企业员工招聘复函格式

第一篇：企业员工招聘复函格式

招 聘 复 函

：

您好!

非常感谢您应聘万科，经过慎重的比较和考虑，我公司暂时无法给您提供

合适的职位。

我们不得不承认这种取舍令我们也非常惋惜，我们做出这种决定并不意味

着您不是一名出色的人才，也不意味着您将永远与万科失缘。本次接触我们彼此没有找到契合点非常令人遗憾，但是在您今后成长的岁月里，由衷希望您能继续关注万科！

另外，我们会将您的资料输入公司人才储备库,以后若有机会,我们将给予

优先考虑。

同时感谢你参加了万科的认知能力测评，您的测评成绩为：XX（100分制）

顺祝愉快！

万科企业股份有限公司

人力资源部

2011年月日

2011年1月万科集团人力资源部版权所有

第二篇：企业员工招聘管理办法

招聘管理办法

1.0目的为有效的管理公司招聘、甄选、录用、试用、转正工作，提高员工综合素质，特制定本制度

2.0招聘、甄选的原则

2.1德才兼备的原则

2.2人岗适用的原则

3.0适用范围

适用于公司员工招聘、甄选、录用、试用过程的管理

4.0职责

4.1人事行政部：负责公司员工招聘、甄选、录用、试用工作。

4.2相关部门：负责对本部门用人需求的申请，对应聘人员进行面试及试用考察工作。

5.0员工招聘

公司出出以下情况可进行员工招聘

5.1公司岗位编制内出现空缺，其他岗位人员无法分担或替代工作。

5.2公司因工作或业务需要新增设人员

6.0招聘渠道

依据所招聘员工的条件，进行招聘成本的评估并选择合适的招聘渠道

6.1内部招聘

6.2外部招聘

6.2-1在媒体刊登招聘广告

6.2-2人才市场

6.2-3网上招聘

6.2-4人力资源中介机构、猎头公司

6.2-5其他方式

7.0作业程序

7.1招聘申请及审批

7.1-1用人需求部门责任人根据部门人员需求情况提出用人申请，并填写《人才需求申请表》交人事行政部；若为岗位编制空缺，可由人事行政部直接填写《人才需求申请表》；新增岗位需提供职务说明书，经部门经理审核后连同《人才需求申请表》交人事行政部经理审核。

7.1-2人事行政部人事专员根据《人才需求申请表》核实编制、缺岗岗位、招聘人数、到岗时间、工资预算等内容，若属实，报人事行政部经理审核。

7.1-3招聘职务若为主管级以下人员（不含职员），人事行政部经理复核后交副总经理审批；若为职员、主管级以上人员或新增岗位、新增部门大批量招人，人事行政部经理复核后交副总经理审批后交总经理作最终审批。

7.1-4凡公司辞退、开除人员一律不予再次录用。

7.2招聘实施前准备

7.2-1人事行政部人事专员根据审批后的《人才需求申请表》中所招聘岗位员工的任职条件，评估成本、招聘效果后选择合适招聘方式，拟定招聘计划。

7.2-2甄选方式及安排（含面试考官的安排）

7.2-3公司宣传资料等的准备。

7.3应聘信息的处理

7.3-1招聘信息发出后，人事行政部人事专员对收到的应聘资料需进行分类整理、登记，并按规定对应聘资料保密，只对相关人员公开。

7.3-2人事行政部人事专员将整理后的应聘人员的个人简历，交需求部门责任人进行筛选。

7.3-3人事行政部汇总需求部门确定的初选名单，并电话通知初选人员带齐三证（身份证、毕业证、资格证）在规定的时间到规定面试地点参加面试。

7.3-4不合格的应聘资料，归档人才储备资料库

7.4初次面试

7.4-1面试人员到面试地点后填写《求职申请表》人事行政部审核其相关证件与资料是否属实，记录相关证号，并及时将证件还应试者。

7.4-2普通员工由人事行政部测试，与符合要求者进行面谈，职员或主管级以上人员由用人事行政部共同主持面试，面试人员根据需要安排测试；包括专业测验（由用人部门拟制试题）、性格测试、领导能力测试。

7.4-3面试人员将面试意见记录于《职员面试评审表》普通员工可将面试记录直接填在《员工求职申请表》相关栏内。

7.4-4面试合格的普通员工，送用人部门最高负责人安排复试，面试

合格的职员或主管级以上人员送总经理复试。对面试不合格者，发出口头通知。

7.5复试

7.5-1部门负责人对普通员工进行专业考核，合格后由部门负责人在《求职申请表》内签署意见后交人事行政部报副总经理审批；若为职员或主管级以上人员，用人部门或相关部门面试人员在《职员面试评审表》《职员求职申请表》上签署意见后人事行政部报副总经理审批后报总经理作最终审批。

7.5-2对复试合格的所有人员由人事行政部经理根据总经理和用人部门的意见，结合薪酬体系，确定待遇要求。

7.5-3人事行政部对复试不合格人员发辞谢通知，并将其个人资料纳入人才储备库；评定录取人员，经批准后由人事行政部通知其本人，并安排职前培训及相关准备工作。

7.6人员录用

7.6-1人事行政部汇总《求职申请表》并依照相关程序办理入职手续。

7.6-2收集建立员工个人档案的相关资料（身份证、照片、毕业证、特殊行业人员资格证、技术等级证、健康证等原件及复印件）。

7.6-3签订相关劳动合同

7.6-4涉及公司机密岗位员工要与公司签订保密合同等；会计、出纳、司机、采购等岗位人员必要时要持本市户口担保人资料担保。

7.6-5明确试用期限，试用考核办法，并告之转正规定及程序。

7.6-6负责安排入职人员办理厂证、领取员工手册并由人事行政部行

政负责人安排住宿、饭卡等。

7.6-7知会相关信息；公司简介及厂规厂纪的培训的时间安排，明确办公地点，作息时间及后续的培训计划安排。

7.7人员试用和转正

7.7-1人事行政协助用人部门完成对员工的试用期考核和从业引导。

7.7-2用人部门对试用期不合格的人员应在试用期限满之前10个工作日知会人事行政部，试用期未满10天离职的，不予结算工资。

7.7-3新员工试用期满前一周，由人事行政部发放员工试用考核作业表单给用人部门，试用员工填写《转正述职报告》，部门负责人3天内填写《转正考核定级审核表》交人事行政部，对试用员工做出试用鉴定。

7.7-4人事行政部在《转正考核定级审批表》上签署考核意见并套用薪酬等级报副总经理审批后报总经理作最终审批。

7.7-5人事行政部将审批后的《转正考核定级审批表》交转正员工签字确认后，将相关资料归档并下发通告。

8.0处罚规定

8.1用人部门负责人未经任何手续自行招聘人员的，罚款100元/人/次，并且所招聘人员立即作辞退处理。

8.2人事行政部经理接到《人才需求申请表》一个工作日之内回复用人部门的，处以10元/次的罚款。

8.3人事行政部会同用人部门对应聘者进行初次筛选后，两个工作日之内没有通知应聘者的处以10元/人/次。

8.4人事行政部经理接到《人才需求申请表》没有签署意见交总经理的处以10元/次罚款。

8.5用人部门复试后必须在两个工作日之内将应聘人员的资料返还人事行政部，否则每延缓一天罚部门最高负责人10元/人/次。

8.6用人部门对试用期不合格的人员应在试用期限满之前10个工作日内知会人事行政部，否则处罚相关部门责任人20元/人/次。

8.7对应试者检验“三证”时，导致应试者遗失证件，责任在应试者，处罚面试者20元/次；责任在面试者同责任面试者与遗失证的应试者协商赔偿事项，另公司对责任面试者处罚200元/次。

8.8违反本流程未尽处罚规定事项的，处罚责任人10元/次，情节严重的按总经理批示处理。

9.0相关表单

9.1《人才需求申请表》

9.2《员工求职申请表》

9.3《员工面试评审表》

9.4《转正申请表》

第三篇：关于企业员工招聘的论文

浅谈我国企业的员工招聘

摘要：招聘是指通过多种方法把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变、时代在变、经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳凯所说：“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才并留住他们是一个优秀公司的标志。”

关键词企业 招聘 人才 资源

引言

员工招聘定义为招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘作为企业获得优秀人才的重要途径，获得人力资本的关键步骤，对整个企业人力资源建设和管理骑着至关重要的作用。在竞争日益激烈的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过：如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。所以很多企业为了争夺优秀人才正在“明争暗斗”。这种较量不仅仅发生在公开职场，更多的则悄悄地在暗中进行着。中国企业也不可避免地面临这种对人才的激烈竞争。但对人才的竞争，并不是把人才抢来就可以了。

我国企业人才招聘的现状

在过去的几年里招聘行业是一个非常浮躁的行业。大家都在抢人很多企业没有人才招聘的战略规划没有人才培养的耐心只要把人抢来就好了。随着我国各行各业的快速发展和市场竞争的日益激烈企业对技术专业人才需求越来越大在目前大学毕业生就业形势严峻年年看涨大多提前半年就已经与企业签订了合同。但是进入企业后不久不少大学毕业生却选择了离开跳槽。

二、人才流失原因分析

1、大学毕业生自身的因素如对企业的期望值过高、浮躁等

2、企业的原因如工作氛围、生活环境、企业文化、发展远景、收入待遇、员工的职业生涯设计等等诸多方面都存在一定的问题无法吸引和留住优秀的人才。最近引起社会普遍关心和讨论的富士康员工频繁跳楼事件反映出富士康出现了一种招聘员工容易留住员工难的现象这对于一个企业无疑是一种巨大的损失。因此企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理,而必须上升到组织战略的高度,充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险一定要留住优秀的人才这样才可以说是为企业成功的招聘了一个优秀的人才。

3、我个人认为人员流失源于招聘的方法不当在招聘过程中不仅要选对人更要选择适合空缺职位的人宁缺毋滥。

三、人员招聘概述 人员招聘是指企业在总体发展战略规划的指导下制定相应职位空缺计划寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选以及录用三个部分。招募是指企业采取多种措施吸引人来申报企业空缺职位的过程甄选是指企业采取特定的方法对候选人进行评价以挑选最合适人选的过程录用是指企业做出决策确定人选并进行初始化安置、试用、正式录用的过程。良好的招聘活动必须达到以下基本目标

1、恰当的时间。就是要在恰当的时间完成招聘工作 及时补充企业所需的人员这也是对招聘活动的最基本的要求。

2、恰当的范围。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动 一空间范围只要能够吸引到足够的数量的合格的人员即可。

3、恰当的来源。就是要通过恰当的渠道来寻求目标人员不同的职位对人员的要求是不同因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的地方进行招聘。

4、恰当的信息。就是招聘之前要对空缺职位的工作职责内容、任职资格要求以及企业的相关情况作出全面而准确的描述使应聘者能够充分的了解有关信息以便对自己的应聘活动作出判断

5、恰当的成本。就

是要以最低的成本来完成招聘工作当然是以保证招聘质量为前提的在同样的招聘质量下应当选择费用最少的方法。

6、恰当的人选。就是把最合适的人员吸引过来参加企业的招聘活动这是包括数量和质量两个方面的要求。

四、招聘的程序与招聘的原则

1、招聘的程序 1提交需求计划。各部门根据用人需求情况由部门经理填写《招聘申请表》报主管经理、总经理批准以后交人事部门由人事部门统一组织招聘。2材料准备。人事部门根据招聘需求准备以下材料a、招聘广告。招聘广告包括本组织的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名所需携带的证件、材料以及其他注意事项。b、组织宣传材料。发给通过初试的人员。3选择招聘渠道。招聘的渠道主要包括内部推荐或者选拔、教育机构推荐、公共就业机构推荐、委托猎头公司物色、参加人才交流会、人才交流中心介绍、在各种媒体上做广告。4填写登记表。应聘人员携带本人简历及各种证件原件复印件到招聘组织填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料有人事部门保管。5初步筛选。人事部门对应聘人员资料进行整理、分类定期 交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选确定面试人员填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料以及《面试通知》送交人事部门人事部门通知面试人员。6初试。初试一般有主管经理主持也可委托他人主持。面试时人事部门负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写《面试人员测评表》。主持人应将通过面试的人员介绍至人事部门由人事部门人员讲解待遇问题、赠送宣传资料。面试结束后主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人事部门通过初试并不代表一定就被组织录用。7复试与录用。通过初试的人员是否参加复试、复试后是否录用有主管经理决定。

2、招聘的原则 招聘工作的成功与否关系着企业能否“事得其人”是保证职工伍素质的重要一环和提高职工劳动效率的前提。在招聘中应遵守以下原则 1 公开原则。公开原则是指把招考单位、种类、数量、报考的资格和条件、测试的方法、测试的科目和时间等均面向社会公告周知公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会达到广招人才的目的另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下防止不正之风。2 竞争原则。竞争原则是指通过测试竞争和考核鉴别以确定 人员的优劣和人员的取舍。为了达到竞争的目的一要动员、吸引较多的人报考二要严格考核程序和手段科学的录取人选防止“拉关系”“走后门”等现象的发生。通过激烈而公平的竞争选择合适的人才。3平等原则。平等原则是指对所有的报考者一视同仁不得人 为地制造各种不平等的限制或条件以及各种不平等的优先优惠政策努力为社会上有志之人提供平等竞争的机会不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才。4 全面原则。全面原则是指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去的工作经验和业绩进行全面的测试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作是由多方面的因素决定的特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性的作用。5 择优原则。择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则广揽人才才能为单位或各个岗位引进和选择最合适的人员。为此应采取科学的测试考核方法精心比较谨慎筛选。特别是要依法办事杜绝不正之风。6 级能原则。人的能力有大小本领有高低工作有难易要 求有区别。招聘工作不一定要选择最优秀的但是一定要选择最合适的要做到量才录用人尽其才这样才能持久高效的发挥人力资源的作用7因事择人原则。因事择人原则就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点根据岗位对任职者的资格要求来选用人员。只有这样才可以做到事得其人人适其事防止因人设事、人浮于事的现象出现。8坚持“宁缺毋滥”原则。可招可不招时尽量不招、可少招可多招时尽量少招。招聘来的人不一定能充分发挥其作用企业是创造效益的集体。因而制定招聘决策时一定要树立“宁缺毋滥”的观念一个职位宁可暂时空缺也不要让不合适的人占据。

五、人员招聘的渠道与方法 当企业出现职位空缺时既可以从公司内部挑选合适的人选也可以从社会上招聘而是的人

选。

1、内部招聘。即从组织现有的雇员中选拔。主要有三种方式一是通过晋升的方式填补空缺职位二是通过降职的方式填补空缺职位三是通过同级职位上的人员填补空缺职位。这种方法的优点是职工因感到有提升的可能从而提高了职工的士气降低了职工的流动率因对组织更为熟悉和了解所以被提升的人员通常能够较胜任工作可激励职工努力进取因为他们对组织的政策和期望能明确了解保证选聘工作的正确性吸引外部人才。缺点是组织中没能得到某项职务或没被提升的人会产生不满情绪工作热情会受到挫伤易导致“近亲繁殖”组织中缺少“新鲜血液”的输入不利于引进新思想和新的工作方法当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时仍坚持内部提升和培养则会影响组织的绩效。

2、外部招聘。外部招聘是通过一定的程序和标准从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位要求的人员。外部招聘的来源主要是学校、竞争者和其他公司和失业者等。可以通过推荐招聘也可以广告招聘等方式招聘。这种招聘方法的优点是被聘者具有外来优势有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气人员来源广泛有选择余地有可能找到一流的有潜质的人才。缺点是费用高缺乏对求职者的全面真实的了解要确定某一职务的最佳人选不易被聘者要有一定的试用期打击内部职工的积极性。

六、招聘工作的意义

1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人才资源。招聘工作是人力资源的输入起点没有优秀人力资源的吸引企业就不可能实现对他们的吸纳所以说招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量从这个意义上讲招聘工作对于企业今后的成长和发展具有重要的意义。

2、招聘工作影响着人员的流动。招聘过程中信息传递的真实与否会影响到应聘者进入企业以后的流动。如果向外部传递的信息不真实只展现企业好的一面却隐瞒企业不好的一面员工进入企业之后就会产生很大的失落感这就会降低他们的工作满意度从而导致人员较高的流动率相反如果传递的信息比较客观真实就会有助于降低人员的流动率。

3、招聘工作影响着人力资源管理的费用。作为人力资源管理的一项基本职能招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等。

4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。招聘尤其是外部招聘本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。为了实现招聘的目的企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息这些有助于企业更好的发展自身的风貌使社会更加了解企业营造良好的外部环境从而有利于企业的发展。

七、解决企业招聘问题的对策与措施 1树立正确的人力资源观 深刻理解现代招聘的内涵、外延及要求提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念明确招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的但一定是最适合本企业的人招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务这是企业持续发展的需要是企业节约成本的需要。因此招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动。2科学制定企业人力资源规划人力资源规划是分解和落实企业战略的重要手段。要着眼于企业未来发展按照“确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性”的原则科学预测企业人力资源需求、供给及平衡从而制定公司所需要的人员总量和结构满足未来企业人力资源工作的战略需要。3谨慎选择适当可行的招聘渠道 任何一个确定的招聘方案中招聘的渠道和方法选择都是重要的组成部分。当今人才招聘渠道越来越广有内部招聘、熟人推荐、登报启示、人才市场、校园招聘、中介机构、网上招聘等多种形式。企业在实施招聘时不能盲目随大流而应根据企业具体情况来定夺防止招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性从而可能做出错误接受的决定找到一些根本不是企业需要的人才这不仅会大大提高企业的招聘成本而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面延误企业发展。4组织规范有效的招聘活动 企业之间的竞争是人才的竞争而在激烈的人才竞

争中招聘者扮演着重要的角色是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象是应聘者了解企业的一个窗口也是吸引人才的第一环节。提高从事招聘人员的专业化或职业化水平加强培训工作提高其现代招聘意识防止面试考官能力、偏见等因素影响。在实践中应对选人岗位做深入的工作分析制定详细、明确的职位说明书和工作说明书通过结构化面试程序合理运用面试工具甄选高素质、符合人岗匹配原则的人才以确保面试有据可依、规范有效。

八、结论 成功的招聘可以使更多的人了解本单位并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用单位可以扩大知名度而有效的招聘录用则可获得优秀的人员有效地提高单位人力资源的素质为单位的发展打下了良好的基础有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时也为单位人员的稳定打下了良好的基础减少了单位因人员流动频繁而带来的损失。我国人力资源非常丰富这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富但是我国的人力资源管理状况尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理充分发挥人力资源的使用效益从而实现人力资源的可持续性发展已成为每一个企业所面临的重要课题。

九、参考文献 [1]王增涛王小青.现代管理学

【M】.陕西陕西人民出版社2012.1 [2]赵曙明.人力资源管理与开发【M】.北京北京师范大学出版社2010.2 [3]董克用李超平.人力资源管理概论【M】.北京中国人民大学出版社,2011.7 [4]方华邱伟华.人力资源管理【M】.北京中国对外经济贸易出版社,2003[5]李中斌张向前郭爱英.人力资源管理【M】.北京中国社会科学出版社,2006

第四篇：服装企业员工招聘制度

服装企业员工招聘制度（范例）

目录：

第一章 人力资源选型

第二章 人力资源需求预测：

第三章 人力资源定位管理

第四章 员工招聘原则

第五章 员工招聘程序

第六章 员工任用方式

第七章 员工使用原则

第八章 员工升降遵循原则

第九章 人才的定位

第十章 识别人才的原则

第十一章 员工试用期管理

人事管理是公司行政管理最重要的组成部分，任人唯贤，量才任用，做到公平、公正、公开，奖励先进，择优任用。

第一章 人力资源选型

第一条 三种基本战略：

①吸引战略：具有吸引人才条件，吸收高端人才；

②投资战略：储备专业化较低人才，培训力度较大，注重潜能开发，长期效力；

③参与战略：鼓励员工参与管理、决策，发挥团队作用。

第二条 四种非常规战略：

①集权式战略：硬性任令，以达集权目的。

②发展式战略：注重个人发挥和创业团队建设，强调企业整体文化和意识，一般员工取低成本，注重培训。

③任务式战略：临时任务用，注重绩效考核，注重阶段物质奖励，注重正规培训。

④转型式战略： 企业大调整时，注重外部招聘，以打破***惯 形成活力。

第二章 人力资源需求预测：

一般采取自上而下和自下而上两种方法结合使用

第三条 现状预测步骤：

①分析工作状况，确定职务编制水平和定员；

②人员盘点，统计超、缺编和配位，缺位情况；

③与各级管理人员和领导讨论，修正统计结果；

④调整统计结论、得出人力资源需求。

第四条 未来预测方法：

①行业发展趋势，它对公司人力资源产生的影响；

②竞争环境变化对公司的影响；

③竞争对手的竞争手段对公司人力资源造成的影响；④本公司竞争优势，如何保持；

⑤公司发展战略调整对人力资源的影响；

⑥公司组织结构和运作模式调整对人力资源产生的影响；⑦当前公司人力资源的年龄、学历、知识结构能否满足发展需

求？如何调整。

⑧行业突破和突变对公司的影响；

⑨公司新工艺、新措施等的运用对人力资源的影响。

第三章 人力资源定位管理

第五条 把员工的考核、考评纳入： “九格图”使每位员工都处在“九格图”中。

第四章 员工招聘原则

第六条平等原则：同等的选择原则，到达门口可以是四面八方，但进门标准都一样。

第七条 全面原则：德、智、体、知识、能力、思想、道德全面考察，综合平衡。

第八条 考核竞争原则：通过科学、规范、统一、严格的考试，让竞争者在统一尺度下择优选用。

第九条 公开原则：要把要招聘岗位、数量、时间、标准条件，考试办法公开，给一个平等公开的起跑线。

第十条 择优原则：深入了解，反复对比，择优录用。

第十一条 量才原则：以所需岗位专业需求来衡量应聘人才能情况，用其所长。

第五章 员工招聘程序

第十二条 根据单位编制，工作需求，向公司办公室提出增员或减员申请。

第十三条 办公室定期、不定期审定、平衡，形成专题报告。第十四条 经总经理或总经理办公会讨论批准。

第十五条 办公室拟定增减员计划；

第十六条 招聘计划内容：

①招聘职位、员额；

②资格条件；

③职位薪酬；

④任用期限；

第十七条 招聘通报稿和登报稿拟定，包括公司简介、专业需求、应聘注意事项等内容；

第十八条 受理应聘的人员，办公的地点、办公条件，并在规定时间到位。

第十九条 应聘的人员资料审核，采用方式、需要时间。第二十条 考试方式、时间、程序安排。

第二十一条 背景调查；

第二十二条 综合评定筛选；

第二十三条 结果评定，报经公司办公室审查，呈总经理批准执行招聘；

第二十四条 发“报到通知” ；

第二十五条 接收单位和机关有关单位作接收前准备，让应聘到位者有一个良好第一印象。

第二十六条 接收开欢迎会，相互介绍认识，为应聘者提供开展工作的基础。

第二十七条 办公室及时返遗录用人员的意见看法，以提高招 聘效果。

第二十八条 转存和保存应聘人员资料，遵重个人隐私权。第二十九条 招聘结束。

第六章 员工任用方式

第三十条 聘任制：以聘任形式确定对象，并与之订立合同。第三十一条 考任制：通过公司内外公开考试、考核、择优任用。

第三十二条 委任制：直接任命员工担任某一职务；

第三十三条 选任制：通过员工选举，确定谁担任某一职务。

第七章 员工使用原则

第三十四条 责权利一致的原则：最大限度调动积极性，规范个人责任和权利、利益。

第三十五条 人事相符的原则： 必须充分明确任用岗位的要求、标准，任用人与岗位相符程度。不搞摆设花瓶，关健在发挥、要因事择人。

第三十六条 兴趣引导原则：根据员工兴趣爱好，对某岗位热爱程度，选择他最兴趣的工作。

第三十七条 德才兼备，任人唯贤：道德与岗位如不相称，将产生严重后果，选德才最优者，五湖四海用人。

第三十八条 用人所长原则：金无赤金，人无完人，用其所长

避其所短，发挥他的长处，限制、教育他短处。这都要同时注意。第三十九条 优化组合原则：利用每一个人的长处，组合成一个优秀的团队，即最佳配对，达到最高效团队效能。

第八章 员工升降遵循原则

第四十条 创造适量的升降机会：形成竞争、奋斗的机会。第四十一条 科学、合理的岗位标准；包括工作能力、态度、自学、经验、工作表现等；

第四十二条 以公司利益为重；

第四十三条 员工升降要增加透明度，让各层都来参与、减少失误。

第四十四条 员工升降对其才能的发挥程度：不要让原有才能闲置而重新学习别的才能。

第四十五条 员工升降要回避人情关，要以德、智、体、全面衡量，不以亲疏用人。

第四十六条 员工升降要遵重个人态度：让大家接受岗位，只有爱岗才能发挥岗位作用。

第四十七条 员工升降后的空缺都应同时考虑。不要堵了东墙倒了西墙。

第四十八条 员工升降后自身薪酬的变化，对其他人的影响；第四十九条 员工升降后及时的培训：新人员对新岗位最需要适应、学习的，培训是最快的方法。

第九章 人才的定位

第五十条 什么是人才：所在岗位最适合的人，工作出色、高

效、无人可以顶替，即为公司人才。人才是有位置的，放对位置才成为人才。世上通才是极少的。各行各业都有他的人才标准。

第十章 识别人才的原则

第五十一条 客观看待人才；

第五十二条 要全面看待人才；

第五十三条 要历史地看待人才；

第五十四条 要发展地看待人才；

第五十五条 要从大的方面看待人才；

第五十六条 要从本质上看待人才；

第五十七条 要从长处上看待人才；

第十一章 员工试用期管理

第五十八条 试用期不得超过六个月；

第五十九条 加强试用期的教育、指导、关心、帮助，主动解决和回答他们提出的问题。

第六十条 办公室应跟踪考核，综合评估，发现长处，研究适用岗位，因人录用。

第六十一条 公平、公正、公开的选择人才，可以照顾入围，但不可以照顾录用。

第六十二条 实事求是，重基础基本素质，重发展，金无赤金，人无完人，只要根子正，具备基本条件和素质就可以。

第五篇：从员工离职看企业如何招聘

从员工离职看企业如何成功招聘

案例：他为何闪电离职

小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总栽。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，小李突然辞职。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：

（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；

（二）小李在A公司的物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；

（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

案例分析

小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：

（一）从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

（二）招聘策略失误，人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。表现在：

1.没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工

作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”孤独感由此而生。

2.没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。

（三）招聘准备不足

表现在：

1.没有明确的选人标准。A公司急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

2.人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

（四）招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招

聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：

（一）聘到合适的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般来说，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。

（二）合适地去聘人

首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程中，必须由用人的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。