第一篇：客户管理的工具与方法有感
客户管理的工具与方法
销售平台由市场平台、工作平台、购买平台构成。业务员可以从市场平台中找到合理的工作平台，从工作平台中创造有效的购买平台，从购买平台中发展KA（Key Account）客户。
由于一个人的能力、时间是有限的，销售人员应该懂得设计自己的工作平台，掌握80/20定律，掌握艾森豪威尔原则，抓住重点，提高效率。
例如，领导要求业务员最少要有效地管理50个客户，有的业务员随意选择了50个客户，既不进行客户分析，也不懂得客户管理，很可能选择了45个C级客户，业绩自然无法完成；而有的业务员会根据客户分析，将目标锁定市场中最有可能成功、最有价值的客户，工作平台定为A级客户20个、B级客户30个，另外选取10个B级客户备选，成功自然水到渠成。
谈成交易、产生购买的客户就是业务员的购买平台。经过长时间的发展，业务员与购买客户会建立一种人际关系，其中一些客户会成为业务员的KA客户，即大客户、重要客户。
当业务员经营较好时，购买平台的上限是可以提升的。需要注意的是，上限不能无限度提升，否则会影响A级和B级客户的品质。控制购买平台的数量，要求业务员多与KA客户沟通，从KA客户中找业绩、挖资源。例如利用KA客户的人脉资源，让其提供其他客户的资料，也就是缘故法。但业务员不能放弃开发客户，对于开发难度越大的客户，越不能放弃，因为这样的客户更有价值。
满意的服务是指，除了提供基本的服务，还要有良好的态度。
满意的服务不一定能留住客户，客户如到竞争对手处同样有满意的体验，就会被游离。因此，应该继续提升服务等级，使客户得到超值的服务，即为客户提供附加价值，让客户感到服务超出自己的预期。
发展客户关系最关键的是让客户感动。事件是让客户感动的主要来源，比如投诉，将客户投诉处理好，不仅可以留住客户，甚至可以使客户关系得到进一步提升。
没有效率的业务员常常在“救火”，忙于解决客户出现的问题。经过路线管理，这种情况就减少很多。客户能够确知业务员何日来访，以便安排订货；业务员的日常工作得到有效管理，可以自由支配自己的时间。
销售量与拜访的客户数成正比，客户越多，销量就越多；销售量与客户活动率成正比，客户活动量是指业务员与客户之间的联络次数，决定了客户的有效性；销售量与平均订货量成正比，平均订货量是指现有客户与业务员之间生意的成交情况。
在这三个参数可知，业绩与开发客户有关，与客户管理有关，与客户关系有关。总而言之，客户是本，业绩是末，本不顾则道不升。业务员的首要任务是开发客户，开发客户后进行客户管理，如客户活动率、路线管理。有效的客户管理产生业绩，良好的客户关系保持了业绩。除此之外，销售订货量的提升还依赖业务员的说服技巧，在理性上先说服客户，再与客户发展长远关系。
第二篇：研发项目管理工具与
研发项目管理工具与模板
深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
● 课程背景
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；
4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
● 培训收益
1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5、掌握研发项目团队的绩效管理
6、分享业界研发项目成功的关键经验
7、分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
● 讲师资质
* Don 董老师 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。■研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
● 课程内容
一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、项目管理概述
1、项目与项目管理
1)什么是项目、项目的特征 2)什么是项目管理
3)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2、研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3、工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论
2、研发项目类型 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发
3、工具与模板讲解：
1)《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 里程碑计划 产品级计划
各个职能领域级计划
3)流程计划项目团队的对应关系
2、进度计划
1)研发项目计划的作用
2)研发项目计划制定的流程 3)项目计划制定的原则 4)项目计划制定的要素
3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)常见的估计方法
4、项目资源计划
1)项目资源获得优先等级划分
2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3)组合分析---确保核心项目的资源投入
5、工具与模板讲解：
1)《研发项目计划（WBS）》模板 2)《研发项目估计操作指导书》模板 3)《规模估计》模板
4)《工作量、工期估算》模板 5)《研发项目WBS四级计划》模板
6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
6、演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
2、情景化知识管理
1)传统研发知识管理存在的问题
2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合
3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导
3、产品开发中的技术评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论
4、工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板 2)《产品质量策划》模板 3)《技术评审操作指导书》 4)《技术评审报告》模板
七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险？
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别（典型的风险类型）
5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
9、风险的升级处理
10、工具与模板讲解： 1)《风险管理计划》模板 2)《风险评估与管理》模板
3)《某案例公司的风险管理清单》
八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制
4、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告
5、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板 6)《项目计划变更评估要素》
九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法：BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》 2)《KPI字典》实例
3)研发人员技术任职资格模板 4)研发奖金公式及计算表
4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
第三篇：华为项目管理工具与运用
华为项目管理工具与模板运用
时间地点：2011年3月10-12日 深圳
时间地点：2011年3月17-19日 上海
时间地点：2011年3月24-26日 北京
收费标准：3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
培训对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作
咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
---
课程背景：
本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目责任矩阵？如何制定项目管理沟通计划？
如何制定项目风险管理计划？等等。
作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。
老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。
我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
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课程收益：
1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用
3.提高相关管理能力
4.提高项目计划能力
5.加强对项目的实施和控制能力
6.减少项目成本
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课程大纲：
第一章项目与项目管理
1、什么是项目？
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板：《项目管理手册》
第二章项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理——给项目经理授权
项目启动会议
2、组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用：
项目组成员（模板）
项目任务书（模板）
产品开发任务书（模板）
案例分析与练习：
第三章项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构（WBS）
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨：制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS（模板）
进度计划表（模板）
风险管理表（模板）
沟通计划表（模板）
PERT图的绘制（模板）
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图
第四章项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
案例研讨：制定项目的进度图
华为项目管理模板参考：
项目会议纪要（模板）
项目状态报告（模板）
项目变更管理表（模板）
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环
第五章项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结
项目总结会议
项目总结表（模板）
3、文件归档
工具：项目总结相关表格
项目总结表（模板）
第六章研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
案例研讨：如何考核和激励研讨人员
工具与模板：
项目团队PKI（模板）
研发个人PBC（模板）
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度
第七章项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章项目管理软件Project2007实战演练
（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）
1、WBS工作分解
2、资源需求分析与资源需求表
3、工期评估
4、前置任务
5、多项目管理与资源调配
6、多项目管理管理与监控
7、成本核算
8、工作日时间调整
案例练习：多项目甘特图的制定
第九章总结和答疑
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讲师介绍:
黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学
培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询 顾问，企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发 管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理 进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出 适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授 项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需 求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。
授课风格:4:3:2:1法则
4：40%时间进行理论和方法讲解
3：30%时间进行案例研讨和练习
2：20%时间进行研讨
1：10%时间进行总
客户评价：
“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”
——美的集团 尹智辉 《研发战略管理》
“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。” ——广电运通 张卫青 《高级项目管理》
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《华为项目管理工具与模板运用》报名回执表（请传真020-62351156）
参会单位名称：_______________________________________________________
参加地点：口上海口深圳口北京
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________ 付款方式（请选择打“√”）：□
1、现金□
2、转帐□
3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
第四篇：调查贷款客户资质与方法
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调查贷款客户资质与方法
一、尽职调查调查的三个阶段
1、准备阶段：在进场做尽调之前应该通过网络查找相关新闻报道、研究报告、论文等，了解行业、企业、老板情况;列出疑问清单，以备继续调查。
2、实施阶段：进场后通过查阅公司资料、访谈，后续研究报告和杂志，现场调查、聊天等手段为找答案，求证疑问，发现问题，挖掘亮点并找依据，最终形成对项目行业方面的判断。
3、落实阶段：体现在文字和底稿中。
二、尽职调查调查重点
行业的环境直接关系着企业的现在以及未来的发展。比如农业企业、法律咨询s.yingle.com
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环保产业、光伏产业就会手到行业发展周期以及监管政策的影响比较大。如果这个行业是个朝阳行业有着明确且美好的发展预期，那么所处这个行业的企业也就有更大的可能分享行业发展的成果而发展壮大。
行业方面尽职调查的重点主要为发现问题和挖掘亮点。此处所说的问题指障碍、风险、劣势，主要包括：造假、盈利模式不佳、核心技术缺乏、行业风险高、持续增长难、市场空间小等等。
(一)网络调查
主体信息查询
国家工商总局“全国企业信用信息公示系统”
2017年3月1日正式运行，目前已经能查询全部范围内任一家企业的工商登记基本信息，具体包括公司注册号、法定代表人、类型、注册资本、成立日期、住所地、营业期限、经营范围、登记机关、经营状态、投资人信息、公司主要备案的高管人员名单、分支机构、清算信息、行政处罚信息等。目前企业公示信息尚未开放查询。
各省、市级工商局网站
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这些地方性的网站在国家工商总局“全国企业信用信息公示系统”未上线之前，可以说曾发挥巨大的查询作用，这些网站以前提供过信息公示系统所查询的主要信息，如果各位实在在国家级的网站上查不到，说不定到这些地方性的查查也会有所发现。
各省、市级信用网
这些网站是地方性主导的，一般企业信用体系建设推进办为主，基本信息都有，但如需要更全面的如年检信息、对外投资信息、商标、变更、劳保等信息，则可能需注册会员资格等。本人在实务执业中，发现基本上各个地方都有类似的网站。
场还是寻求其他的方式如发行债券、短期融资券、中期票据、集合票据等非金融企业债务融资工具进行融资，因此也可披露一些企业的信息及经营状况、融资方式、融资规模等。
(二)工作底稿
每个伟大的投资银行家都是从手指头上蘸着唾沫翻资料开始的。
工作底稿的收集和审阅是尽职调查中重要的一环。
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1、准备好尽职调查清单。按照尽职调查的准则以及工作底稿制度向企业索取你想要的资料，既节省了自己的时间又体现了自己的专业性忽然业务能力。
2、甄别。企业提供资料时往往不清楚中介机构要的到底是什么，就会一股脑的将资料全部拿过来，这时候一定要注意甄别，体现自己的判断性。没有用的资料放进底稿不仅不环保，而且浪费自己的时间。工作底稿并不是越多越好，只要能对招股书、法律意见书的判断进行印证即可。
3、要用严谨的态度对待尽职调查。现在很多中介机构都是底层人员甚至是实习生去做尽职调查，其实，企业的问题和解决思路往往都是存在于尽职调查之中的，没有严谨的尽职调查如何对项目做出保荐?如何保证自己的招股书、法律意见书有理有据?
(三)访谈调查
1、老板。老板就想跟你躲猫猫向你隐瞒什么，那么发行人有多少坑作为中介机构就只能是跳多少坑，甄别甚至反抗的机会微乎其微。
2、中高级管理人员。中高层干部可能分别从不同的角度对企业的了
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解会更加具体也更加真实明确，那么对这些对象的访谈设定的目标也要相对明确具体。比如财务总监和法务总监看待问题的角度是不一样的，对于公司的财务或者是法律上的了解也会超过老板。
3、上游供应商和下游客户。除了关注采购合同的真实性之外，还要关注公司的信用政策、是否存在供应商、客户的依赖，发行人在采购上是否具有自主权和决定权，是否为发行人关联方等。通过下游客户也更能判断发行人的定价能力、市场地位、产品质量、是否存在关联方、是否存在纠纷等;对于大额合同，还需要关注合同的真实性和合理性，是否存在业绩造假的可能。
4、其他对象，比如同行业的竞争对手，行业内的专家或者是行业研究院，以及其他的渠道，比如接触过此类企业的同行等。
还可能是其他一些看上去与公司上市无关的人物，比如与一部分公司基层工作人员聊天，可以了解公司的工资、社保情况;与当地出租车司机聊天，可以了解公司在当地的评价，甚至是环保、关联方等。
(四)现场走访
现场调查理应是非常重要和关键的一种调查手段，现在证监会也会要求对你上市公司进行走访。主要走访以下单位：
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1、外地分子公司。需要了解这家公司是否真实存在，账上的设备资产都不是虚构出来
2、生产车间。关注公司产品的生产流程以及核心技术的应用、设备是否正常运转。
3、原料成品仓库。主要关注存货管理是否规范、存货规模是否账实一致，可以根据成品批号的更新判断销售情况。项目过程中一定要重视存货的盘点工作。
4、主要房产所在地。起码要证明房产证商所载房产是真实存在、面积相符。
5、排名前多少的供应商和经销商、客户等，确认公司的供应商不是虚构出来的，供应销售合同都是真实的，公司与供应商经销商没有什么关联关系等。
(五)小结
尽调工作事无巨细，不论你做的多么详细应该都不过分，也一定不会吃亏，因为只有你尽调工作做的详细，你对企业以及项目的判断才不
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会出现重大偏差，才不会白白浪费时间，甚至造成不可挽回的损失。
尽职调查是个持续发现、整理、更新、再发现的过程。尽调要通过各种手段，不断完善细节，不断释疑定性，挖掘亮点，完成定性分析。同时，注意和财务数据的匹配，尽可能地定量分析。最后，经过全部的尽调和判断，然后形成自己核心的观点，可以体现在申报材料中。
北京市物价局 http://s.yingle.com/cq/903749.html 河南
省
林
地
承
包的程
序
http://s.yingle.com/cq/903748.html
政府强行征收土地如何告状
http://s.yingle.com/cq/903747.html
北京市实施（城市房屋拆迁管理条例）细则的补 http://s.yingle.com/cq/903746.html
如何确认享有土地使用权
http://s.yingle.com/cq/903745.html
土地使用年限规定(2018)有哪些
http://s.yingle.com/cq/903744.html
汽车关税如何计算 http://s.yingle.com/cq/903743.html 城中
村
改
造的法
律
性
质
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上海市拆迁房屋管理办法
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六安市人民政府关于印发六安市城市规划区内集 http://s.yingle.com/cq/903740.html
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第五篇：国际通用人力资源先进管理工具冲突处理的方法
国际通用人力资源先进管理工具冲突处理的方法
1.冲突概述
冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。
冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。
2.冲突产生的基因
在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：
(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。
(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。
(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。
(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。
(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。
3.冲突处理的方法
处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯(K·Tnomos)提出的五种模式。
(1)竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。竞争意味着“维护自己的权力”，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。
(2)逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一种方式。
(3)克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。
(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。
(5)协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。
我们每个人都具有使用所有五种处理冲突方法的能力。任何人处理冲突的风格都不能被看作为单一的、固定的。
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