第一篇：影响施工项目进度的因素
影响施工项目进度的因素
为了对工程项目的施工进度有效地控制，必须在施工进度计划实施之前对影响工程项目工程进度的因素进行分析，进而提出保证施工进度计划实话成功的措施，以实现对工程项目施工进度的主动控制。影响工程项目施工进度的因素有很多，归纳起来，主要有以下几个方面：
（一）工程建设相关单位的影响
影响工程项目施工进度的单位不只是施工承包单位。事实上，只要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、业主，设计单位、物资供应单位、资金贷款单位，以及运输、通讯、供电等部门等），其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此，控制施工进度仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分发挥监理的作用，协调各相关单位之间的进度关系。而对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。
（二）物资供应进度的影响
施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目进度控制人员应严格把关，采取有效措施控制好物资供应进度。
（三）资金的影响
工程施工的顺利进行必须是足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而殃及施工进度。项目进度控制人员应根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足而拖延进度，导致工期索赔。
（四）设计变更的影响
在施工过程中，出现设计变更是难免的，或者是由于原设计有问题需要修改，或者是由于业主提出了新的要求。项目进度控制人员应加强图纸审查，严格控制随意变更，特别对业主的变更要求应引起重视。
（五）施工条件的影响
在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。此时，承包单位应利用自身的技术组织能力予以克服。监理工程应积极疏通关系，协助承包单位解决那些自身不能解决的问题。
（六）各种风险因素的影响
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见的因素。政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等：经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通贷膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等。
（七）承包单位自身管理水平的影响
施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
正是由于上述各种因素的影响，施工进度计划的执行过程难免会产生偏差，一旦发现进度偏差，就应及时分析产生的原因，采取必要纠偏措施或调整原进度计划，这种调整过程是一种动态控制的过程。
第二篇：施工项目进度控制原理
施工项目进度控制原理
一、施工项目进度控制概述(一)施工项目进度控制的概念
施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。(二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法
施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。2.施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。
组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。3.施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月(旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。(三)影响施工项目进度的因素
由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。2.施工条件的变化
施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。3.技术失误
施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。5.意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
二、施工项目进度控制原理(一)动态控制原理
施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。(二)系统原理
1.施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。
2.施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3.施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。(三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。(四)弹性原理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。
(五)封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。(六)网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和路桥分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和路桥资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是公路施工项目进度控制的完整的计划管理和路桥分析计算理论基础。
第三篇：施工项目进度控制总结
施工项目进度控制总结
《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。
一、进度控制总结的依据
《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。
二、进度控制总结的内容
《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。．目标完成情况
(1)时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期
竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期
缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。
(2)资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数／建筑面积
劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量
主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数
资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。
(3)成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本
节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。．进度控制中问题的总结
这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。．进度控制中经验的总结
经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
(1)怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
(2)怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
(3)怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
(4)进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。．提高进度控制工作水平的措施
措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
(1)编制更好的计划的措施；(2)更好的执行计计划的措施；(3)有效的控制措施。5 ．总结的方法
(1)在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；(2)在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；(3)召开总结分析会议；
(4)提倡采用定量的对比分析法；
(5)尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；(6)总结分析资料要分类归档。
第四篇：浅谈影响项目执行力的因素
浅谈如何提高项目执行力
许昌勘测设计研究院：张超阳 许昌方圆工程监理有限公司 ：李 娅
何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的则是端正工作态度。
不要问公司能为你做什么，应该问你能为公司做什么！”加盟到公司，公司的发展靠每个人的努力，提高执行力就应该从自己做起，从自己的工作做起。那么，如何树立积极正确的工作态度？个人认为，关键是要在工作中发挥工作的主观能动性！
一、明确思想认识，提高管理能力
领导的执行力直接影响着组织各项政令措施的执行效果。一把手必须亲自参与到企业文化和执行文化的组织领导工作中去。用身体力行、率先垂范的人格力量，潜移默化地引导员工从做好本职工作做起，切实提升企业的执行力。作为领导，不要因个人好恶、不同声音而不悦，要有自己的主张，要有长远的见识，要有长者的风范。要引导团队创立正确的执行文化，组织确立正确的目标和战略，坚定不移地组织执行。
首先确定团队的精神：
1、同心同德：团队中的员工相互欣赏。相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
2、互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮
助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也要坦诚地接受别人的帮助。
3、4、奉献精神：团队成员愿意为团队同时付出额外的努力。团队自豪感：团队自豪感是每一位团队成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成战无不胜的战斗力。
二是目标制定的是否合理。目标制定得要让人摸得着，过高了会让执行者丧失信心，反正努力也大不到，努力和不努力就没有区别，又何必努力呢。这就是为什么有的企业年年在更改自己的中长期计划。而年计划也是这个月完不成压到下个月，结果月月完不成。
再就是企业的组织机构、责权划分、岗位设置、岗位描述等是否科学，内部运作机制是否规范和效率？业务流程是否高效流畅？如果是机构设置不合理，岗位因人而设，责任划分重叠或空白，遇事相互推委，导致执行者在内部办事比在外面都难，执行就会被执行的环境困阻。
最后是执行人的能力。用人也要知人善任，让有做这件事情能力的人去做这件事。也就是用合适的人在合适的时间和合适的地点做合适的事情。并且要经常对执行者进行培训，包括专业知识和沟通、组织、判断、决策等综合的技能甚至为人处世的技巧、习惯，以提高执行者的执行力。但现在很多企业在组织培训是其内容往往不是执行者所需要的而是领导者所喜欢的，距离实际很远，造成上课激动，下课晃动，实际没用。
二、建章立制，倡导贵在落实
工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量带动，更需要靠制度的力量拉动。
落实要追求最好。提高执行力，保证执行力质效，关键是要不甘平庸，积极进取，追求最好。美国成功学家格兰特纳说过这样一句话：“如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”我们在执行的过程中，就是要充分挖掘自己的潜力，大胆突破固有的成绩，跳起来摘桃子，实现新的跨越。
还有就是执行者的主动性的调动。如何让执行者发挥性的来执行，在任何时候都能主动的去做你想让他做的事？这就要考虑执行者对团队的认同，对上级的认同，对目标的认同。这就要提高执行者对对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，包括文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面，实际上就是具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。这样让执行者以老板的心态来做事，才能自动自发，才能做到位，才能真的去执行。而有的企业在制度往往在做职工新酬的减法，到处是做不到失去什么，让员工看了都忍不住挥袖而去，这样只能让他们装着在执行。
三、真抓实干，提高执行能力
一流的团队必须具备一流的执行力。
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。
其次，找到合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。要将合适的人请上车，让合适的人做着合适的事并分着合适的报酬。
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
其四，倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥部门间与个人间合力。一项调查表明，企业内存在的问题占大多数是由于沟通不力造成的，而大多数的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人、每个部门都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
其五，关注细节，认真、再认真，跟进、再跟进。制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
其六，良好的管事的方法（每一件事情都是一个项目）我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让团队的工作得到有效控制与开展。
1.工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
2.工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工
作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
3.工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
4.工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
5.报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
6.检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
7.定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
8.管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
9.越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
10.周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
最后，要营造执行文化。从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作：
沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章制度、工作流程及成果要注意继承，继承基础上的并加以革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长，形成史玉柱式团队凝聚力。
所以，如果企业的执行力不够，首先检讨的应该是老板和高层，然后才是执行者。因为以上这些事情并不是执行者可以决定的，但这些事情是最大的客观。
四、讲究策略，因地制宜
团队的生存和发展，不仅要有科学的战略，高素质的人才，更要有一流的执行力。
执行要讲科学性。执行是一个双向互动的过程，包含了管理者和执行者的共同责任，只有管理者和执行者达成共识，形成合力，执行才有力度，执行才会持久。所以，决策的科学性、民主性至关重要。对于一线管理者，要多学习公司的文件精神，不断提高管理水平，提高分析问题的能力，不能凭“一头热”开展工作。如果决策有误，目标难于实现，久而久之，就会挫伤职工的积极性，导致执行力的削弱，产生负面影响。而正确的决策，会激发职工的热情，产生良好的执行效果，最终形成良性的执行行为。
执行要讲互动性。随着公司发展的推进，各项工作趋于程序化、标准化，工作之间相互融合的越来越多。作为员工，在执行的过程中，不能墨守成规，固步自封，要善于与他人沟通，营造融洽的人际关系。只有这样，遇到问题才会得到大家的支持，才能分享他人的成功经验，从而形成你帮我助的工作合力，发挥出一流的执行力效果。
执行要讲及时性。提高执行力，要强调时间观念。时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本越高，创造的效益越低。要养成高效率、快节奏的工作作风，坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事、草率应付的不足。做到“四个行”，即快速执行，闻风而行，立说立行，雷厉风行；达到“四个一”，即一说就干，一抓到底，一以贯之，一流水平，及时处理和解决好工作中的问题，以最小的投入获得最大的效益。
执行要讲有效性。管理不能“虎头蛇尾”，管理者要检查执行情况，如执行过程中有无偏差、还存在哪些问题等。要不断地和执行者沟通，寻找解决问题的最佳方法，不断提高执行者的执行能力。同时，要强化执行过程的监督。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高执行力来说同样有效。一项决策出台后，管理者不能将其束之高阁，而是要经常深入基层了解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，严肃处理作风飘浮、执行不力的人员，促进决策目标的顺利实现。
执行力的提升不是一蹴而就的，而是一个长期持续的过程。作为一名管理者，要把握宏观，做思想的先行者、做学习的引导者、做工作的执行者、做问题的监督者。
五、好员工的作为
好的员工，要在行动中培养脚踏实地，树立实干作风。“天下大事必作于细,古今事业必成于实”。虽然每个员工情况可能不一样，但我相信，只要埋头苦干、兢兢业业的工作，就能经营出一块属于你自己的“乐土”。而好高骛远、作风漂浮，整天只会怨天尤人的结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，注重细节。一件一件的落实，一项一项看成效，并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
还需要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才能有快乐工作的体会！每个人第一次做某事都可能做的不好，但是不要紧，熟能生巧！犹如我们每个人自己学走路时，绝对没有因为怕摔跤就放弃，因为走路的愿望是一种激情，能够跑着走、跳着走，象大人那样这一脚那一脚，站着走！即使跌倒了，爬起来，擦干泪，不后悔，继续走，至少我们还有梦，坚持去做就可能成功！许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。
作为一名员工，要时刻牢记自己的工作职责，以主人翁的角度看待和处理问题。只有如此，才能打造执行力强的团队，才能促进企业的又好又快发展。参考文献：
1.谢文辉.《赢在执行力》北京科学技术出版社 2.柳笛.《提升执行力》军事科学出版社 3.李志航.《中国式执行力》中国言实出版社
第五篇：浅谈施工项目财务管理存在的问题、影响因素及解决方案
浅谈施工项目财务管理存在的问题、影响因素及解决方案
一、引言
当前，随着建筑市场的进一步发展完善，施工企业竞争形势越来越激烈，施工项目财务管理在施工企业项目管理工作中的重要性也越来越突出。施工项目财务管理作为施工企业项目管理的基础，与施工企业的生存与发展息息相关，也是施工企业能否实现可持续发展的关键。因此，在施工项目管理过程中，施工企业要全员参与项目过程控制，全方位进行协调，及时发现问题，深入分析原因，不断采取改进措施，提升经营管理水平，最大化创造项目利润。
二、施工项目财务管理存在的问题
（一）资金使用缺乏科学预算和有效控制。一般来说，工程前期资金较为充足，如果没有制定科学合理的资金使用计划，盲目付款，就会出现工程后期资金紧张的局面。工程中期的重点往往只放在追赶施工进度上，而忽略了进行工程计价和严格执行拨款程序，因此就会出现诸如工程尾款与质保金追讨不力、变更工程未及时签认等方面的问题。
（二）成本控制薄弱导致利益损失。在材料采购方面，如果市场调查不充分，或不通过公开招标进行采购，容易导致较高的采购价格；在生产环节中，主要材料由使用材料本身的人员领用，不按配额发放，缺乏对材料的统一管理，导致材料的严重浪费。在人员配置方面，施工企业的工作环境相对比较艰苦，不合理的分配机制加剧了劳动力的流动性，导致人员流动频繁，人员配置不规范，劳动效率低下。大量资金被机器设备占用，缺乏对是否购买或租赁的科学论证。其结果是，资本占用成本增加，维护不到位，机器设备条件差，维护成本增加，施工组织不当，机器设备闲置。
（三）在责任成本管理中存在许多问题。项目负责人对责任成本管理的重视程度较低，缺乏科学合理的职责分工和强大的执行机构，责任预算不科学，编制依据不够充分。没有对责任成本指标进行量化，过程控制不严格；成本分析不及时，通常是重视事后轻视事前；评估的措施没有及时更新，各部门之间推诿扯皮，导致责任的不明确，对责任的追究只是流于形式。
（四）会计委派不彻底。目前，项目会计委派制度仍处于试验阶段，相关配套制度尚不成熟，如指定人员的身份、管理组织和下属关系等不明确；委派人员的人事关系由公司管理，但工资由项目支付，影响了财务人员监督职能的有效发挥。
（五）会计核算不规范。在实践中，施工合同不规范，项目预算随意调整，预期收益的不准确和合同的估计费用直接影响完工的百分比和施工合同收入的正确性。大量预付款和备用金的长期挂账，一方面造成成本和费用没有及时入账，会计信息失真，另一方面，大额资金被长期占用，影响了项目资金周转，甚至给公司造成坏账损失。
三、施工项目财务管理问题的影响因素分析
(一)财务管理理念薄弱，没有充分认识到财务管理在企业管理中的核心地位。在项目建设过程中，施工任务的承包、进度的完成和工程质量的提高都被施工单位所重视，但是财务管理的重要性却被忽视了，同时也给生产带来了很大的压力。财务管理具有很强的综合性，贯穿于企业管理的各个方面，不同的财务结果决定了企业各项管理的成败，施工企业对这一点还没有给予足够的重视。
(二)财务管理机制不够完善，财务监管功能薄弱。规范的财务行为必须要有相应的财务管理规章制度作为配套，因此提高财务管理水平的最直接的途径和最有效的方法就是建立和完善财务管理规章制度。大多数建筑企业的财务管理方法相对简单，通常侧重于基本的会计工作，如成本、费用和支出的审批程序，收入、预算、资产管理、财务分析等重要功能得不到充分体现。一些建筑企业过于集权，监督制约机制比较薄弱，从而削弱了财务监管功能，给企业带来了相当大的经济损失。
(三)企业融资难，营运资金不足。建筑企业的融资方式主要有两种：主权融资和债权融资。主权融资对企业的难度较大，因为吸收股权投资受国家法律法规和企业经济效益等因素的影响，所以外部股权融资几乎不可能成为建筑企业融资的主要途径。而债权融资也不容乐观，由于建设单位经常拖欠项目资金，建筑企业的债务较多，资产负债率通常偏高。因此，施工企业的征信级别较低，各银行通常不把它们视为信贷资金发放的主要客户。此外，目前建筑企业的利润率处于较低水平，税后留存的利润不能满足企业日益增长的资本需求。建筑企业在市场上融不到资金，银行贷款也不好申请，融资难成为建筑企业普遍要面对的困境。
(四)对项目资金缺乏统一的管理。施工企业的一个最大特点是项目分散、流动频繁，导致企业资金不规整，资金的筹集、配置和使用受到很大影响。一方面，个体单位通常拥有多个账户，资金闲置现象较为严重；另一方面，一些单位急需小额资金的时候却发现很难筹集。有些企业在内部单位资金状况良好时，总是想摆脱公司的总部的监督和控制，习惯按照自己的方法行事，而经营状况不理想时，又反过来向公司总部申请资金。企业资本缺乏统一的管理，严重的资金短缺问题影响了新项目的顺利开展。
(五)项目成本控制不强，很难保证企业的效益。作为建筑企业效益的源泉，工程造价管理的质量是影响企业经济效益的决定性因素。近年来，许多建筑施工企业规模迅速扩大，管理水平却不见提高。项目的现场环境、施工条件和时间限制经常被忽略，导致成本核算、项目索赔、设计变更等潜在的问题，造成了企业效益的隐性损失。
四、施工项目财务管理问题的解决方案
（一）牢固树立财务管理的核心地位，提高企业财务管理的水平。财务管理涉及企业管理的全过程，既是企业经营的控制点，也是企业管理的突破口。因此，可以说企业财务管理是一种计划、决策和控制企业资金运行全过程的管理活动。作为企业管理的核心，其目标必须与企业的总体目标相统一，这要求企业各级领导要坚定地树立财务管理是企业管理核心的基本理念，并把这一理念与企业的日常工作结合起来，不断完善财务管理体系，加强创新，逐步提高企业的财务管理水平。
（二）对预算资金的使用和审批情况进行严格控制。资本是整个项目的生命力，资金的平衡是保证工作正常发展的前提。在资金预算方面，在项目开始前，施工企业内的所有单位应当按照建设计划的规定，按照量入为出的原则，合理制定资金收入和支出计划和月度预算，为筹措资金和及时的投资提供基本依据。采用逐级请示和联合签名制度进行资金控制。施工企业成立资金结算中心，加强对资金的统一管理，大额资金支付需要请示上级主管部门同意，避免大额资金被轻率支付。常规资金支付必须经项目经理和书记联合审批，避免一人做出武断的决定。当项目处于项目中期时，有必要严格规范项目评估和支付程序。一方面提高了企业内部资金的利用效果，减少了闲置资金；另一方面，它对企业内部各个部门的运作，特别是资金的运作进行了有效监控，确保了企业行为标准、安全和有效。同时，在项目后期，要注意清理项目资金拖欠的工作。建立有效的措施来清理历史遗留坏账，清理债权和债务，避免新的坏账发生，确保安全的资金和平稳的现金流，并提高资金的使用效率。
（三）强化项目成本控制，降低产品成本。在项目成本构成中，每项成本的大致比例如下：材料成本为70%，机械使用费10%，人工成本为10%。其他直接费用项目相对固定，因此，控制项目直接成本的关键是材料、机械和人工三大费用。要坚持数量、价格双向，采购、验收、领用多环节控制材料成本。材料价格是材料成本控制的来源。施工过程中需要的主要材料如钢铁、水泥、木材等，应由公司集中采购，保证质量的同时，尽可能获得最大的优惠价格。对于砂、石等地材，应坚持就近采购的原则，经过同种商品比较，选择质量可靠、价格低廉，信誉良好的供货单位。材料的管理工作由主要项目负责人主导，物资部门牵头，财务、规划和技术部门参与，实行公开招标采购材料，从源头实施控制。对于材料用量的控制，首先，必须严格检查和验收材料，在材料的质量和数量上由原则性强并且经验丰富的人严格控制。其次要实行限额领料制度，按定额严格控制材料消耗量，指定领料人，把好材料领用这一关。为了控制劳动力成本，我们必须首先选择一批多技能的生产人员，并根据每个工序的工作量合理分配人员数量，提高劳动生产率，避免窝工现象。其次，要建立合理的收入分配机制，拉开管理岗位的档次，在运营层面进行工作流程的单价承包，严抓总量控制，坚持动态调整，确保员工的工作积极性。在对机械使用费用的控制中，首先要组织有关部门共同开展可行性研究，进行科学论证。工程项目是使用通用机械还是高性能机械，是选择购买还是租赁机，必须考虑到目前的效益和长期效益，例如大型施工设备价格较高，如果购买的话会大幅增加当前项目的成本，但这是企业未来承担任务的竞争优势。其次，在进入场地后合理组织施工机械，防止窝工现象的发生，同时加强维护和调试，使施工机械保持良好的工作状态。
（四）严控过程管理，按照责任成本预算执行。责任成本管理是一项系统工程，它贯穿于整个项目周期。项目经理是整个项目的负责人，也是责任成本管理的第一责任人。公司可以与负责项目的人签订项目经济责任合同，支付合同的风险资金等。同时，建立一个强大的执行机构和良好的内部分工，协调职能部门、团队、个人层层承包，形成每个人都强调成本，每个人都计算成本，每个人都控制成本的好氛围。科学地制定责任成本预算。首先，制定合理的施工组织方案，根据施工方案，确定项目的数量，制定企业的内部建设预算，对地材、劳务等价格进行全面调查。根据项目的实际数量和各生产要素的单价，在中标价格的基础上，科学地编制相应的责任成本预算。项目部门基于责任成本的预算，根据部门和团队等的要求，逐层分解责任成本指标，制定相应的考核措施，实施全体员工和整个流程的全面成本控制。定期检查责任成本执行情况。在项目施工过程中，公司管理人员要定期组织计划、审计、工程等相关部门对责任成本预算的执行情况进行检查和分析，及时发现问题，提出改进措施，督促项目部及时纠正。
（五）加强银行与企业的合作，扩大企业资金来源。建筑企业要不断加强自身诚信建设，树立良好信誉，加强与银行的联系和合作。银行是企业循环发展的力量之源，企业应降低其资本成本，维护经济运行机制的正常和稳定。为了达到最优的融资结构和获得更高的回报，有必要使自筹资金和借入资金的比例合理化，并从银行获得资金支持。建立良好的信誉和与银行的长期合作对企业来说尤其重要。
（六）切实实施项目会计委派制，充分发挥会计人员参与管理和财务监督的作用。一是建立一个特殊的管理组织，专门管理每个项目的财务负责人。负责研究和选择指定人员，定期召开特别会议，听取各项目财务负责人的汇报，研究和解决他们工作中的难题。二是，给委派人员权力来配合他们的职责。委派人员被分配到项目中，为了突出公司的任命和监督的功能，根据实际情况，可以以“首席财务官”的名义进行任命，并规定首席财务官是被派遣项目领导小组的成员。为了确保被任命人员的独立性，他们的待遇必须与指定的项目分开，公司负责统一的评估和分配。严格按照《企业会计准则》和《施工企业会计核算办法》的要求，发现并及时解决项目会计核算中存在的问题。在处理业务的过程中，我们要敢于坚持原则，严格按照会计准则、会计核算办法和会计控制实务的做法，进行核算和控制。同时，公司财务部门要加强对项目财务的检查和指导，及时规范会计核算中存在的问题。第三，预算部门要科学合理地编制合同的总收益和总成本，为正确地确定完工百分比和施工合同的收入提供依据。在实际建设中，预算部门应根据相关的支持信息，及时调整预计的总收益和合同总成本，从而正确地确认了建筑合同的收入。四是及时清理预付账款和定额备用金。采用与项目部主管相联系的方法，加强管理，引入考核，使成本和费用能够及时核算，从而解决资金占用问题。
五、结语
综上所述，随着外部经济环境的变化，建筑企业的利润率正在下降，经营风险也在增加。现代建筑工程的财务管理应以健全的管理制度为基础，注意相关工作重点，用科学的管理方法提高财务管理的效果，助力于提高企业经济效益，增强市场竞争力。本文指出了施工项目财务管理中存在的资金使用缺乏科学预算和有效控制、成本控制薄弱导致利益损失、会计委派不彻底、会计核算不规范等问题，深入剖析问题产生的影响因素，从提高企业财务管理的水平，严格控制预算资金的使用和审批，加强项目成本控制，严格执行责任成本预算，加强银行与企业的合作，实施项目会计委派制，充分发挥会计人员参与管理和财务监督的作用等方面提出解决方案，力图用一个标准化的系统体系保证财务管理的有效实施，提高工程建设项目施工企业的综合市场竞争力。
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