人力资源三级2012-11技能知识考试答案

第一篇：人力资源三级2012-11技能知识考试答案

2012年11月企业人力资源管理师（三级）考试试题

一、简答题（本题共2题，每小题15分，共30分）

1、请简要说明企业工资奖金调整方案的设计方法。（15分）参考答案是：

1、评分标准：P218（15分）

（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入

级；(3分)

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；(3分)

（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；(3分)

（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方

案；(3分)

（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。(3分)

2．简要说明签订集体合同的程序。(15分)

正确答案:

签订集体合同的程序是：

①确定集体合同的主体。劳动者一方的签约人法定为基层工会委员会；没有工会的由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人；用人单位一方的签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。(3分)

②协商集体合同。集体协商主要采取协商会议的形式。主要步骤是：协商准备、协商会议和草案需要经过职工代表大会或职工大会通过，双方首席代表签字。(3分)

③政府劳动行政部门审核。(3分)

④经过审核，集体合同生效。(3分)

⑤公布集体合同。(3分)

3．某印刷集团公司下属的印制厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该类设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组。首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为60工分。此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。请根据上述资料：

(1)核算出每台设备的看管定额(人/台)。(8分)

(2)核算出2009年该类设备的定员人数。(10分)正确答案:

(1)计算单台设备定员人数，即看管定额。由多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即单台设备的看管定额的计算公式是：

A、班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和÷(工作班时间－个人需要与休息宽放时间)

则该类设备的班定员人数=(300+220+280)÷(480－60)=1.905≈2(人／台)。

B、工人看管定额=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）÷(定员人数×出勤率)=(5×2)÷(2×96%)≈5.2(台／人)

(2)计算2009年该类设备的定员人数

设备定员是根据设备需要开动的设备台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。核算该种设备定

员总人数时，设备定员的计算公式是：

定员人数=(需要开动设备台数×每台设备开动班次)／(工人看管定额×出勤率)

则：该种印制设备的定员人数=(25×2)／(5.2×0.96)=50／4.992=104.17≈10(人)

4．宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。

(1)宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？(8分)

(2)在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些问题？(8分)

正确答案:

(1)分析宝洁公司只招应届大学毕业生的原因：

①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。(2分)

②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。(2分)

③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走人社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。(2分)

④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂得多，存在成本高、难管理、融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。(2分)

(2)招聘应届大学毕业生时应注意的问题有：

①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。(2分)

②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。(2分)

③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。(2分)④针对大学生感兴趣的问题做好应答准备。(2分)

5．沃尔玛公司的飞跃，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推行的世界上独一无二的交叉培训模式。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用交叉培训解决了这一问题。沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一的思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一分子”，从而全心全意地投入经营，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了情感上的认同。

请结合本案例回答以下问题：

(1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有哪些重要的启示？(8分)

(2)沃尔玛公司应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？(6分)

(3)在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？(4分)

正确答案:

(1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有如下启示：

①员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得的回报是无法估量的；(2分)

②沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终秉持了“以人为本”先进的管理理念，企业的发展

是重要的，但员工的发展更重要；(2分)

③另外，沃尔玛交叉培训的成功之处，在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工在熟练掌握一种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们的职业生涯开辟了更为广阔的发展空间；(2分)

④最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满对立与冲突。(2分)

(2)应当从三个方面跟踪和反馈培训效果：

①在培训前对培训效果进行跟踪和反馈；(2分)

②在培训中对培训效果进行跟踪和反馈；(2分)

③在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。(2分)

(3)撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要的信息来源是：

①通过培训者自评；(2分)

②通过学员评估。(2分)

6．A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。

请结合本案例回答以下问题：

(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？(6分)

(2)该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？(12分)

正确答案:

(1)分析工作绩效的差距，具体方法有：

①目标比较法；(2分)

②水平比较法；(2分)

③横向比较法。(2分)

(2)企业可以采取以下改进工作绩效的策略：

①预防性策略与制止性策略。(4分)

②正向激励策略与负向激励策略。正向激励可以是物质的，也可以是精神的、荣誉性的；可以是货币形式的，也可以是非货币形式的。负激励有三个作用：对表现差的员工是一种激励；对其他员工起到警示和告诫作用；有利于健全和完善竞争、激励与约束机制。保障有效性，需要体现四个原则：及时性、同一性、预告性和开发性。(4分)

③组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整；岗位人员的变动；其他非常措施。(4分)

第二篇：三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案

1.简述情景模拟法的分类及特点

答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。

（2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。2.面试时应该注意哪些问题？

答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定…..”或“你没….”开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做

好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。3.简述劳务外派与引进的管理。

答：（1）劳务外派的管理：A劳务外派项目的审查。为维护我外派人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须具有劳务外派权的劳务代理机构，同事还必须能够提供相关材料进行审查。B劳务外派人员的挑选。必须重视劳务外派人员的选拔工作，不能降低标准，不能仅仅把劳务外派当做解决劳动力就业问题的途径，二应该认识到外派劳务人员代表我国的形象，应在员工中选拔政治思想好、技术业务好、身体素质好的人员，或专门经过培训的人员出国服务。根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》

意向书。③你聘用外国人原因的报告。④拟聘用的外国人的蠢事本想工作的资格证明。⑤拟聘用的外国人的健康状况证明。⑥法律法规规定的其他文件。用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》，方可聘用外国人。B.聘用外国人就业的基本条件。用人单位聘用外国人就业的岗位应是有特殊需求，国内暂缺适当人选，且不违反国家规定。除了要满足用人单位的具体标准外，还必须满足下列条件：①必须年满十八周岁，身体健康。②具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。③无犯罪记录。④有确定的聘用单位。⑤持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。C.入境后的工作。①申请就业证。就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。来华工作的外国人入境后，还应办理针对其个人的《就业证》，这一般有用人单位代为办理。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。②申请居留证。已办理就业的外国人，应在入境后的30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的期限确定。4.如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

答：绩效差距分析模型是培训需求分析模型中的一种，是一种重点分析方法，运用绩效差距模型进行培训需求分析的环节如下：①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理想绩效和现实绩效存在差距的地方，也就是i需要培训加以改善的地方。②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直接判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析工作的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度的结合在一起了。

5.简述制定员工培训计划的步骤和方法。

答：（1）培训需求分析。方法：可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“那种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观的收集和分析数据，并在

此基础上决定是否真正需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。（3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对他们进行分类，并分析他们的技术构成。另一种方法是理出工作人员在工作中的心理活动，然后去分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，由时间、费用等因素决定。（4）排序。通畅，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间的层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，在考虑到其他一些因素，排序就能完成。（5）陈述目标。方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。方法：“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科。有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。方法：设计者惠顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型，任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标，受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素，排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法、步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮试验中变换方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度，各部分内容的特点和问题，培训方法，培训环境、教师，以及改进方式方面的看法，一定

要充分反映到培训规划的改进中去，在实践中，以上九个步骤是不能截然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序，也可决定是否跨过或重复一个或几个步骤。6.如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

答：培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法。（1）直接传授培训法适用于知识类培训。包括：讲授法，专题将作法和研讨法等。①讲授法。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式将手、启发式讲授、画龙点睛式三种形式。讲课老师是讲授法成败的关键因素。②专题讲座。适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。③研讨法。指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。包括以教师或受训者为中心的研讨和以任务和过程为取向的研讨。（2）实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。包括：①工作指导法。可用于基层生产工人培训。也可用于各层管理人员培训。让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。②工作轮换法。由于其鼓励通才化，适合于一般直线管理人员培训使用，不适用于职能管理人员。③特别任务法通常用于管理培训。④个别指导法师通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（3）参与性培训法。其特征是每个培训对象都积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。包括：①自学。适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。②案例研究法。是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识培训和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。③头脑风暴法。其特点是培训对象在培训中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度的发挥每个参加者的创造能力，特供解决问题的更多更好的方案。④模拟训练法。这一方法跟侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者臵于模拟的现实环境中，让参加者反复操作，解决工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础，比较适用于对操作

技能要求较高的岗位培训。⑤敏感性培训法。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派工作人员的异国文化训练等。⑥管理者训练。适用于培训中低层管理人员掌握基本的原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式。（4）态度性培训法。主要针对行为调整和心理训练，具体包括：①角色扮演法。适用于中层、基层管理人员、一般员工的培训。②拓展训练。适用于管理训练和心理训练等领域。（5）科技时代的培训方式。通畅有网上培训，虚拟培训等方式。（6）其他方法。包括函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等。7.简述提高绩效面谈有效性的具体措施。

答：企业大量证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。如果一个人认识到自己的缺点无法改变，以及一些性格上的不足和缺陷时，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。（2）有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该去伪存真，是经过核实和证明的。不管上级主管出于何种目的、认识和想法，信息反馈总会给下属带来一定压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会.此外，有效的信息反馈还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。（3）有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈的有效性的一个重要表现就是他的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有重大的裨益。（4）有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。特别是对被考评者来说，主动获取信息反馈比被动的接受更为有效。（5）幼小的信息反馈应具有适应性。这里所说的适应性，有多种含义。①反馈信息时要因人而异，因适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。②有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而

不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主的选择适应性强的途径和方法，做出改进工作的决策。③有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量的关键信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。④有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调瞎说所说所做，以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这么做，其心理动机是什么。（6）配套措施。不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工的绩效提高。

8、影响考评准确性的主要因素有哪些？

替：考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段、如何保证提高考评的精度是个极为重要的关键问题。正确的绩敞考评结果有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞十气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽、远者严；(3)观察不全面，记录不准确：(4)行政程序下和理、不完善；（5）信息不对称，资料数据不准确；（6）其他因素的影响。

9、简述工作岗位评价要素和指标的基本原则。

答：确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括：(1)少而精的原则

工作岗位评价要素和指标的设计和选择应当尽量简化。结构精简的评价指标体系，便于测定人员掌握和运用.可以缩短测量、比较、汇总。整理等项工作的周期，减少数据采集、处理、存储、传输的费用，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。

(2)界限清晰便于测量的原则

对每个要素以及所包含的具体的评价指标都要给出明确的定义，使其内涵明确，外延清晰，范围合理。各要素及其具体指标的名称要简洁概括名副其实际，防止含糊不清、界限不明，避免产生错觉，影响测评的质量。

（3）综合性原则

要素及其所属评价指标的设计，一定要符合 “用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，将若干相近、相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标。有时，为了便于测量，对一个综台性很强的要素，也可以分解成2～3个子要素，并分别作出界定。

（4）可比性原则

在工作岗位评价指标体系的总体设计上，一定要坚持可比性原则。“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比各个不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比等。

10、简述人工成本的概念和影响因素。

答：人工成本的概念

企业人工成本又称用人费（人工费）或人事费用，是指企业业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用，包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用人士的部分，还包括企业税后利润中用员工分配的部分。按照国际惯例，企业人工成本是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。

(2)人工成本的影响因素 人工成本受以下几个因索的影响 ①企业的支付能力

企业的薪酬水平是由各种生产率所决定的，应当掌握的一个重要原则是：生产率的增长先于薪资的增长。影响企业支付能力的因素有：

a实物劳动生产率：是指某一时期内平均每一员工的产品数量． b销货劳动生产率，是指某一时期某一时期内每一位员工的销货价值．

c人工成本比率，是指企业人工成本占企业销货额的比重，也可以说是企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。它是衡量企业人工成本支付能力的重要尺度之一，也是分析企业人工成本支付能力最简单、最基本的方法之一；

d劳动分配率，足指企业人工成本占企业净产值（又称企业增加值或附加值）的比率。该比率相对于净产值劳动生产率而言较高，则代表人工成本过高

e附加价值劳动生产率，又称净产值劳动生产率，指平均每一员工生产的附加价值或净产值，是衡量企业人工成本支付能力的一般尺度

f单位制品费用，指平均每件或每单位制品的人工成本。理想的情况是：平均费用比其他公司高，但单位制品费用比其他公司低；

g损益分歧点，指企业利润为零时的销货额，是企业盈亏的分界点。在损益分歧点中，人工成本是不能超额支付的，如超额支出，就会造成企业亏损。

②员工的生计费用

生活费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。用于保障员工某一生活水准的生计费用的工资，是企业“非支付不可的薪资”，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力如何。即使企业经营不善，也不能支付低于员工生计费用的工资。因此，企业应把按支付能力计算的所能支付的适度工资与员工的生活费用所需要的工资相均衡后确定合理的人工成本。

③工资的市场行情

工资的市场行情又称市场工资率。所支付的薪酬即使在企业可支付能力的范围内，并且符台生活水准，但如果本企业支付的薪酬低于其他同娄企业有才能者就会外流。因此，确定台理薪酬还要考虑一般市场行情。确定薪酬水平要考虑工资的市场行情，这一条又称为同工同酬原则。

11、何为劳动法律事实？劳动法律行为中的意思表示应符合哪些基本要求？

答：(1)劳动法律事实是指依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客现现象，并不是任何事实都可以成为劳动法律事实，只有依据劳动法的规定，带来一定劳动法律后果的事实才能成为劳动法律事实。依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为两类：①劳动法律行为。是指以当事人的主观意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。②劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争等。

(2)劳动法律行为中的意思表示应符合下列要求：

①行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；

②意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；

③行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观的加以识别。12.工资支付应遵循哪些规则？

答：工资支付遵循的规则包括：(1)货币支付

工资应当以法定货币支付，小得以实物、有价证券替代货币支付。(2)直接支付

用人单忙应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资时，可由其亲属或委托他人代领。用人单位可委托银行代发工资。用人单位必须书面记录领取者的姓名、支付付项目和金额、扣除的项目和金额、实发金额，以及支付时间等事项，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。

(3)按时支付

工资应当按照用人单位与劳动者约定的日期支付，如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付；工资至少每月支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以

按日或周支付。对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。拨时支付工资意味着不得无故拖欠。“无故拖欠”不包括以下情形：

①用人单位遇到不可抗力的影响，如非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；

②用人单位确因生产经营困难资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后．可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定，除上述情况外，拖欠工资均属无故拖欠

(4)全额支付

劳动法规定，用人单位不得克扣劳动者工资，在正常情况下工资应当全额支付，但是，有以下情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：

①用人单位代扣代缴的个人所得税；

②用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； ③法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； ④法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。此外，以下减发工资的情况也不属于“无故克扣”： ①国家的法律、法规中有明确规定的； ②依法签订的劳动合同中有明确规定的：

③用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有明确规定的； ④因劳动者请事假等原因相应减发工资等。

13、员工招聘渠道有哪些，简述各种员工招聘渠道的特点。

管；企业可以通过内部和外部两种渠道招募员工。(1)自部招募的特点

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资

源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

自部招募的优点包括：

①准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机．以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

②适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

③激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取，追求成功的氛围。

④费用较低。内部招募可以节约大量的费用，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率低。避免了招聘不当造成的间接损失。

内部招聘的不足体现在：

①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招聘需要竞争，竞争失败的员工可能心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中，按资历而非能力进行选择，将会又发员工养成“不求有功、但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设臵了障碍，导致优秀人才外流或埋没，削弱企业竞争力。

②容易抑制创新。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新，尤其是当组织重要岗位由内部基层员工升任，就可能会因缺乏新人或新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于企业的长期发展。

③组织的高层管理者如多数是由基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创

新晋升的发扬。而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。

（2）外部招募的特点;其优势体现在：

①带来新思想和新方法。通过从外部招聘优秀的技术人才和管理专家，可以在无形中给组织原有职工造成压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”，特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。

②有利于引进一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到很多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。

③树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的外部交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好形象。

其不足体现在：

①筛选难度大、时间长。研究表明，仅仅依靠招聘时的了解，来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。②进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。③招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介进行招募，一般需要支付一笔费用，而且因为外部应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐和复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。④决策风险大。外部招聘只能通过几次短时问的接触，就必须≠判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。⑤影响自部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响。

14、简述校园招聘的方法以及招聘时应注意的问题。

答：校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面、双向选择。除此之外，有的单位则自己在学校自己召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获取所需要的人才。

对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。

采用校园上门招聘是应注意以下问题：(1)要注意了解大学生在就业方而的一些政策和规定。(2)部分大学生在就业中又脚踩两只船的现象。(3)学生往往对走上社会的工作有不且实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。{4)对学生感兴趣的问题做好准备。

15、工资立付应遵循哪些规则？

答：工资支付的一般规则为：

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；

按时支付。全额生付。

16、职业病可以分为哪些类型？

答案：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病。职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

17、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？

答案：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

第三篇：2014年人力资源管理师考试三级预测-技能试卷答案

2014年人力资源管理师考试三级预测-技能试卷

卷册二：专业能力

一、简答题（本题共2道，第1题10分，第2题12分，共22分）

1、简述用传统的方法研究技术进行工作岗位设计的具体工作步骤。（10分）

2、简要说明结果导向型考评方法及其特点。（12分）

二、计算题（本题1题，共18分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分）

某企业岗位评价表如下：

具体说明：

（1）岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；

（2）岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管 理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；

（3）岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管 理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。

请根据表中资料和说明，计算岗位A、B的岗位评价结果。

二、综合题(本题共2题，第1小题20分，第2小题20分，共40分)

1、某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：

（1）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？

（2）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

2、周某与企业订立8年期劳动合同，应于2010年6月30日到期。2009年7月5日周某体息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于2009年10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。

请对本案提出您的分析意见。

四、方案设计题（本题共20分）

员工招聘的方案设计

现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。

参考答案：

一、简答题

1、方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： ①选择研究对象

②用直接观察方法记录全部事实

③分析观察记录的事实，找出改善的方案

④通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法

⑤贯彻执行新的方法。

2、结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工的工作的成效和劳动结果，主要包括以下四种

①目标管理法。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。②绩效标准法。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行考评分数汇总。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工酷游更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

③直接指标法。在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据，该方法简单易行，能节约人力物力和管理成本，运用该方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。④成绩记录法。是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等。因本方法需要从外部请专家参与评估，因此，人力物力耗费较高，耗费时间也较长。

二、计算题

根据表中资料和说明，具体计算如下：

岗位A：800X(11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%)=416（分）

岗位B：800X(5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%)=296(分)

三、综合分析

1、（1）受训人员的选派存在明显的问题：(1分)

①缺乏对受训者培训前的需求分析；(2分)

②缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；(1)

③缺乏规范的人员培训计划。(1分)

（2）（8分)

具体措施：①重视培训前的需求分析(明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求)；(2分)

②重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集)；(2分)

③强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；(2分)

④主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深人分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。(2分)

1.培训的首要问题是谁应该接受什么培训。这牵涉到工作对员工能力的要求以及员工满足这些要求的程度。培训对象的选择应以此位基础，而不是手头工作少就选择谁。

2.培训的有效性可从下列几个方面评估：学习现场的反应（包括与同学和老师的互动）、课程内容掌握的情况、根据学习内容提出对公司的改进意见和改进实施计划、改进的具体成效。

2、答：

（1）解释说明有关医疗期的规定。周某已在企业工作7年以上，周某享有不低于6个月（9个月，视周某的实际工作年限而定）的医疗期。

（2）企业应安排其他周某可以从事的工作。

（3）解释说明解除劳动合同程序、经济补偿的有关规定。医疗期终结，进行若确实无法为其安排可以从事的工作，应提前30日书面通知周某，解除劳动合同，并支付经济补偿金。

（4）解释说明劳动能力鉴定及医疗补助费的有关规定。医疗期终结，周某若未能痊愈，应对其劳动能力进行鉴定以及按照规定支付医疗补助费。

四、方案设计

答：校园招聘的好处：校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。

校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。

第四篇：2014人力资源师三级考试技能(完整小抄小字板)

1.请分析企业战略与组织结构的关系 卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）⑹降低工作完成量，降低工资水平。⑴测评结果的描述 分为数字和文字描述

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的企业人力资源规划的作用： 14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序 ⑵员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准 必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）⑴满足企业总体战略发展的要求。答：原则： ⑶测评结果分析方法 3种

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变⑵促进企业人力资源管理的开展。⑴确保人力资源需求的原则。1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做⑶协调人力资源管理的各项计划。⑵与内外环境相适应原则。测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。

出相应的调整。主要战略有： ⑷提高企业人力资源的利用效率。⑶与战略目标相适应的原则。2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结⑸使组织和个人发展目标相一致。⑷保持适度流动性的原则平均数，综合分析测评结果的一种方法。

构或形式。3．简述企业人力资源规划的基本程序 制定程序 ⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环3)曲线分析法

②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或企业各类人员规划的基本程序是： 境的各种信息。

服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序

求建立职能部门结构。种信息。业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互企业会采取纵向整合战略。此时，企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未观察、相互沟通的过程。其特点：

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经料。来人力资源供求进行预测。⑴以谈话和观察为主要工具

营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并⑵面试是一个双向沟通的过程

位结构。用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措⑶面试具有明确的目的性

2.请分析组织结构的外部环境 业未来人力资源供求进行预测。施。⑷面试是按照预先设计的程序进行的答： 政治和法律环境 经济环境 科技环境社会文化环境（4）⑸人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评⑸面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 自然环境 并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措估，不断调整规划。2.面试的类型

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式 施。15.简述人力资源信息系统的内容作用 ⑴根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面答：1)组织结构设计的程序（5）人员规划的评价与修正。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、①首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息6）评估人力资源规划。它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式 8.请对企业人员规划的环境进行分析 能模拟信息库。化、和评分标准结构化。

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独答：有内部及外部环境之分 针对不同人员，又可分为以下两类： ⑵根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。立的部门。外部环境包括： 技能清单，针对一般员工主要包括以下资料： ⑶根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。⑴经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供⑴员工的工作岗位、经验、年龄等 ⑷根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。求关系上。⑵介绍员工的技术能力、责任、学历 3.面试的发展趋势

⑤根据环境的变化不断调整组织结构。⑵人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动⑶对员工工作表现、提升准备条件等的评价 ⑴面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶

2)部门结构不同模式的选择 力队伍的数量、结构和质量等。⑷对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 段面试、从非结构化到结构化面试。

①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为⑵结构化面试成为面试的主流

直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结⑷文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理⑶提问的弹性化

构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的动就业制度、最低工资标准等影响因素。幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、⑷面试测评的内容不断扩展

每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务内部环境包括： 受到的管理培训、当前的管理业绩等。⑸面试考官的专业化

并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部⑴企业的行业特征 ⑵企业的发展战略 人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技⑹面试的理论和方法不断发展

环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。⑶企业文化 ⑷企业人力资源管理系统 能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。4.面试的基本程序

②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟 第二章招聘与配置 ⑴面试的准备阶段

分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适9.简述人力资源预测的内容原理和作用 一.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则 1)制定面试指南2)准备面试问题

应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理答：1.原理： 3)评估方式确定4)培训面试考官

大型企业中采用 企业人力资源预测内容分为： ⑴个体差异原理 人与人不同 ⑵面试的实施阶段

③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别⑴企业人力资源需求预测 ⑵工作差异原理 岗与岗不同 1)关系建立阶段

巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它⑵企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流⑶人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹2)导入阶段3)核心阶段

只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、4)确认阶段5)结束阶段

性差。的人力资源上的新的需求）预测。岗位与岗位之间相匹配。⑶面试的总结阶段

⑶企业人力资源结构预测 2.员工素质测评的类型： 1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）

4.简述组织结构诊断的内容和程序 ⑷企业特种人力资源预测 ⑴选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的答：⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评签订。c.对未被录用者的信息反馈。

状和存在的问题。主要调查资料有下，通过预测人员需求，指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。3)面试结果的存档

①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织⑵开发性测评 目的：以开发员工素质 ⑷面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系方面和对人力资源管理方面的贡献上。⑶诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内备。

等。容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。

②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门10.分析人力资源需求预测的影响因素 ⑷考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.六.简述面试的常见问题与实施技巧的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。答：⑴顾客需求的变化（市场需求）概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。答：1.面试中常见的问题：

③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、⑵生产需求（或企业总产值）3.员工素质测评的主要原则： ⑴面试目的不明确

岗位责任制等。⑶劳动力成本趋势（工资状况）⑴客观测评与主管测评相结合 ⑵面试标准不具体

⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，⑷劳动生产率的变化趋势 ⑵定性测评与定量测评相结合 ⑶面试缺乏系统性

并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。⑸追加培训的需求 ⑶静态测评与动态测评相结合 ⑷面试问题设计不合理

①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增⑹每个工种员工的移动情况 ⑷素质测评与绩效测评相结合 ⑸面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能⑺旷工趋向（或出勤率）⑸分项测评与综合测评相结合压力

可以取消或合并？ ⑻政府方针政策的影响(1)素质测评的三要素是什么? 2.面试的实施技巧（看看P109-110）

②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织⑼工作小时的变化 ⑽退休年龄的变化（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。⑴充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶结构的中心地位。⑾社会安全福利保障 所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、③分析各种职能的性质及类别。各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的注意肢体语言沟通

⑶组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法 “衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与

策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质 答：可分为定性预测和定量预测两大类 文化修养”和“对应聘岗位的认知”。七.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联定性预测： 所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行未总结）

系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供⑴经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%答：1.构建素质模型

什么协作和服务？ 经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自“20%”“25%”。⑴组建测评小组

下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号⑵从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验

5.简述组织变革实施的程序和方式 和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或样本。

答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变划。可以直接说明标准。⑷将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表

革程序和步骤如下： ⑵描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在 ⑸将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。

1)组织结构诊断。其中包括： 未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系 2.设计结构化面试提纲

①组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。答：1.员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书⑴拟定素质测评指标

在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，选择题）⑵请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问图管理业务流程图听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多⑴一次量化与二次量化 卷。

②组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，次重复最终达成一致意见。⑵类别量化与模糊量化 ⑶将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，⑶顺序量化、等距量化与比例量化 ⑷编写结构化面试大纲。

Ⅰ内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增征求专家意见。⑷当量量化（权重）3.制定评分标准即等级评分表

加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为2.员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79--844.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 可以取消或合并？ 宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。⑴素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素 ⑴要求考官具有相关的专业知识

Ⅱ哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。⑵测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容⑵要求考官有丰富的社会工作经验

结构的中心地位。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专看书P81--82 选择）⑶要求考官掌握相关的测评技术

Ⅲ分析各种职能的性质及类别。家提出最后意见及依据。⑶测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测⑷要求考官具有良好的个人品德和修养

③组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的5.结构化面试及评分

策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质 预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见直接描述或诠释。6.决策

④组织关系分析： 来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的2)实施结构变革： 预测。测评标准体系。八.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求

①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进定量预测：答：1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结⑴转换比率法⑵人员比率法 三.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对构本身病症的显露员工士气低落。⑶趋势外推法⑷回归分析发答：1.品德测评： 特定行为所采取的行为模式。其实质如下：

②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法 ⑴FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测1)用过去的行为预测未来的行为

计划式变革⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法 评方法。2)识别关键性的工作要求

③排除组织结构变革的阻力： ⑼定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效3)探测行为样本

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 的方法。（16PF、EPQ、MMPI）2.行为描述面试的假设前提

和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循⑽计算机模拟法 ⑶投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。

守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常 结构性与开放性。c.反应的自由性。2)说和做是截然不同的两码事。

招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法 2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测3.行为描述面试的要素（STAR）

采取如下相应措施： 答：分为内部供给预测和外部供给预测： 量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。Ⅰ让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个识、理解、应用、分析、综合、评价。2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。识变革的必要性和变革的责任感。员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动

Ⅱ大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。评、学习能力测评4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。⑵管理人员接替模型产性的和非生产性的结果。

Ⅲ大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方⑶马尔可夫模型 四.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步

面减少变革阻力。骤和方法 九.简述招聘决策中的群体决策方法

3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察13.如何进行企业人员的供需平衡分析答：1.素质测评的准备： 答：1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和答：企业人力资源供求关系有三种情况：⑴收集必要的资料 理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用变革做好准备。供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作⑵组织强有力的测评小组 各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，⑶测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面

6.简述组织结构整合的依据及过程 也是一种浪费。设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或试。

答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现修订员工素质能力测评的参照标准。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构象的发生： ⑷选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程

分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也⑴将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。度、实用性和成本。十.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种⑵如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业2.素质测评的实施： 答：1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。⑴测评前的动员 人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织⑶如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根⑵测评时间和环境的选择 行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者上下畅通、左右协调。据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。⑶测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评评分。

企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形数据整个过程（看书P89）2.无领导小组讨论的类型：

控制阶段 成机器代替人力资源的格局。3.素质测评结果的调整： ⑴根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性 ⑸制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘⑴引起测评结果误差的原因 讨论。

7.简述企业人员规划的内容和作用 用小时工等。1)测评的指标体系和参照标准不够明确 ⑵根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角答：企业人力资源规划的内容： ⑹制定聘用全日制临时用工计划。2)晕轮效应3)近因误差 色讨论。

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力解决企业人力资源过剩的方法有： 4)感情效应5)测评人员训练不足 3.无领导小组讨论的优点：

资源规划，狭义是指企业人员规划。⑴辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员⑵测评结果处理的常用分析方法 ⑴具有生动的人际互动效应

⑴狭义人力资源规划按编制的计划有人员配备计划、人工。1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数⑵能在被评价者之间产生互动

员补充计划、人员晋升计划 ⑵合并关闭某些臃肿的机构。2)离散趋势分析 ⑶讨论过程真实，易于客观评价

⑵广义人力资源规划按编制的计划有，除包括狭义外还⑶鼓励提前退休或内退。3)相关分析4)因素分析 ⑷被评者难以掩饰自己的特点

包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理⑷加强培训工作，提高员工整体素质。⑶测评数据处理 ⑸测评效率高

计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动⑸减少工作时间，降低工资水平。4.综合分析测评结果： 4.无领导小组讨论的缺点：

⑴题目的质量影响测评的质量 置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决⑵对评价者和测评标准的要求较高 策提供所需的信息。⑶应聘者表现易受同组其他成员影响 总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经⑷被评者的行为仍然有伪装的可能验，为完善以后的培训活动做准备。十一.简述无领导小组讨论的操作流程

二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 答：1.前期准备：

1、培训课程的要素 ⑴编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模⑵设计评分表（评分标准、评分范围）式5）教学策略⑶编制计时表（发言时间是测试点之一）6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空⑷对考官的培训（培训与模拟评分）间10）培训教师 ⑸选定场地（环境与场地安排）11）学员 ⑹确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）

2、培训课程设计的基本原则 2.具体实施阶段： 1）培训课程设计要符合企业和学员的需求 ⑴宣读指导语（规范）2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律 ⑵讨论阶段（观察与讨论）3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行3.评价与总结：考官从以下几方面评估 人力资源开发 ⑴参与程度

3、培训课程设计的程序 ⑵影响力 1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课⑶决策程序 程系统计划③培训课程计划 ⑷任务完成情况 2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分⑸团队氛围和成员共鸣感析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借十二.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程 鉴其他培训课程 答：1.无领导小组讨论题目的类型： 4）课程模块设计 ⑴开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？ 5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③⑵两难式问题两条信息上报一条 内容的安排 ⑶排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）6）课程演练与试验 ⑷资源争夺型题目6城市申办城市运动会 7）信息反馈与课程修订 ⑸实际操作型题目 搭积木2.设计题目的原理：

三、培训课程内容的基本要求（大纲）⑴联系工作内容

1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适⑵难度适中 应企业的发展趋势 ⑶具有一定的冲突性

2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准 3.无领导小组讨论的流程：

3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求 ⑴选择题目类型⑵编写初稿

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准各种培训资1)团队合作 源的类型与特点（大纲）2)广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.1、企业外部培训师 查询相关信息 优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资 ⑶调查可用性 重要在于确认是否广为流传 2）可带来许多全新的理念 ⑷向专家咨询 咨询以下内容： 3）对学员具有较大的吸引力

1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。4）可提高培训档次，引起企业重视

2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 3)题目是否需要继续修改完善 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险 ⑸试测 题目的难度平衡性 2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 ⑹反馈、修改、完善 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 1)参与者的意见 4）聘用成本较高 2)评分者的意见 开发途径：1）大中专院校教师 3)统计分析的结果2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问 十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）4）聘请本专业的专家、学者答：

1、背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经5）通过网络联系、寻找 验性问题 5.情境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题

2、企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果 十四.简述员工招聘时应注意的问题（自加题）2）与学员相互熟悉之间交流顺畅 答：1.简历并不能代表本人 3）培训相对易于控制 2.工作经历比学历更重要 4）成本较低 3.不要忽视求职者的个性特征 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度 4.让应聘者更多地了解组织 2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 5.给应聘者更多的表现机会 3）看待问题受环境影响，不易上升高度 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

3、培训教师的选配标准 7.关注特殊员工 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 8.慎重做决定 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 9.面试考官要注意自身形象 3）具有培训授课经验和技巧4）能熟练适用培训教材及工具 第三章 培训与开发 5）具有良好的交流与沟通能力

一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法： 6）具有引导学员自我学习的能力 ㈠员工培训计划制定的程序和方法 7）善于在课堂上发现并解决问题

1、培训需求分析 8）积累与培训内容相关的案例与资料 ⑴ 目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 ⑵ 方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距 10）拥有培训热情和教学愿望

2、工作岗位说明⑴ 目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据

五、简述培训手段的设计方法 ⑵ 方法观察查阅有关报告文献

1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法

3、工作任务分析

2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 ⑴目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

3、充分考虑学员的兴趣与动力 ⑵ 方法对将要涉及的培训进行分类和分析

4、评估手段的可行性

4、培训内容排序⑴目标排定各项学习内容或议题的先后次序

六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看⑵ 方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据书P172—P173）此进行排序

5、描述培训目标

七、简介培训评估报告的撰写步骤要求 ⑴ 目标编制目标手册

1、评估报告的撰写要求

⑵ 方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代加工 表性而作出不充分的归纳

6、设计培训内容 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ⑴ 目标根据培训目标确立培训具体项目和内容 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ⑵ 方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免

7、设计培训方法 打击有关培训人员的积极性。⑴ 目标根据培训项目的内容选择培训方式方法 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估⑵ 方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式报告。提出具体对策 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。

8、设计评估标准

2、撰写评估报告的步骤 ⑴ 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准 ①导言

⑵ 方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标②概述评估实施的过程 和标准进行初步评价 ③阐明评估结果

9、试验验证 ④解释评论评估结果和提供参考意见 ⑴ 目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进 ⑤附录 ⑵ 方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议⑥报告提要 题并修改完善㈡、我国常用的教学设计程序

八、简述培训效果评估的方法 1）确定教学目的

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况2）阐明教学目标 的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评3）分析教学对象的特征 价的方法 4）选择教学策略 ①优点 简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考5）选择教学方法及媒体 虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经6）实施具体的教学计划 验。7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 ②缺点 评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经2．为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题? 验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的断。

目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培

2、定量评估方法（看书P193—P201）训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从

九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。具体步骤 首先，在培训前进行评估可保证：

1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的的收益 合理配置；④培训效果测定的科学性。②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程 其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进

2、形式：①非正式评估和正式评估 行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出②建设性评估和总结性评估

培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发

3、培训效果评估的作用和主要内容

现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。一项目是否达到原定的目标和要求

最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受来自培训的本身

训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动配置的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配④可以较客观地评价培训者的工作 ⑤可以为管理者决策提供所需的信息 原因。评估内容：①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估

四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计③培训工作者的工作绩效评估 方法和步骤

4、培训效果评估的基本步骤 内容：

①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析b.确定评估1．适用不同对象范围的考评体系 的目的 ⑴组织绩效考评体系⑵个人绩效考评指标体系 ②制定培训评估的计划 a.选择评估人员b.选择评估对象2．不同性质指标构成的考评体系：⑴品质特征型绩效考评c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法指标体系⑵行为过程型的绩效考评指标体系。⑶工作结果型 f.确定方案及测试工具 的绩效指标考评体系。③收集整理和分析数据 原则： 1．针对性原则。2.科学性原则3.明确性原④培训项目成本收益分析 则 ⑤撰写培训评估报告 具体设计方法:1.要素图示法2.问卷调查法3.个⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风受训员工d.受训者的直接主管 暴法设计程序：1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.十、简述培训评估的层级体系的特点 进行指标调查, 确定指标体系4.进行必要的修改和调层次体系的特点： 整 ①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学 员的感情因素较高 五．说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。标准量表的内容及设计要求

对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程设计原则:1.定量准确的原则2.先进合理的原则和讲议。3.突出特点的原则4.简明扼要的原则 缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方种类:1.综合等级标准2.分解提问标准

法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工评分方法:1.单一要素的计分方法2.多种要素综合计作行为转变来说并非是最好的参考指标 分法

③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及考评量表分类:１.名称量表2.等级量表3.等距直接主管看到培训效果，使他们支持培训 量表4.比率量表 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设 计难、有不相干因素干扰 六.说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选④结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点, 以及确定持培训 工作产出的基本原则.缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取答：㈠关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观战略决策得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的 战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术第四章绩 效 管 理 目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，一.简述绩效考评效标的概念和种类 从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进答：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现行全面跟踪、监测和反馈。组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。建立KPI体系的意义：（自加）效标的类别： 1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。工的个人特质。2．成为战略规划的重要工具。

23．彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）其重要。1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制3．结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务为中心。或生产了哪些产品，其工作成效如何？” 2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的九种方法内容、特点和实施要点 绩效目标产生的。

1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包括排列3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，法、选择排列法、成对比较法、后者财务指标为主，非财务指村为辅。

客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的法、行为观察法和加权选择量表法。需要，后者源于特定的程序。

2、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标设计关键指标的目的：

准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标

3、综合型绩效考评方法对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。合成考评法、评价中心法。2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员

4、合成考评法的含义及实施要点 工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是： 3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰⑴它考评的是一个团队而不是某个员工。地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，基本特点：（自加）又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的⑶表格简单便于填写。价值。⑷考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。2．突出员工贡献率。

5、日清日结法的含义和特点 3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指4．能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、选择关键指标的原则：1．整体性

2、增值性

3、可测日清日高”。性

4、可控性

5、关联性 海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒” 确定工作产出的基本原则：1．增值产出的原则

2、客户严，即要求严格，严格管理。导向原则

3、结果优先原则

4、设定权重的原则 细和实，即分工细，责任实。㈡平衡计分卡的概念和特点： 恒，即持之以恒。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。目标的完成建立起可靠的执行基础。

6、结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，是采平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要成长来衡量企业的业绩。求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单特点：

易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

7、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评2．是一种先进的绩效衡量的工具。

者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择3．是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、方式。

晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结4．是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的果不会反馈给员工。管理制度。

8、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及

趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工

七、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适实施程序： 用范围很小。1．评价项目设计

9、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工⑴进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人法。

力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量⑵编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。2．培训考评者

10、劳动定额法：结果导向型方法。3．实施360度考评

11、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗⑴实施考评

位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其⑵统计评价信息并报告结果 次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）⑶对被考评者进行培训

每个项目分成5～9等，并对各个等级尺度作出具体说明。⑷企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使善行动计划。

用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热4．反馈面谈5．效果评价 等偏误。注意事项：

12、日清日结法具体实施程序和步骤是： 1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 ⑴设定目标。⑵控制⑶考评与激励 2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或

13、评价中心技术 下坡路时，不宜采用。

评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行3．上级主管应与每位考评者沟通。为。4．使用客观的统计程序 ⑴实务作业或套餐式练习。5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。⑵自主式小组讨论⑶个人测验 6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。⑷面谈评价 ⑸管理游戏⑹个人报告 7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种同。考评方法的性能特征进行对比分析。1.分布误差

八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法 ⑴ 宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是优良.按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的⑵ 苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采为不合格或勉强及格。用目标---责任相结合的分析方法。⑶ 集中趋势和中间倾向 在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计： 2．晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。行适当的培训。3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。3．个人偏见4．优先和近期效应

九、简述360度考评的内涵和特点

5．自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评轮误差。者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者6．后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的结果汇总。的考评方法。7．评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观优缺点：

优点： 类）、职门（大类）、岗级、岗等。宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改1．工资等级调整 1．具有全方位、多角度的特点。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区进，本质上也是一种工资结构。2．工资标准档的调整 2．考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。别出不同岗位的类别和等级。宽带工资结构的作用： ⑴ “技变”晋档 3．有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的1．⑵“学变”晋档 立更为和谐的工作关系。横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、保持机构灵活性及提高外部竞争性。⑶“龄变”晋档 4．采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。2．引导员工自我提高。⑷“考核“变档 有效性。岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类3．有利于岗位变动。

二、员工工资标准的整体调整 5．尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分4．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变1．定期普遍调整工资标准 发成员的创新性。类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。5．有利于工作绩效的促进。2．根据业绩决定加薪幅度 6．加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位设计程序：

三、企业员工工资结构的调整 参与性。分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

一、明确企业的要求7．促进员工个人发展。岗位分级与品位分类的区别：

1、分类标准不同

2、分类

二、工资等级的划分

十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序 缺点： 依据不同

3、适用范围不同

三、工资宽带的定价 薪酬计划的准备工作： 1．侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与工作岗位分类的主要步骤：

四、员工工资的定位 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分KPI结合使用，评价更全面。1．岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它1．绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力2．信息来源渠道广，但并非总是一致。们划分为若干类别。中相应的位置。资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策3．收集和处理数据的成本增加。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责2．严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。4．如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入的定位。制定薪酬计划的方法： 积极性。一定的档次级别。3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体 3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行的成本。

十、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤： 明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，1．目标分解法 工作岗位横向分类的步骤与方法 工的关键能力开发情况进行定位。而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，1．1 确定战略的总目标和分目标

（一）、工作岗位模向分类的步骤

五、员工工资的调整 不利于调动员工的积极性。1．2 进行业务价值树的决策分析 1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大 制定薪酬计划的程序 1．3 各项业务关键驱动因素分析 类，即职门。

八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗2．关键分析法 2组成要素。位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、3．标杆基准法 把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中经营者年薪制 奖金、福利、长期激励等）。提取关键绩效指标的程序和步骤 类。1实行经营者年薪制应具备的条件 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业1．利用客户关系图分析工作产出 3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，⑴ 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是2．提取和设定绩效考评的指标 即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗⑵ 明确的经营者业绩考核指标体系。50%点处、25%点处。SMART原则： 位组成一个职系。⑶ 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。3．了解企业人力资源规划。S—specific 具体的M---measurable 可度量的（二）、工作岗位横向分类的方法 2年薪制的组成形式 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。A---attainable 可实现的R—realistic 现实的1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 ⑴ 基本工资加风险收入 5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业T—time bound 有时限的 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。⑵年薪加年终奖金 往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可3．根据提取的关键指标设定考评标准 工作岗位纵向分级的步骤与方法 3．年薪水平的确定 适当降低薪酬水平。4．审核关键绩效指标和标准

（一）、岗位纵向分级的步骤 ⑴ 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 4．1工作产出是否为最终产品 1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。⑵ 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要4．2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结2．统一岗等 能够吸引到企业需要的经营人才。重新进行调整。果是否具有可靠性和准确性。

（二）、生产性岗位纵向分级的方法 ⑶ 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福8．上报企业领导、董事会报批。4．3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%1．选择岗位评价要素 利待遇。

十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序 以上的工作目标。2．建立岗位要素指标评价标准表 团队工资制度 企业年金设计程序： 4．4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 31．团队工资的主要组成要素： 1．确定补充养老金的来源 4．5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。⑴ 基本工资 ⑴完全由企业负担 5．修改和完善关键绩效指标和标准 管理性岗位纵向分级的方法 ⑵激励性工资 ⑵由企业和员工共同负担1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 ⑶绩效认可奖励 2．确定每个员工和企业的缴费比例 第五章薪酬管理 2．对管理岗位进行科学的横向分类 2． 团队工资的设计应注意的问题 3．确定养老金支付的额度

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产⑴平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而⑴确定养老金的计算基础额 体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法 岗位的岗级数目。认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 ⑵ 确定养老金的支付率 答：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采4⑵流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，重要环节。性支付与定期支付结合。并进行必要处理分析的过程。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、⑶项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 5．确定实行补充养老保险的时间。薪酬种类： 类型，并比较三者的不同之处6．确定养老金基金管理办法。⑴从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调答：岗位工资制

九、简述企业工资制度设计的原则和程序 补充医疗保险设计程序 查。特点：1.根据岗位支付工资 原则： 1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。⑵从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、2．以岗位分析为基础 1．公平性原则横向比较和纵向比较 2．确定补充医疗保险金支付的范围。企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。3．客观性较强 ⑴ 内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 3．确定支付医疗费用的标准。⑶从调查的组织者看，分为商业性、专业性、主要类型： ⑵外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要4．确定补充医疗保险金的管理办法。⑷从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企

一、岗位等级工资制 工具。业员工薪酬满意度调查

1、一岗一薪制

2、一岗多薪制 2．激励性原则3．竞争性原则薪酬调查作用：

二、岗位薪点工资制 4．经济性原则5．合法性原则 第六章劳动关系管理 ⑴为企业调整员工的薪酬水平提供依据。岗位薪点数确定： 企业工资设计程序 1．劳动保障行政部门对劳动者派遣的管理重点包括哪些方⑵为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。1．薪点数的确定

一、确定工资策略 面? ⑶有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。⑴ 岗位薪点的确定 工资结构从性质上可分为三类： 劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、⑷有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。⑵ 个人薪点的确定 1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为设立程序和合同体系。薪酬调查的具体程序和步骤： ⑶ 加分薪点数 导向的工资结构。2．请简述工资指导线的作用。1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整2．薪点值的确定 2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基工资指导线的作用主要为： 薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 薪点工资制的优点： 本工资比例发放，如日本年功工资。第一，为企业集体协商确定工资增长水平提供依据，有2．确定调查范围1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，3．折中类 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工利于企业形成正常的工资增长机制。⑴确定调查的企业 体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。资结构及组合工资结构。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。包括： 第一类同行业中同类型的其他企业2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。

二、岗位评价与分类 第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件第二类其他行业有相似相近工作岗位的企3．有利于提高团队的协作精神。

三、工资市场调查 下的“政企分开”。业

三、技能工资

四、工资水平的确定 3．工资集体协商的含义是什么? 第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）源竞争对象的企业 技能工资的前提： 2．根据工资曲线确定工资水平。代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 1．明确对员工的技能要求

五、工资结构的确定 入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 1．工资构成项目的确定 资协议的行为。准的企业 3．将工资计划与培训计划相结合 2．工资构成项目的比例确定 4．请简述劳动争议内容具有的特殊性。⑵确定调查的岗位 技能工资的种类：

六、工资等级的确定 劳动争议内容具有的特殊性体现在： ⑶ 确定需要调查的薪酬信息 1．技术工资 1．工资等级类型的选择 第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。包括：第一 与员工基本工资相关的信息 2．能力工资：基础能力工资；特殊能力工资 ⑴ 分层式工资等级类型 第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第二与支付和其他奖金相关的信息

四、绩效工资制 ⑵ 宽泛式即宽带式工资等级类型 第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工2．工资档次的划分 第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属第四 与企业各种福利计划相关的信息 资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。3．浮动工资的设计 于劳动争议。第五 与薪酬政策诸方面有关的信息绩效工资特点： ⑴ 确定浮动工资总额

1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？ ⑷ 确定调查的时间段 1．注重个人绩效差异的评定 ⑵ 确定个人浮动工资份额 答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方3．选择调查的方式 2．上级绩效评定分量重。

七、企业工资制度的实施与修订的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出⑴ 企业之间相互调查 3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员 判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开⑵ 委托中介机构调查 工反馈。

十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工庭审理和裁决④仲裁文书的送达 ⑶ 采集媒体公开信息 绩效矩阵（见教材315~316页）资水平？如何设计工资等级？

二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？ ⑷ 问卷调查通信调查 绩效工资制的不足： 工资水平影响因素： 答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人4．统计分析调查数据 1．绩效工资制的基础缺乏公平性 1．企业外部影响因素 在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集⑴ 数据排列 2．绩效工资过于强调个人的绩效 ⑴ 市场因素包括商品市场、劳动力市场 体合同而发生的劳动争议。⑵ 频率分析 3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制⑵ 生活费用和物价水平

三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点⑶ 趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法 度就有崩溃的危险。⑶ 地域的影响 试做分析。⑷ 离散分析百分位法四分位法绩效工资的形式： ⑷ 政府的法律、法规 答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事⑸ 回归分析法 1．计件工资制 2．企业内部影响因素 人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结⑹ 图表分析法2．佣金制 ⑴ 企业自身特征对工资水平的影响 果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与5．提交薪酬调查分析报告

五、特殊群体的工资制度 ⑵ 企业决策层的工资态度 当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分 1．管理人员的工资制度如何确定工资水平： 析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析

二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分⑴ 基本工资工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行析方法 ⑵ 奖金和红利 是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为薪酬满意度调查内容表（略）⑶ 福利与津贴 是： 与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为工作程序： 2．经营者年薪制工资水平=工资总额/企业平均人数 人的行为是否有主观上的过错。1．确定调查对象：企业内部所有员工 ⑴ 实行经营者年薪制应具备的条件 如何设计工资等级：

五、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表 ① 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．工资等级类型的选择 别是什么？ 3．确定调查内容：如上表 ② 明确的经营者业绩考核指标体系。⑴ 分层式工资等级类型 答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，分析方法：看教材案例 ③ 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。⑵ 宽泛式即宽带式工资等级类型 就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、⑵ 年薪制的组成形式 2．工资档次的划分 公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会

三、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系 ① 基本工资加风险收入 3．浮动工资的设计（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协答：职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行②年薪加年终奖金 ⑴ 确定浮动工资总额 商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、⑶ 年薪水平的确定 ⑵ 确定个人浮动工资份额 劳动关系运行的重要机制。劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。① 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作② 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要

十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因能够吸引到企业需要的经营人才。工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括 素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中③ 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准 的岗位进行统一规定岗等的过程。利待遇。的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调3．团队工资制度 整。

四、简述企业工资制度的内容及类型⑴ 团队工资的主要组成要素： 工资调整的项目：答：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资① 基本工资 1．工资定级性调整 的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总② 激励性工资 工资定级时应注意以下因素： 和。③ 绩效认可奖励 ⑴员工的生活费 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资⑵团队工资的设计应注意的问题 ⑵同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、①平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，⑶新员工的实际工作能力 津贴、过渡办法、其他规定。而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 2．物价性调整 工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特②流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是3．工龄性调整 殊群体的工资 重要环节。4．奖励性调整

五、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本③项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 5．效益性调整 步骤6．考核性调整 答：工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小

七、简述宽带式工资结构设计的步骤

一、员工个体工资标准的调整

第五篇：人力资源三级考试章节

第二章 人员招聘与配置

简答题：

一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：

内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。

外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。特点：

内部招募：

1、准确性高；

2、适应较快；

3、激励性强；

4、费用较低；

5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；

6、容易抑制创新。

外部招募：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用；

4、筛选难度大，时间长；

5、进入角色慢；

6、招募成本大；

7、决策风险大；

8、影响内部员工的积极性。

二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ 方法：

一、筛选简历的方法

（一）分析简历结构；

（二）审察简历的客观内容；

（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；

（四）审查简历中的逻辑性；

（五）对简历的整体印象。

二、筛选申请表的方法

（一）判断应聘者的态度；

（二）关注与职业相关的问题；

（三）注明可疑之处。

三、简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段；

（二）面试开始阶段；

（三）正式面试阶段；

（四）结束面试阶段；

（五）面试评价阶段。

四、简述面试的技巧。

（一）开放式提问；

（二）封闭式提问；

（三）清单式提问；

（四）假设式提问；

（五）重复式提问；

（六）确认式提问；

（七）举例式提问。

五、简述心理测验的分类。

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

六、简述情景模拟法的分类。

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

七、简述员工录用决策策略的分类。

一、多重淘汰式；

二、补偿式；

三、结合式。

八、简述如何进行员工招聘的评估。

一、成本效益评估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用评估；

（三）招聘收益成本比。

二、数量与质量评估：

（一）数量评估；

（二）质量评估。

三、信度与效度评估：

（一）信度评估；

（二）效度评估。

九、简述劳动分工的内容与原则。内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

十、简述劳动协作的内容、要求与形式。

内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。

2、实行经济合同制。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作

十一、简述员工配置的方法。

以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。

十二、简述“5S”活动的内涵。

1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。

4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十三、简述劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。

十四、简述劳动轮班的组织形式。

（一）两班制；

（二）三班制；

1、间断性三班制；

2、连续性三班制

（三）四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班轮休制。

十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。

四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。

以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

十六、简述劳务外派与引进的程序。

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。

5、劳务人员接受出境培训。

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第二章 招聘

历届真题实考点：

一、简答题：

1、无领导小组讨论进行人员选聘

二、计算题：

1、匈牙利法求解最短工时；

2、员工录用决策的补偿式方法20分

三、案例分析题：

1、内外部招聘问题

2、招聘会准备工作以及审查申请表

3、应届毕业生招聘特点

四、方案设计题： 无

招聘技能知识点： 第一节：招聘活动实施

1、选择招聘渠道的主要步骤；4步P60X

2、参加招聘会的主要程序；6点P61Y

3、内外部招募的主要方法；3点+5点P62－65X

4、校园招聘的注意问题。4点P65X

5、招聘洽谈会应注意的问题。4点P66X

6、筛选简历的方法。5点P67（简答、案例）X

7、筛选申请表的方法.3点P67X

8、笔试方法的应用应注意的问题。3点P68X

9、面试的基本程序。5个阶段P71（简答、案例）X

10、面试环境的布置。4种座位排列。P72X

11、面试的方法操作办法和优缺点。（初复试和结构化）P73X

12、面试问题设计（6点举例）P75（简答、设计题）X

13、面试提问的技巧方式。7种方式。P76（简答）X

14、面试提问应注意的几个问题。5点。P76（简答）

15、情景模拟测试的7大方法（公文处理模拟法和无领导小组讨论法）P79X

16、应用心理测试法的注意事项。3点P81X

17、员工录用策略（多重淘汰、补偿式计算题、结合式）P82；X

18、录用决策应注意的问题。3点P82X

第二节员工招聘活动的评估

1、成本效益评估（计算公式无例题）P83（计算题）X

2、数量与质量评估（计算公式无例题）P84（计算题）X

3、信度与效度评估P84（）X 第三节人力资源的有效配置

1、改进劳动分工7个方法。P93X

2、员工配置的基本方法。P94X

3、员工任务的指派方法（匈牙利法）P96－100X

4、加强现场管理的“5S”活动P101－102X

5、劳动环境优化内容4；P104Y

6、工作轮班的3种组织形式（两班制、三班制、四班制）；设计题P107－109X 第四节劳务外派与引进

1、外派劳务工作的基本程序；P110Y

2、外派劳务的管理；P111X

3、劳务引进的管理；P112－113X