企业文化系列活动高层领导访谈调研表[五篇模版]

第一篇：企业文化系列活动高层领导访谈调研表

企业文化系列活动高层领导访谈调研表

尊敬的公司领导：

感谢您在百忙中抽空阅读本访谈调研表。您的思路和决策将对本公司企业文化系列活动的开展起到至关重要的影响，为了更好地开展企业文化系列活动，请您牺牲大约半小时的时间，结合公司实际情况和您的思路回答以下几个问题。

1.您认为本公司的发展历程可概括为几个阶段？每个阶段的特点都是什么？

2.您认为本公司的企业文化的优秀成分有哪些？在现代市场经济形势下，存在哪些思想观念、文化传统、行为习惯在阻碍着公司的快速发展，应予以改良和提升？

3.“科学发展，和谐建企”作为2010年领导班子民主生活会的主题，您认为开展企业文化系列活动对此主题有什么推动和促进作用？

4.请您概要地谈谈本企业具有哪些优势与存在哪些劣势，以及目前在哪些方面需要迫切提高和改善？（不定项选择，在您认可的选项打“√”即可）

A 优势：

□产权清晰 □管理规范 □团队精神

□创新力强 □领导有魅力

您认为还有的其他优势：

B 劣势：

□一股独大 □资质不高 □业务拓展模式单一

□员工主人翁精神欠缺

您认为还有的其他劣势：

C 需提高和改善的地方：

□进一步理清股东关系，制定长远的发展规划

□管理水平的再提高

□资质及业务拓展的再改善

□引进高素质人才

□多元化经营

您认为其他需要改进的地方：

5.本公司由无到有，历经了考验。那么，您认为本公司存在、发展、壮大的最终目的或根本意义是什么？（不定项选择，在您认可的选项打“√”即可）

□创一番事业，实现自己的理想

□为社会做出应用的贡献，实现员工的共同富裕

□致力于成为行业的龙头企业，促进本行业的健康发展 您认为的其他原因：

第二篇：企业文化访谈

企业文化的“神话、人话和鬼话”

百年不遇的金融危机不仅考量了中国企业文化的管理者，也给作为智库的咨询公司提出了新任务。在后危机时代，这些跳出企业看企业的智库们，如何看待大考之后的企业文化管理新形势，如何使企业文化管理更加有力地助推企业走出危机，本刊记者日前采访了北京同心动力管理顾问公司总裁孙兵。

记者：孙总您好，请您根据您和您的团队的咨询实践，谈谈在金融危机背景下，企业文化出现了哪些新问题、新对策、新思路。

孙兵：金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的企业开始充分认识到，无论是国外并购还是企业转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据企业发展的实际情况，定位自己的核心价值，清晰自己的文化导向，使之统领企业的经营管理活动，融入企业各项管理，成为有机的生命体，产生整体的价值。因此“真正有用的企业文化”成为2009年中国企业的企业文化的主流需求，这与我们2007年发布的《中国企业文化管理研究报告》的预测是一致的。

但我们也发现，企业文化的发展也是不平衡的，概括起来基本呈现三种状态：企业文化“神话”状态、企业文化“人话”状态、企业文化的“鬼话”状态。

企业文化“神话”

这种状态比较普遍，目前一些企业文化研究者、服务者和工作者，喜欢研究表面工作，给企业文化套上越来越多的美丽光环，“企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈，花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵，企业文化理念的描述越来越慷慨激昂，词语越来越美丽，也越来越远离管理。在企业文化的大神话里，可以有企业文化的工作岗位，可以有企业文化师的高级、中级资格认证，可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为，怎样解决企业经营管理中的实际问题，在神话中涉及甚少。企业的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后，一般是表面敷衍地夸几句，实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式，扎扎实实走过场”的文化神话中，在“企业文化是企业的核心竞争力”、“是企业发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。

“神话”像一个美丽的致幻病毒，具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体，就会迷幻企业一些管理者的中枢神经，使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”，拥有了华美的手册，拥有了豪华的“企业文化展室”，拥有了轰轰烈烈的文化活动，拥有了令人眩目的文化奖牌，一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上，企业的深层次的文化少有变化，管理者行为也没多大转变，员工工作态度也仅微量调整，企业更不会有质的改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

企业文化的“鬼话”

正是因为企业文化神话的渲染和破灭，有些企业从上到下开始戏说企业文化：台上说企业文化的神话，台下说企业文化的鬼话。企业文化成为一种附庸风雅的装饰品，甚至有的还成为企业掩饰自己不良行为的“贞节牌坊”。

企业文化的“人话”

即真正有用的企业文化，是基于企业管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针，必然要求提升企业的经营管理质量。在金融后危机时代，企业要改变自己、提升自己的需求越来越大，企业对文化的支持需求也非常大，企业文化也能够起到引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用，文化可以明确告诉大家：“再这样下去不行了！”必须要重新打造一个组织，重新塑造我们的思维模式，调整共同的价值取向和共同的行为标准，为变化做好充分的准备。

首先从前期的调研上，企业文化工作者要深入企业，了解企业高层团队对变革时代企业发展的战略认识，多倾听他们如何使企业运营和管理更有效的思考，多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做法和困惑，多倾听企业普通员工的基本需求以及对企业管理思想的看法，然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼，寻找出企业的共识，形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于企业的生存基因，针对企业的核心问题，面向企业的发展方向，企业管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识，每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了，观念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于企业中，而不会出现什么“文化落地”问题。

这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目，有些语言就是很朴实简单的管理语言，如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”，之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言，比的是文化的行为清晰度，说了就做到，做就做到好。谁有文化，不在于“语言特征”，而是企业群体行为特征。我们的研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”（奎因），而一些正在成长的企业，或者说一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求，就衍生到“神话企业文化”的层面了。因此，企业如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价值”的企业文化而不是喊喊口号的话，“人话企业文化”就是企业管理者、企业文化管理者、企业文化咨询者、企业文化研究者的不二选择。

企业文化神话的制造者表现得越好，可能离事物的本原越远。用一句网络的语言来说就是：企业文化，你妈妈喊你回家吃饭了。

记者：您在业界以实战著称，倡导核心清晰、系统规划。请您谈谈后危机时代怎样做才能让文化更有用。

孙兵：真正好的企业文化，是企业大部分人员所认同的共识，是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为，就是企业文化的谱，所有都按照这个做，企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服，你不穿就是另类。同样大家都光着身子，你自己穿着衣服，大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做，文化的约束力就产生了。

现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。

其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。

越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。

我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。

而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。

现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。

记者：很多企业正在不断“满足客户需求”，但同心动力提出了“提升客户需求”，为什么？孙兵：由于信息和专业能力的不对称，使得咨询机构很容易就能够“满足客户的需求”。一些客户因为认识不到位才来寻求咨询帮助，如果咨询公司仅仅满足这样的“认识不到位的需求”是不应该的。有些客户的需求还会偏离问题的实质，咨询公司本应中肯地给予提示甚至警示，如果只是仅仅“满足客户需求”，反而会为客户制造新的麻烦，产生负价值。同心动力始终坚持“提升客户需求”，通过与客户密切合作，寻求管理问题的根源所在（如同心动力“QBQ”的咨询模式），并不断提高客户对项目的认识和要求。尽管这样的方式会给自己带来诸如咨询成本增加、客户当时不满意等很多麻烦，但从长远看，同心动力收获的却是客户口碑和实战能力。

同心动力把“一切用实效说话”作为企业价值和员工价值的重要衡量标准，求实的精神，踏实的作风，实战的风格，实效的业绩，一直是同心动力的旗帜，也是多年来客户给予同心动力最多的评价。

咨询是一种责任。我一直想，从事咨询这个行业到底是为什么？你要怎么看待咨询事业？以前看咨询都看麦肯锡，因为很多咨询的游戏规则是麦肯锡确定的。比如以合伙人为主，合伙人创造单子，咨询经理和顾问团队只是把创造的单子做好，所以收入是有限的。所以

要先考虑到咨询公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨询顾问的利益，咨询顾问有个绩效天花板，是顶不动的。如果从咨询公司角度看，创造价值的关键人是合伙人，但是我们如果站在客户的角度去看，为客户创造项目价值的关键人却是项目组团队！

那么作为咨询公司，自己究竟应该是什么导向？是客户责任导向还是合伙人导向？如果你是客户导向的话，那么真正为客户创造价值的咨询团队的利益就要首先考虑。我们同心动力倡导的是以项目经理为主的公司负责制，不是合伙人负责制，我们想把中国的项目经理团队推到更高层面。这样对整个咨询体制是一个颠覆，而咨询的游戏规则是麦肯锡建立的，在中国本土的咨询公司，很多都提出一个口号：做中国的麦肯锡。我们现在的口号是：改变麦肯锡。我们另起炉灶，自己开火做另一种客户导向的饭吃。

我们还想帮助企业文化工作者提升自己的价值，进而走向管理岗位。企业文化工作者往往都是企业的“笔杆子”，文章写得好，课讲得好，这些是基本素质，但是企业文化工作者最核心的素质应该是支撑企业的变革能力。我们看到大多数企业文化工作者，在企业的地位、在岗位系数上都不高，不管考什么文化师的证件，你的岗位系数还那样，为什么？就是因为在别人眼里你依旧是“又一项不创造实际价值的工作”。这不能不让我们深深反思，为什么在很多优秀的国际公司里，企业文化变革都是由企业领袖亲自挂帅，企业文化负责人在企业里是举足轻重的角色，而我们恰恰相反，就说明一些问题。

我们将和企业一道同心协力，真正承担起文化应有的历史使命。

记者：2010年是中国实施“十一五”规划的最后一年，也是谋划第十二个五年规划的重要年份，同心动力将有什么新规划、新举措？

孙兵：未来五年内，同心动力也给自己一个确切的定位，我们要成为最可信赖、最有影响力的国际咨询机构。其实中国本身就是一个国际市场，确定这样的定位就意味着，同心动力以后将以更加系统的思想、更加完善的解决方案、更加强烈的责任意识和责任能力给企业提供管理的解决方案；这也意味着，我们要跳出低价竞争的漩涡，要敢于比肩国际咨询公司，无论从人才配备上，还是产品服务的定价上，还是咨询人员的收入上，均不输于国际咨询公司，要摈弃“奴才咨询”（见外资咨询就降价）的心态，学习并超越，通过我们不懈的努力，树立中国管理咨询的崭新形象。

第三篇：企业文化调研访谈提纲

访谈主题： 被访人： 访谈时间：

如果让你描述ZOL，你会用哪十个词语？

赞美的很多，我就不说了。主要提点不好的。

人治：缺乏科学规范管理 优秀：网站行业地位

官僚：很多人为讨好巴结领导而活，而不是为ZOL的前途着想

表面：很多事情形式大于内容，一切都匆匆忙忙，事件做完后的总结同样重要 制度落伍：编辑创造内容被认为是体力工作，而不是创造工作 守旧：创新阻力大，支持少 培训缺乏： 人才流失：

在ZOL，你认为什么品质最重要？

最重要：先做人再做事

你认为在ZOL什么样的员工得到或应该得到提升？

人品好，有专业能力，有领导能力，不断学习有远见。可多进行选拔

备注：但基本很难，很多能力不是考核

在ZOL，什么行为得到或者应该得到奖励？

目前的奖项形式简单可升级，针对性不强。可设立很多个性化的奖项：创新大奖，助人为乐奖，最佳营销奖，最佳文章奖，最佳项目奖等等。

在ZOL，什么样的人适合，什么人不适合？

这个问题涉嫌歧视。

企业向往最优秀的人才，同样优秀的人才也向往最优秀的企业，我们要做最优秀的企业

在ZOL，最常出现或使用的词汇是什么？（思想、精神方面）

1、原因很简单

2、要看重成长

在ZOL，目前有哪些不变的真理？

只有感恩。

因为时代社会行业都在发展，不改变就作死。

在ZOL，有哪些传说或模范故事，特别是关于企业领袖的？ 完全感受不到领袖的存在，不知道领导们都在忙什么呢。

这些年来支持ZOL发展的精神力量、观念是什么？公司目前良好的风气是什么？ 苦尽甘来：在老大的精神与制度引导之下，大家象战士一样赢得了胜利。年轻化

刻苦努力：当别的媒体去发布会结束回家后，ZOL会回到公司

这些年来阻碍ZOL发展的观念是什么？公司目前应该克服的不良观念或风气是什么？

面对现实：不要总是活在传统市场的好日子幻像中，要尽快在新型市场形成新的核心能力。尽管过去的优势市场给传统企业提供了一定缓冲，但是，移动互联网时代的绝大部分变局是断崖式发生，冲击比你想象得要快得多，这需要传统企业加速完成自己的转型。最重要的是，尽快将自己的核心能力逐步转移到新市场中，形成新的战略布局，完成自我救赎。

官僚主义：一些人只为个人PPT上的数据好看，不为公司长远前景考虑。

能力问题：公司就像一个大轮胎，每个部门就是一部分，我们不能一直高速顺利的走下去，不是领导们不努力，而是能力问题。普通变为优秀需要的能力与优秀变为卓越需要的能力是不同的。

你认为，ZOL实现更大发展的关键是什么？

卓越的领导 先进的制度 有能力的员工

把普通代为优秀，但优秀变为卓越需要大量先进科学性的东西了。

你认为，公司要实现理想目标和更大发展，应该引进和吸收哪些新观念？

1、互联网的流量本质是用户和服务，更是用户习惯。它需要运营，需要深耕细作，日积月累。这与传统媒体完全不同，绝对不是简单的覆盖，深入人心。

2、引进先进的制度，而不是靠人治

3、《优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的》 为什么说优秀的人才是免费的，因为尽管那些优秀的人才招聘来了以后，我们给予他的待遇很高，但是由于他的回报远远高于我们付给他的工资奖金，所以回报减去工资奖金一定会是正值，因而对于企业而言，雇佣这些人就赚钱了，是很合算的事，故说他是免费的。

而那些平庸的人才由于他所带给企业的贡献很少，与那些优秀的人才相比，其贡献甚至有可能是负值，然后贡献减去工资奖金就很低甚至是负值，因而我们说这种人才是昂贵的。一个人的产出水平取决于什么呢?一是意愿，二是才干。

4、《小米为什么成功》答案是：“卖期货”和“过度营销”。

什么是卖期货：举例：龙生九子子子不同，三代单传望子成龙。独子能不能成龙看爹妈教育和投入，但九子没一个能成龙也没一个能被记住名字。

什么是过度营销：它包括三个方面：媒体选择；形式节奏；营销闭环。

5、我们应当做的是为用户提供一桶鱼的同时也要提供一套渔具。

以前的媒体向大众传播某些经过自己处理的信息，他们更像生产者。而现在的互联网产品，生产者与消费者的区别越来越小了，很多时候我们既是生产者也是消费者。我们可以在知乎上回答问题，也能在上面向别人提问；我们可以看暴走漫画上的内容，我们也可以自己制作内容然后投稿；我们可以浏览各个朋友、大V发的微博，我们自己也可以发内容让大家看；我们可以在啪啪上听明星的日常琐事，我们也可以自己说些琐事给别人听；我们可以看别人用魔漫做的照片，我们也可以将自己的分享给他人。

一切内容都是互相传递，互相吸收的。这时候的互联网产品就是一个平台，提供了特定的工具让人们能够多维度的更准确的表达自己的感情，提供了工具让用户生产更多的内容，只有有了足够多的内容才能产生更多的有效的互动。

6、我们要为客户打造情人宴，喜宴，四人宴，年夜宴，不考核我们的宴席做的好不好，却考核我们炒了多少西红柿炒鸡蛋。

所以需要先进的生产理念，改革现有考核制度：

在现有的考核制度上，比如纵向制定好必须做的大事件，日常配合事件，横向在利用目前的制度 进行优秀 等评定，此外在增加：敬业度考核（敬业程度分为敬业、漠不关心和怠工。）

可借鉴驾照制度（违规扣分罚款，扣完再培训学习上岗）与教授制度（每年重点内容数量相当于教授的论文，每年代课次数相当于本职工作比如评测数量），还有华为的红蓝制度（红军是公司自己，蓝军是模拟对手，发掘我们的软肋和不足），达到横向纵向立体式考核。

您认为，公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么？ 目前，印象比较深的是坚持，平易近人，气场强大，销售比编辑重要。

员工所应共同遵守的价值观或道德准则是什么？其中最重要的是哪个或哪几个？ 首先是社会普遍存在的合理的价值观与道德标准：比如中国传统的“孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻”

然后是我们事业方面需要遵守的，比如媒体的职业操守。

第四篇：企业文化访谈提纲

企业文化访谈提纲

1、企业发展历程、在其文化中发展的变革，其历任领导人的特质及对企业文化形成的影响

2、传统文化的遗留影响如何？近年来受外来文化、新经济形势的冲击如何？

3、在企业发展中对企业有较大冲击的事件（荣誉、挫折）的处理上，员工的表现实怎么样的？这些事件对企业历史文化的影响体现在哪些方面

4、企业靠制度运行程度（人治？）

5、提倡什么（通过人事上的招聘、任命、提升、工资奖励标准、辞退等方面来看）

6、您认为同行业中的企业精神比较好的有哪些？他们是如何做的？ 我们是否应该学习？如何学习？（有何障碍）

7、企业的目标是什么？

8、考评时主要的参考指标是什么？（相同不同不同级别的差距，不同部门相同岗位的差距）

9、企业曾经与客户之间的最大危机是什么？如何公关的？

10、企业与政法交流之间的最大障碍是什么？如何克服的？

第五篇：企业文化访谈问题

企业文化访谈：（对员工）

1.请您仔细分析一下本企业所面临的机遇与挑战？为什么？

2.您认为我们公司今后将如何发展以应对日趋激烈房地产行业竞争？

3.您认为本企业在现代市场经济中，生存与发展的根本目的和意义是什么？

4.随着公司的发展，您认为我们公司将成为什么样的企业，或者心目中您希望公司成为一家什么样的企业？或者您认为我们公司今后的发展目标是什么？

5.请您总结一下，在“求精”的企业理念指导下，公司、领导有哪些具体行为表现？请分别对这四个词讲几个具体的、实际发生的例子。

6.请您总结一下，在“简单”的企业理念指导下，公司、领导有哪些具体行为表现？请分别对这四个词讲几个具体的、实际发生的例子。

7.请您总结一下，在“规范”的企业理念指导下，公司、领导有哪些具体行为表现？请分别对这四个词讲几个具体的、实际发生的例子。

8.请您总结一下，在“超前”的企业理念指导下，公司、领导有哪些具体行为表现？请分别对这四个词讲几个具体的、实际发生的例子。

9.在公司十年的创业历程中，您认为对企业发展最重要的一件

事是什么？

10.从您进入公司起到现在，你最难忘的一件事是什么？

11.您在公司最受感动的一件事是什么？

12.请您总结一下公司倡导的价值观念有哪些？为什么?请您讲一个实例。

13.您认为公司对目前员工的表现是否满意？员工还应在哪些方面加以提高？

14.您认为公司的管理应该做到什么？

15.您认为公司的管理风格是什么？概括讲一下。

16.您认为公司的工作作风是什么？

17.一个优秀员工应当具有哪些品质？对新员工有什么好的建议？

18.信和最开始是什么吸引你留下来并与之并肩奋斗至今？

19.这么多年过去了，你想过辞职没有，是什么东西让你坚持到现在，为什么？

20.现在的信和和以前的信和有哪些变化？

21.徐益明董事长最宝贵的精神是什么？您从他身上收到最大的启发是什么？

22.你在信和这么多年了，自我有什么提升?是否满意现在的现状？

23.作为普罗旺世的业主，有没有感受到普罗旺世有哪些特点，从他们对待业主的方式和态度上？

24.来公司有好几年了，公司所做的哪些改变您感觉比较深刻？

25.甲供材选购方面，公司一直都选用高端产品，谈谈你的看法。

26.您心目中的优秀员工应具备哪些特点？您认为什么样的员工才是最理想的员工？

27.在公司共存的过程中，您的个人竞争力在哪里?

企业文化访谈：（对新员工）

1.来到公司，您的第一感觉是什么？

2.当初应聘时，假如信和、万科、建业、绿地等众多著名房地产公司一起向你抛出橄榄枝，您还会选择信和么？

3.对于公司这次举办“十年企业文化凝练”，各位有什么看法？

4.随着公司越来越强调企业文化理念的塑造，在这方面您有哪些新的想法和建议？

5.面试中，从董事长、总经理的面谈中，您有哪些感受？

6.从您周围的老员工身上，你看到了哪些可贵的精神与品质？

7.在去年的年会中，您也说过“长江后浪推前浪”的话吧，您作为一个新员工，认为哪些方面做的比老员工更优秀？

8.在工作中，您鄙视什么样的人？

9.您认为公司应该有什么样的企业精神？

10.您认为我们公司的管理应该做到什么？请用几个词语概括

11.用一个词语来形容信和，这个词语能够准确恰当的描述信和？