谈定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用

第一篇：谈定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用

谈定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用

2012-12-13 9:26 朱爱民

摘要：烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升，同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在企业内部实行积极有效的定额管理制度，不仅可以节约使用原材料，还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性，从而提高企业的经济效益。因此研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用，具有非常积极的现实意义。

关键词：定额管理；烟草企业；物流成本；内部控制

一、绪言

定额管理具体是指利用定额制度来对人力、物力、财力使用进行安排的一种管理方法，定额是企业生产经营过程中所必须要遵守的一种标准或者说必须要达到的水平，它具体的应用在对人力、物力、财力的配备、使用以及消费上。定额管理主要依靠以下几种方式来实现：建立或健全定额体系；通过对技术或者管理方法的革新来制定与修改相关的技术经济定额；采取积极有效的措施来保证定额制度的贯彻与执行；通过对定额制度完成情况的分析与检查，来详细的总结定额管理经验等。定额管理是企业运营过程中计划管理、成本的核算、控制与分析的基础。在企业内部实行积极有效的定额管理制度，不仅可以节约使用原材料，还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性，或者提高设备的利用率以及相应的劳动生产率，从而在最终降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。

二、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体作用

近些年来，烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升，同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在未来的一段时间内，定额管理这种运营模式必定会广泛的应用于烟草企业物流管理的消耗控制、作业时间控制、操作效率控制、货物移动距离控制以及成本费用控制等一系列的管理环节之中，从这个角度来看，定额管理对于烟草企业来说，具有非常重要的作用，而研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用，也同样具有非常现实和积极的意义。具体说来，在烟草企业的物流管理过程中，定额管理主要在下列几个方面有着非常重要的积极作用：

（一）物流资源消耗控制

众所周知的是，绿色物流一直是包括烟草行业在内的所有行业物流发展的方向，而节能降耗则是发展绿色物流的最为基本的要求。在现时，通过对物流运行过程中的包装过程的投入与回收、能源消耗、燃油消耗、办公消耗和相应的卷烟装载量以及各种设备的使用时间进行定额化的管理，不仅可以降低物流成本，还能在一定程度上减少不必要的资源消耗，从而节省大量的物流资源，不断地推进行业物流朝绿色物流的方向发展。

（二）物流作业效率控制

烟草企业可以通过对物流作业效率的各个有效的环节进行精确到位的控制，从而明确每一个作业环节所需要的时间，从而使物流的管理者能够够非常准确而有效的发现物流系统效率低下的各个环节，并利用定额的时间来对具体的原因进行查找与分析，从而不断地改善工作状况，提高系统的效率以及物流的速度，最终为客户提供迅捷而又高质量的物流服务。

（三）物流人员岗位设置

在烟草企业的物流成本控制的过程中，人员的费用通常占据了很大的比重，但是很多的烟草企业物流的人员非常之多，很大一部分又没有实际工作岗位，人力资源浪费的状况非常的普遍化，这也在一定程度上极大的增加了人力成本。石市定额管理就是通过对物流中心的各项工作的作业效率、工作量以及劳动强度，来核定物流岗位人员的具体编制情况，从而为企业确立合乎编制的用工数量标准，也可以为空闲的人员进行分流与转岗，补充进缺的岗位。这样不仅可以发挥人力资源的优势，避免了闲置浪费情况的发生，又杜绝了一人多岗、超负荷工作的状况，真正意义的实现了以岗定人、人尽其责。

（四）物流费用管理控制

在物流费用管理控制的环节中，通过对物流过程中产生的每一项费用进行管理与控制，特别是一些变动费用的各部分更要加以严格的管理与控制，通过这样来使每一个管理人员对每个环节所需要的费用都能够了解与掌握，可以很容易的从中找到存在问题或者管理比较薄弱的环节，采取有效的措施进行改正与修护，从而将成本控制活动有效的贯穿在物流活动的事前、事中以及事后，从而在最终提升物流成本的控制能力。

三、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体应用策略

虽然定额管理对与烟草企业的物流运行具有非常大的辅助作用，但是它的实施过程却非常复杂，对于从上到下的各级员工的执行力也有着非常严格的要求，具体来说，会遇到以下几个问题：首先是数据很难定，这其中的主要原因是由于定额的标准的制定过程对于指定人员的素质要求非常之高，同时也涉及到了很多人的利益问题，很难做到公正科学；其次是数据很难做到完整无缺，这主要是由于，定额标准制定涉及的人员比较多，企业要想整理出所有的业务环节的相关数据，很难在短时间内完成，一般都要经过与形形色色的人进行反复的沟通与交流之后才可能确定下来，工作量非常大；最后一个难点则是数据很难改变，这其中的主要原因则是由于定额标准本身就是一个动态性的指标，它会随着企业的运营水平以及经营管理的具体环境的改变而不断的改变。在这个过程中，由于定额标准制定的过程中涉及的人员非常多，而人员的各种利益也非常广泛，协调起来难度非常大，定额标准按照实际情况不断变化的难度也就会相应的增加了。要想顺利解决这些难题，就需要积极的对现时的定额制度进行改革，改革的方向主要应该包含以下几个方面：

（一）结合整体预算，积极的推行定额管理制度

定额管理是在企业的生产经营活动中对包括人力、物力、财力等资源的有效配置、利用以及消耗所应该遵循的标准或者达到的具体水准。烟草企业在进行定额编制的过程中，能够有效的对企业的技术以及经营管理水平等因素进行较为准确的测算和控制，从而预测出企业的生产经营成本。从某种角度我们可以讲，定额使企业编制预算的重要的依据与标准，如果没有定额的支持，预算就只能是“无本之源”。定额管理也能够实现企业资源的优化、成本代价诶额曰和能耗的降低，最终提高企业的经济效益。鉴于定额管理的重要性以及它和企业预算编制的密不可分的关系，烟草企业的负责人应该转变思想，将定额管理与预算编制过程有效的结合起来，切实加强定额管理制度，促进企业经济效益的提高。

（二）要有一个执行力强的执行机构

烟草企业要想在物流过程中顺利的实现定额化管理，就必须在事先成立起一个执行力强的执行机构，企业高层要认真的关注此事，在思想上高度认同实行定额管理制度的有效性，给于必要的鼓励与支持，从而成立起一个强有力的、负责定额管理的推行组织，任命具备较强和领导协调能力的人员来担任领导者，结合本单位的具体情况，制定和开展具体的实施方案，要做到责任到人，积极的督促各部门管理人员以及员工配合小组工作，并下达考核控制指标，加强对定额标准的维护，努力总结经验，开展培训活动来提升物流人员的职业素养。

（三）在企业整体预算的基础上制定合理的标准

制定合乎实际的定额指标是开展具体的定额管理工作的基础和前提，管理者要分清哪些指标是可以研究与控制的对象，杜绝那种一刀切和片面化的处理方式，根据某一个关键性的控制点进行分级设置，从而形成一个完整而有效的体系，将最低的级别或者说是最小的单元来作为研究控制的主要对象，继而确定为定额指标。在这个过程中还要讲究指标的可控制性，同时要弱化一些不可控制的环节，保证最终确定的指标要是那些有控制性和操作性的指标，指标选定之后就可以开始着手来研究定额标准的确定与配备，从而为烟草企业的物流活动制定出合理的定额指标和定额标准。除此之外，鉴于定额管理与全面预算的关系，在标准制定的过程中，必须认真考虑整体预算的具体情况，在预算的基础上和相关的要求下，制定定额管理的标准。

（四）健全各项制度保障措施

要实施有效的定额管理，就必须在定额管理制度的基础上，来建立定额标准的制定、管理与改进的流程与制度，并将责任明确到人，与绩效考核进行挂钩处理，提高定额管理实施者的积极性和生产效率，也只有这样才会刺激他们运用各种新方法挖掘自身潜力，从而提高他们的工作效率。要积极的引入激励体制，建立开放性的管理流程，改变以往的那种以控制为中心的管理方式，督促员工将自己的工作收益与企业的效益相结合、相挂钩，使定额管理真正的起到提高烟草企业效率以及效益的有效作用。也只有通过这种方式，才能促使定额管理工作以及定额管理水平不断的呈现出螺旋式上升的趋势，最终促进烟草企业流成本控制的有效推行。

参考文献

[1]李静.劳动定额在企业管理中的作用[J].河南科技，2009，（8）

[2]漆军，付克明，蔡晓颖.制造企业定额管理模式初探[J].管理与实践，2009，（7）

[3]董祥俊.烟草商业企业物流定额管理实施效用分析[J].物流工程与管理，2010，（1）

第二篇：浅谈现代企业物流成本控制1

浅谈现代企业物流成本控制

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，及提高劳动生产率的第二源泉，转向高效控制物流系统成本的第三源泉上来。近年来，随着国际、国内物流形式的高度发展，企业物流成本也一直居高不下，人们对加强物流成本控制的呼声越来越强烈。零库存、低耗费、及时准确送达目的地成了企业共同追求的目标，流通成本控制问题也成为了各行各业

共同关注的话题。本文通过对现代企业物流成本控制在环境、财务核算、管理结构与机制以及具体成本费用控制方面现状的分析，最终提出相应的解决措施，这对改进企业成本管理水平具有十分重要的意义。

一、现代企业物流成本控制现状分析

（一）环境不稳定给物流成本控制带来影响在企业经营活动中，物流渗透到企业的各项经营活动中。而企业的各项生产实践活动，总是在一定的环境下进行的，它也将必然会影响企业的物流成本。一是物流外包环境的影响。在物流高度化的今天，社会专业化分工也越来越细，使得企业供应、销售过程中所需的原材料以及最终产品大部分要依靠物流外包机构来实现中转流通。然而我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，甚少考虑物流合作方所提供的服务能否真正满足企业自身的需要，不能准确地全方位考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面，比如：车辆运送没有实施GPR的全程追踪，生产企业难以了解运输车辆和运送物品的在途情况。二是企业内部物流环境影响。企业的产品是影响物流成本的首要因素，直接影响着物流成本的高低。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。这些不利因素也会增长产品的生产周期，加大产品的成本，削减企业的竞争力。

三是供需链上、下游市场环境的影响。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。部分企业缺少市场调查的环节，没有货比三家，择优购料；不了解供应商的情况就大量盲目地购买，将造成采购环节的物流成本的不必要的浪费；也相应的增加了材料库存的占用资金。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链合作伙伴的选择

和合作关系的保持，对于现代企业控制物流成本也是非常重要的。供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企

业的物流成本。

（二）物流成本财务核算存在制度缺陷目前，我国现行企业会计核算制度没有单独考虑到物流成本的问题。物流成本的计算范围过大，使得企业物流成本核算中核算对象、核算范围不明。通常的财务处理，是将物流成本的各个项目分散到了企业成本核算的不同会计账户中。所以，从现行的会计系统中根本无法直接得到各个物流成本项目的金额。基于这些现象，将导致实际的物流成本大大高于了账

面所反映的数量，造成物流成本信息失真，企业的一些物流费用无法计量，将造成企业管理人员根本无法获取企业物流成本的真实数据，也就无法对物流成本进行有效的控制，无法对

物流成本进行考核分析和管理。

（三）企业物流管理结构与机制不完善物流成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过采购、生产、销售、回收组织和物流实施过程来实现。成本管理的主体是管理组织和直接从事物

流活动的人员，而不仅仅是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到物流成本管理就想到这是财务部门和采购部门管的事情，组织机构的设置表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职、唯独没有了物流成本管理责任；有些企业将物流部设在生产部下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好的将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。

（四）物流成本费用控制不力目前，企业普遍存在材料费用超支、人工费用大量流失、机械设备费和活动经费达不到预想的效果、委托物流费无法控制等情况，使得物流成本失控。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径就是进行成本控制。企业管理者除了对企业的物流总成本进行分析外还要分项对物流成本进行控制，考核产品流通成本的计划情况，指出成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，从而挖掘企业内部降低物流成本的潜力。

二、现代企业物流成本控制改进措施

（一）熟悉环境变动以减少对物流成本控制的影响在物流外包上，物流管理人员有必要经常关注第三方物流市场价格的变动，并积累系统的、详细的市场信息。最好与专业物流公司建立长期的、双赢的战略合作关系，将非核心业务的物流活动以合同的方式分项委托于专业的物流公司，在低成本高效益地完成非核业务的同时，进一步集中精力发展其核心竞争力，从而保证企业的市场竞争优势，获取最低成本化的高质量物流服务。在企业内部物流环境下，企业应根据自身的特点引进物流技术与物流管理复合性人才，实施物流规划：通过设计产品物流流程图，合理选择物流方案，建立物流信息平台追踪管理，运用先进技术如线性规划、非线性规划、系统分析技术、储存理论等实现运输优化、配送优化和储存优化。针对采购和销售环境，应通过资质考核与招标的方式选择供应商和销售商，与他们成为利益共同体，通过共享信息来相互协调企业的上下游客户及所有利益相关人。再将资金流与信息流综合成一条较为完整的企业价值链。要多方搜集上下游客户信息，并根据不同客户的需求制定“一对一”计划，将自己的企业资源计划（ERP）和供应链管理系统与上下游客户的ERP系统进行集成，建立物流信息化网络，拥有企业自己的数据库资源，及时处理订单，确保交货日期。

（二）建立适宜的物流成本财务核算制度首先，针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。

（三）完善企业内部组织结构与机制从当前企业经营管理的现状和需求看，应注意和重视综合性职能机构的建立。企业应积极建立脊椎组织机构模型，该模型能调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，以便为下一步的物流流程设计、绩效考核激励体系打下基础。良好的组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也能够最大限度地减少员工在事务性工作上所消耗的精力。企业必须组建一个多功能的物流管理团队，该团队帮助构建和执行企业的物流策略，引导企业整合参与物流运作的内部物流组织，使产品能快速到达客户手中。该团队人员来源于库存管理、物流（内部、外部）、客户服务、销售和市场（敏感行业）以及信息系统。同时，企业应当建立物流成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理物流成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（四）着力于物流成本费用控制一是材料费用的控制。材料在价格方面的超支，主要是由于：发生远距运输增加费用；没有经济合理地组织材料运输，发生多次中转费用等造成的物流成本的增加，可采取价格控制的措施，例如实行买价控制，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，物流技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，以降低成本；还可以考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。在材料管理方面，应检查材料采购计划是否由物流技术或预算人员编制，材料耗用是否按计划实行；材料是否因仓储不当而造成损耗量大、材料入库、出库手续是否齐全，是否存在材料领用手续不全，造成库存材料账面不实；是否存有赊欠材料不及时挂账的情况，将赊欠材料不入库而直接进入现场使用，造成材料成本失真等情况。

二是人工费用的控制。物流人工费用的超支，主要是由于实际用工数超过预算，所以我们要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制物流成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法零星用工的费用进行计价，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由物流经理签字。这样就避免了派工无验收、无领导签字、不严谨的状态所造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，也充分调动了物流工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。同时要以劳动生产率为中心制定人事政策，与物流从业人员签定定额承包合同，采用供应自动化管理，以此来形成用工规范并降低用工数量。三是机械设备费用与活动经费的控制。机械费用的控制，是与物流活动程度的提高，物流工时的高速运行紧密联系的。使用本企业的物流设备，则应结合产品特点和物流方案，合理选择设备的型号规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。

同时，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置。而活动经费方面，房产税、土地使用税等税费、保险费、企业内部利息，是依据企业自身的固定的土地等资源占有和整个金融体系的资金流动而产生的物流成本，是无法实施控制的。相对于其他，如差旅费、会议费、交际费、教育费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。四是委托物流费用的控制。有效控制委托物流费的方法，可以包括以下几种：其一，是指定一个物流外包最低价，将货源信息分发给不同的第三方物流公司，以类似于“竞标”的方法选择要价最低，服务水平能达到自己所需的物流机构；其二，是熟悉物流市场行情的变动，分派一个物流专员执行物流市场资料的统计，以积累一定的行业环境知识；其三，是因物流合作关系具有短期的变动性，企业最好是针对物流环节选择所需的多家机构，而不是忠于一家物流企业的服务；其四，是企业应该抓合同环节，确定有利于节约委托费的合同价格，将需求重点盯在产品的安全性上，必要时实施外包环节的追踪管理。同时还必须加强外包业务计划的管理，尽量减少物流环节，合理安排，尽快退场。

参考文献：

［1］桂良军：《供需链成本管理研究》，中国经济出版社2006年

版。

［2］陈平、杜夏：《企业物流成本项目的会计核算分析》，《现代

商贸工业》2007年第6期。

［3］范兴美：《代制造企业生产物流成本管理研究》，《改革与战

略》2007年第3期。

第三篇：谈电子商务在现代物流中的应用

谈电子商务在现代物流中的应用

电子商务技术的飞速发展，不仅给物流业发展带来了新的机遇，也使物流具备了信息化、网络化、智能化等一系列新特点。这些特点要求物流向系统化、社会化和高效化的方向发展。因此传统的物流技术只有与现代的电子商务技术紧密结合，才能发挥更大的作用。

一、电子商务对物流的影响

(一)电子商务改变了传统的物流观念

传统的物流概念主要是指将商品由供应者向需求者的物理性移动，包括包装、搬运、保管、储存、运输、配送等过程。随着电子商务的发展和在物流行业中广泛应用。物流的概念发生了深刻的变化。物流不仅局限于商品的运动，而且包括信息的传递、交换等过程。电子商务为物流创造了一个虚拟的空间。物流的各种功能都可以通过虚拟化的方式表现出来。

(二)电子商务将改变物流的运作模式

在传统的物流环节中，由于受到通信手段和管理模式的限制，信息流和物流都是逐级传递的，物流和供应信息是从供应商到制造商再到分销商最后到用户。在电子商务的实际运作过程中，通过网络可及时准确地掌握产品销售信息与顾客信息。并按所获得信息组织产品生产和对零售商供货，可以有效地实现对物流的实时控制，实现物流的合理化。

(三)电子商务将促进物流基础设施的改善

随着电子商务全球化，要求物流业改善交通运输网络、通讯网络等基础设施，提高物流技术。同时没有一个有效、合理的、畅通的物流体系，电子商务所具有的优势也难以得到有效发挥。因此，只有逐步改善物流基础设施，建立科学合理的管理制度，才能确保物流的畅通运行，促进物流业的发展。

二、电子商务在物流应用中存在的问题

(一)观念和服务模式落后

我国的电子商务其功能仅局限于信息的交流，电子商务与现代物流之间相互依赖、相互促进的关系还没有在社会上得到普遍的认识。现代物流与电子商务脱节，重电子商务轻物流，导致配送效率低下，无法满足现代人们对快速、准确、及时的现代物流服务要求。

(二)基础设施落后，信息化程度低

电子商务要求相对均衡的运行环境，要求有足够的后台支持系统来响应对方的及时服务需求。目前，现有的网络基础薄弱，网速慢，带宽不足。配送中心的规划与管理、仓储设施的现代化配置、配送运输工具的更新换代等方面还存在一定问题，这些都严重阻碍了电子商务在现代物流中的应用。

(三)理论研究不够深入，物流技术比较落后

尽管我国从20世纪80年代引进了物流概念，但只是在传统的物资流通领域进行发展物流产业的各种尝试，对于信息技术、条码技术、EDI技术、GPS技术等电子商务技术在物流应用中的研究还不够深入，对集成化供应链管理、自动化立体仓库、全自动分拣系统等现代物流新理论新技术，还有待进一步学习和掌握。

(四)电子商务物流的专业化程度低，无法形成规模化和专业化优势

目前，我国的物流配送模式中，自营物流的占大多数，这种自营物流基本处于小规模、作坊式的模式，根本不具有规模化优势，不能满足客户对物流服务的社会化和专业化要求。

(五)专业人才相对缺乏

电子商务在物流中的应用是一个跨领域、多学科交叉的专业。它需要既懂电子商务，又懂物流的复合型人才。我们目前的物流从业人员接受系统教育的程度偏低，专业知识结构不具备电子商务的发展要求，已经严重阻碍了电子商务在现代物流中的应用于发展。

三、电子商务在现代物流中的应用对策

(一)转变思想，更新观念

由于历史的原因，物流从业人员对电子商务的了解还不够深入，这对电子商务物流的发展带来了困难。在此情况下，就要改变单纯看待电子商务和物流，而把两者的联系割裂开来，这种传统的思维方式。在理论研究和实践中不断探索物流发展的新模式，将电子商务技术广泛应用于物流各环节，促进物流产业的高速发展。

(二)加强基础设施建设

构建适应电子商务物流的发展的基本硬件环境，首先是要建立电子商务物流信息中心。将物流行业各企业的基本资料和各类用户的需求在信息中心实时发布，实现信息的共享。其次是要建立大规模的物流中心。整合目前规模较小，地域分散的物流中心，科学合理进行规划，建立功能齐全、自动化程度高、快捷高效的物流中心。

(三)加强理论研究

支持和鼓励院校、科研机构加强电子商务在物流应用中的问题研究，尽快形成一整套完整的理论体系，加快我国电子商务物流的发展步伐。同时要重视新的物流管理技术研究和应用，引入物流管理的新思想、新技术，不断提高物流管理水平。

(四)大力发展第三方物流，提高社会化、专业化水平

随着社会分工的不断细化和专业化程度的不断提高，第三方物流服务将借助电子商务的发展，在发展形式、速度和范围上有更大的突破。因此，要大力发展电子商务环境下的现代物流，就要综合应用电子信息技术，从顾客需求出发，开展第三方物流流程重新设计，注重综合集成管理，重视联运代理的组织功能，为企业提供电子商务环境下的物流流程再造，为供应商、消费者提供灵活高效的物流服务。

(五)加强人才培养

建立完善的物流教育和培训体制，在大学和学院设置物流管理专业，并广泛地为工商管理各专业的学生开设物流课程，形成一定规模的研究生教育系统。加大电子商务知识的普及、宣传、教育。同时将学历教育与职业教育培训和相关资格认证体系结合起来，加速人力资源的开发和培训，培养和造就适应电子商务物流发展的专业人才。

第四篇：ERP在物流企业中的应用

ERP在物流企业中的应用

ERP在物流企业中的应用

目 录

摘要...................................................................4 第一章 传统物流在没有运用物流信息技术存在的问题

1.1物流企业信息化现状分析.............................................5 1.2什么是传统物流.....................................................5 1.3如何解决这个问题...................................................5 第二章 ERP在物流企业中的应用及其意义 2.1 ERP的基本概念

2.1.1 什么是ERP..................................................2.1.2 ERP-管理理念...............................................2.1.3 ERP-功能模块................................................2.2 ERP的运用

2.2.1 ERP能为企业做什么？对企业能有什么帮助？带给公司的好处？......2.2.2 为什么现在那么多企业都选择用ERP系统?.........................第三章 我国当前ERP在企业内部控制中应用的情况如何（举例说明）3.1 内部控制的概念..................................................3.2 ERP应用中的内部控制--—如何在ERP环境下完善内部控制

3.2.1 制度方面控制.................................................3.2.2 程序控制.............................................ERP在物流企业中的应用

3.2.3 建立健全的ＥＲＰ岗位设置.......................................3.2.4 操作控制...................................................3.2.5 充分发挥审计职能.........................................3.3 举例

3.3.1 用通俗易懂的生活事例告诉您什么是ERP......................3.3.2 实例..................................................第四章ERP系统后续

4.1企业如何选择好ERP（选ERP需要注意的问题）........................4.2 ERP在中国的现状及合理化建议

4.2.1 我国企业在ERP实施方面所存在的不足............................4.2.2 解决方案和合理化建议................................结论..................................................参考文献.......................................................摘 要

ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP可以整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，ERP在物流企业中的应用

降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。

ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：传统物流；现代物流信息技术；ERP

第一章 传统物流在没有应用物流信息技术存在的问题

1.1 物流企业信息化现状分析

中国物流与采购联合会会长陆江指出，与发达国家相比，目前我国物流企业实力仍然较弱。2007年美国联邦快递公司营业额达323亿美元，而中国最大的物流企业中国远洋集团只有154.1亿美元。中国企业物流成本从2001年以来一直在18.3%～18.9%之间徘徊，这项指标比发达国家10%的水平高一倍左右。我国物流各个环节如运输、仓储、配送的成本以及劳动力和设备成本都远远低于发达国家，整个物流过程的综合成本却高出发达国家许多。造成这种现状的原因主要在于物流各环节信息化程度不高。缺乏信息化下的物流企业--即简简单单的传统物流„„

1.2 什么是传统物流

传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，“物流” 仅从字意理解，就是物质实体的流动。但是当把这个物质实体的流动，当作一个运动过程来把握的时候，物流就成为包括运输、储存、搬运、分拣、包装、加工等多个环节在内的活动了。这就是通常人们所说的传统物流（Physical Distribution）或一般意义上的物流。传统物流只提供简单的位移、传统物流是被动服务、传统物流实行人工控制、传统物流无统一服务标准、传统物流侧重点到点或线到线服务、传统物流是单一环节的管理„

简简单单的运输设备，简简单单的流程（从生产地到最终消费者手上），缺乏了

ERP在物流企业中的应用

信息共享，导致牛鞭效应，成本增加，最终导致企业难以获利，从而亏本„„.1.3 如何解决这个问题

解决之道：我们要走信息化道路---只有通过现代信息系统的构筑，才能提高效率，从而彻底实现物流成本的降低，从而可以让企业获利，从此天下皆大欢喜！所以： 传统物流正向现代物流一步一步逼近„

信息技术是现代物流发展的基础，进入21世纪以来，新经济的特征日渐突出，生产、流通和消费间的运用网络和组织模式正在发生重大的变化，传统的物流方式向现代的方式引进。随着通信、计算机软件等信息技术的发展和广泛引用，以及互联网的日益普及，信息化成为信贷物流的普遍特征，成为重要的支撑和保证。

现代物流的实现手段上，主要依赖物流管理信息化。以信息为第一要素，是现代物流与传统物流的本质区别。在现代物流体系里，信息取代了传统物流中“运力”的第一要素的地位，物流信息系统将是现代物流赖以发展的重要支柱。物流信息化就是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表现在物流信息的商业化、信息数据的数据化和计算机化，信息传递的标准化和实施化，信息存储的数字化等等。

信息技术在物流中支撑和保障作用，信息化最大的作用就是使企业顺利实现信息的采集、传输、加工和共享，最后在决策过程中有效地利用各种信息，从而提高经济效益。据资料了解：2003年是我国入世后的第二年，服务业有关领域有的已经对外开放，有的即将开放，更多的跨国企业将进入中国参与市场竞争；2003年也是我国物流业继续从传统物流向现代物流转化的一年，物流市场将出现一些新的变化和趋向，并且物流信息化建设也一步一步加快。

2004年，国家九部委联合发布了《关于促进我国现代物流业发展的意见》，将发展物流信息化提到了一个新的高度。目前，我国各级政府也已经把物流信息化作为一项基础建设纳入发展规划之中，并进一步加大了对物流信息化的投资力度。

据有关人士分析，我国物流企业信息化目前呈现“一高、一快”的现状，即信息化意识提高（比如：据相关调查，我国大中型企业物流及第三方物流企业中，多数企业已经建立了信息管理系统，77%的企业已有自己的网站。）、信息化建设步伐加快（比如：物流企业对现代通信技术的接受程度逐渐提高，开始积极采用先进技术和管理手

ERP在物流企业中的应用

段提高企业运营水平和综合实力。）随着信息技术进一步发展,它必将进一步促进物流产业的信息化进程，从而从真正意义上提高了现代物流技术和管理水平。

现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展。在我国大力发展信息化的新形势下，物流的信息化应该走在其他行业前面。2003年，物流业的信息化主要还是打基础，但同时将有新的变化和进展：中国物流与采购联合会将研究建立物流与采购业统计和信息体系；一些物流软件开发企业的产品经过几年来的测试、试验，将进入物流应用阶段。

但是其中还存在很多难点，比如说信息采集，如果企业的信息系统和业务系统是两套，就不容易实现实时的信息采集，所以，必须要使业务系统和信息系统集成统一，或者说必须用信息系统来做业务,能够做到这一点---我们就要实施ERP系统。只有这样，才能够真正解决好信息的采集问题。从物流信息化提高物流的效率，降低物流的成本，保障物流的安全，提升物流的服务品质，加强企业的市场竞争力，都具有特殊的支撑和保障作用。

ERP在物流企业中的应用

第二章 ERP在物流企业中的应用及意义

2.1 ERP的基本概念

2.2.1 什么是ERP

ERP概念刚开始推出时，由于人们对它的陌生，需要给以大量的解释，需要一种相对固定的定义，给以相对明确的概念内涵和外延。此时，毫无疑问需要借助权威人士的明确定义以正视听，随着ERP应用的不断深入，人们更关心的问题一定转变为其应用价值的一面，当然，本身这个概念的提出就是基于其应用价值的，而这个应用价值的根本就是使得企业完成管理信息化。所以完全可以将企业管理信息化与ERP等同起来。追溯ERP概念的来源，肯定涉及到MIS、MRP、MRP-等等，这些概念都是企业管理信息化的一个子集，在ERP的概念解释中往往都将ERP描绘成比这些概念更广泛的概念，这种演进过程随着量变而质变，干脆直接与企业管理信息化等同不就免去过多的争吵和解释了吗？而且ERP这一琅琅上口的说法即简明又已经被公众接受，何乐而不为呢？

那么什么是ERP呢？

ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源计划。它是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。

ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。20世纪70年代，制造企业管理者为了有效地进行物料管理和利用，形成了物料需求计划MRP；80年代为了解决生产与库存控制的集成问题，又产生了制造资源计划MRP-Ⅱ；90年代企业信息处理量不断加大，企业资源管理复杂化也加大了，这样信息集成度的要求就随即扩大到了企业的整个资源利用和管理，于是就产生了管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)。

ERP在物流企业中的应用

MRP-Ⅱ的核心是物流，主线是计划；而ERP的主线虽然也是计划，但重心是财务，ERP的管理范围涉及企业所有供需过程，是对供应链的全面管理。与以往的管理软件相比，它极大地扩展了业务管理的范围。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。

ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，也就是ERP将企业内部从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。把所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理

ERP系统的特点：它是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。

•ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

•对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动

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化。

•采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。

2.1.2 ERP-管理理念

为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。

1、体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一

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次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等；

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

2.1.3 ERP-功能模块

(1)ERP软件最基本功能： A.物料管理

协助企业有效地控管材物料，以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验证、库存控制、采购信息系统等。B.生产规划系统

让企业以最优水平生产，并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。

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C.财务会计系统

提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应付帐款管理、固定资产管理、一般流水帐、特殊流水帐、作业成本、总公司汇总帐。D.销售、分销系统

协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。E.企业情报管理系统

提供决策者更实时有用的决策信息。包括 决策支持系统、企业计划与预算系、利润中心会计系统。

除这五个功能块外，很多厂商也提供了其它基本模块来加强企业内部资源整合的能力.(2)介绍ERP的功能模块:

由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容，这里将以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容:生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。

这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

2.2 ERP的应用

2.2.1 ERP能为企业做什么？对企业能有什么帮助？带给公司的好处？

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ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌

同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

2.2.2 为什么现在那么多企业都选择用ERP系统? 对于没接触过ERP系统的人来说,找工作确实有点困难,第一个看到的就是企业第一要求的就是要求会使用ERP系统者优先,为什么那么多企业都选用这个系统呢?它有什么独特之处吗? ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也

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使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

有ERP各部门及时获知准确唯一的信息，实现企业扁平化管理；可以优化企业的业务流程，提高企业管理水平；可以缩短产品交期，提高客户服务水平；可以降低成本，提高盈利能力；可以增强企业核心竞争力；可以使产品品质大幅度提高；具有广告作用，提高自身企业形象，使企业管理层和老板从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来，从而把更多精力花在企业战略发展问题上，确保企业永保常青。12

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第三章 我国当前ERP在企业内部控制中应用的情况如何（举例说明）

3.1内部控制的概念

内部管理控制：内部管理控制是为提高企业经营效率，促使遵行各项管理政策，以便达到既定目标的控制体系。内部管理控制的控制范围是企业所有的内部管理活动和管理职责，是对各项经济业务进行内部

会计控制的起点，其实现的手段是制度和工作流程的控制，主要目的就是提高企业的经营效率，保证各项规章制度的顺利执行。

3.2 ＥＲＰ应用中的内部控制---如何在ＥＲＰ环境下完善内部控制

3.2.1

制度方面控制

制度控制一般是以管理制度的形式实施的,即由主管部门制定一系列的规章制度,监督会计部门实行,以保证会计软件的正常、安全运行,免遭外界干扰破坏。主要包括:组织和人事管理制度、操作管理制度、文档管理制度、机房管理制度、系统开发和维护制度等;例如建立设备、设施安全措施,档案保管安全控制,联机接触控制等,规定建立备份或副本的数量和时间;当系统被破坏需要恢复时,应先经有关领导同意,决不允许轻率地进行系统恢复工作,以防利用系统恢复时修改系统。另外内部控制措施的执行应该一视同仁,严密防范。责任领导应重视并督促内部控制系统的建立健全以及有效执行。但这些制度都不是一成不变的,应根据实际情况及时加以修改、完善。

3.2.2程序控制

程序控制是指依靠计算机程序(软件)对会计核算进行内部控制,以实现系统的自我保护。这种自我保护的内部控制往往比通过各种管理制度实现的控制更为有效,主要包括:身份和权限控制:对用户、设备、文件分别授予不同级别的特权,以防止未经授权的人员有意进入系统或无意误入系统,不允许合法用户使用权限之外的设备、文件或

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程序,不允许进行各种越权操作。另外对ＥＲＰ软件更换、修改、升级时,要有一定的审批手续,并由有关人员进行监督,以保证ＥＲＰ数据的连续和安全。同时要定期对计算机程序及软件进行维护,建立防治计算机病毒、黑客等入侵的措施。

3.2.3建立健全的ＥＲＰ岗位设置

建立ＥＲＰ岗位责任制,就是要明确每个工作的职责范围,便于企业更便捷地进行内部控制。ＥＲＰ岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。比如可以把工作岗位分为基本职能岗位和ＥＲＰ系统岗位。其中基本职能岗位可以设置为销售、生产、库存、采购、财务、出纳、审核、物流、投资、战略等岗位。ＥＲＰ系统岗位分为直接管理、操作、维护ＥＲＰ系统及计算机软、硬件人员等。各企业可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要,在保证数据安全的前提下交叉设置岗位,各岗位应保持相对独立,但又相互联系,相互制约。

3.2.4操作控制

通过ＥＲＰ操作管理制度的建立,明确规定上机操作人员对ＥＲＰ软件的操作工作内容和权限。般包括输入和输出两部分控制,首先输入控制要保证输入到计算机中的会计数据都经过了严格的审核,并且所有的会计信息都是正确的,例如在ＥＲＰ运行中,预防未经审核的各种原始凭证输入系统以及对错误的原始凭证拒绝输入、及时更正和再输入;凡上机操作人员必须经过授权;禁止原系统开发人员接触或操作计算机,熟悉计算机的无关人员不允许任意进入机房;在输出控制方面最重要的目标是保证各种输出结果的正确性、真实性、完整性,保证输出的接触人员仅限于经过授权的人员。建立输出记录;建立输出文件及报告的签章制度;建立输出授权制度;严格减少资产的文件输出,如开支票、发票、提货单要经过有关人员授权,并经过有关人员审核签章。此外,运用数据文件的保护和数据加密存储也可以保护数据的安全;对重要的ＥＲＰ档案进行双备份,应存放在不同的地点,并做好ＥＲＰ数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作。

3.2.5充分发挥审计职能

由于审计是以内部控制系统为基础的,外部审计人员为了对被审计单位会计资料的公正性发表意见,必须首先研究和评价内部控制。内部审计人员亦如此,他们从评价各部门的内部控制制度入手,在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领

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域查找管理漏洞,识别并防范风险,查错纠弊,对既成损失提出应对策略等,而且有时内部审计还直接以完善内部控制为目的。因此被审计单位应认真听取审计人员的宝贵意见,不断完善内部控制系统。

新经济条件下,企业内部控制将发生明显变化,因此内部控制应当结合企业实际不断进行创新。企业特别是大企业内部控制应当关注并实施企业资源计划(ＥＲＰ),在实施ＥＲＰ时,应充分考虑到其带来的各种风险,把控制的水平提高起来积极应对,使ＥＲＰ的效用发挥到最大,从而为企业创造更大的经济效益。

3.3 举例

3.3.1用通俗易懂的生活事例告诉您什么是ERP

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？ ”（订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤„„。你看可以吗？”（商务沟通）

妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（mps计划），具体要准备的东西：鸭，酒，番茄，鸡蛋，调料„„（bom物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋„„（bom展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

小贩：“1个1元，半打5元，1打9。5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）

妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）

回到家中，准备洗采，切菜，炒菜„„（工艺线路），厨房中有燃气灶，微波炉，ERP在物流企业中的应用

电饭煲„„（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收，入库，转应付账款）

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是erp的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）

3.3.2 实例

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某公司是一家传统的物流企业，就像刚刚起步的物流公司一样，单靠几辆车，一个大仓库，从生产地到有需求的目的地„„

在简简单单的运输设备，通过简简单单的业务流程，在没有信息技术的支持下，缺乏了信息共享，导致牛鞭效应，成本增加，最终导致企业难以获利，从而亏本„„ 这家缺乏了信息化的企业，在订货时，因没有信息共享，会导致需求逐级放大，导致库存积压，过剩的库存将是钱的积压，钱一旦变成货物，又销不出去，那么必定货物贬值，走向货物大甩卖的路线，导致企业难以获利，从而亏本或保本，出来的都是赚钱的，试问有哪家企业愿意亏损或愿意白忙一场呢？？

因为这家企业信誉好，企业在慢慢扩建，规模越来越大，品种多，样式多，在产品盘点时，因无信息化管理，人力消耗在大，时间花费较多，而且人工盘点没有机器的作用下，容易出错，复杂又没有效率„„现在都是讲效率的社会，也可以这么说，谁办事效率高，谁就将获得越来越多的订单，盈利也就越来越高„„而且货物从入库到商品的的出库在转入顾客的手中，这些环节在常人的眼光来看，很简单的一个流程，但是在一个偌大的没有信息化的企业里，要保证商品的有头有尾是个难点，因品种多，复杂多样，很容易出错，弄的头两个大„

每家企业都愿意自己的订单越来越多，也明白送货最重要的是要快，把货物及时送到顾客的手中，只要解决了商品的有头有尾的出入库，保证商品能有效率的送达到顾客手中

有进有出用机子说话，让信息技术来帮忙，做个有头有理的„ 这家企业就选用ERP技术，让它帮忙管理整个企业„„

并且能够做到快速反应，立马发货：只要ERP上有订单（各门店随时发出订单要求），现在所用的单不再是手写单了，而是用ERP“调拨单”的规格来打单，在打单的同时可以随时查看库存的状态，每打出一种商品，库存出库情况也随时记录，及时做出反应，不会在为盘点的事情抓狂了，要查单时，只要输入商品名或者单号，就可以随时看到某款商品入库出库的情况；

可随时看到某款商品剩余库存，为高层领导提供订货的参考，（这个月卖出多少台，库存还剩多少台，下次因定多少，用所知道的定律，来测定下次的订单数，可以大大减少牛鞭效应，提高盈利„„）

用了ERP，可以随时查阅公司的信息或新文（最近有什么活动，什么时候开会，最近

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有什么重大的事情发生„），可获知供应商的向我们发出订单，可以做到及时处理„„ 自从用了ERP之后，这家慢慢现代技术看齐，效率明显增加，生意越做越大，越来越好，赢得更多的回头客„„

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第四章 ERP系统后续

4.1 企业如何选择好ERP（选ERP需要注意的问题）

在选购ERP产品之前，首先应充分了解把握国内ERP市场的总体状况、各个品牌的市场占有率，从而根据自己的需求缩小选择范围，实现“精确选购”。我国市场的巨大潜力正在吸引越来越多的国内外ERP厂商角逐ERP市场，分享盛宴。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司近千家，但大浪淘沙优胜劣汰，目前我国ERP市场的品牌集中度进一步加强，其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不上80家。

国内ERP产品市场大体上可分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，中低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。

国内ERP厂商，以用友U8、金碟K3和浪潮通软等为代表，均始于财务管理，都是在90年代发展起来的企业，它们软件功能上注重财务，重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，软件功能多而全，逐渐演变成主流ERP厂商;神州数码一向以硬件业务为主，近些年突然推出的ERP软件给人一种横空出世的感觉，功能强大，细节处理也到位，全国用户不少;和佳CERP在国内ERP行业来说，比较务实，产品较为适合制造型企业，涉及销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等30多个子系统;速达更是眼睛向下，一直定位在小型企业，其产品进销存加简单财务，价格优势十分明显;顺和达在仓库管理、供应链管理等特点突出，是对仓库管理比较细、严的企业较好选择。

在洋品牌方面，SAP的软件优势在于供应链管理和财务管理，将企业电子商务与ERP较好结合起来，据悉，世界500强中80%以上都采用SAP软件系统，包括海尔在内的中国大型企业都是它的客户;Oracle则在国内大型垄断企业如中国民航、中国电信等拥有较大优势。

在2006年上海举行的易观国际“2006首届中国供应链管理发展高层论坛”上，易观国际根据产品的市场占有率、技术、功能、操作等方面，对中国 ERP 市场的主要厂商进行综合评价排名，用友以24.3%的份额占据着第一的位置，SAP中国以15.4%排在第二位，金蝶国际以14.9%占据第三位，而Oracle仅以4.1%位居第四。

SAP、Oracle等洋品牌基本上垄断了国内高端企业的大型应用，而国产ERP软件厂在中端和微端应用市场中则取得了非常不错的业绩。但目前由于高端市场的逐步饱和以及中国的特殊市场格局，国外厂商不得不开始放下架子，加入到中小型应用市场中，使中小ERP市场竞争更加激烈。

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“乱花渐欲迷人，博采众长莫迟疑”。企业要从纷乱的ERP市场中淘出真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中认真挑选，ERP“选对郎”，项目建设成功率才能大大提高。

4.2 ERP在中国的现状及合理化建议 4.2.1 我国企业在ERP实施方面所存在的不足

(1)企业的前期准备不足。

许多实施ERP失败的例子告诉我们在是否决定选用ERP和选择什么样的ERP软件的问题上，我们的企业显得过于盲目和草率。首先，它们在选用ERP之前并没有对本企业内部条件以及外部环境作出充分而准确的调查和细致而谨慎的研究，只是一厢情愿地相信ERP能够为本企业节约开销、带来利润，而不了解或是忽视了其实际的运行形式和日常运作所要经常遇到的问题。盲目地赶时髦、追求信息化其结果非但没能给企业带来收益反而造成了不必要的损失。其次，在选择具体的ERP软件时缺乏针对性，盲目的追求“大而全”，动辄便是一整套的集团式ERP软件，造成了大量资金的浪费和资源的闲置，也为平时的运作和维护增加了非必要的额外劳动。(2)部分ERP软件提供商的急功近利。

ERP软件提供商作为企业而言，它们也是把利润最大化作为本企业所追逐的最终目标。而使这一目标得以实现的最直接手段就是实现销售量的最大化（当然从长远来看，更为重要的是产品的质量和企业的信誉）。因此，就出现了有的ERP软件提供商在为企业作前期策划和评估时，不顾企业的实际情况片面夸大ERP软件产品的功能和效用，(3)企业高层和基层之间的沟通不畅。

决定企业是否实施ERP这几乎无一例外的都是由企业的高层所作出的决策，而具体的执行者往往是处于基层的一般员工。他们比那些高层的决策者们更加熟悉自己日常所进行的工作。在没有进行充分的沟通和交流之前，决策者就断然选用了某种ERP产品、打破了下属员工长期的工作节奏和方式。这势必将会引起他们的抵触情绪和不满，继而体现在软件的培训和运用过程中;而由此所引出的问题也会反过来影响到企业的高层决策者对所选用的ERP软件的时候评估工作。(4)前期培训和后期技术支持力度不足。

ERP在物流企业中的应用

在许多选用ERP软件的企业和组织中，它们的员工有很多或者其中的大部分都是年龄偏高而又缺少微机基础的人员。负责任ERP供应商对这些员工的培训就要不仅仅要局限于对ERP软件的操作，还要教会他们一些常用的、基础的微机知识（如日常微机和网络的维护、病毒的防治等等）。一些软件提供商对客户所提供的培训则往往仅限于所提供产品中受训人员所日常操作的模块，并且这些培训大都集中在短短的几天时间里，因此很难取得令人满意的效果。（这也与软件公司的人力资源数量有限有关）此外，软件供应商对于企业（尤其是一些小型企业）没能及时提供技术上的支持，使得客户把小问题积累成为大问题，积重难返。这也在一定程度上使得客户对ERP软件信心不足，影响了ERP实施有效性。(5)ERP软件的的二次开发功能不够完善。

目前很多ERP管理软件都被设计的相当复杂，软件开发商都试图使设计出的产品能够尽量的“博大精深、包罗万象”。殊不知开发管理软件的目的是为了使企业的日常管理更为方便、快捷，而复杂的操作程序反而给企业带来了额外的负担。另一方面，各个企业都有自己的独特之处。这就要求ERP软件能够为客户提供诸多个性化的服务（如独特的财务报表、采购单等等）。增其所需、弃其多余，这正是量身打造企业所适合的ERP软件的理想化标准。而要让软件提供商为每一个客户企业提供这样的产品和服务显然是强人所难的。这就需要ERP软件本身具备较为完善的二次开发功能，在ERP软件做到行业标准化前提的情况下，最大限度地满足企业对个性化方面的需求。

4.2.2 解决方案和合理化建议

(1)企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作。

有调查表明，在实施ERP失败的企业当中有近50％是因为在前期准备阶段存在着问题。当面对着其他企业实施成功的刺激和软件提供商的宣传攻势时，很多企业没能企业自身的内部条件作出客观冷静的分析，造成了操之过急的实施或是错误的选型。这里我们建议企业要把ERP的前期准备工作当作是决定ERP实施成败与否的大事来抓：首先，要得到企业高层领导的认可和承诺，要确保决策者们既看到了企业实施ERP成功后的远景，同时充分了解到实施过程中可能出现的困难和问题。这样才能保证实施工作持续有效的开展。其次，企业要成立以项目经理（或者专职领导）为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策

ERP在物流企业中的应用

层负责。再次，有条件的企业可以考虑在小规模的团队（比如ERP实施项目组）内部对日后ERP的实际运行工作进行预先的模拟和演练，以实际的业绩来验证ERP实施的可行性。最后，要经常组织项目组的成员进行交流和沟通，由于ERP的优势是体现于它的整体性，因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。(2)选择适合企业自身的ERP软件。

在许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP软件时，我们应当清醒地看到：“尺有所短，寸有所长”适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上，除了会造成资金的浪费外，还会影响到企业对软件供应商的信心。我们建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡（比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块）除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。当然，这样做需要更多的资金支持，但从大型企业长远发展的角度来讲还是不无裨益的。

(3)政府和社会应当加大ERP软件开发商和销售商的管理力度。

一方面我们要提供给他们相应的扶持措施，积极推动社会管理信息化的进程。另一方面，我们也应当及时制定适当的规范制定，打击和杜绝少数企业和个人损人利己的行为。（比如，可以设立统一的管理部门、允许成立第三方的评估机构等）这样做既降低企业的实施风险，同时也规范了ERP市场的竞争机制、净化了市场环境。(4)软件供应商应更加重视为客户所提供的技术培训。

培训效果的好坏直接影响到客户今后对ERP软件产品的使用情况。低质量的培训会直接导致客户在对软件的实际操作过程中问题不断。这不仅严重影响了客户对软件的信心，也降低了供应商的信誉，加大了供应商日常产品维护的工作量。

ERP在物流企业中的应用

结论

在我们国家提出以信息化带动工业化的今天，ERP无疑是推动企业信息化发展的一个强有力的引擎。但相对于实施ERP较早的西方国家而言，我国企业在此道路之上尚处于起步阶段，无论是从实施ERP的企业对ERP的理解和认识而言，还是从ERP软件的开发商和销售商对公司经营和市场的掌控来说，我国ERP的实施现状都和理想化的远景目标存在着很大的差距。这就需要我们对今天ERP的实施现状进行深刻的思索和分析，在业已呈现在我们面前的成功和失败当中,汲取经验、发现不足。从社会、企业和ERP软件的提供商等多个方面,分别找到完善的方法和途径，用更为有效的ERP来推动企业信息化的发展、推动国家信息化的发展。

ERP在物流企业中的应用

参考文献

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第五篇：企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意义 物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物 化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：

1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需 的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。

二、降低物流成本与经济效益的关系

（一）从微观的角度观察 从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个 方面：

1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的 供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类 抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必 要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效 率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得 超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利 润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具 有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可 以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。

（二）从宏观的角度观察 从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三 个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相 对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物 流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造 出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。

企业物流成本的控制方式方法有：

1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制

2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识

3、加强企业物流基础设施建设

4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本

5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本

6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确 定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只 能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入 世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和 挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈 竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的 出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业 与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争 环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外 逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风 神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集 团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20 万辆)、广 州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术 方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公 司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略 合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之 间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空 间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存 量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点 企业将资源集中于业务，充分发挥其专业优势和能力，最大限度地减少 了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效 反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体竞争能力与竞争优势。风神公 司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统 风神供应链结构 供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供 应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不 仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收 益。

在风神供应链中，企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的 襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得 公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一 体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有 供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进 行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的地位，对整个供应链的运 行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。风神供应链的结构特征 为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更 加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被 有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内 供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供 应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实 体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在 法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共 同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风 神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件 发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链 系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风 神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对 “供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困 难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时 在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间 的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对 供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建 立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链 进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组 合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成 功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级 细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的 结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略 风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务 实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。

面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链企业的选址战略。风神汽车供应链中的企业设在广东的深 圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩 股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资 讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链竞争力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有、管理及技术资源的优势，广东花都具 有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及 管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心 联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的竞争力完成销售、采购等核 心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”的方式很好 的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根 据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准 备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成 本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具 个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧 紧抓住“总体、分期吸纳、优化组合”的业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及 KD 件的采购战略体 现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾 裕隆提供的，而采购则包括了KD 件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车 装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营 店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增 强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点 很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称 VMI)的思想。关于 VMI，国外有学者认为：“VMI 是一种在用户和供应商之间 的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生 一种连续改进的环境”。风神公司的VMI 管理策略和模式，通过与风神公司的供 应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模 式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。

VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给 供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过 程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初 告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计 划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时 作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链 的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联 合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内 第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开 端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已 经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关 系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供 应链真正的价值!

四、结束语 一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样 的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它 们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样 时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服 务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或 库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。