第一篇：CS营销战略在医院经营中的应用
CS营销战略在医院经营中的应用
摘要：分析患者满意的结构和患者对医疗服务的期望层次，提出医院实施顾客满意战略应为患者提供感动服务，开发患者需求的服务项目，培养人文型的医护人员。
关键词：顾客满意；营销；医院经营
CS营销战略即顾客满意战略（Customer Satisfactory），是现代企业经营活动中一种重要的整体经营观念和手段。CS营销战略主旨是企业经营活动中要以顾客满意的观点为指针，要用顾客的眼光，站在顾客的角度来分析、考虑消费者的需求。医院推行CS营销战略，树立患者满意的理念，这与社会主义医院的办院方针，以患者利益第一和社会效益放在首位的原则相一致。医院如何在激烈的医疗市场竞争中取胜，满足患者的医疗需求，吸引更多的患者，我们认为，必须引入其他行业先进的服务理念，摆正医患关系，不断地研究患者的医疗需求，提高医疗服务满意度和信任度。为此，从2006年1月起，我院在实践中运用了CS营销战略,经过近1年的实际应用，取得了显著的成效。
1医院CS营销战略的主要内容
1.1CS营销战略内涵医院实施CS营销战略，首先要弄清楚什么是医院的顾客，所谓顾客，就是接受过程的结果的组织或个人。医院的全部顾客分为外部顾客和内部顾客两类。内部顾客是指职工之间的关系，即临床科室接受医技科室的服务,获得医技科室服务过程的结果,所以医技科室把临床科室视为顾客，临床、医技科室接受机关、后勤的服务，获得机关、后勤服务过程的结果,所以机关、后勤部门把临床、医技科室视为顾客；外部顾客指患者、政府、供应商、合作者和竞争者等。当然，从医院来讲，更多层面上的顾客自然是外部顾客，即患者。医院CS营销战略的核心内容是患者满意。
1.2患者满意的结构根据患者心理分析的特点，患者满意结构可分为4个系统（见图1）：（1）理念满意，是患者满意的思想保障，要求医院确立“以病人为中心”的服务理念；（2）行为满意，是医院运行状态带给患者的满意程度，通过医院的行为机制满意、行为规程满意等予以保障；（3）视听满意，是对医院外在形象的满意状态，包括医院标志、视觉满意以及医院广告宣传活动的视觉、听觉满意等；（4）服务满意，通过树立以病人为中心的服务观念，建立完整的服务目标、服务满意度考核和强化服务满意的行为机制，实现医院给患者的满意状态。图1患者满意结构图（略）
1.3患者对医疗服务的期望层次根据医院为患者提供的服务在影响 满意度中的不同作用，可以将患者对医疗服务的期望分为3个层次（见图2）：
（1）基本服务，这种服务被认为是医院本来就应该做到和理所应当做到的，随着服务量的增加，居民的满意度并没有提高，如正确判断、正确治疗、合理用药、不发生院内感染等。(2)期待服务,患者的期望和要求进一步提高，这种服务患者随着服务量的增加，满意度直线提高，医院服务要满足其一定要求，如医院能把
患者的病治好，尽早出院，收费合理，挂号越快越好，等候诊断时间越短越好，在不多付钱的情况下检查越详细越好等。(3)感动服务,患者的期望和要求最高，医院要提供优质服务，并且能深深地吸引和打动患者，随着这种服务量的增加，患者的满意度迅速提高。如医院每个员工都对患者十分尊重，并仔细耐心地解释每件事，为病人进行生日庆祝活动，出院后打电话问候，并了解康复情况等让病人感动的事件。这三种服务会随着病人意识与医院服务水平的改变而改变，当某种优质服务由个别医院普及到大多数医院以后，病人会觉得那是医院本来就该做的，就会从期待服务变为基本服务，这也是服务改善没有止境的原因。图2患者对医疗服务的期望层次（略）
2医院实施CS营销战略的做法
2.1提供患者感动的服务感动服务是服务理念的又一次推进，是比满意更人性化的服务，它使患者在整个医疗护理过程中达到感动和惊喜的境界。为了不仅使病人满意，还要想办法使病人感动，我院对此开展了一系列活动。
2.1.1开展了换位思考活动在医疗过程中，医护人员不断地进行换位思考，用一名患者的眼光加以审视，不断提出需求，做到严格要求自己，不断完善自己，为医疗服务争取时间，赢得主动。换位思考活动包括：（1）领导层主动换位，在制定政策方针时，坚持以病人为中心，充分考虑到“病人方便不方便”、“病人接受不接受”、“病人满意不满意”。（2）临床医技和护理人员主动换位，始终贴着患者去想去做，视病人如亲人，努力做到尊重和理解患者的需求，从小事做起，从细微处做起。（3）后勤保障人员主动换位，由于后勤保障人员与医院的正常运转和病人的日常生活密切相关，因此也要主动换位，以提供“高效、快捷、方便、舒适”的服务。
2.1.2开展了“程序化温馨服务”活动程序化温馨服务是一种观念的转变。“程序化温馨服务”活动的开展，意在以人文性服务为病人提供最大方便和利益。在程序化温馨服务活动具体运作中，我们总结了与患者沟通的几个重要方面：（1）主动迎接，寻找患者；（2）在诊疗过程中加强与患者交流，告知患者治疗效果和可能出现的副作用；（3）预约下次复诊时间，留下咨询和联系电话，方便患者随时咨询；（4）对出院患者电话跟踪随访，将服务线从院内延伸到院外。为使程序化温馨服务真正落到实处，专门成立了以党委书记、院长为组长的程序化温馨服务领导小组，在全院召开了动员大会，明确了各级分工，确定了各阶段的工作任务、具体要求和创建标准，确定对管理干部、全体职工分别进行服务理念教育和执业行为、语言、礼仪规范培训，同时确定了检查、考核标准及奖惩办法。从加强对职工的服务理念教育入手，开展了服务理念的系列教育活动。先后进行了《服务理念与市场》、《医患沟通》、《医院营销与管理实战宝典》讲座，为科主任、护士长购买了《细节决定成败》等书籍，组织护理人员和窗口人员进行礼仪培训，多次组织观看《护理礼仪服务技巧》光盘，举办了以“护理礼仪服务技巧”为内容的理论考试。在加强服务理念培训的基础上，开展了以“构建和谐医院、构建和谐医患关系”为主题的黑板报展览、征文、演讲比赛和医护人员礼仪展示等一系列活动，增强了医护人员对病人的主动服务意识。
2.2开发患者需求的服务项目CS战略要求医院的工作要围绕患者需求为出发点，所以作为医院经营者必须经常了解患者的需求变化，充分做好市场调查，分析市场，选准目标市场，有选择地开展患者需求的医疗技术项目。我院在认真做好医疗市场的调查研究之后，结合自身特点，选择开展了有发展潜力、有竞争力和不断创新的项目，做到人无我有，人有我新，做到与兄弟医院扬长避短，各有侧重，坚持“院有优势、科有特色、人有专长”的学科发展方向，突出专科特色，通过有计划、有重点地培养学科带头人、完善人才培养机制、激励机制和投入机制，购置先进医疗设备，并通过“树名医、建名科、创名院”三名战略，不断扩大医院知名度，打造学科品牌，从而使特色专科做大、做强、做活。如儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、妇产科等科室技术品牌在本地区属于领先水平，对这些传统优势科室和近几年发展较快的心内科、神经内科、肿瘤科，在人员、设备、财务、分配政策上予以倾斜，优先发展，这些专科技术品牌及品牌的美誉度不断提升。我院还有针对性地开设“高间”、监护病房、家庭病床、普通病房及扶贫病房，满足了各类病人的需求。
2.3培养人文型的医护人员当今衡量医学质量的标准，不再只是治愈率的高低，而是患者心理需求的满意度和生命的质量，这就要求医护人员要有人文精神和人文关怀能力，将医患关系视为信托关系――信任和托付。我院不断强化医护人员的医学伦理学、社会学等人文关怀教程培训，让医护人员学习和探索医学人文知识，履行治疗和了解患者心理及社会因素方面的义务。提高医护人员对人文素质的认知，培养医护人员的语言表达和沟通能力，在病历书写规范中，明确心理治疗或社会干预方面的内容或项目。在医务人员岗位职责中，明确医务人员对患者心理健康所承担的责任，以及对可能影响病情和诊治的社会因素做出恰当处理所承担的责任。在医疗质量评价体系中，增加患者满意情况及医学处置的社会处理方面的指标，切实使每个医务人员认识到患者是生物-心理-社会综合属性的人，不仅要为患者治好身体疾病，而且还要关爱和尊重病人。强化医护人员的人性化服务培训，从言谈举止、说话的轻重缓急、接待病人的礼仪技巧到道德操行、专业知识、专业技能、专业素质的培训，培训的形式要突出时代的特征，课时安排既要突出重点，但也要注意员工的接受程度。让职工在培训中找到认同感和归宿感，在实际工作中，把“人性化服务”贯穿于行动。
3实施CS营销战略
带来的效果在实践过程中，我们深深体会到实施CS营销战略在医院经营发展中具有重要的作用。CS营销战略是医院无形资产的主要组成部分，是一种有效的经营政策，是提升内部职工和患者忠诚程度，提升医院竞争力的重要手段。CS营销战略的核心内容是患者满意战略，它符合医院的根本宗旨，符合医院注重社会效益的要求。同时，实施CS营销战略，能够做到留住患者、吸引患者，升级患者服务需求，提高医院的经济效益。通过近一年来的运作，我院不仅取 得了较好的经济效益，同时也收到了良好的社会效益。
3.1经济效益
3.1.1就诊量上升，市场占有率明显增加实施CS营销战略以来，企
业外患者就诊量上升，市场份额不断扩大。企业外患者就诊量、门诊就诊量和住院病人人数较以前均有提高，企业外患者就诊量由原来不足20%上升到目前的39%。门诊就诊量增加，由2005年1~9月的39199人次上升至2006年1~9月的41796人次,门诊就诊量增加了2597人次；住院病人人数增加，由2005年1~9月的5635人次上升至2006年1~9月的6063人次,住院病人数增加了428人次。
3.1.2业务收入明显增加2006年1~9月实现业务收入3553万元，2005年1~9月业务收入3059万元,实施CS营销战略后业务收入增加494万元，增长了16.2%，保持了良好的增长势头。
3.2社会效益
3.2.1技术水平得到明显提升医院先后引进500余万元医疗设备，先后开展了心脏及肿瘤、神经、外周血管的介入治疗，成立了脑血管病的卒中单元，开展了神经电生理监护等，医院的儿科、妇产科、五官科等传统优势科室也得到较大发展，市场应变能力和创新能力得到进一步提高。
3.2.2患者满意度提高CS营销战略的实施，医护人员服务意识和质量意识明显增强，围绕患者的需求和满意为核心，经广泛的满意率调查，患者满意度由过去的93.6%上升至目前的98.7%。
3.2.3医疗纠纷数量下降随着患者满意度的提高，服务体系更加完善，医患之间形成合作关系，患者投诉率明显下降，医疗纠纷数量减少。
第二篇：CS战略在医院后勤管理中的应用
CS战略在医院后勤管理中的应用
吴俊①
摘要 顾客满意(CS)战略以满足顾客要求、提高顾客满意度为核心思想。处于医改大潮中的医院后勤服务保障体系,也面临着如何提高满意度,增强竞争力的问题。CS战略应用于医院后管理,将大大促进医院后勤服务质量再上新台阶,有助于提高医院竞争力,降低成本,提升医院形象,为医院的建设发展发挥重要作用。关键词 CS战略 医院 后勤管理
顾客满意(Customer Satisfaction,CS)战略被认为是90年代企业竞争的新法宝[1]。顾客满意经营理念产生于美国,以满足顾客要求、提高顾客满意度为核心思想,并作为一种经营战略最早应用于汽车行业,取得了显著的成效。此后,CS理念在各行各业得到了迅速采纳,受到企业界的高度重视和推崇。
当前,处于医改大潮中的医院之间的竞争日趋激烈,作为医院管理重要组成部分的后勤管理工作也面临着如何提高满意度,为增强医院竞争力服务的全新课题。把CS战略应用于医院后勤管理,将有助于提升医院管理水平,提高医院两个效益。CS战略适用于医院后勤管理
CS的基本指导思想是:整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求,尽可能全面尊重和维护顾客的利益。研究发现100个满意的顾客会带来25个新顾客,每收到一个顾客投诉意味着还有20个有同感的顾客。这说明CS对企业的竞争力起到重要影响。CS包含了许多管理、研究、分析技术,而且CS已成为国际标准化组织ISO9000八项质量管理原则之首。随着市场经济体制的逐步建立,医院的经营机制发生了转变,医院间的竞争已相当激烈,竞争已成为医院生存和发展的必要。后勤服务工作关系着医院的发展建设,关系着医疗一线的服务质量,关系着病员和职工的满意度,后勤工作作为医院的重要服务支撑体系,必将更注重顾客(主要是指病人、家属及临床医技科室人员)的满意度。不断改进服务,提高顾客满意度,将有助于医院吸引更多的病人,提高医院工作效率,促进医院更快更好地发展,从而有利于满足人民群众日益增长的医疗保健需要[2]。在医院竞争的初级阶段,一般以技术力量的高低、基础设施和医德医风的好坏相互区别,但随着社会的进步、医学的发展,这种以CS为核心的经营理念将会大行其道,它的全面尊重和维护病人利益的以人为本的思想将为医院带来良好的经济和社会效益。因此,作为一名高明的医院后勤管理者,从现在起就应把CS战略运用于后勤管理的诸环节。
后勤管理部门可以通过CS及时了解病人、家属和医疗一线的意见和要求,从而识别改进机会和把握适合医院的生存空间,提高竞争力;还可以从顾客的角度来提供医疗后勤服务,提高病员及临床满意度,增强吸引力;通过加强与顾客沟通,及时掌握需求变化;留住老病员,吸引新病员,提高医院两个效益。
医院可以向社会表明,已建立良好的后勤顾客满意管理体系和客户关系,并对其进行了有效的管理。健全的顾客服务系统,也是使病人、家属和医疗一线持续满意,提高社会对后勤及整个医院的信赖度的保证[3]。
CS将有助于改变传统的后勤管理模式,将后勤管理者从大量繁杂的检查和监督等工作中解脱出2 医院后勤CS实施前的准备工作成立专门的顾客满意工作组。由分管院长、后
勤部门负责人为首,结合医疗、护理及相关部门负责人,做好组织发动工作,要深入研究和细致分析顾客群体,做好信息调研工作,加大宣传力度,加大创新力度,实现后勤部门全体人员的思想观念的转变。
做好顾客满意度调查。要组织人员设计专门的问卷,进行顾客满意度的调查,借此不定期了解病人、家属及临床一线的需求,明确下一步的后勤管理工作重点,检验各项预防及管理措施的有效性。主要了解病人、家属及临床一线人员对医院后勤系统有些什么要求,如何才能增进满意度,他们主要的不满意表现在哪些方面,哪些需求是最迫切的、最重视的。由于广大病人、家属及临床一线人员对医疗后勤服务的需求不断变化不断提高,多种多样,医疗市场竞争的内、外部环境也在不断变化,因而这种调查是长期性的。
做好后勤管理现状分析与CS体系策划及文件编写。要针对调查了解到的结果,综合运用各种定性、定量分析方法,如人工智能分析、多元回归分析等进行分析,必要时也可以请专业的咨询公司代为操作。将满意度进行纵向和横向比较,找出差距,总结经验,有针对性地将后勤管理工作与后勤服务水平不断推上一个新的台阶。要识别不同的期望与要求,做好质量标准分类。有些后勤服务的质量特征被列入“基本质量标准”(做好了并不会提高满意度,但做不好病人及家属会流失,临床人员会投诉后勤部门),例如得到快速、安全、有效的后勤保障,不因后勤保障而影响治疗时间和效果,后勤人员的服务态度等;有些是“绩效质量标准”(做好了满意度会提高, 1
做不好满意度会下降),如:冬天为病人送上热气腾腾的饭菜,运送中心人员主动用轮椅接送行动不便的病员,后勤人员主动巡视维护各种设备确保临床一线工作等。最后是“激励质量标准”(做到了会提高病人、家属忠诚度,提高临床人员工作积极性,做不到满意度也不会下降,)例如:医院后勤为病员提供的免费接送车、为加班的医护人员接送小孩等。要识别不同类别的病人及家属的需求差异性。
不同民族、不同文化背景、不同教育程度和经济条件的病员的需要存在着很大的差异性,后勤管理人员要站在病人及家属的立场上研究后勤服务中的问题,针对不同的需求做出相应的回馈,要顺应病人及家属需求趋势,不断完善服务系统,包括提高服务速度、质量等方面,要尽可能地把病人的“不满意”从源头消除。
要制订相关的标准,要使后勤服务行为成为可衡量的指标。医院后勤管理部门要建立顾客满意测评指标体系CSM(Customer satisfaction Measure-ment),建立“顾客满意测评指标体系”的目的是为了了解顾客的期望和要求,同时“有效”测评顾客的满意度,进而提升服务水平。如设立医院后勤调度电话,明确对调度中心接电话后的派工时间、完工时间及完工质量的具体细化要求。还有以文本形式规定如病人及家属来院时的后勤人员的礼貌用语,接送病员到有关科室诊疗时的服务流程等等。还可以借鉴医院温馨服务工程及创百姓满意医院的一些细化标准。通过建立健全相关的制度规定及考核指标,让病人及家属的意见在医院后勤管理服务中发挥作用,变管理者监督后勤服务人员为病人、家属、医护员工的监督。
做好后勤管理人员和服务人员的培训。将客户满意服务理念导入到日常工作中,使其具备医院后勤服务所必需的专业服务人员的能力和素质,正确理解医院后勤服务的含义、价值和必要性,认识客户满意服务的重要性,通过对一些典型顾客满意成功案例的研究,加强对亲切服务理念的理解;组织学习商务礼节“用郑重而真挚的形象迎接客户”,运用微笑的力量,培养倾听能力,塑造良好形象,提高沟通技巧,练习以病员和临床一线人员为中心的思维与对话方法,学习正确处理投诉,消除顾客的不满等。医院后勤CS的实施。后勤管理部门的CS培训。后勤管理者首先应增强CS理念,实现角色转变。后勤管理者要在提高自身素质的前提下,按层次培训后勤人员,系统化学习CS有关文件,建立以病人及临床为中心、以后勤程序为核心的后勤服务信念,以病人家属及临床一线满意不满意作为评价工作的标准。在日常工作中按CS的理念开展后勤服务。主要包括做好后勤工作人员的培训,帮助后勤人员学习有关后勤服务理论、后勤程序、沟通技巧等等,使不同层次的后勤人员通过培训教育,明确在CS中各自承担的角色和任务,推动和促进CS在后勤工作的开展。
沟通与形象提升[4]。与病人家属及临床一的沟通是实现CS的重要一环。这里包含着后勤理者及后勤工作人员与病人家属及临床一线的通。后勤人员担当多重职能,既要成为顾客的服者,又要是病员咨询问题的答疑者,还要是医用电设备和物品使用方法的教育者等,后勤人员要始以温馨的服务和优质高效的工作提高病人及家属意度。后勤管理者则是以倾听心声和投诉的形式病人及家属沟通,例如开通800免费电话热线,为大病员提要求、谈建议、发牢骚敞开大门;召开病座谈会,听取意见;住院期间及出院后对病人的访;发放临床一线后勤满意度调查表;对投诉者给适当奖励等方式鼓励病人、家属及临床一线积极诉等。通过这些手段提升后勤人员及医院的形象扩大影响,从而更好地实现医院两个效益的提升。CS体系评估与改进。在获取病人、家属及医护人员方面的意见后,勤管理者除了要分析原因,找到解决问题的方法,处理结果在第一时间通过各种方法告之病人、家和医护人员,并向服务对象表示感谢外,还要分析否会有其他服务对象遇到类似的情况但未说出来事实上,无论哪一行,百分之百的满意是很难达的,更何况医疗服务行业有着其特殊性,因此,对不能令服务对象满意的一些共性问题,后勤管理还要充分利用宣传栏、信息栏等一切可利用的宣工具作出合理的解释,消除服务对象的抱怨,从而得病人、家属和医护人员的认可与赞赏。一些个的问题也要做好解释说服工作,提高满意度。
CS战略的专业性较强,实施过程复杂,因此,医院后勤管理工作中导入CS时,应注意审时度势
深入调查研究,并在专业机构的协助下,精心设计循序渐进,逐步推行。
参考文献
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第三篇：简述CS营销战略
简述CS营销战略
一、CS营销战略的意义、特点、指导思想及目的CS是英文Customer Satisfaction的缩写形式。中文意思就是顾客满意。CS营销战略是90年代初在国外一些先进的企业开展的以消费者为中心、围绕顾客而进行的崭新的营销战略，它包括五大满意系统：（1）理念满意系统（MS）；
（2）行为满意系统（BS）；（3）视听满意系统（VS）；（4）产品满意系统（PS）；
（5）服务满意系统（SS）。CS战略的指导思想是把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能、价格设定、分销促销环节建立以及完善售后服务系统等方面以利于顾客的原则，最大限度地使顾客感到满意。它的目的是为了提高公众对企业的满意程度，营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。企业要及时跟踪研究顾客的满意程度，并依此设立和改造目标，调整企业营销环节，在顾客满意中树立良好的企业形象，增强竞争能力，而顾客既指企业外部顾客，也包括企业内部产、供、销及其它职能部门之间，生产线上下工序之间的服务对象。
二、CS营销战略的发展历程
1.市场经济条件下营销环境及竞争环境的变化是CS营销战略产生的外部动力。在不同的营销和竞争环境下，企业要采取不同的营销策略。市场经济初期，消费者要求商品“物美价廉”，考虑的是产品质量、功能及价格。这时候，企业营销是以产品的高质量来带动和拓宽自身的市场，提高商品的竞争力，相应的战略思想是以生产导向和产品导向为主体。随着市场经济的发展，商品充裕，进入了买方市场，消费者评价商品的尺度变为商品的品牌及厂家声誉，消费者要求使用的商品能显示自己的社会地位，此时，企业应采取服务竞争和形象竞争的营销战略。当市场已经成为真正意义上的买方市场时，消费者评判商品的标准不再仅仅是功能和品牌，而变成了与产品有关的系统服务，企业竞争的重点也发展为立体化的服务，即CS营销战略。
2.市场竞争激烈条件下服务质量及服务方式的变化是CS营销战略产生的内部因素。消费者传统的认购商品的标准是实用性及耐久性。随着市场经济的发展，市场竞争也愈发激烈，消费者认证的商品不仅质量要符合要求，而且包装、服务、广告、咨询、送货、保管、售后服务等等都成了消费者购买商品考虑的因素，企业提供的商品已经不再是单位产品，而变成了产品体系。同传统的营销观念相比，现代社会系统服务正占据愈来愈重要的地位，这种营销质量与营销方式的变化，也要求企业实施全方位、立体的服务营销战略——即CS营销战略。
第四篇：医院营销战略
医院营销战略
现代医疗市场竞争激烈，要想在竞争中取得优势，必须面向市场，积极开展市场营销，从等市场到主动找市场，了解社会需求，采取有效的营销策略，提高医院的社会美誉度，扩大医院服务范围，提高医院的市场占有率。这就要求医院必须有自己的营销团队，只有拥有一支像雄鹰一样的营销队伍，我们才能在竞争激烈的医疗市场拥有立足之地。
一、品牌战略
随着经济的发展和人们健康意识的增强，会有越来越多的人选择名医名院，创建品牌医院成了各家医院提升核心竞争力的关键。这就要求我们有一个与时代脉搏相一致的全新的现代化的健康和服务理念来指导我们的行动，医院要秉承“质量第一，服务争先”的原则，主动适应社会大众的健康与求医需求，发扬艰苦创业的拼搏精神，克服重重困难，用好每一分资金，创建优美的医院环境，以优质的服务，优美的环境，优良的设备服务社会提升文明服务水平，为群众提供全方位的优质服务。以“一流的质量，合理的价格，星级的服务”为承诺，全方位满足广大人民群众的健康需求，打造医院精品品牌。
当今世界的竞争是科技和品牌的竞争，有了好的品牌才能在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。要创品牌首先要提高医疗服务质量，建立特色专科优势。医院在其长期的发展中拥有的技术和病人资源使其具有天然的品牌优势，要继续视品牌为生命，要创建强势品牌必须具有长远的战略眼光，一是与国内外优秀的医院管理团队或各院合作，借他人品牌快速提高医院档次；二是聘请专业有影响的名医为医院首席医生，借名医提升医院品牌；三是专业强化医疗质量管理，确保医疗服务质量，让患者放心；四是要加强品牌的宣传和营销力度，提高品牌的影响力。
二、专科发展
医院拓展医学专业和专科建设思路，应建立在现代医学专业发展的基础上。医院在拓展专科建设时必须根据医院的实际情况。医疗技术水平是医院最核心的竞争力，要明确医院的特色医疗（比如，脊柱矫正），加强、加大对特色医疗的提升，做成金字招牌，让医院的形象更鲜明；同时，抓一些优势学科（比如，消化内、神内外、心内），提升这些学科在整个业界的综合影响力，培养/引入有一定知名度的骨干专家；发展一些见效快又直接面向大众的学科（比如，急诊科），通过这些学科专业化的操作，形成良好的口碑，带动医院整体形象的提升；发展区域内高技术医疗，根据市场需求，引入诸如试管婴儿技术等科学；拉动弱势学科，提高辅助学科的能力（比如，病理科、营养科），从根本上提高医疗的整体综合医疗水平。拓展和发展专业的思路应该时横向控制，纵向发展，动态管理，发展内涵。
①横向控制：医院在拓展医学专业时，对于专科建设，应该站在全局的角度上，对数量进行适当的控制。
②纵向发展：医院在拓展医学专业时，对于已经确定的每个专科都应该从质量建设的深层次化去抓。尤其对一些重点学科建设，在拓展思路上必须瞄准学科的纵深发展和微观层次化的原则。因此，对于医学专业的拓展，首先必须把起点要定高。在市场经济竞争机制的浪潮中，如果竞争的起点不高，在竞争中就没有优势。永远跟在别人的后面拓展，要想把医学专业发展好是绝对不可能的。
③动态管理：医院在拓展医学专业时，在总体情况不变的情况下，应该在医院内部实行优胜劣汰的竞争机制。利用市场经济的竞争机制，来促进本院各专业的发展。动态管理对于专科发展的意义很大。通过各专业之间的相互竞争，可以使各个专业都有一种紧迫感和危机感，以利于专科的发展。
④发展内涵：医院在拓展医学专业时，主要的思路，精力要放在发展内涵建设上去，这是新形势下医院拓展医学专科的主要内容，也是拓展专科发展的方向。所谓内涵建设，就是须在医学模式和观念的转变，以高质量的医疗服务，低消耗的资源支出，快节奏的工作效率对病人提供优质的医疗服务。
⑤以点带面：就是指以某一方面的优势带动其他方面的发展，也就是以局部带动全局。医院拓展医学专业时提出“以点带面”的方法，就是指以某一个优势专业来带动其他专业。
⑥逐步深入：就是指专科建立后工作应该由浅入深，由易到难，逐步完成。在医院拓展医学专业时提出“逐步深入”的方法，就是指在专科建设上要“一步一个脚印”，由低水平向高水平发展。
三、管理战略
医院要发展，科学化，制度化管理也是非常重要的环节。因此，推行制度管理，实施科学化与人性化，坚持以人为本是医院的管理理念，而在具体的实施管理过程中，无论是在管理的方式，方法或进行相关的管理制度的设计时候，都深深带有这种理念的烙印。在医院业务开展的进程中，医院严格贯彻落实各项医疗操作规范和规章制度，要规范三级查房，并立讨论，病历书写，检验检查操作规程等医疗业务活动，完善了各级各类医疗业务的工作指引，建立医疗质量的考核管理体系，把医疗行为，医疗质量的管理纳入各种制度的监控之下。医院要建立和健全各类突发应急事件的处理程序，把各种医疗活动逐步制度化，规范化，减少人为因素的影响，为医疗质量提供制度上的保证；积极组织医护人员参加各种培训和为病人服务的水平；认真进行院内环境的改造，为病人提供更加优质的候诊，就医，住院治疗的环境。医院是一个系统工程，各项规章制度要健全包括医院内部的各种规章制度，门诊，急诊工作制度，临床工作制度，医疗规范，后勤管理制度等。医院的管理，主要抓的是环节，协调好科室之间工作关系，监督，检查各项规章制度的落实情况以及按照管理的方法和原理，根据医院工作的特点，对医院各种资源进行计划组织，指挥，协调，控制，以争取最大效益的管理活动。
四、人才战略
在医院发展的过程中，人是起着主导作用的，所以选准人才并用好人才对医院的发展是至关重要的。一名优秀的员工可以为医院创造良好的效益，而一名不合格的员工给医院带来的负面影响也是不可估量的。
1、人才建设，为医院发展提供智力支持：医院之间的竞争，归根结底也是人才的竞争。
2、实施人才兴院战略，创新用人机制：
①分层培养，抓住重点。对低年资医务人员，重点抓好“三基”之“严”训练，并积极开展住院医师规范化培训工作；对中级职称人员，重点进行专业培训，突出专业特色；对高级职称医务人员，重点面向高科技领域，开展高，新技术项目。同时，以学科带头人和中青年技术骨干为重点，实行倾斜政策，输送到高等院校学习进修或攻读研究生。
②扩大开放，加强交流。定期举办各类讲座，培训班，学术活动，每年选派大批专家学者来院讲学，工作。
○3打通人才进出口，积极引进高学历，高层次，实用型人才；成立医院人才服务中心，推行人事制度，面向全国招贤纳士，以优厚条件引进各类专业精英以及营销，医院管理专业的人才。
○4建立灵活，高效的用人机制。不惟学历，不惟资历，不惟身份，不限地域，用感情，事业和待遇吸引留住人才；推行职称聘任评聘分开，竞争上岗，形成“能者上，平者让，庸者下”的良好竞争局面。
五、数据库营销战略
所谓医院数据库营销就是，通过收集和积累患者的大量信息，经过处理后预测患者有多大可能去购买医院的某种服务，以及利用这些信息给医院服务以精确定位，有针对性地制作营销信息，以达到说服患者去购买医院服务的目的。医院数据库营销最核心的两部分内容：数据库资源及数据库营销的执行方式。
1、可测试性
数据库营销就像科学实验，每推进一步，都可以进行精心的测试，其结果还可以进行分析。如果医院想上一个新的项目，可以发出一封邮件，对目标群体进行调研。如果医院想举办一个健康讲座，讲座的重点应该侧重哪一方面，可以对医院的忠诚患者进行走访。在进行一段时间的小规模测试后，再正式启动调查方案进行更大规模的邮寄。不管企业的大小如何，只要运用适当的形式，都可以进行小规模的测试，以便了解应该上什么项目或讲座的重点应该放在何处，从而保证取得以最小的投入获得最大的成功。
2、降低成本，提高营销效率
根据有关资料统计，运用数据库技术进行筛选消费者，其邮寄宣传品的反馈率，是没有运用数据库技术进行筛选而发送邮寄宣传品的反馈率的10倍以上。数据库营销可以使医院能够集中精力于服务于目标患者，实现准确定位。这样，医院就可以避免使用昂贵的大众传播媒体，可以运用更经济的传播方式，从而降低成本，增强医院的竞争力。
3、获得更多的长期忠实客户
权威专家分析，维持一个老顾客所需的成本是寻求一个新顾客成本的0.2倍，而要使一个失去的老顾客重新成为新顾客所花费的成本则是寻求一个新客户成本的10倍。如果比竞争对手更了解患者的需求和欲望，留住的最佳顾客就更多，就能创造出更大的竞争优势。用数据库营销经常地与患者保持沟通和联系，可以维持和增强医院与患者之间的感情纽带。
六、新形势下医院战略
双向转诊医疗模式在全省得到推广，为配合双向转诊工作，成立专家团、讲师团、床位调配中心、双向转诊联络部、预约热线中心等，整合工作职能，成立集病人转诊、技术支持、管理输出等职能为一体的服务系统，统一管理医院的非医疗、非后勤服务。规定每个临床科室必须预留1-2张床位，作为收治转诊病人专用，极大方便基层群众到我院就诊，同时也为满足了层对我院技术、管理方面的需求。做到以资源对接资源，能够得到更多基层医院送来的疑难杂症患者。
第五篇：医院品牌经营战略的探讨
如何抓医院护理管理
随着外资进入医疗市场、人们对健康的关注以及《医疗事故处理条例》的颁布实施等等，医疗市场的竞争越来越激烈了，每一个从事医务工作的人员都感到了压力、责任之重大。如何做好本职工作，是每一位医务人员都应该思考的问题。笔者从护理管理工作的角度谈一下体会。
确立以“病人为中心”的管理理念
首先管理层要转变观念，确立以病人为中心的管理理念，才能使职工把这种理念始终贯穿于护理工作中。作为护理人员如何适应医学模式的发展需求，做好护理工作，以下两点尤为重要。
1、服务方面：在护理工作中护士要语言亲切，文明礼貌，具有爱心、同情心，同时还要教育护士学会情绪自控，不应把不良情绪带到工作中，始终坚持以“人”为本的服务理念，充满爱心地对待每一位病人，急病人所急，想病人所想，全心全意做好护理工作。
2、技术方面：护理工作技术性很强，护理人员一定要爱岗敬业，钻研业务，恪尽职守，同时还要强调护理的人性化，针对病人的不同心理需要，用亲切的语言、精湛的技术去化解病人的疑虑。
建立一支高素质护理队伍
医院的技术人才对医院的生存发展起着主导作用，然而不少医院往往只重视培养名医，而忽视了对护理人才的培养。南丁格尔在克里米亚战争中通过护理，使英国士兵死亡率由50％下降到2.2％，已经充分说明了护理的重要性。医院管理者只有重视高素质护理人才的挖掘和培养，重视她们潜能的开发，给她们创造学习、实践机会，才能拥有一批高素质的护理人才，这是医院管理者应尽的责任和义务，也是医院建设发展的必需。（发展，让中国护理与世界同行
——访卫生部医政司护理处官员郭燕红女士
中国加入WTO后，面对的是一个更加开放的医疗市场，护理专业也面临着机遇和挑战。目前国际护理专业发展现状及走向如何，中国护理该怎样认清形势，加快发展的步伐，在护理教育、护理科研、护理管理等方面尽快与国际接轨，提高中国护理在国际上的竞争力，让世界了解中国，让中国走向世界？近日，卫生部医政司护理处官员郭燕红女士，接受了本报记者专访，对这些问题作了详尽而深刻的阐述，相信会对我国的护理工作产生指导作用。
国际护理专业的发展方向
随着护理观念从以疾病为中心逐步转向以人的身心健康为中心，护理的理论体系、功能任务、工作内容、活动空间等各方面都在发生变化。护理专业在国际上的发展主要有以下几方面：(一)在护理实践中注重人本观和人文精神，护理中的人文精神体现在对病人的生命与健康、病人的权利和需求、病人人格和尊严的关心与关注；(二)高等护理教育迅速发展，并在护理教学中更多地充实社会、心理、人文等学科的内容，更为注重临床思维和判断能力的培养；(三)护理服务领域在不断拓展和延伸。护理工作渗透在预防、治疗、保健、康复等方 面，随着疾病谱的变化以及人们对提高生命质量的追求，治疗(cure)与照顾(care)已置于同等重要的位置；(四)构筑连续性的护理服务(无缝隙护理)，使护理服务于人生、老、病、死全过程，在健康与疾病的动态过程中发挥作用；(五)专科护理不断发展。随着诊疗技术的不断发展和医学分科的日益细化，为了提高护理质量，护士需对不同专科进行深入学习，从而在某一专科领域具备较高水平和专长，能独立解决该专科护理工作中的疑难问题，并可指导其他护士的工作，成为专科护士
(NursingSpecialist)。有的护士专门从事社区护理及预防保健服务，成为社区护士和公共卫生护士。在美国，很多有专长的护士自己开业，成为独立进行护理的开业者(NursingPractitioner)；(六)临床医疗护理工作的重新构架，体现以病人为中心，多学科协调工作。如：针对病人具体情况，组织多学科医疗护理小组，应用临床路径(ClinicalPathway)进行工作，使医、护、技等相互配合，使病人得到连续、整体、高效的诊疗、护理和康复；(七)护理管理科学化、标准化水平不断提高；(八)以护理科研引导护理实践，提高护理专业技术水平和管理水平。目前，一些国家纷纷开展循证行动的框架以提高护理实践、管理的科学性和不断提高护理质量。
国际护理发展面临的问题
综观国际护理发展的现状，不难发现影响各国护理专业发展的问题主要包括：护理人员的短缺和护士从发展中国家向发达国家流动更加剧了发展中国家护士短缺的问题；较低的收入、有危害的工作环境、专业发展前途受限和护士工作自主性的缺乏等因素，导致护士离开护理工作岗位。护士数量的不足直接影响了护理工作的质量和病人的安全，美国波士顿大学公共卫生学院所做的一项关于医院注册护士的比例与病人安全、护理质量相关性的研究表明，注册护士占提供护理服务的所有人员的比例、以及注册护士为病人提供直接护理的时数与病人的住院日、发生医源性泌系尿感染和呼吸道感染率、褥疮发生率等指标有非常密切的关系
我国护理发展现状及差
改革开放以来，我国护理专业在教育、实践、管理、科研等层面都有较大的发展。护理工作作为卫生事业的重要组成部分，已在预防、治疗、保健、康复等各个领域发挥着越来越重要的作用。随着医学模式从单纯的生物医学模式向生物—心理—社会医学模式的转变，护理不单纯只致力于疾病和病症护理，而是转向从整体的人的角度出发，使护理涵盖人的生理、心理、社会、精神、环境等诸方面的健康需求，护士的角色也相应地从护理的实施者，拓展为教育者、咨询者、健康生活方式的倡导者等等。同医疗专业相比，护理专业更重视人而不仅仅是疾病，重视人对健康问题的身心反应而不仅仅是器官或组织的改变，因而护理专业的发展，首先体现在护理观念从以疾病为中心逐步转向以人的身心健康为中心。近几年医院开展的临床护理改革，更新护理观念，推行以病人为中心的整体护理取得一定成效；社区护理、老年护理、临终关怀等护理服务方兴未艾，随着科学技术在临床的应用，专科护理技术发展迅速。
但与发达国家相比，与人民群众的健康需求相比，我国的护理工作还存在一定的差距，在护士人力方面，存在着护士数量不足的问题，但更为重要的是护理的专业技术水平亟待提高和调整。在护理工作定位方面，对护士的角色和护理的功能定位存在偏差，体现在：注重技术操作，忽视专业能力的培养和发挥；注重医嘱的落实，忽略了对病人病情的观察和判断；注重治疗性措施的落实，忽视病人的生活护理、心理护理和康复指导；医护间缺乏沟通和配合；亟待建立专科护士队伍，提高专科护理水平；在护理管理方面还需要提高科学化管理水平，转变管理模式，突出以人为本。此外，提高护理科研和运用科研结果的能力，也是在护理专业发展中必须予以高度重视的方面。
加强护理教育和护理管
近年来，我国护理教育发展迅速。据统计，2000年，我国有普通中等卫(护)校501所，社会力量办学机构1000余所，高等教育中，大专121所，有近百所高等院校开展了护理本科教育，7所院校设立了护理硕士教育点，高等护理教育的迅猛发展为护理专业的发展奠定了人力基础。但护理教育中存在的问题不容忽视，主要包括，中等教育规模偏大，由此带来了护理人员学历水平、整体素质偏低，不利护理专业发展；目前我国护理课程设置缺乏人文、社会、人际沟通方面的内容，造成护士知识结构单一，与现代护理工作的要求不相适应；偏重于技术方面的训练而忽视了能力方面的培养，护士观察问题、为病人解决问题的能力欠缺；继续教育与职业发展脱节。护理是一个国际化的行业，护理教育应尽快与国际接轨。
护理管理是护理事业发展的重要方面。在宏观上，注重建立护士准入制度，我们已起草了《中华人民共和国护士管理条例》，旨在加强护士队伍建设，提高护士业务素质和技术水平，保障人民健康，维护护士的合法权益。目前，该《条例》已报请国务院审议并有望早日颁布；制定临床护理技术规范，建立护理质量评价标准体系，同时重点提高护理管理人员科学化管理水平。
关于护理人才的流动。护士从发展中国家向发达国家流动是世界性的话题，我认为有利有弊。流动的护士大部分是有大学学历、外语好且能力强的护理骨干，这对我国整体护理人才队伍无疑是个冲击。但护士的流动可以使国外先进的护理理念更快地融入我们的护理工作中，而且这些护理人才将来可能再回来为国家做事。因此，我们在这个问题上要兴利除弊，因势利导。
进一步深化护理改革以及对护理科技工作者的希望
建立和发展专科护士队伍，提高护理技术水平；加强护理管理队伍建设；发展和改革护理教育；在护理实践和管理中运用实证。为深化护理改革，我们将组织有关专家进行一些深入的专题研究，比如，如何完善护士人力资源的配备，如何建立专科护士的培养和使用制度，如何提高护理质量，使“以病人为中心”真正落到实处，如何使护理教育突出特色及开展社区护理、老年护理、精神护理、循证护理等。
在我国卫生改革与发展全面推进的大好形势下，护理工作也面临着新的发展机遇。护理工作者要认清形势，把握机遇，以转变护理观念为切入点，加强自身建设，努力提高护理专业技术水平，挖掘潜力，使护理工作在适应医疗技术发展的同时，更好地满足人民群众的健康需求。
“你若影响他人，最佳的途径是行动，而不是靠你去说教。”护理专业的发展关键在于广大护理人员用自身的行动去向社会昭示护理的价值、护理的重要作用。毕竟“有为才能有位，有为才能有威”。（企业医院社会化模式分析
近年来，随着国有企业自身改革的深化，企业医院社会化改革的压力和要求也日益迫切。正是由于这种压力，一些企业医院在与企业分离过程中对医院产权形式进行了改革探索，取得了一些经验。2月18日本版刊登了山东齐鲁石化医院集团《两权分离的改革思路与实践》的经验介绍，在读者中引起较大反响。希望有更多更好的经验通过交流开拓医院改革思路。
随着企业经营体制改革转换、医疗卫生体制、医药流通体制和医疗保障体制改革的深化，以及区域卫生规划工作的开展，企、事业医院的社会化改革也在全国广泛开展，但其改革模式却各有其特点。
系统内资产与国有资本的重组
这一改革模式是将企、事业医院剥离企业母体并与当地卫生部门医院进行重组。它曾作为企、事业医院改革的一种主要模式，一方面可确保卫生资源不流失，同时又充分体现跨部门、跨行政管理系统的调整，有利于打破条块分割，实现资源的有效利用，使区域卫生规划得以顺利实施。在重组过程中，又主要采用成建制划转和成建制拆并两种模式进行运作。
成建制划转适用于主管单位投入不足，布局又符合区域卫生规划的企、事业医院。成建制划转后，医院仍作为一个法人主体存在。上海市1999年将纺一医院和纺二医院成建制划转给所在区，并纳入所在区的区域卫生规划。划转后，医院在继续为纺织系统职工服务的同时，更多地为区域内居民服务。这样盘活了卫生资源的存量，也分离了企业的社会职能，促使企业更平等地参与竞争。
成建制拆并适用于业务量明显不足、资源利用效率低下、设置与区域卫生规划不完全符合的企、事业医院。成建制拆并后，所涉及的企、事业医院将不再保留独立的法人主体。上海市市政医院成建制拆并入瑞金医院后，各科专业人员按专业对口原则划入瑞金医院，其原址作为瑞金医院分部。这一方面使卫生资源得到
有效利用，同时有利于区域卫生规划的实施。
系统内资产与民营或个人资本重组
股份制或股份合作制经营即鼓励医院职工参股，以扩大医院的资金来源和激发医院职工的工作积极性，医院所有权仍归企业母体所有。实行股份制经营的，有部分企、事业医院企业母体仍占有一定股份，如沈阳新新集团下属的沈阳七三九医院，股份制改制后新新集团占25％的股份，医院职工占75％的股份。也有部分企、事业医院是从企业完全剥离后实施股份制，企业母体不占任何股份，如牡丹江市砖厂医院，职工成为医院的股东。
民营即由社会资本完全参与医院，医院所有权发生转化，不再归企业母体。上海市轻工医院因母体企业行业不景气，投入逐年减少，造成业务滑坡，1999年由某民营企业买断其全部资产，医院运作由该企业全权负责，改名为“博爱医院”。
租赁经营即医院所有权仍归企业母体，经营权完全由第三方承担，实行所有权和经营权分离。牡丹江市建设医院从建工集团剥离后困难重重，经与福建某企业全面协商，双方签订了10年的租赁经营合同。租赁经营改变了旧的管理模式，拓宽了医院筹资渠道，也保证了卫生资源不流失和国有资产保值增值。
单纯的系统内资产重组
医院内部的资产重组在计划经济体制下设置的企、事业医院，往往“每厂一院”。随着企业进行资产重组，合并成单一的集团公司或法人实体，对企业医疗机构的重组就显得较为迫切。上海市宝钢冶金建设公司职工医院等四家医院，通过资产重组，成立了上海中冶集团职工医院，精简了机构和人员，在为中冶集团职工和家属服务的同时，也向社会开放。
剥离母体，成为独立法人部分企、事业医院选择这种模式的主要原因是企业本身收入下降，对医院投入 减少，企业也欲逐步剥离其社会职能。许多医院在从母体剥离过程中，采取了“先分立、后分离”的办法。北京市大兴县仁和医院（原中建一局医院）20世纪90年代初期就开始准备从企业中剥离，中建一局每年递减1／3的拨款，3年后停拨，医院自负盈亏。
不涉及资产重组
虽然许多企、事业医院目前尚未涉及资产的重组，但也在努力扩大或转变服务领域与服务范围，寻找能最大限度发挥自身潜能的角色。有的增加老年护理服务，如北京化工医院加挂了“北京香山老年护理院”的牌子，牡丹江市纺织厂职工医院利用闲置资源组建了“安康医院”。有的在组建社区卫生服务中心或社区卫生服务站的过程中，抓住机遇，积极参与，如苏州长风机械有限责任公司职工医院就在苏州市社区卫生服务站招标中中标。许多企、事业医院开始转变观念，关心社会需求，开展特色服务。北京电力医院办起肝炎治疗中心，吸引四处求医但得不到有效治疗的肝炎病人；北京国棉三厂医院根据本地区急救能力不足的状况，与市急救中心挂钩建立了东郊急救站；北京航空工业中心医院开辟了“母婴康复中心”，均使医院的闲置资源得到有效利用。
企、事业医院的社会化不应仅看做是隶属关系的转变，而应强调企、事业医院管理的社会化，将其产权主体的社会化看做只是其中的一种形式。其改革模式的选择应在深刻领会改革内涵后进行。
加强宏观政策指导在企、事业医院改革过程中，上海、福建等部分省（市）制定了较为详细的政策。这些政策不仅规定了企、事业医院分类指导的原则，而且对其机构设置、卫生人员准入、人员经费和国资管理等都作出了明确规定，使企、事业医院得到卫生行政部门的宏观指导。随着卫生部门的职能转变和实行全行业管理，卫生行政部门应该制定相应的政策来规范和指导企、事业医院的改革，妥善处理国有资产的转移，防止出现国有资产流失，并根据区域卫生规划的要求，通盘考虑卫生资源配置，进行有效重组，实现企、事业医院的全行业管理。
提供平等竞争的政策环境卫生行政部门应为企、事业医院提供公平竞争的政策环境，包括补偿政策、收费政策和医保政策等。苏州市鼓励企、事业医院参与举办社区卫生服务点的平等竞标，就是一个有益的尝试。但也有部分企、事业医院的遭遇却并不尽然。如有的市规定，企、事业医院必须先行办理企业与医院分离手续，转为事业法人单位后方可重组为社区卫生服务机构。这一政策实际上限制了企、事业医院对社区卫生服务的参与。不平等竞争的政策环境为企、事业医院的改革增添了较多变数。
注意政策的延续性企、事业医院由于长期依赖企业拨款，其自我创收能力落后于卫生部门医院，因此，在企、事业医院改革过程中，不管是企业母体，还是当地卫生行政部门，都应注意政策的延续性。如部分企、事业医院社会化过程中采取的与企业“先分立、后分离”政策，就注意了企、事业医院投入政策的延续性。同时，分离后的企、事业医院也要继续做好对原企业母体职工的医疗卫生服务，使企业职工不因企业医院社会化而感到整体保障水平下降。
加强企、事业医院内部自身改革首先要转变观念。企、事业医院的功能定位应从为企业服务为主转化为为社会服务为主，努力满足社会医疗服务需求的变化。同时，随着医疗保险制度的建立，企、事业医院为企业控制医疗费用的功能也应逐步转变为医疗保险制度控制医疗费用，要加强运行机制和人事、分配制度的改革，加强成本核算，提高费用意识。只有自身真正进行改革后，企、事业医院才能在区域卫生资源配置中发挥更大作用。
建立自身的特色专科企、事业医院由于小而全，其人才力量和技术水平往往无法与地方医院竞争，因此，企、事业医院在提供综合性服务中还必须建立自身的技术特色，以特色专科占领市场
关注医院体制改革（下）：民营医院是一条鲇鱼
在运输某种鱼的过程中，为了避免鱼的大量死亡，就在鱼群中放一条鲇鱼，因为鲇鱼生性活跃，老在鱼群中窜来窜去，搞得其他鱼总是处于紧张状态，所以就能保持较长久的生命力。这就是经济学上所谓的“鲇
鱼效应”
在沉闷僵滞的现有医院业态中，民营医院扮演了鲇鱼的角色
“我们民营医院的作用就是一条鲇鱼，在水里边搅和”，上海市博爱医院院长杨国贤说，“我感觉，国有 医院已经有危机感了。”他告诉《今日东方》，“十六”大之后，很多上海市比较大的医院来博爱医院参观学习。
鲇鱼效应，或许正是政策制定者苦心追求的结果。
与国有医院不同，民营医院都有着一股新鲜的蓬勃的生命活力。博爱医院的前身，是上海市轻工业局的一个职工医院——“轻工医院”。随着机构改革，轻工业局撤消了，轻工医院岌岌可危，大部分有一技之长的医务人员都流失了，剩下大约40人，大部分都是管后勤的。每天大约只有10多个门诊，病房都关门了。后来职工工资都发不出，每个月都要靠轻工医院的老院长去向上边讨钱。
在留学日本8年的医学博士彭少成的鼓动下，上海商人陈本亭于1999年9月花2000万元买下了上海轻工医院，改名为上海博爱医院，成为上海市第一家由国有医院转制而成的民营医院。
在被上海中山、华山、瑞金等国有大医院包围的环境中，博爱医院结实地生长起来了：2000年，完成了1300万营业额；2001年达到了2500万；2002年达到4500万
像博爱医院一样的鲇鱼，在全国有好多条。根据统计，我国民营医院已有1500家。一些经过市场磨练、机制灵活的民营医院已经闯出了不小的名气，比如新疆佳音男科医院集团、上海博爱医院、东莞东华医院、沈阳何氏眼科医院，据称都有上亿的资产。太原以治疗风湿病闻名的正中医院已经成功在香港上市，山东淄博万杰医院则已引入国际金融公司的资本和加拿大医院的管理，并准备赴境外上市。
据中华医院管理学会介绍，目前我国大部分民营医院以门诊为主，大专科小综合，通过聘用离退休专家，形成自己的专科特色，很受病人的欢迎。极少数民营医院，是以综合性医院的形态出现。
这些民营鲇鱼，是如何发挥效用的呢？
其实，民营医院的医生资源，绝大多数都来自于国有医院，关键的不同是在体制上。
博爱医院杨国贤就来自于国有的宝钢冶金医院。1999年9月，有过知青经历的杨不甘心在国有医院混一辈子，来到刚转制不久的博爱医院，从内科主任做起，今年1月开始担任院长。
杨国贤总结说，国有医院的机构很臃肿，人事关系非常复杂。一句通俗的话就是：那时一天到晚都在“琢磨人”，在博爱医院呢，是一天到晚“琢磨事”。这是最大的区别。
与国有医院不同的是，民营医院大多强调服务精神。到民营医院或外资医院走一走，你会发现感觉真的不一样，简直像宾馆一样，有咖啡厅、会客室，护士小姐热情耐心地为病人挂号、划价、取药。“在这里，你能体会到医院是为你服务的，真的有所谓上帝的感觉”，一位曾到民营医院看过病的专家说。
杨国贤说：“我们的待遇并不一定比大医院高，在上海市大约处于中等水平，但是，我们的严格管理是大医院做不到的，收受红包一类的恶习在我们根本不可能发生。”
杨国贤讲了一个例子，博爱医院第一任的外科主任给病人做完手术后，病人家属请他吃了一顿饭。当时的博爱医院院长彭少成知道这件事后，自己掏钱将病人家属的饭钱退回去，然后就把这个外科主任开除了。
“今天上午，我又辞退了一个，”杨国贤平静地告诉《今日东方》，“在这一点，我们跟国有医院不一样。一旦动真格，我们很容易。”
民营医院为什么能活力十足？本质上还因为它解决了产权问题。民营医院的产权清晰，院长知道向谁负责。国有医院的院长是一个什么角色？既像老板，又像经理人，但更是体制内的一名干部，他们要对卫生局的一纸任命负责。
不过，杨国贤并不认为民营医院会压倒国有医院，“国有大医院技术力量雄厚，时间很长，有许多文化沉淀，这些是民营医院赶不上的。” 但他同时强调，在医院的整体格局中，民营医院的角色不可缺少，其作用亦不可轻忽。
在杨看来，国有医院和民营医院是“在一个竞争的过程中，不断修正发展，不断补充。”这大概就是鲇鱼效应的真谛。（以病人就医心态确定医院服务模式
医疗保险体制改革为广大病人就医提供了充分的选择权，身体不适看不看病，花多少钱看病，选择哪家医院看病，选择哪个大夫看病，已从传统的以医院为主的卖方市场转向以病人为主的买方市场。为此，需要认真分析病人就医的心态，根据病人的需求，确定医院的服务模式。
病人的就医心态大致有几种。所有病人有病都希望积极治疗，希望见效快，花费少，服务好。尤其是急症、重症、疑难病症患者，对医院依赖性强，期望值高，如服务或治疗不到位，易引发纠纷和矛盾。老年病、慢性病患者多以医院情况熟悉、医生护士了解、服务周到、医疗水平好为前提条件挑选医院，且较为注重收费标准和用药价格等经济因素。从人群结构上看，高薪阶层追求完美服务，只要达到他们所需要的服务标准，较高收费亦可接受；工薪阶层以经济实惠为前提；特困人群则希望得到优惠或免费服务。
医院管理者应该清醒认识到医疗事业的发展必须同人民群众医疗消费意识的改变相适应，在医院服务模式上应着重解决以下几个问题：
医疗收费突出“合理”二字合理控制医疗费用，合理检查，合理用药，降低住院天数，立足于为病人提供质优价廉的基本医疗服务，来增强医院的自我发展能力，赢得老百姓对医院的信任，才能占领医疗市场最大份
额。不合理收费，会失去需要治疗的“回头客”。
质量管理突出“严”字医疗质量高低是病人选择就医最主要的标准，医院要针对薄弱环节实施有效的质量管理，重点抓好急诊、手术、三级医师查房、疑难病例会诊讨论等重点环节，对医疗质量常抓不懈。
技术水平突出“高”字技术水平高病人才会慕名而来，所以医院管理者要有提高技术水平的强烈意识和紧迫感，不断引进新技术、新项目，加强人才建设，确保医院科研和重点科系发展，做到“名人创名科，名科创名院”，促进医院业务的可持续发展。
为病人服务突出“优”字要了解病人的需求，只要合情合理，便力所能及地满足他们，这是以病人为中心的根本。要为病人提供良好的医疗护理服务、后勤服务，解决病人就医过程中的不方便问题，使病人有到院如到家的亲切感受。
内外环境要突出“美”字与80年代相比，病人对就医环境的要求已大大提高，整洁优美的医院环境给病人以温馨、舒适和安全的感觉，是医院实力的象征，是医院内涵建设的外在表现，是医院形象的重要标志。要让医院美起来，亮起来，绿起来，提高医院占领医疗市场的竞争力。
医院的管理创新
随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了综合实力和经营理念的较量，医院只有通过管理创新来提高竞争能力，才能适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势
一、医院管理创新的必要性
1、医院生存与发展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理以及国外经验丰富的医院经营公司对中国医疗市场的介入，医院的生存与发 展将遇到前所未有的困难。
2、适应医院管理变化的需要：医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。
3、社会发展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。
二、医院管理创新的内容
（一）管理理念的创新
1、“以人为本”的管理理念。
管理的主要特征是人性与实践性。人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。“以人为本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织目标与个人的目标有机地统一。激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域进行探索。
2、引入现代市场营销观念。
将现代市场营销观念引入医院管理。需要：
(1)树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；
(2)建立长期利润观念；
(3)坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路；
(4)适应环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；
(5)不断完善医疗市场观念；
(6)通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式畅通传播渠道，有效扩大潜在的医疗市场。
3、品牌战略优势。品牌可为医院的发展带来巨大的效益，为保护并不断扩大省医品牌的感力，做到“人无我有，人有我优，人有我新，人新我精”。建立高起点、上规模的诊疗中心，形成更多的重点学科，同时注意发展重点学科的特色专业，全面提升了医院的综合实力，使省医品牌更具社会效能。
4、重视医院文化建设。管理是一种文化。以现代企业文化为参照，营建省医文化，提倡个人自我价值的实现与团队精神的结合，建立医院整体利益至高无上的信念，将省医精神融汇于医院整体形象设计中。同时注意营造创新氛围，激发医务人员的创新潜力、热情并付诸行动，这将极大推动医院医疗技术的发展。
5、加强对医疗风险的防范。医疗卫生事业是个高科技、高风险的行业。随着新技术、新材料的应用及疾病谱和疾病种的改变，人们自我保健意识的增强，医疗风险呈现新的态势。防范要以预防为主，同时完善内外制约机制。
（二）内部管理的创新：医院管理要逐步成为一门独立的专业，可试行管理专门化，由懂医院管理的专家经营管理，实行管理职业化。
（三）服务意识的创新：对医院进行“人性化服务设计”，重新设计服务流程，使流程科学、简便，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。医院的一切工作计划、措施要做到：“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人”。从方便医院管理到方便患者就医，全方位满足病人需求。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保险和院后的随访、健康指导、心理咨询。
（四）人力资源管理的创新：在全员合同制的基础上，改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造好环境，促使职工增加危机感，珍惜自己的工作岗位；科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组织，减员增效；制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，做到有章可循，有章必循；高素质的专业技术人才是医学科技发展的需要，更是医院保持持久发展的首要基础，要强化激励机制，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜；设立医院管理专业技术职称，减少管理者与临床争职称的现象，使管理者专心管理工作；管理人员必须经过医院管理专业的专门学习与培训，使管理人员逐步走向职业化。
管理创新关键要适应形势，要注意适时，要在不同阶段进行不同的管理创新。（打造医院的核心竞争力
物竞天择、适者生存是市场经济的基本规律。在市场经济条件下，如何使医院适应内外环境的变化，实现诸要素的最优整合，使之保持竞争优势，并具有可持续发展能力，这应该是医院管理者最为关心的问题。医院要实现竞争的有效性，就要在各种经济信息的引导下，综合地利用内部资源，适时地调整自己的经营策略，增强和突出自己的核心竞争能力，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。
加强管理
中国的医疗行业正经历着一次根本性的变革，医疗体制改革的一个核心问题就是医院管理机制的现代化以及与国际医疗管理规范的接轨，即由过去传统的国家包办式的福利事业单位管理模式向新型经营性福利事业单位管理模式的转变。这一变革意味着中国医院过去陈旧的管理模式已经不能适应新形式的要求，中国医院管理层在新世纪里也将面临着巨大的挑战。我们必须学习和利用国外医疗机构在财务、人力资源、市场开发、质量控制、信息技术等诸多方面的先进管理方法和国际化管理理念，尽快提升医院的整体管理水平，以适应加入世贸组织后复杂的竞争环境和激烈的医疗市场竞争。
突出特色
医院要适应这种变革，在竞争中独领风骚，就必须能够提供特有的医疗技术和特色服务，有自己的一技之长。实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均有较强的竞争能力。而是要在诸多项目中找出关键、核心的项目和技术，大而全、无特色的医院是难以有实质性竞争力的。这种特色必须建立在知己知彼的基础上，即对区域内卫生资源配置及其利用情况进行分析，并对潜在的卫生服务需求进行科学预测，不能凭想当然办事，要重视外部条件及其政策变化对卫生服务市场的影响。当然，医院的特色也不是一成不变的，不能满足于现有的优势，不能“自我欣赏”，要用发展的眼光看问题，重视战略研究和战略管理，做到“人无我有，人有我优”。必须提高医院的核心竞争能力，提高医院的美誉度。目前，非营利性医院、营利性医院、中外合资、合作医院等相互竞争的局面正在形成；职工医疗保障制度的建立，使病人有了更充分的空间选择医院、医生和药店，而优质的医疗技术及其服务，低成本、方便快捷的服务是病员优先考虑的问题，所以，必须树立市 场营销观念，增强医疗服务的人情味，给服务对象以更多的人文关怀。
立足服务
从社会发展来看，医疗行业中服务所占的比重会越来越大。应该说卫生服务已经形成三个层次：一是有病治病的原始卫生概念；二是预防疾病促进健康；三是保健概念扩展到公众生活质量的各个方面。我们的医疗服务不仅要提供良好的医疗技术服务，还应在医疗技术服务过程中体现尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人的人文精神，要切实改变“见病不见人”的单纯技术服务理念，使病人在服务过程中感受到对人的尊重和人间真情的温暖。因此，我们在医疗服务中应当做到：
1、规范医疗行为，按患者需求改进工作；
2、规范质量标准，提供安全有效的医疗服务；
3、规范办医方式，不断扩展服务领域；
4、规范服务言行，提高全员医德素质。
培养人
要提高医院的核心竞争能力，必须注意开发、利用和留住人才。加入WTD后，包括卫生人才在内的人才市场将面临着更加激烈的竞争。学科带头人、优秀的管理人才、具有创新精神的复合型人才是争夺的主要对象。医院必须与时俱进、转变观念，在人力资源的引进、培养、开发、使用上做文章，把战略重点放在人力资源开发和人才梯队建设上，尽快造就一批中青年医学学科带头人，建立一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化、有相当学术水平、在国内外有一定影响的新一代高层次的医学人才队伍，使学科发展保持持久的活力和后劲。党的十六大报告提出要全面建设小康社会的奋斗目标，令人鼓舞，催人奋进。小康社会的目标符合中国国情，是民心所向。同时，也对卫生事业提出更高的要求：要使全民健康素质明显提高，要形成比较完善的全民健康医疗体系，每一位医疗卫生工作者都必须与时俱进，勇于创新，紧紧抓住当前党和政府高度重视公共卫生的历史机遇，快速发展，提高实力，打造品牌，努力形成富有特色的、具有核心竞争力的品牌医院，为人类的健康事业作出更大的贡献。（针对医病关系改善(三)
原因三：处方签勾错
医师因为门诊病人太多，各科均印制各科常用处方签，也常拜托跟诊护理同仁协助填写处方签，所以有时 医师本身因为眼花或护理同仁笔误，就会勾错药物，若是没有重复确认，或是没有确认出，就会造成病人吃错药物的现象。有时是下次回诊时，医师发现后自行更正，若不幸引起病人身体状况恶化，就会发生医疗纠纷。
建议之预防对策：
一、诊间医嘱计算机化以后，由医师自行输入医嘱，联机到药局打印药袋，将可消除因人为笔误或输入错误。
二、处方签交给病人前，医师应该亲自再确认一次，确认无误后再交给病人批价、领药。
三、药师发药前，应该将药品与处方签之疾病名称相比对。
原因四：X光片判读
急诊医师可能因为病人太多、未仔细判读或无法分辨出X光片上细微的征候，以至于没有把病人骨胳伤害诊断出来。
建议之预防对策：
一、加强急诊医师的教育训练。
二、若无法判别出疑点时，应该协请骨科或放射科医师协助诊断。
原因五：注射感染
病人为糖尿病患者，医疗人员在帮病人注射时并未做好消毒工作，以至于造成病人肌肉蜂窝组织炎，需开刀治疗。
建议之预防对策：
一、加强医护人员的无菌教育训练，落实医疗处置之无菌技术，以减少感染之后遗症。
二、针对病人之疾病可能容易造成之并发症，进行人员之在职教育，并对病患及家属进行卫教。
在从造成医疗纠纷及抱怨的原因来进行分析，发现因为医病双方对于病情状况认知差距，未说明可能之后遗症，处方签勾错，X光片判读上的问题，注射感染等。其中因为医病双方对于病情状况认知差距，未说明可能之后遗症，此两项因素就占了四分之三左右，显示若要减少病人的抱怨及不满，医疗人员就必须加强与病人和家属间的沟通，使其充分了解疾病之成因、进行之检查、采行之治疗方式，并就可能之后遗症、愈后状况等，并加强病家对于医疗的信赖程度，如此才能改善日益复杂的医病关系，以及减少医疗纠纷与抱怨之现象。
针对医病关系改善(二)
原因二：未说明可能之后遗症
这项原因其实也属于医病双方对于愈后认知的差距，但因为占了20%，同时背后也有一些值得探讨的地方，而特别分出来讨论。医师在进行治疗之前，并未向病人说明或详细解释可能产生之后遗症，因而在去除原有之病状后，产生出后遗症时，病人无法接受，进而引发纠纷。
有些药物之副作用，只有在比例极少的病人会发生，医师在用药时，往往忽略要告知病人，或是怕告知以后，病人反而拒绝服用的情况，因而没有告知病人，这些药物的副作用，当病人有严重的副作用产生，自然怪罪医师。
手术是属于侵袭性的治疗，多多少少都有失败的风险，且会影响到病人原有的正常功能，一般医师进行手术前都会事先告知成功的获然率有多少，并要求病人或家属签具手术及麻醉同意书，但签具同意书仅代表已告知，不代表法律责任之有无。但是医师在手术前都会告知手术的项目及原因，往往忽略掉告知术后可能之后遗症，而引发术后的争执。
病人有知的权力与选择的权力，在消费者意识抬头的今日，医师在进行任何侵袭性的检查、治疗或手术前，应该善尽告知之义务，让病人充分了解进行之原因，整个进行的过程为何，可能之成功获然率，可能产生之后遗症，让病人了解所有的状况后，并让其自行决定是否进行。
是否要采行手术治疗，都有一定的指针来判断，但在论量计酬的给付制度下，因为制度设计不当，而给予医师诱因多进行手术。
建议之预防对策：
一、建议针对容易引起严重副作用的药物，医院印制简易说明单张，医师开药前事先拿给民众，以尽到事前告知之义务。
二、各科应该针对各项手术项目，印制手术卫教单张，让接受手术的病人与家属能够了解应该了解的信息，以免因为医师忘记告知，或是刻意忽略的情形，影响病人知的权力与选择的权力
塑造医院整体形象重在宣传策划
医院既是以劳务方式向社会提供健康服务的服务者，又是在服务过程中参与社会商品经济活动的经营者，伴随着社会主义市场经济体制的建立与发展，以及覆盖面很厂“的城镇职工基本医疗保险制度的实施，医疗服务市场不仅存在而且竞争日趋激烈，这不争的事实对医院的生存与发展构成了相当大的压力。由于群众有权利自由选择哪家医院就医，谁的形象好，谁的实力强，谁有知名度，就可能拥有市场。不言而喻，这正是医院宣传工作的用武之地。然而，从宣传效果而言，塑造医院整体形象必须重视宣传策划的作用。这是医院主动适应医疗服务市场竞争的具体表现，也是充分利用医院宣传工作优势的有效途径。对新时期医院宣传工作来说，重视发挥宣传策划的作用是一个值得研究探讨的问题。
在社会主义改革开放和现代化建设的新时期，在跨越世纪的新征途中，医院通过宣传策划包装自我，可以增强自身的凝聚力、向心力和感召力，为拓展医疗服务市场增添新的动力和活力。我个人认为、塑造医院整体形象的宣传策划，旨在构建全方位的医院宣传工作格局，应包含几方面的主要议题：
引进CI概念，强化医院整体形象
CI是企业形象标识的英文简称，即利用视觉设计，将企业的理念、特征等视觉化、规格化、系统化、形象化。医院虽然有别于企业，但在改革中也被推向了市场，引进CI概念应该成为强化医院整体形象的基础。一来有利于在职工中开展医院的优势与不足的讨论，二来有利于职工对医院的整个现状有一个完整的认识，三来有利于职工对医院的改革与发展前景集思广益。
医院CI概念设计内容包括医院理念设计、医院行为设计和医院视觉设计。医院理念设计要突出以病人为中心的服务宗旨，以人为本的管理观念。医院行为设计重点体现各种良好的形象如服务形象、医疗质量形象、科技形象、服务保障形象、环境美化形象、公众舆论形象、行政管理形象、职工自身形象等。医院视觉设计主要表达医院整体形象的内涵，大到院微、院旗、院歌、会场、车辆、文件，小到服装、信封、口杯、名片等。使医院从理念、行为、视觉等方面形成自身形象的特色和优势，并被社会和群众识别、接受。
建立多种媒体工作网络，宣传医院整体形象
面对竞争日趋激烈的医疗服务市场，面对广大群众日益增长的多层次多样化的医疗服务需求，如何将医院的专家和医疗技术特色乃至医院发展建设所取得的新成就、新经验加以传播，采取怎样的形式宣传医院的整体形象，这是建立医院多种媒体工作网络的发展战略问题。
所谓多种媒体是指报纸、电视、广播、国际互联网站、多媒体光盘等，医院整体形象的宣传离不开大众传媒的支持与协作。我们采取与电视台合作开办专题栏目、在党报开设专栏、自办院报、录制专题广播、制作多媒体光盘、开通互联网站等多种形式加大社会宣传力度，侧重对社会群众宣传医院的专家、技术、设备等方面的特色，尤其是专家特长、医疗技术特色、开展的新技术项目，以及医疗管理、医疗服务、科研成果等新举措与新成就，从多方面让社会了解医院、认识医院，既减少群众求医治病的盲目性，也有效地树立了医院以病人为中心，努力满足病人多层次多样化的医疗需求的整体形象，既扩大了医院的社会效益，又增长了医院的经济效益。积极营造良好的医院文化氛围，巩固医院整体形象
医院文化涵盖了医院精神、医德医风建设、医院环境内容。在医院改革与发展过程中，时时会涌现出适应社会进步的新意识、新观念，处处会反映出面临的新问题、新情况。这就要求加强医院宣传工作尤其是宣传策划、以实现增强医院凝聚力和影响力为目标。
对职工而言，医院宣传策划要体现两个重点：
一是有利于向职工宣传改革开放的方针政策和新意识、新观念，让职工树立全局观念和群众观点，以正确的思想认识摆正自身的世界观、人生观、价值观。
二是有利于建设医院文化，通过培养”医院精神“和职工的文化意识，弘扬医院文化，理顺职工的情绪，凝聚人心，树立医院良好的人文形象，进一步增强医院的凝聚力
与此同时，通过宣传医院众多的特色专科、精湛的医疗技术、文明的服务态度、良好的医德医风、可靠的医疗质量、完善的服务环境等，提高社会公众对医院形象的认识能力。并根据社会对医疗服务的需求，在 深入调研的基础上，大力宣传社会公众的医疗需求，促进医院为病人提供优质、高效、低耗、便捷的医疗服务，增强病人的信任感，从而加强医院在医疗服务市场中的影响力。可见，营造良好的医院文化氛围，旨在增强医院的凝聚力和影响力，不断巩固医院在社会中的整体形象。
塑造医院整体形象。是新时期医院宣传工作的主题。这不仅是医院改革与发展的需要，也是社会和群众的需要。只有这样，才能实现医患之间的良好沟通，增进了解和理解，增强职工对医院改革与发展的认同感和责任感，共同开创医院各项事业的辉煌
组织再造的方法(三)
三、组织分析
内部分析分为（强势与弱势分析）与外部分析（机会与威胁分析）。
SWOT分析是自1955年以来时常使用的医疗机构营运分析模式，其中S即strength，可译为强势、优势、长处； W即weakness，可译为弱势、劣势、弱点；O是opportunity，常译为机会；而T是threat，译为威胁或危险。
机会与威胁是来自外在环境的变化，带给医疗机构的可能影响，因此叫做外部分析、机会指外在环境的变化给医疗机构带来的相对竞争优势，亦即环境的改变，带给医疗机构赢得新的机会，而取决于医疗机构具有的内部优势，称为成功的关键因素。
例如”全民健保“的实施，使医疗服务普遍化，社区内弱势团体本来无力就医的都可前来医院就医，因此对以贫民及弱势族群服务对象的「平民医院」扩大了服务的对象，增加了病患的数目，也增加了营运的收入。
威胁则是机会的反面，是环境的不利变化带来的不利情势，应详加评估、严阵以待，决定医疗机构应该准备的工作，来因应最坏的外部情景。这是由于对外在环境的不利情势，并不是医疗机构能够完全控制的，固此必须进行组织再造、来因应未来的外在环境。
例如”全民健保“实施后，医院的门诊需求显然增多，但是某区域医院墨守成规，却扩增病床，由300床增建为的600床，但是医院评监却未通过为医学中心，不但专业人员投闲置散，病房也几乎十室九空，对医院的营运者出现了前所未有的压力。
外部分析（即医疗机构机会与威胁的评估）主在评估医疗机构所处社会的经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、自然资源及供应商对医疗机构所提供的医疗服务需求的影响。经济的发展，使人们增加医疗服务的购买力，而新台币的贬值，相对降低了人们的实质所得，也提高了舶来品医疗仪器物价格（即医疗机构成本的提高），利率居高不下，购屋贷款成本的提高，常带来房地产业的不景气，但却易使企业界投入医疗市场营建医院，增加医疗市场竞争的惨烈。
医疗市场是由病患汇集而成的，人口数的增加，是医疗市场开展的机会，观光客的增多，对提供观光健检的医院自是大有助益。平均余命的延长，银发族的增多，使开设”老人科“的医院广受长辈的青睐。家庭计划的成就，降低了婴儿出生率，因而以接生为专业的助产士转为提供基层护理的综合性、持续性照护。
许多医院常以病患的资料来订定竞争策略，例如一家医院以实施腹腔镜胆肿切除术为其独特性的策略优势，而以「差异化策略」自别于其他社区内医院，互别苗头，成为竞争优势，但是一旦他家医院也导入腹腔镜胆囊切除术后，此一差异化策略就不太有效。若干医院也采用”集中化策略“使用于人口的特定区隔，确保区隔市场，提高市场占有率，例如某医院致力于”单身贵族“的医疗服务，提供身心健康的咨询，由于「单身贵族」人口一直膨胀，医疗购买力强劲，该医院在大都会圈竞争激烈的医疗市场内竟然异军突起，迅速成长，为人侧目艳羡。
织再造的方法(二)
二、医疗机构员工工作满意度的调查
医疗机构内部顾客（即员工）工作满意度的调查，是以全体员工为调查的对象，问卷为资料收集的方法。调查的项目包括下列措施的实施程度及其衍生的问题：工作的专精化、工作轮调制度的实施状况、工作扩大化 的程度、工作丰富化的程度、工作团队的授权度、弹性工作排程的实施状况、绩效薪酬制的运作状况以及弹性福利制的实施程度。兹分述如下。
工作专精化
指工作的标准化、简单化、细小化与专门化的程度。工作的专精化固然提高了效率，增进病患的满意度，但是若干员工（特别是护理人员）可能会觉得工作单调无聊，产生挫折感。
工作轮调制度
经由工作的转换，减低员工持续同种工作的倦怠感，减低了尾大不掉、弄权舞弊及结党营私的问题，但也容易引起员工对新职的不调适与不熟悉，增加离职率，减低工作效率。
工作扩大化
员工水平扩大工作范围，增加工作任务的种类及多样性，可以使工作变得生动有趣，但不一定能增加工作的挑战性与意义感，且不易保证高品质医疗服务的提供，不但不易提升病患的满意度，也会增加医疗工作的风险性。
工作丰富化
藉由增加工作的规划以及评估的责任而垂直扩展工作。工作丰富化使员工更能控制规划自己的工作。过去被认为是属于上司的工作转移，由下级部属承受并容许其操作实施，例如在医疗机构里，过去只能由医师执行的医疗工作，目前若干已由其他医事人员执行，且广受认定。经过工作丰富化之后，员工会培养出自主性、独立性及责任感。工作丰富化的实现，常见者为任务的合并，即将琐碎的工作结合为全新且范围更加扩大的工作，以提升技能的多样性及任务的完整性。如此一来员工就会认为所担任的工作已形成了自然的工作单位，具体而且是富意义的整体，而非琐碎而厌烦的杂务。
另外则扩充工作的垂直内容，授权员工决策及评估的权利，增加其自主性。将原来属于高层员工执行的医疗工作分割由低层员工来执行，高层员工则必须对低层员工实施督导，才能保证医疗品质的卓越。与外在顾客的病患建立关系，以增进员工技能的多样性、自主性及工作绩效的回馈性，开放回馈的管道，让员工在工作完成后即刻得到回馈，以提高其满足感。
弹性的工作排程
压缩周工时
压缩一周的上班日子，例如一过上班五天，每天上班八小时（即每周上班 40小时）可压缩为一周上班四日，一日上班十小时（亦同为每周上班 40小时），这样可以使居住在离医院较远、通勤时间较长的员工节省通勤往返时间，但可能使接近下班时间的生产力下降。
弹性工时
由员工自行安排工作时间，可降低缺席率，提高员工生产力，更可解决员工招募困难的情况，但却增加了换班工作的混淆。
工作分担
由二位以上的员工来分割一份工作，亦即招募兼任人员，对于医院的门诊医师排班大有帮助。亦减少医院医师不足的情景。
临时员工
多量聘用临时的兼职医师，对医院缺少医师是很好的解决方策，但不易培养兼职医师的忠诚度。
网路上班
放射科医师可藉网路影像的判读在远距离上班，不必固定在医院里，可增进放射科医师的生产力。远距离医疗、虚拟医院及网路医疗村的工作环境，都有助于医疗人员工作的丰富化与多样化。
自我管理的工作团队
由员工组成的工作小组，对于工作进度的安排及任务的分配，均有自主权。使员工在人性化、弹性化、分权化及合作化的环境中工作，即为TQM推动的团队品管圈，让员工参与决策，采用自我评估的公平制度，以提高员工士气。
绩效薪酬制
员工的薪资，按照其绩效表现而定，例如”按件计酬制“即依完成单位数量的医疗服务而收到固定的报偿，因而医师所看的病患愈多，其报酬愈高。但是反过来说，医师看病患愈少则报酬愈低，为看更多的病患，每位病患的接触时间愈短，则很难保证能够保持高度的医疗品质，而病患的满意度未必不会下滑。
弹性福利制
员工可由医疗机构多种的福利方案中，选择最合其个人需求的福利计划，可提高员工的满意度，成为激励员工的重要工具。(续)
注：组织再造是台湾医疗改革力推的一项措施。什么是组织再造，如何进行组织再造，台湾已经有丰富的经验提供给我们。太平洋医信推出的“职业华医院管理培训”中的培训课程，以及王复苏教授的“职业化医院管理丛书”都有详细说明和介绍。请点击放大查看。并请您来电或email给我们提出您的要求和意见。email为：focus@drpacific.com。电话请看页脚的“联系我们”。
组织再造的方法(一)
一、工作分析
工作分析，在于探讨医疗机构员工的工作型态，以发展医疗品质持续改善的方策；亦即分析医疗机构员工的技能多样性（即完成工作所需的医疗技术、才能的复杂性及高深程度），任务完整性（每一可辨认的工作段落完成后，对全体任务完成的整体性程度，例如护理人员替病患打针后对病患治疗过程的重要性及对病患治愈度的贡献程度），任务重要性（所从事的医疗业务对病患病况改善的实质影响程度，例如医师所提供的健康咨询对病患整体健康的影响），自主性（工作中员工实质上的自由裁量权，包括自行安排工作的进度及工作程序的授权程度，例如医院是否容许医师自由决定如何诊治病患），回馈性（员工在工作中可以获知自己成就及绩效的程度，例如医师在医院里对一位病患施行手术时，就知道自己可以得到的报酬率）。
技能多样性、任务完整性及任务重要性议员工感受到工作的意义，具有内在的高度激励作用，因而可以得到 高工作绩效；自主性让员工感受到工作结果的责任、荣誉与成就感；回馈性让员工了解实际的工作成果；上述皆能让员工具有高度的工作满意度，减少了旷职率与离职率。当员工知道（工作结果的讯息）他个人（感受到职责受到重视与肯定）所关切（感受到意义）的工作进行得很好时，工作本身即已给予员工内在的补偿，这种报酬并非是由薪资或奖金得来的实质上金钱的报酬（金钱的实质报酬，能满足员工们基本的生理需求及安全感的需求，是很重要的工作诱因），但对于高成长需求的医疗专业人员（即追求尊严及自我实现的需求）却是很重要的工作动力。工作分析，是工作改善的基础，且为医疗机构组织再造，增进员工提供高效率与高品质医疗服务的开始。
医院争抢“假日医疗经济蛋糕”
假日：医疗经济蛋糕真不小
广东省中医院是最早从节假日医疗经济中尝到甜头的单位，早在两年前，医院就发现随着市民工作压力的加大，不少平时难请假看病的白领一族、需要上课的在校学生、只能在晚上或双休日才能不请假看病的职工出现”没时间看病“的现象，于是，医院增设夜诊，按”医疗市场规律“办事，发现倍受市民欢迎，门诊量竟占总门诊量的三成。
但当时，不少平均日门诊量在数千人以上的大医院仍抱着不以为然的态度，医院有关领导认为：医生也是人。他们节假日也需要休息。
近两年，随着医改进一步铺开，个医疗结构逐步走如市场竞争，迫使医院的服务观念面临新的改变。为了在竞争中处于不败之地，不少大医院一改以前“高高在上”的姿态，提出“一切以病人为中心”、“病人是上帝”是口号，市民假日看病难的问题迅速得到缓解。与此同时，医院门诊数有不同程度的增加，而先走一步的省中 医院，平日门诊量一直在万人上下浮动，成为全省日门诊量病人数最高的医院。
随着假日医疗服务的进一步升温，不少大医院看到了假日医疗经济这个市场蛋糕有得做，迅速推出假日门诊，现在，几乎所有的市级医院在节假日均开门诊，服务病人。
市民：为夜诊假日门诊喝彩
医院开放假日门诊，是夜诊倍受欢迎后对医疗市场的主动出击，此举最受益的是广大患者。以前由于大部分医院公众假日不开门诊，只开急诊。常常出现急诊排长龙的现象。而患者为了找专科医生看病，只好在上班时间请假，不但要扣工资，也会影响工作。现在，医院能从病人的需求出发安排出诊，令市民能更好安排看病时间，平时一些慢性病也可以在节日找专家看，也不用影响工作和学习。特别是家中有小孩的双职工。广州市越秀区儿童医院的夜诊和节假日诊最受欢迎，吸引家长远到龙洞、黄埔、芳村等地。
此外，广州作为华南的医疗中心，数十年来医疗建设的巨额投入及专业人才的突出优势，吸引了全省乃至全国各地的患者，节假日开设专科专家门诊，对病人远途前来求医又尽量减少对工作的影响可谓实在又实惠。而非重病患者利用双休前来省城看病，还可顺便探亲和旅游。在广州中医药大学第一附属医院候诊室里来自广东粤西的李先生说，他身体一直不好，很想找时间到广州看中医条理一下，因为工作忙总请不到假，现在他知道广州中医药大学第一附属医院放假不停诊，特意赶在“五一”前来看病，一是不用请假，二是顺便旅游，出门一趟一举两得。
医院：抓假日门诊树医院品牌
尽管节假日看病人数和平时比仍有较大差距，医院安排较多人力值班有时会出现医生无病人可看的场面，但众多对节假日医疗门诊市场看好的医院负责人有一致共识：亏本只是暂时的，一旦市场做大做旺，医院的门牌也就树立起来了。这对吸引病人来看病很有作用。
某院长认为，现在人们对医改的第一期望是“看病别那么难”。在以往的节假日，虽然有急诊部24小时上班，可是大多数医院急诊只设内科、外科、儿科、妇产科及五官等专科，其它科要等工作日门诊正常开诊才有得看，这一定程度上与现代人快节奏的生活方式脱节。某医院从去年底起实行全年365天天开门诊，不论工作日还是节假日，全院40多个科室敞开大门接待患者，医生累了，但效果是显著的，今年2月分以来门诊量比去年同期上升三成多，住院病房床位使用率上升四成以上。
某院长也指出，节假日开设门诊，同时化验、发射、B超等医技科室也要相应开放，各种大型仪器和设备要运转，人员要安排，节假日还要给加班费。但是如果病人来得较少，医院的运营成本就要加大。而医院的收费标准同平时是一样的，从短期来看，医院是亏本运作，但长期坚持，做出品牌和口碑来，病人自然就会来得多
某医院办公室负责人认为，医院走向市场竞争，就要适应患者节假日看病的市场需求，才可以在竞争中处于不败之地。现在针对节假日百姓看病难的问题，不但加强节假日值班，还全天开放门诊。从开诊情况看，假日医疗市场与整个节日市场相适应，平时门诊量大的，假日病人也多；平时门诊量少的，假日病人也少。
在医院间竞争日渐激烈的今天，增开假日门诊吸引和方便病人已是大势所趋，广州市第二人民医院也将于六月份全院动员，开设假日门诊，以更加优质的医疗服务投向社会。
医院品牌经营战略的探讨
跨入21世纪，医院将面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代和微利时代。这些时代特征决定了我国的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。一个品牌所拥有的巨大价值在企业经营中的重要性已经不言而喻了，但对医院品牌的研究几乎未涉及，笔者试图对医院品牌经营战略作一探讨。
1．医院品牌的提出
我国医院大多是在计划经济体制下建立和发展起来的，从医疗行政部门到医院，从院长到普通员工都已习惯按部就班进行运作，按顺序号排名次，按标准建设科室，按上级指示安排医疗活动等，医院缺乏经营管理的意识和品牌意识。随着市场经济体制的不断完善，以及我国加入WTO所带来的冲击，都要求医院必须面对医
疗市场竞争的现实，树立起经营意识和品牌意识。
2．医院缺乏品牌意识的主要表现
2．1没有注重特色品牌的创立 计划经济体制下，医院仅冠以地域名或”第一“、”第二“等顺序号以便于计划管理，并未注重医院品牌特色，使社会和同行缺乏深刻认知。
2．2市场排序最终靠综合实力 在特殊历史背景下或市场经济初期，各地区排序具有一定的自身规律，但随着市场经济体制的不断完善，行政排序号已不为市场长期认可，有的并非名副其实，医院需要自身的经营努力，增强自己的综合实力。
2．3缺乏”名气“的经营意识 医院在建设和发展过程中都会形成各自的名气或名医、名科和特色。而现时医院对”名气“的管理，并非属经营范畴，不是有目的地去维护、发扬、扩大”名气“，而是随波逐流，任其自生自灭。
2．4缺乏品牌经营的方法 在市场经济、知识经济和WTO的挑战下，我们与国外或合资医院相比，在资金、设备、引进人才和服务上都处于弱势，只有一种患者的习惯和熟悉会产生一种维持力量，但就是这种吸引力也会逐步失去。
因此，医院现在不应是再争论需要不需要经营、存在不存在品牌的问题，而是应努力去树立和创建品牌经营的时候了。过多地浪费自己的准备期、成长期、成熟期，对医院的生存与发展毫无益处。
3．医院品牌经营的相关问题
3．1何为品牌及品牌经营 医院品牌是多因素的相互组合，本身没有物质实体，须通过文字、符号、标记等载录下在医疗市场中医院的个性、功能特点及相关的价值、品质等，以识别于其它医院。品牌是患者对一所医院、一个专科或名医的价值取向的总结，也是一种品质和放心求治的担保。品牌具有排它性、专有性、持续性等特点，强势品牌能成为市场的引导者。
3．2医院品牌形成的客观动因 医院在医疗活动中所形成的品牌，不能改变医疗活动本身，而是指要在患者和社会中找到一个立足点或占领一个有利的地位，就是求得患者认知，并转化为吸引患者医疗行为的引导力。这种客观动因主要有四个方面：
3．2．1患者求医过程是联想和期望的过程。如果患者寻医看病，只是随便找一家医院、科室、医生就诊，他也许不会比较和体会出什么。但如果请国家级名医会诊一下，也许会使他的联想和品味丰富起来、感觉”灵敏“起来，感受到与众不同和生理、心理的问题得到了权威解答。
3．2．2患者求医过程有一种习惯和熟悉力，要改变需付出更大的努力。每个患者都有自己的医疗习惯和对熟悉环境的亲合力，这也是医院品牌形成的客观基础动因。如果需要患者改变自己的习惯和熟悉力，从原来认可的医院走到另一家医院去，这需要后者做出超出前者几倍的努力。
3．2．3患者求医过程受从众心理和社会主流选择作用力的影响。某个特色专科每天可吸引上千名患者就诊，并非该专科门诊的医生个个水平都胜人一筹，而是医院的医疗品牌推动着人们的求医过程，在选择主流上趋于一致。
3．2．4患者求医过程中的记忆和选择是有限的。心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗过程亦然。患者准备就医时，其头脑中往往已经对自己将去的医院排出了一个顺序，如果某个医疗品牌一旦抢占了首选的位置，患者选择就诊的可能性最大，就会在医疗市场上占有较大的份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性也就最小。
3．3医院品牌经营之策 医院的医疗品牌形成与全院每个员工都相关，虽然医院的大多数员工都能清楚地说出自己工作的性质，但他们大都尚不很清楚自己应当如何来提高医院的品牌资产。
医院品牌经营实质是医院之间实力的较量过程，也是医院管理者特别是院长们在医院管理中经营能力的比较过程。无论是有意、无意，这其中都包含着许多重要的医院品牌经营策略问题。
3．3．1求先之策。”求先“一是品牌占先，即抢先进入患者心理；二是实力占先，确立第一选择为主，占据优势，”第一“具有巨大势力，称之为正宗。
3．3．2求新之策。医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务，才能适应医疗市场的需求。
3．3．3避强之策。强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大的医院竞争，不能简单地模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得竞争的成功。
3．3．4选空之策。任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就赢得了市场，成为后起之秀。
3．3．5超强之策。医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、再强化的过程，即追求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更多、更大。
3．3．6泛化之策。一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局
一个医院如何能保持长盛不衰并取得更大的发展呢?这是每一个医务工作者都在思考的问 题。
其实答案很简单：用官方的话说，是经济收益和社会效益双丰收；用老百姓的话说，是大家都认为这家医院好，又能让所有人满意而归。
那么怎么才能达到以上的效果呢?我认为可以用三个词来概括：科技、服务、收费。它们之间的关系是：技术是根本，服务是基础，收费是保证。在这三句话中。前两句不会提出异议，但就”收费是保证“。这句话也许会有些人表示不接受，他们认为：襄樊市中心医院要想发展。必须以低廉的价格来吸引病人。我认为这种认识并不正确，单纯的价格之争不是双赢而是双败，这在彩电行业已经有前鉴。试想，如果你是个病人会选择一个能治好病而价格公道的医院就诊，还是选择一个价格非常低廉却并不能治好病的医院呢？答案是不言而喻的，没有人会为了省点钱而选择那个不能治好病的医院。所以，价格并不是影响医院发展的关键因素。
襄樊市中心医院作为地级三甲医院，吸引病人的根本首先应该是高明的医疗技术，能够治疗好别人治不好或治不了的病来吸引病人。
其次良好的服务，以病人为本，细致、周到的服务。能让病人心理感到极大的满足，让病人认为我们处处为他着想，达到即使疾病不治好，患者也能充分理解的效果。
当然合理收费也很重要，这里的合理是指：在国家严格的标准下，该收的-定收，不该收的-定不能收。面对市场经济下先富起来的-部分人，面对已经形成的中国中产阶级，我们就要靠高超的技术、良好的服务，为这些患者提供最好的医疗环境，既让患者满意，又能为医院创收。这种思想在私立医院尤其是外资医院已是-种共识，而这也恰恰是这类病人所需的服务。不合理收费、乱收费加重病人的负担是万万不可取的，杀鸡取卵的办法最终的后果必然是医院走向衰亡。我们医院在这点的防治工作做的很好。
何保持医院长盛不衰？(二)
下面重点介绍我对如何提高我院技术水平的一点意见。
（一）建立院长直接领导的以科室为单位的医疗水平动态追踪、定向考核制
每年年初以院长为牵头人、业务院长为审批人，分别召集每个学科的所有医疗人员，心平气和、气氛热烈、畅所欲言谈谈本学科国际、国内、省级的医疗技术进展，医疗水平状况，然后认真分析和总结我院此学科现在处于何种水平，哪些手术能做，哪些手术不能做，哪些手术做不好，哪里需要发展。然后结合本地区、本院、本科实际情况，详细制定下一年技术发展规划。在这里需要重点注意：不可脱离实际，不可好高鹜远，只需重点选出两项就可。到年终，院长再次请大家聚会，对往年工作，尤其是制定的新技术情况给予总结，分别实施奖惩。
（二）充分发挥各科室电脑及医院网站的功用，让我院实现信息化和网络化
21世纪是信息时代、网络时代，我院领导因时而宜的提出”科技兴院“的口号，并为每个科室都配备了两台电脑，建立起了医院网站，实行了全院联网。这些的确给医院的管理工作带来了便利，但是这些电脑却并没有充分发挥它应有的功效，仅被用来计算、统计、发药，这无疑是对我院资源的巨大浪费。因此，如何充 分合理利用网络资源，使之成为推动我院发展的动力之一，也是急需解决的一个问题。我认为可以从以下几个方面给予改进：(1)大力建设我院网站，完善院内局域网，使之真正成为全院职工讨论病例、共享成果、交流心得的地方。如果遇到疑难病例，还可以网上公布，请大家共同讨论；如果有什么新发现、新论文亦可公布网上，使院内有种积极研讨的气氛。(2)开办网络门诊，全天由值班医生在网上回答解决患者提出的问题，这样不仅提高了医院的知名度，还增加病源。(3)让院网站连入因特网。方便医生下载各项专业最新成果，科学论文，了解医疗动态，学习先进经验。
（三）建立后研究生学生制
据最新资料，我院已有研究生82名，博士生3名，如此可观的数字让我院所有人都自豪不已。笔者认为如此众多的高学历人才，正是我院继续发展的巨大动力，是主力军，他们是有真才实学的。那么如何利用这些人才资源，使之能充分发挥自己的能力，推动医院高速发展，这是我们面临的又一课题。因此，唯一可行的办法就是建立立足实践、紧扣临床的后研究生学习制：医院登记建立研究生课题档案，让其继续研究原课题或医院科室为其选择新课题，重点突破、不断发展，做到既提供动力，又施加压力，使之迅速成为学科带头人。
（四）加速发展整形美容专科
目前在国际以及国内大城市甚至在我们襄樊市，整形美容业的市场前景都是十分巨大的。这个曾被人们认为是不登大雅之堂的，只有做面膜、扯眼皮的行业，如今在人们的生活中处于越来越重要的位置，市场效益、社会效益极佳。据统计，在西方发达国家每100人中有80人曾接受过整形美容手术，在国内每100人中也有60人愿意接受类似手术。我院作为鄂西北最大的综合性医院，在患者心中有着良好的信任感，我们可以利用这个名牌，在外科及皮肤科中抽出精干力量或者引进专业人才迅速开展整形美容，并做大力宣传，抢占这片前景广阔的处女地。
管理概论(一)
——（提纲）
管理理论的起源
什么是管理
管理的基本概念
管理与效益的关系
医院管理的主要内容
管理技巧与方法
一、管理理论的起源
源于19世纪末20世纪初的美国出现的“管理运动”浪潮
普尔——先驱
科学——行为——系统——基础
泰罗——“科学管理”理论
道格拉斯——“行为科学”理论
韦伯——“行政组织体系”理论
巴纳德——“自觉协作活动”系统论
约法尔——“原则管理”理论
总而言之，“管理科学理论”的基本特征是：用系统的观点，运用数字、统计学方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学依据，通过计划与控制来解决各项工作与生产经营中的问题通过计划、组织、控制、决策、信息反馈的程序，求出最优的解决方案，达到实现企业目标的目的。
二、什么是管理
人类很早就有管理活动。然而，对于什么是管理?不同时代的人们有不同的看法，他们从不同的角度出发，形成了对管理的不同理解。
比较有代表性的有：
赫伯特·西蒙--”管理就是决策“
管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
管理就是计划、组织、控制、决策的过程。
管理就是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。
管理就是通过他人的协作来完成的工作。
定义：管理是通过他人发挥某些职能，以便有效地获取、分配和充分利用人的努力和物质资源，来实现某个目标的一系列复杂的活动过程
全方位企业化经营策略
（一）全方位医院经营策略包括以企业化经营、立体化发展、多元化路线、社区化服务及人性化管理五大法则来推动院务，同时结合全体同仁的智慧与力量，塑造崭新的模式，开创团体的新纪元。医院企业化经营是时代趋势，不论是公立医院或财团法人医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性的企业团体，病患就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。另外，医院必须开源节流，推展多元化的路线，杜绝不必要的浪费，改善营运状况，并增加医院的收入，发放合理的奖励金，以提升工作士气。在发展企业化经营的过程当中，千万小心不要流于商业化而忽略了人性化的管理。
一、企业化经营
企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，订立目标，达到目标有奖赏，达不到目标则辅导。同时运用科责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感以发挥最大的潜能。最重要的是充分利用疾病诊断关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。
医院企业化经营共分为成本管理、目标管理、绩效管理、科责任经营制及疾病诊断关联群等五大要项，兹分别说明如下：
（一）成本管理
医院采用成本分析可按照下列步骤来实施：第一步，先按成本中心类别处理。第二步，按照不同的会计科目排列。第三步，依据不同的成本中心及不同的会计科目完成成本明细报表。
成本归属有直接成本及间接成本之分。直接成本包括物料、卫材、药品、试剂、设备、人事与折旧。间接成本包括医疗成本、事务成本（作业费用）、行政管理成本及教学研究成本等等。间接成本的分摊应注重
相关性、重要性及成本效益之间的关系。
成本分摊基础系指分配某一项间接成本或服务性部门的累积成本到相关部门或成本中心的一种方法。一般最常依据所提供的服务量或金额占总服务量或总金额的比例来进行成本分摊。其最重要的精神有两项：一是公平性，二是收集资料。这也是最经济的方法。间接成本的分摊，如水电、空调、瓦斯的开销分摊至各医疗科，可按各科的面积、床位、服务人次，或收入比例来计算。
成本管理可从下列五方面来讨论：
1、责任中心：依医院型态来设定、以科室、病房或诊疗项目来分类，作为该单位责任中心的经营基础。并设立成本代码，该中心根据院方政策的需求订立责任中心的经营方向。
2、成本中心：成本中心是经营管理量化的基础，建立目的是收集各部门实际发生的收益与成本资料，并加以整理表达以供成本分析及评估之用，使其有效运用各种医疗资源，达到合理并降低医疗成本，改善经营绩效。例如：会计室、人事室、总务室、资讯室等等。
3、收益中心：大部份医疗科室有收入有进帐，例如：内、外、妇、儿、骨科、五官科、药剂科、检验科、放射科等等。所以需要建立收益中心，才能计算该单位的生产的力。
4、利润中心：利润是生产力方面的成果，是绩效的考验，可作为未来发展活动的指标。利润中心还呈现出应有利润，以适应未来的持续营运，使管理者不会损害资源的“财富生产力”。
5、库房管理：库房管理的最高境界是达到零库存。减少滞料、减少成本支出、增加库存料的流通性，需要依赖一套完整有序的管理规划。尤其是医院使用卫材十分复杂，应该采用电脑化的管理。应设立责任中心，编列材料代码，制订各项卫材的安全库存量，使其在低于安全库存量时能自动警示请购，以确实控制供 应的迅速性及准确性。完善的库房管理应采取全自动化及电脑化，这仅仅需要少数的行政人员负责管理。采购管理的最终目标是以最低的合理价格购置最高品质的物料及仪器，并应以确实掌握交货的时间及售后服务为原则。
采购成效可借助电脑建立完整的资料档，包括：历年的采购记录、询价资料、当时购买之汇率、各种产品之厂商资料、同类型医院采购价格之比较表以及精密仪器优良厂商之间的性能比照表等。
采购量的订立应考虑三方面：
1、用量时间。
2、库房容量。
3、院方现金周转。一般而言，各物料的采购量＝安全库存量＋平均用量×前置时间（行政程序）。当然按照这个公式计算出来的采购量也只能作为一个参考，医院库房、采购及厂商之间应具备电脑连线作业，以发挥紧密配合及争取时效的功能。（续）
谈专科医院经营管理
关键词：非营利医院 公立专科医院 医院经营
《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》和国家八部委制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指明了医药卫生体制改革的目标：以较低廉的价格提供优质的医疗服务，努力满足人民的基本医疗需求。文件明确提出：建立新的医疗机构分类管理体制将医疗机构分为营利性和非营利性两种，非营利性医院又分为政府办非营利性医院和其它非营利性医院。今后，我院将会与全国大多数肿瘤医院一样属于政府办非营利性医院，即公立非营性医院体制。但公立非营利医院不等于不“赢利”。本文拟就肿瘤专科医院在新形势下如何改善经营，实现卫生体制改革目标，谈一粗浅的看法。
1．医院经营管理的概念
现代医院经营管理是一个复杂的多目标系统，其重点是医院的医疗服务经营和资本运营活动，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活动。对肿瘤专科医院而言，其核心任务就是如何充分利用现有的医院资源，充分发挥肿瘤专科的优势，挖掘潜力，让医院的医疗质量、成本匹配达到最佳，实现医院经营的效用最大化。
2．医院的经营模型
专科医院与其它医院一样，经营模型一般分为两大类：一种为利润最大化，另一种为效用最大化。无论是营利性医院还是非营利性医院，重点考虑的是投入、价格、成本和产出这四个相关因素之间的关系。利润最大化中的利润额是一个绝对数，它没有全面反映获得的利润与投入资本的关系，没有考虑时间成本和风险问题；而效用最大化是追求利润最大化的同时，充分考虑成本最小化和投资者的运营能力。
3．经营管理对策
3．1 资本运营的管理
目前，在国家补偿不到位，医药收支两条线，医疗价格由国家决定的情况下，要保证专科医院正常发展，只有加大医院的经济管理力度，推行全程成本核算，降本减耗，提高资源利用效率。我院为了医院新一轮发展，开拓眼界，派出考察小组到规模相当的中、东、西部的肿瘤专科医院和在经济管理方面有特色的综合医院取经，研究制定出管理策略，创新补偿机制。
3．1．1 降本减耗：建立医院财产物资规范化管理体系，重点管好固定资产以外的各种材料。加强对变动成本的控制。主要抓好几个环节；一是”计划申购“，实行没有计划，不予购买，强化预算管理。二是”采购招标“，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化，并推广到所有的物资采购中。三是”物耗管理“，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来。建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。
3．1．2 提高资源利用效率：加强对高新设备的效益跟踪分析。临床医技科室的大中型医疗设备在购置前进行全面科学的调研；投入运行后，医院与使用科室签定协议，若在协议时间内收回投资，给予奖励，未完成的扣罚。
3．1．3实现资本的最佳运作：为加快医院的发展，采用超前消费，实际是投入，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。
3．2 质量经营管理
质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开，为实现医院的经营战略目标服务。质量经营强调质量第一，病人利益第一，社会效益第一，在使病人利益得到满足和保证社会效益的前提下，追求医院资本增值利润的最大化目标。
3．2．1建立规范的质量管理机制。医院专门成立质控领导小组，下设医疗组、护理组、院内感染组、劳动纪律组、医德医风组，定期进行全面质检、质控。临床质控内容包括病历的规范书写、各种医技检查的内容和出报告时间、治疗方案、用药的规范，治疗效果和特殊病例分析等等。劳动纪律组通过对人的行为管理和激励，促使职工正确工作来保证质量的改进和提高。医德医风组注重从质量意识和质量教育人手，革新医院风尚，促使医护人员树立正确的质量道德观念，建立质量文化，树立质量精神，主动提高医院的质量形象。
3．2．2 坚持以全心全意为病人服务，转变医疗模式。病人也许不知道医疗质量是如何取得的，但他十分清楚医疗质量会给他带来什么。病人感受的好坏是决定他们是否重复就医的依据，众所周知，肿瘤患者绝大多数是要重复就医的。因此，以市场需求为导向，以质量为核心，根据肿瘤发病谱，调整专业结构。如成立”放疗中心“、”乳腺治疗中心“、”干细胞移植中心“、”热疗中心"等等。加强科室间的协作，发挥肿瘤综合治疗优势，逐步建立院内肿瘤病人综合会诊制度，规范治疗方案，提高医疗质量。根据肿瘤病程长的特点，尽力简化服务和疗程，降低病人时间成本。同时，做好单病种质量(费用)控制，制定合理的治疗方案，提高诊疗质量，控制医药费用的不合理增长。
3．2．3 抓住机遇，拓宽病源。21世纪的肿瘤防治任务是抓早诊、早治的二级预防。随着人民生活水平的不断提高，医疗保险制度的改革，人们医疗保健观念不断发生变化，从因病就医向因防就诊方向转变。人们对肿瘤的观念，逐渐转变为对肿瘤预防的需求越来越迫切。尤其医保制度的不断深入，医保病人将珍惜其就医选择权，慎重选择就诊医院。肿瘤患者不再盲目求医，而是有目的地到专科医院或找知名专家就医。因此，肿瘤专科医院应牢牢抓住机遇，运用多种形式向社会宣传普及肿瘤早防、早治和规范治疗的知识，使更多患者能够及时到专科医院规范治疗。另外，肿瘤医院要加大防治力度，设立肿瘤防治监测点，定期进行肿瘤普查，以达到早发现、早诊断、早治疗的目的。同时，还要进行病因预防治疗、干预治疗等，提高肿瘤防治水平，进而提高肿瘤专科医院的信誉。
浅析医院后勤服务社会化
（一）——传统后勤与现代后勤属性、地位、作用的比
随着医院后勤服务社会化的渐次展开，原模式的总务科发生了分化，形成了后勤管理与后勤服务两大块。总务管理向医院的核心飘移，由医院后勤工作的管理与服务统揽的单极性，向一个重新构架的坐标原点移动，该坐标的目标位置纵向在医院的宏观决策与具体实施之间，横向在医疗业务部门与后勤服务部门之间，成为承转启合的中心枢纽，其功能幅射的多极性态势正在形成，最典型的变化是代表医院这个甲方，起到发包、监控的作用。
经营性的成本核算功能，比较以往是最为突出的。而后勤服务则成为乙方，成为一种准社会化的组织，摆脱了与医疗业务部门在收入分配上的捆绑，以医院财务单列的形式，以经济属性为本质特征，走出了关键的第一步。为此我们有必要对传统后勤和现代后勤在属性、地位与作用三方面进行比较，这对我们树立现代后勤的新思维、新观念是大有裨益的。
传统后勤源于战争时期的军队编制，是巨大的流动性和社会资源无法共享的产物。解放后生产力水平低下、经济短缺、财力有限，为政权的巩固，形成条块分割的行政管理体系，高度集权的管理模式，是传统后勤长期存在的根本原因。
计划经济条件下，资源配置供给制，单位和单位之间、单位和社会之间，都无法直接进行资源的共享，后勤形成了“单位制”，小而全、大而杂、效益低，重复建设造成社会资源的巨大浪费。经费使用拨款制，各级各类医院也和其它的企事业单位一样，“拨款办后勤”，从托儿所到浴室、从清洁工到高级技师无所不包，20 各类完全应该由社会承担的行业与人员，无一遗漏地充塞进来，机构越来越庞大，后勤在医院的编制比例也越来越高，为此单位背上了沉重的包袱。
管理模式福利制，盲目体现社会主义的优越性，“服务免收费”，我们象享受阳光一样，充分地享受后勤服务的使用价值，却竭力回避其交换价值，回避服务受市场经济指导的马克思主义经济学原理，只强调后勤的事业性、福利性，只承认它是一种生产关系，属于上层建筑的范畴，而掩蔽了后勤也是生产力的实质。
医院作为一种特殊行业，在高度讲求医疗的社会效益的同时，也一并捆绑了后勤服务，忽略了后勤服务的经济价值。从医院内部而言，行政管理政企不分，既给行政领导带来家长式的烦恼，也决定了他们不可能正确认识后勤的地位与作用，后勤员工也无法比较自己的劳动究竟实现了多少价值，大锅饭淡薄了员工的市场价值观，没有培养出更多谋生社会的能力和勇气。而这一点正是上海市部分医院后勤社会化试点中矛盾最为突出的：在制定员工的工资标准时，可以参照社会平均价格，但服务环境和服务对象的特殊性，导致其服务中的各种含量与社会标准含量有很大的不同，如果不能在分配中体现这种特殊性，医院后勤服务社会化就不能真正落到“按劳分配”的实处。
另一方面，人们普遍认为拥有什么技术等级证书就应该拿什么工资，而不是考虑拿这份工资必须是从事与之相适应的工作的报酬，在传统的分配制度下，收入的高下是由级别决定的，老黄牛有之，滥竽充数也不在少数，在国家企事业单位“高薪低责”是十分普遍的。且不论这种级别和其实际能力是否相称，仅从人力资源管理的角度观察，只有因岗设人才能达到“双赢”的结果，从这个意义上说，医院后勤作这样的人力资源储备是一种极大的浪费，对用人单位如此，对从事初级工工作的中高级人才也如此。
现代的管理理念与传统的完全不同，物尽其用，人尽其才，需要一个普通工，不会去聘一个等级工，反之亦然，这样才能达到员工与用人单位的“双赢”。特定的历史起源及畸形的价值认知，造成后勤只能是一种单位的附属与补充，是一种消费的后勤，而不可能成为一种社会性的、同样具有价格的劳动。
以政治经济学的基本原理，作为上层建筑的医院同样依赖于经济基础而存在，我国的社会主义市场经济体制已完全改变了第一、第二产业在社会经济格局的地位，在社会构架中属于第三产业范畴的医院，在观念和运作方式上进行与之相适应的变化是必然的。作为一种特殊行业的后勤服务，除了原有的公益性，更有必要强调和确立它的商业性，医院的现代后勤和传统后勤在属性上有质的不同。
香港医院的医疗风险管理
（一）在医疗过程中，医疗风险始终存在（1～2）。如何认识和防范医疗风险，并从根本上堵塞医疗差错和事故的发生渠道，健全管理机制。近年来，香港医院管理局采取了一系列措施，有效地降低了医疗事故的发生，提高了医疗护理质量。
对医疗风险的认识
香港医院管理专家认为，随着科学的发展和医疗技术水平的提高，大大改善了社区的健康状况和病人的治疗效果。特别是一些治愈肿瘤和心脏病的报道，以及药品广告的传播效应，使人们对医学治疗的功效深信不疑。但是，医疗过程所存在的内在风险，确往往被人忽略。
事实上，所有医疗过程都是风险和利益并存的；而且贯穿诊断、治疗和康复全过程。有时，即使是极为简单或看似微不足道的临床活动，都带有风险。最典型的例子是输血传染的丙型病毒性肝炎。丙肝病毒(HCV)在80年代透过输血传播，而这种病毒1989年才被发现。检测血丙肝病毒的试剂，则到1991年才面世。这 使得一些需输血的病人即使在那时输入的经过检验的“干净”血，但却因此原因染上丙肝。
因此，香港医院管理专家提出要教育医务人员充分认识医疗风险和效益的关系。一是临床人员在决定进行某项治疗时，必须根据已发表的研究成果、专业经验、病人从中所获利益和潜在风险所占比例等因素，作出评估。如果预期的效益较风险为大，则建议病人接纳风险，进行有关治疗。二是充分认识除了医疗的内在风险外，人为或系统因素也会增加风险，从而产生整个医疗过程中的总风险。因此，为了确保医疗质量，必须鉴别总风险的人为及系统因素，采取相应措施，减少医疗过程中的风险。三是充分认识病人的行为也是构成医疗风险的主要因素之一。
如果病人明白本身的病况并与医护人员充分合作，医疗过程中实际效益将大大增加。如果病人有冒险的行为或不健康的生活方式，或在治病过程中采取不合作态度，医疗过程的风险将会增加。同时，医院管理专 家们也客观地承认，鉴于医疗过程所存在的内在风险、医疗工作的复杂性和不同病人所需接受的多方面不同的治疗，在医疗过程中要完全杜绝错失是不可能的。这一点在美国、澳大利亚及其他发达国家对医疗事故的研究分析中也得到证实。重要的是要致力了解和掌握医疗过程中可能出现的风险。一方面，尽力减低风险；另一方面，尽量提高治疗效益。科学地分析医疗风险的主要成因
2.1 疾病的严重性及病情变化的复杂性 因疾病的自然过程或发展而导致不幸的情况时有发生；而这些情况有时会被病人误视为医疗事故。比如患有急性心肌梗死病人，可能会因与疾病有直接关系的心律失常而导致死亡。又如癌症病人可能需要服用已知有毒性及会危及生命的化疗药物，尽管效果较好，病人仍有可能因中毒致死；再加上治疗前的解释不足或病人的家人难以接受丧亲之痛，则事件很可能被视为医疗事故。
因此，必须正确地认识很多医学治疗并不都能治愈病人，治疗的成功率也会因人而异，病人的期望值高和医患沟通不足都可能成为“医疗事故”的因素。
2.2 医疗检诊和可能引致的并发症 要认识到即使在最好的医疗单位内由最富经验的医生检查，出现并发症的内在风险仍难以完全消除。例如，统计学证明，肝脏活组织检查出血率为0.15%，其中有的并可能需要进行手术止血
2.3 仪器和机械故障 一些医疗事故是由仪器或机械故障导致的。例如，人工心脏瓣膜在安装多年后折断可以危及病人生命。
2.4 医护服务系统和组织工作出现的问题 计算机系统未建立可靠的后备系统可导致医疗事故。自动配药和药物标签系统免除了人工量度药物剂量和标签药物，大大减低配药失误；但这个系统在自动化程序中稍一出错，则可能导致事故发生。
2.5 人为错误 大部分的人为错误是由于思想和思维功能方面出现偏差。主要有三点：一是与技术有关的错误，称为“失误”。主要表现为注意力不集中而导致习惯常用的操作程序出错。注意力不集中而产生失误的原因包括疲乏、厌倦、失望、过劳或紧张等。二是与规则有关的错误。通常在解决问题时发生，因为误解问题而使用错误的规则，或错误地应用一个看似合适的规则。三是与知识有关的错误。通常发生于解决问题时，面对一个困难的情况，因对问题缺乏必要的知识而出错。
2.6 社会心理因素 突然丧失亲人可导致极度悲痛的反应。例如，拒绝接受、愤怒或抑郁。初期的打击可使亲属感到麻木和意识紊乱，随后情绪可能转化为愤怒；有时，甚至会因此迁怒于医护人员。亲属往往对导致亲人死亡的每个细节都十分关注，而这种强烈的情绪可能进一步加深对医护人员的误会。
2.7 医患沟通问题 医护人员与病人或其家人之间的沟通问题，亦可能导致临床事故。病人患病的自然过程或治疗、检诊过程的风险都可使病情出现反复或加重。
所以，医护人员与病人保持有效的沟通，是医疗程序中极重要的一环。但由于人的背景参差；治疗程序的复杂性，医护人员沟通技巧不够全面；对病情和诊治风险解释不足；或病人及其家人在哀伤失意之余未能明白、理解或接纳医护人员的解释，都会导致沟通问题。充分地了解和分析这些事故成因，有助于采取相应的积极有效措施来防范医疗风险。
医院永续经营的策略
（一）全民健保实施5年，已有400多家医院因经营不善而倒闭。在营运风险及财务风险双重评估之下，医界必须深刻体会到4大变数，第一是门诊服务量骤减；第二是人事费用居高不下；第三是占床率逐年降低；第四是药品费用比率偏高。而医院最重要的指标就是每日平均门诊服务量，如果某家地区医院门诊量急速下滑，那就预示即将关门的命运。
当健保单位实施论服务量计酬时，医院经营的方针当然是希望越来越多的病患来院就医、住院、诊疗。医院提供的服务量越多，则可向保险单位的申报越多，给付金额也跟着提高。当健保单位实施论病计酬，医院经营的方针就是大幅下降成本、维持中上品质、强化行政效率，而这其中最有效的方法就是实施“临床标准路径”。当健保单位实施论人头计酬，医院经营方针则是希望在这涵盖的医疗网人口内，大家都能健康，尽量少生病，避免上医院；如果一定要来医院就诊，尽量在门诊治疗；如果一定要住院，则尽量缩短住院天日。当健保单位实施总额预算制度，医院经营的方针就是要争取成为各学会会员及医院代表，在地方总额预算委员会争取发言权及决定权，并积极培养医疗网内各级医院的友好关系，建立畅通的转诊管道，以确实掌握病患来源。
以医院功能结构而言，不外乎4大部门：门诊、急诊、一般病房及加护病房。这4大部门就如同房屋结构的4根柱子，但是有不少地区医院因急性病房业务萎缩，或许只能发展成下列4大部门：门急诊、洗肾中心、呼吸治疗中心及老年安养病房。无论如何，在发展的过程当中，一定是先巩固自己实力最强的，其次再带动次强的，然后再带动次弱的，最后再带动最弱的部分。而每家医院实力最强的部门不一定相同，所以发展的优先顺序也不一样。以某家省立医院脱胎换骨的例子而言，由于院长是心脏科权威，所以选择拓展加护病房为优先，其次是扩大住院病房的容量，然后是改善门诊医师的阵容，最后才是提升急诊的品质，最后达到4大部门均衡发展的目标。
医院永续经营的策略
（二）未来医院应大力推行“二、三、四”策略，“二”的意思是指医院应发展体制内及体制外的二大路线：体制内就是健保给付的项目；体制外就是健保不给付的项目，例如护肤美容、整型外科、高压氧治疗、近视开刀、大肠水疗法、自费体检健检、非侵蚀性心血管检查等等。“三”的意思是指医院应从事治疗医学、预防医学及保健医学三大领域：治疗医学系针对疾病本身的诊断及治疗；预防医学则包括 B型肝炎疫苗注射、三麻一风疫苗注射等等；保健医学包括如何避免体重增加、如何从事有氧运动等等。“四”的意思是指医院所面对的急性病、亚急性、慢性病、长期照顾4大层面的病患。
亚急性包括急性呼吸衰竭之后如何脱离呼吸器、急性心肌梗塞之后如何做心肺复健；慢性病指脑中风、高 血压、糖尿病及慢性阻塞性肺病之病患；长期照顾指老年痴呆、长期卧床、四肢瘫痪的病患。总之，21世纪的医院已经不能只注重急性病诊疗，仅发展治疗医学而已，它必须拓展多元化路线，进行立体化发展以及提供社区化服务，才可能在激烈的竞争当中茁壮成长。
最后要提醒所有医院的院长，面对每天繁忙的医疗业务的同时，不要忘了还需在深度方面拓展“社区医学”，在宽度方面推行“保健医学”以及在广度方面实施“医疗行销”，如此医院院务才会蓬勃发展，整体绩效才会有丰硕的成果。
护士出门诊
护士出门诊，你听说过吗？北京朝阳医院日前就推出了这项服务：部分具有大专以上学历的主管护师在固定时间和相应的专业医生一起在门诊坐堂，指导患者生活起居、日常工作注意事项和自我管理方法。目前这项只在心内科、呼吸科、内分泌科和普外科开展的服务受到了患者欢迎。
问及护士出门诊的初衷，院方介绍说冠心病、哮喘、糖尿病和造口病人自己掌握一些必要的护理操作才能有效控制住病情。比如说，糖尿病人需要在饭前半小时、一天三次自己给自己注射胰岛素，进行血糖、尿糖监测；哮喘病人要学会正确使用气雾剂和风流速仪；造口病人饮食不当会发生胀气、腹泻或便秘。以前没有护士出诊时，只有住院病人才能了解到相关护理知识，门诊病人却知之甚少，只能瞎子摸象，逮谁问谁，得到的信息只是一星半点，很不全面。这往往影响到病人的治疗效果。现在由经验丰富的主管护师出诊，可有效地解决门诊病人咨询无门的难题，等于病人在家住院。
对于护士出门诊的现象，专家怎么看？北京呼吸疾病研究所副所长、第12届“中国十大杰出青年”王辰教授说，这实际上是一种医疗服务的需要。实践证明，医院需开展大量的健康教育、医疗技术指导和疾病护理知识讲座才能满足病人的需求，但医生由于时间和本身业务侧重面的问题，难以承担所有的宣教工作。护士出门诊不仅能解决这个问题，减轻医生的负担，更重要的是把自己宝贵的护理经验传给了大家，病人受益很大，但遗憾的是目前国内这方面的服务基本上是一片空白。
护士出门诊的具体效果如何？当事人给了明确的答案。该院内分泌科主任李经说，医护本来就是相辅相 成的关系，现在护士出门诊可把相互间的这种配合发挥到最佳状态。他开玩笑说，两个再有本事的医生在一起也玩不转，而一医一护搭配起来问题就迎刃而解了。什么原因？很简单呀，医生开出再有效的药，没有护士扎这一针，什么用都没有，这种配合的必要性在出诊的过程中体现得尤为深刻。
他举例子说，糖尿病治疗分三步曲：知识教育、系统检测和系统治疗。前两者都是需要病人自己掌握并具体实施的，由于医护侧重面不一样，医生专业性较强，护士护理技巧和操作上强，并且医生看一个病人的时间很短，所以医生诊断时只能对病人提出笼统的要求，既不可能讲得面面俱到，又不可能顾及到病人的生活习惯和心理，但有些知识又是病人必须掌握的。
举个例子说，测尿糖时需向试管里滴20滴班氏液和2滴尿液并放在火上烧，通过颜色的变化测定尿糖的数值。滴多滴少都会影响检测效果，但老年人往往手哆嗦滴不准，可以教给他们一种能避免手哆嗦的手势。很显然，这样细致的工作只能由护士来做，护士出门诊弥补了医生出诊的不足。
该院内科护士长史建莉、内分泌科护士长庞晓燕说，同一种病的护理也是因人而异的，在这方面，护士有许多可行的实际操作经验。虽然护士出的是健康咨询门诊，但实际上并非空洞的说教，而是具体入微的指导。比如，教给病人怎样打胰岛素，打在哪个部位，教给病人怎样计算饮食中营养搭配用量等。
据了解，护士出门诊还有一个最大的不同：那就是时间上的伸缩性。也就是说，病人不会被三言两语地打发出来。该院呼吸科护士长孙继红说，护士会不厌其烦地回答病人的疑问，而且即使病人觉得都掌握了，护士也不会轻易让他出门，而是反过来考他几个问题，直到确定该知道的知识他确实清楚了为止。护士出门诊的反响怎样呢？日前，记者在该院呼吸科健康门诊，见到了患哮喘一个多月，第二次来咨询门诊的严先生。他拖腔带调地说：“挂护士咨询门诊嘛„„”记者赶忙问：“怎么样？”“值！”他很开心地笑起来。“第一次来咨询时，护士不厌其烦地教给我用药方法和注意事项，并建议我记哮喘日记，一个月下来，我觉得自己差不多康复了，正准备停药呢。幸亏今天又来咨询了，才知道哮喘控制住了，但气道炎症长期存在，它会随时可能使哮喘发作，所以不能被表面好转的假象迷住，需每天用预防药物。” 据了解，护士门诊每周一次，挂号费5元／次，患者既可以同时挂医生、护士的号，又可以单独挂其中的一个号。护士出诊的内分泌科、普外科、心内科、呼吸科健康门诊时间，分别是每周的一、二、三、四下午1∶00－5∶00。（高琪 吴玉华）
加强窗口管理 维护就诊秩序
目前，医疗市场竞争激烈，社会上一些不法分子打着各种旗号，冒充医务人员，用假医假药招摇撞骗，欺哄病人或充当“医托”，将病人引入歧途，严重干扰着医院的正常工作。卫生部、公安部联合下发通知后，汾阳医院就整顿门诊和病房秩序，加强医疗安全，维护医院和医务人员合法权益问题，制订了相关措施。在总结青年志愿者为患者排忧解难、引导患者就诊的经验的基础上，最近又出台一系列措施。
1、坚持院领导出门诊接待患者制度。院办公室、医务科等职能科室每天到门诊第一线协助工作，及时发现并现场解决问题。
2、从12月11日起，配备音箱，开展宣传教育，向患者说明我们的办院宗旨，介绍汾阳医院功能、技术水平及各科室设置情况，欢迎患者就诊。
3、门诊部调整新的科室领导，加强方便门诊技术力量，扩大专家门诊阵容。楼层内设置醒目的指示标牌，合理布局各诊室位置。各临床科室重视门诊工作，一条龙管理后每天派有临床经验的医务人员出门诊。千方百
计方便广大患者就诊。
4、改善咨询、导诊工作。门诊各楼层均配备身披彩带的导诊护士，解答患者疑问，指导病人挂号就诊，对老、弱、重、残、孕主动搀扶护送。
5、医院有关临床科室，在一些节日、纪念日，配合宣传科、预防保健科等部门，经常在医院大门口或城区街道，义诊服务，散发宣传品，宣传、讲解防病治病知识，扩大医院声誉。
6、加大对不法分子的揭露、驳斥、打击力度，维护汾阳医院形象。悬挂宣传条幅，发放宣传资料，并用板报、壁报等形式，告诫医务人员、患者及家属加强自我防护，提高警惕，远离“医托”，对那些欺骗病人、谋取私利者要揭穿伪装，防止上当受骗。保卫科加强对门诊、急诊的巡查、搜索、监管，发现不法分子活动，立即予以驱逐或作出相应制裁。
7、针对一些“医托”专门利用上午12点下班后的空档时间钻空子，诱骗病人到院外“就医”的实际状况，24 加强中午门诊、急诊衔接时间的秩序管理，留专人值班，认真巡查、督导，处理善后，积极引导病人到有关科室应诊或到指定地点候诊，不给“医托”以可乘之机。
通过以上措施，体现了“一切服务于患者”的精神，创建了精神文明窗口，有效地遏制了不正之风，实现了合理、有序竞争。患者增强了“有病上医院、找大夫，信科学，不信邪，不信巫，不信神”的观念，不仅增加了汾阳医院效益，也净化了社会空气。
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