第一篇：关于加强个人贵宾客户管理的调查与思考
关于加强个人贵宾客户管理的调查与思考
农行青岛分行调研组2011年09月19日
随着社会财富集聚程度的不断提高，社会富裕阶层逐渐成为各家银行的主要竞争对象。为提升个人贵宾客户管理水平，农行青岛分行成立调研组，对行内个人贵宾客户管理情况和招商银行的管理模式进行了调查，并提出了具体的建议。
加强机构设置及人员配备、强化考核办法和提供强力科技支撑，能有效推动个人贵宾客户管理水平的提升。
加强机构、岗位设置及人员配备。招商银行在分行层面设置私人银行中心和财富管理中心，同属一个部门，为一级部，与零售部平级。其中私人银行中心主要负责资产总额800万元以上客户的维护与管理，财富管理中心主要负责500-800万元客户的维护与管理。在支行层面，每个支行均设置零售部，对应设置理财经理（根据支行客户数量配置，一般为3-7人，主要职责为产品销售、个人贵宾客户关系维护）、大堂经理（均为派遣制员工，人数一般为5人左右，每天有3-4人在岗，主要职责为客户识别、分流、业务受理指导等，确保每名客户进入营业大厅后都能够享受一对一服务）、高柜柜员（根据支行面积、客户数量进行配置，一般为3-7人，主要职责为柜面业务受理）等岗位。
强化考核办法。在考核方面，招商银行一是设置平衡积分卡。为促进各项业务均衡发展，分行对支行、支行对部门、部门对个人，分层设置平衡积分卡，对不同产品设置不同分值，考核期总得分作为期末绩效分配的主要依据。在总分数的分配上，对公板块与零售板块所占比重相当。对产品销售的计分，根据该产品给银行带来的收入为计算标准（分行有相应计算口径），而不是单纯根据产品销售量进行计算，体现了“以效益为中心”和“以创利为目标”的理念。二是实施转介绍分成。为充分调动各岗位的营销积极性，招商银行将产品销售分为“完全销售”和“转介绍销售”两种。“完全销售”是指某笔业务从识别客户到完成销售全部由一个人完成，所产生的营销积分完全归销售人员。“转介绍销售”是指某笔业务由非销售人员或其他销售人员发现，并介绍给销售人员，最终实现产品销售，对该笔业务产生的营销积分由介绍人员和销售人员进行分成。三是实施影子考核。为避免私人银行中心和财富管理中心与支行争利，从而产生内部恶性竞争，招商银行对私人银行中心和财富管理中心实行影子考核模式。在这种考核模式下，客户如果达到私人银行中心或财富管理中心准入标准，支行可从有利于客户维护的角度出发，自主决定是否将其转交财富管理中心或私人银行中心管理。客户实现上收管理后，为保护推荐支行和推荐人的利益，该客户产生的营销积分纳入推荐支行积分考核，对私人银行中心/财富管理中心按相同积分实行影子考核。四是实施客户归属考核。支行零售部主管负责将该支行个人贵宾客户分别指派给理财经理，由理财经理实行一对一管理，负责对该客户进行日常维护、产品营销。一旦某个人贵宾客户被指派，则针对该客户所发生的所有营销成果均视为管户理财经理业绩（即其他员工对该客户进行产品销售所产生的相应积分均归属管户理财经理），避免引起员工之间恶性竞争和“错误销售”（“错误销售”是指因不了解客户的资产配置、风险偏好等情况，而向客户销售不适合该客户的产品，对客户利益造成损害或潜在损害）。
科技系统支持有力。通过对招商银行零售信息应用平台和财富管理系统进行现场体验观摩，我们发现有以下优势：一是数据更新速度快。系统数据与业务受理系统基本同步，次日更新。二是数据统计全面。客户管理系统可查询到签约客户在全国招商银行的所有业务数据。三是数据抓取功能强大。输入目标客户筛选条件，系统可从所有签约客户中筛选出目标客户，便于理财经理进行针对性营销。四是营销支持功能突出。系统支持短信群发功能，理财经理可将目标客户筛选后，将相关产品、活动信息通过短信的方式群发，进行定向销售。
做好个人贵宾客户管理，需要加快构建立体化个人贵宾客户服务管理体系和提升个人贵宾客户综合服务水平。
对比同业管理经验，结合青岛分行实际，该行在个人贵宾客户管理方面须从以下几个方面努力：加快构建立体化个人贵宾客户服务管理体系。一是充分发挥私人银行分部在个人贵宾客户维护、管理方面的统领和指导作用。组织开展“走进私人银行”活动，分批组织各支行个人金融部、理财中心人员和各网点主任、个人客户经理到私人银行分部进行参观、学习，加深对私人银行分部的直观感性认识；与支行联合开展个人贵宾客户讲座、沙龙等活动，充分利用私人银行分部私密高雅的环境优势和专业人才优势，加大与支行的联动营销力度；定期组织支行理财中心、网点个人客户经理培训、交流活动，指导支行和网点加强个人贵宾客户管理。二是实施理财中心职能回归。从分行层面明确支行理财中心职能定位，将其作为个人贵宾客户立体营销服务体系的重要部分，定位于后台支持、保障部门，辅助网点和前台部门开展个人贵宾客户维护和营销。三是建立网点立体营销体系。参照同业先进模式，排除困难建立网点大堂营销团队，真正将“赢在大堂”策略落到实处。采取社会化用工、为大学生提供见习基地的模式充实配备大堂服务、引导、营销人员，增加大堂服务人员，将大堂作为零售业务营销的桥头堡和主阵地。参照对公客户经理管理模式，对个人客户经理、理财经理实行专业岗位序列管理，通过组织上岗资格考试、竞聘上岗等方式，选拔配备优秀人才，提升个人客户经理、理财经理整体队伍素质。
全面提升个人贵宾客户综合服务水平。各行要加强与医疗、卫生、教育等第三方机构的合作，通过签署合作协议等方式，为个人高端客户争取尽可能多的优惠条件。与此同时，整合公司业务、国际业务、信用卡业务、电子银行业务以及法律等专业人才，组建兼职专家顾问团，实行“1+N”服务模式，提升对私人银行客户综合服务水平。针对个人贵宾客户风险偏好相对较低、增值需求较大的特点,在产品的选择上，建议各行多为其提供增值性强的金融产品组合, 通过自主研发或向总行申请个人贵宾客户专属理财产品，根据客户级别设定专享权，只对相应客户群体放开销售。
充分发挥考核办法的激励作用。对私人银行分部和支行理财中心采取影子考核模式。对私人银行客户采取私人银行分部与客户所属支行共营共管的模式，对支行个人贵宾客户采取理财中心与客户所属网点共营共管的模式，对营销业绩同时计算为推荐网点/支行和理财中心/私人银行分部业绩，避免私人银行分部或理财中心与业务经营单位产生争利。在对私人银行客户的认定和考核等方面，要更多地关注客户对农行的综合贡献度，对客户在农行的金融资产实行全面认定。同时对私人银行分部、支行、网点三个层面实行私人银行客户营销维护捆绑考核，激发各层面积极性，形成营销合力。对营销计价或营销行为产生的绩效得分采取转介绍分成的考核模式，鼓励前中后台各岗位员工积极发现客户、营销客户，促进形成全员营销的良好氛围。
不断完善科技支撑系统。一是加快系统数据更新速度，实现次日更新，增强时效性。二是完善系统功能，增加客户分类筛选、定向短信群发、客户资产变动情况统计分析等功能。三是完善系统业绩考核模块，尽量减少人工统计，降低人员工作量，避免误差。
高度重视品牌形象建设。根据招商银行与贝恩公司联合发布的《2011年中国私人财富报告》，品牌成为中国高净值人群选择财富管理机构的最重要标准。鉴于此，建议各行继续加大宣传推介力度，通过不同宣传渠道，强化客户对农行的品牌认知度。借鉴同业先进经验，在人员、费用允许的情况下，开办私人银行客户专刊，加大对农行相关业务和产品的宣传推介力度。
第二篇：关于加强核心个人贵宾客户培育工作意见
关于加强核心个人贵宾客户培育工作的汇报
个人金融部
为深入贯彻落实省行、市行2012年工作会议精神，按照省行2011年以来推进理财中心建设等相关工作要求，我们结合德州分行实际并仔细剖析工作中存在的问题，认为要做好做大零售业务，就必须做强做实个人客户基础，真正以培育和壮大我行核心个人贵宾客户群为目标，推动全行客户基础管理工作有效发展。现将个人贵宾客户培育工作思路及有关情况总结汇报如下：
一、明确形势，结合实际，致力于核心客户培育已迫在眉睫 高端个人客户营销维护既是零售业务转型的方向和同业激烈竞争的领域，更是增加个人中间业务收入的根本途径，结合德州实际，在逐步推进理财中心建设的同时，全行沉下心来落实各项措施，专注于加强核心个人客户培育将更加有效、更具现实意义。
一是适应经营战略转型的要求。省行、市行工作会议均提出今年要强力推进零售业务转型，着力把零售业务打造成为全行发展的重要战略基点，而经营转型的核心是维护和提升高端客户，淘汰分流低端客户，进一步优化客户结构，实现由“以产品为中心”转变至“以客户为中心”。
二是提升核心竞争力的要求。1月末，全行金卡及以上客户28957户，数量占比仅1.69%、金融资产占比达48.17%，贵宾客户提供了绝大部分的价值回报，竞争力的提升直接体现为贵宾客户的 1
提升。分析2011年个人存款变动情况，四季度资金的下降，更多的是表现为贵宾客户存款的下降和流失，切实关注与做强高端客户才是做实个人负债业务的基础和根本。
三是个人客户精细管理的需要。1月末，全行PCRM系统客户指派率40.79%、签约率28.57%，持续处于全省末位，表现为支行个人客户管理粗放，基础工作不扎实，目标客户中仅有低于1/4的客户具备稳定的管户关系，有3/4以上的客户无人跟踪维护，大量新增目标客户缺乏及时跟进，没有专业营销维护团队提供支持，造成高端客户数量波动大、客户群体不稳定、客户流失严重，势必影响零售业务的长远发展。
四是适应同业竞争的需要。同业纷纷将经营重心放在个人客户拓展上，组建理财中心，加强对高端客户的营销和争夺。从德州看，工行、建行、中行均已建立分行级理财中心1家，分别建立城区支行级理财中心（含网点理财室）4家、24家、8家，分别建立县域支行级理财中心（含网点理财室）9家、9家、6家，相比我行形成较大反差，对我行客户的拓展和留存带来巨大压力，同业在提升高端客户同时，正不断淘汰分流低端客户，我行优化客户结构迎来巨大挑战，已经影响到了我行零售业务经营的健康持续发展。
二、立足现实，加强核心个人贵宾客户培育的工作安排
（一）积极构建分层营销服务体系，逐步推进理财中心建设。一是搭建客户管理与营销维护业务平台，加强理财师归位，落实个人高端客户营销管理责任，真正实现客户有人维护管理，实现客户 2
市行、支行、网点分层级管理。二是明确理财中心建设目标，转变思想认识，全面组织部署，克服各项困难，年内完成市行理财中心和2—3家重点支行理财中心建设到位，按岗位标准配齐理财经理，以高标准打造高端服务场所，真正实现硬件完备、岗位齐全、流程顺畅。三是明晰客户管理职责与考核机制，既要负责辖内理财业务营销指导，又要对高端客户牵头组织营销维护，在不划转经营行客户、不与网点争利的前提下，既要考核相关量化指标，也要考核营销管理指标。
（二）强化贵宾客户关注，不断提升客户营销管理水平。一是强化贵宾客户维护意识，牢固树立“以客户为中心”理念，以“做强高端、做大中端、做简低端”为目标，加强存量贵宾客户维护和贵宾卡发放，加大新增高价值客户拓展力度，引导支行、网点实现客户差异化服务，有意识地将服务重点转向贵宾客户。二是完成支行服务营销专管员配备，在服务低端客户的几百人当中抽出几个人来专门服务高端客户，集中统筹管理辖内客户营销维护，专属承担客户管理、活动策划、产品培训、营销支持、系统维护、信息资讯等营销管理职责。三是加强PCRM与CFE系统应用，将两大系统作为一项日常应用工具，不断发掘系统各项功能，搜集客户信息及需求并在系统内录入，完善个人客户信息数据治理工作，网点主管及时将系统新增目标客户分配到员工，客户经理及时联系客户、签约认领客户，实现系统有效用户率、客户指派率、客户信息维护率、客户发卡签约率达80%以上。
5、完成支行理财中心建设。客户活动，名单制管理，落实增值服务，二是要加强理财师归位，要选拔进心强、综合素质高的专家型员工配备理财中心人员；三是要专职负责辖内高端客户产品管理和营销指导，负责辖内网点产品信息传导和个人业务指标分析督导；四是要将PCRM、CFE等管理系统放在理财中心，为辖内网点高端客户信息维护、名单制管理提供技术支撑，增强系统工具应用，提高贵宾客户指派率和签约率。
第三篇：贵宾客户春节回馈
**分理处“贵宾客户春节回馈”活动
一、活动主题
感恩相伴新春回馈
二、活动目的
（一）增加贵宾客户黏性；
（二）吸引贵宾客户来网点领取礼品，进一步营销产品。
三、活动时间
2016月1月1月至2016年2月23日(正月十六）
四、活动内容
10－30万客户价值50元礼品 30－50万客户价值80元礼品 50－100万客户价值100元礼品 100万以上客户价值300元礼品
五、活动组织
（一）管户经理向所管理客户发送短信，邀请客户到网点领取礼品。
为避免客户集中到网点，发送邀约短信时错开领取时间段，要求客户提出预约。
礼品凭本人身份证领取，原则上不能代领。
（二）过程管理
由个人客户经理协助网点负责人工作，协助员工发送短信。礼品由网点负责人或大堂管理登记。
（三）邀约客户到访管理
（四）举办贵宾客户沙龙活动
每月一次，分别是*月*日、*月*日、*月*日。
六、活动目标
力争邀约50%的客户到访。
第四篇：银行贵宾客户的营销
以客户关系建设为中心，着力拓展高端客户群
单位：中国农业银行南京城北支行 课题组长：浦毅
组员：倪少俊
张凯学
近年来，随着市场经济的快速发展，银行业竞争日趋激烈，个人高端客户的拓展与维护已经上升到攸关一家银行业务发展的战略高度，能否成功的发掘客户、留住客户成为每一位银行客户经理是否成功的关键，而如何为高端客户提供专业、全面、个性化的金融理财咨询与服务也成为各家商业银行不断探索的课题。
管理学大师彼得-德鲁克提出，利润是客户承认企业为其提供的产品或服务的价值从而给予企业的积极性回报，即客户的认可是企业利润的根本来源。我们认为，对于商业银行来说，个人高端客户营销的成效，就是利润提升的关键转折点。有了稳定的高端客户，业务拓展就更为有利，产品营销就更为高效，从而可以确定在同业中的优势竞争地位，进而获得等大的利润。而且，正如我们熟知的二八定律，高端客户的贡献度是可以撑托起全行大半以上的业务份额，稳定的高端客户群可以为业务的持续发展提供基本保障，相关产品的营销和指标的完成就会更有计划性，执行到位的可能性将大为提高，是企业利润的主要来源。
随着我国市场经济的迅速发展，我国银行业开展了一系列“以市场为导向”的变革。在这种背景下，为了适应国内为市场的新形势和谋求自身的生存与发展，我国商业银行进行了重大改革，逐渐实现了从“以利益为导向”向“以客户为中心，以市场为导向”的转变，各家商业银行越来越认识到客户资源尤其是高端客户资源的重要性，开始加大对高端客户资源的关注，开始探索和拓展维护高端客户的有效策略。
在营销导向为主的时代，“以客户为中心”的观念已经深入人心，二八定律也已被广大商业银行的经营管理者们所认同。各家商业银行都已经认识到了拓展与维护高端客户对改善自身经营业绩的重要意义，因而纷纷调整公关策略，加大营销力度，努力开拓高端客户市场，致使高端客户市场竞争格外激烈。然而，高端客户的营销不是一蹴而就的，对于某些急功近利的商业银行而言，时时刻刻都在念叨高端客户营销，也想尽了办法挖销售高手、公关能手等，但下场总是水中月、镜中花，终日思君不见君，眼睁睁看着客户不断流失，高端客户营销的确是站在二八定律的塔尖，但通往塔尖的楼梯，却需要踏踏实实地搭建，不要总想着一步登天，忽视客户关系的日常建设与维护，那样最终事倍功半。
现在商业银行拓展和维护高端客户的过程中暴露出种种问题，主要表现在如下几个方面：第一，对高端客户的定位标准混乱。现在绝大多数商业银行仅仅以客户在本行的金融资产数额作为评定标准，忽视了对客户综合潜力的关注，也不重视客户贡献度、忠诚度的考量，这样不利于商业银行经营管理的持续性和风险控制的要求，同时，全国统一的界定标准，却忽视了地区经济发展的差异性和各级行的不同经营特点，不能清晰地梳理高端客户群，对向客户提供个性化服务制造了障碍；第二，对客户的需求把握不足。拓展和维护高端客户的根本途径是为其提供专属的个性化金融理财咨询与服务，进而建立起良好的客户关系，为提升客户对银行的忠诚度和贡献度打下基础。然而，现在许多商业银行不能准确把握高端客户的需求，高端客户专属的产品种类少，尤其是理财类产品，不能满足高端客户投资理财的需要，部分银行不能做到为高端客户提供个性化的贵宾服务，缺乏主动为客户提供市场信息和提出理财规划的勇气与能力，许多银行设立的贵宾区、理财室没有充分发挥作用，甚至沦为摆设，许多客户经理的理财范围仅限于本行现有产品，其服务水平仅停留在向客户营销产品的层次上，不能从提高客户资产的综合收益为最终目的出发，严重影响了银行在客户心中的专业性和美誉度；第三，缺乏可续的管理机制。现在虽然各商业银行的理财业务发展很快，但仍然缺乏能真正为高端客户提供理财服务的人才，对客户经理的选拔、考核制度不科学，不合理，对现有客户经理没有按计划进行专业培训，不能最大限度的发掘和引进高水平理财人才，没有一套行之有效的运营管理机制，无法调动客户经理维护高端客户的积极性，严重阻碍了高端客户关系的建设与发展。
因此，我们认为，个人客户的拓展与维护，关键在于对高端客户进行精心的客户关系建设与管理，奠定进一步发展与营销的基础，最终实现商业银行的经济效益的最大化。关于高端客户关系建设，具体涉及以下四个方面：
一、建立专业化营销团队 个人高端客户的维护是一件集金融、理财、投资、收藏、教育、保健和人际交往等诸多学问为一体的工作，对所从事的人员素质有着很高的要求。不仅需要理财经理具备完善的金融理财专业知识，还要能够针对各类客户不同的需求和偏好，为其提供相应的咨询和服务。况且，精细分工已成为整个社会发展的趋势，因此，我们必须成立专业化的营销团队，专职负责全行个人高端客户的营销拓展和日常维护。
营销团队应为全行最优秀的理财经理组成，形成一个相对独立于营业网点的部门，专职从事个人高端客户的拓展与维护工作，但同时挂靠相应网点，为网点柜员及柜面发掘的潜在高端客户提供技术支持和理财咨询。同时根据效益和权责相结合的要求，建立客户经理业绩考核奖惩制度，对客户经理维护高端客户制定具体业绩考核指标，比如高端客户的存款、贷款、中间业务收入的增减等指标，按完成情况进行考核，整个团队应实行竞争上岗与末位淘汰双管齐下的模式进行管理，积极吸收有能力、有想法的员工进入理财团队，同时淘汰长期业绩差的理财经理进入柜面重新锻炼。此外，还要加大培训力度，通过外派挂职学习、内部培训等形式提高整个团队的素质。学习培训内容应包括金融与非金融的高端客户管理知识和营销技巧。同时，结合个人业绩和培训成果，对每一位客户经理建立起积分考评档案，对业绩积分较高的客户经理提拔重用或加薪奖励，形成一个良好的人才成长机制，促进优秀高端客户经理脱颖而出，把思想素质好、知识水平高、业务能力强以及具有较强社会关系的人不断充实到理财团队之中，只有建立有效的激励机制，才能调动整个团队的积极性和上进心，才能使整个团队始终保持旺盛的斗志和高昂的热情，让团队中的每一位理财经理切实体会的自己的价值感和成就感，创造出更大的业绩！
二、配套适合营销的相关产品
古人云：“工欲善其事，必先利其器”，再专业的团队如果没有合适的产品体系进行支撑，那客户维护工作终究不过是空中楼阁而已。商业银行应该采取提供高质量水平的产品和服务、提供附加利益、提供信息通道等途径来获得高端客户的青睐。
我们应大力推行以电子化手段为支持的大众化、标准化服务和以高素质的客户经理为支持的个性化、差异化服务，用高质量的金融产品和服务拓展与锁定高端客户。因此，只有我们为客户配臵最合理的产品，让客户真正体会到我们服务的价值，享受到专属自己的个性化理财建议，才能从根本上留住客户。而如今银行间同业竞争日趋激烈，产品种类繁多却又存在相当重叠，大部分客户已经学会了比较各家银行间类似产品的优劣，这就对我们如何利用农行现有产品，甚至在我行部分产品处于同业相对劣势的前提下进行营销提出了新的挑战。因此，我们首先要依托现有产品，加大社会推介力度，利用媒体宣传，召开各种形式的产品推荐会和客户联系沙龙等，印发宣传材料，增强客户对我行产品和服务的认同度；其次，应注重提升产品与服务的质量，关键在于两个方面：一是要加快金融产品和服务创新，认真研究经济形式变化，深入探求金融政策取向，全面瞄准银行同业动态，充分利用商业银行系统优势和全行系统集成中心，开发出更多符合高端客户需求的产品，而产品和服务只有个性化才能迎合高端客户的需求，才能实现“一对一”的服务，才能让高端客户真正享受到方便与实惠。因此，要开发出适合不同高端客户群体的金融产品与服务，提供最个性化的专属服务。其次，便是服务创新，要根据高端客户的不同情况，提供不同的服务，比如要按客户的需求提供其个人理财规划，为高端客户开办代理服务，高端客户财产保管服务，定期回访服务等。要加强企业形象宣传，运用公益活动、统一标识、网点美化、完善功能等多种形式，凸显商业银行的新形象，增加亲和力和美誉度。
三、建立科学的运营管理机制
要有效的做好高端客户关系建设与管理，就要制定和完善全行统一的高端客户管理机制，建立专职客户经理为高端客户提供“1+1+n”的服务模式，即一名专职客户经理服务一名高端客户，而专职客户经理的身后是整个理财团队在提供产品和智力支持。具体而言，运营管理机制应分为内部管理机制和外部营销机制。
内部管理机制主要指建立健全高端客户档案。首先，要分层次确定高端客户的维护标准，根据地区差异和网点实际情况，对高端客户群体进行界定和细分，根据客户的不同层次由不同层级的银行进行专项维护；其次，建立高端客户档案，对其进行动态跟踪管理，对高端客户的忠诚度和贡献度进行分析评价，协调各级行，建立高端客户信息联动报告制度。
外部营销机制主要指为高端客户量身定制产品和服务，为客户提供信息咨询服务和个性化的理财规划服务，定期反馈高端客户的资本运作和资产收益情况，建立电话邀约和回访制度。高端客户管理机制的运作可以通过成立高端客户服务管理中心来开展，直接为各理财中心提供支持，加强对高端客户的管理和协调工作，内部管理部门和各营业网点应坚持以高端客户为中心，形成客户经理与内部管理部分齐心协力共同维护高端客户的良好氛围。此外，还可以通过每周的例会进行营销过程管理，让客户经理能过通过例会获得指导，同时彼此之间取长补短，变阻力为助力、变助力为合力，将客户经理队伍始终调整在市场营销状态，努力营造以效益为中心，满负荷、全身心投入的强势工作氛围。
四、重视高端客户的风险防范
高端客户对于商业银行来说是一把双刃剑。高端客户在发展的成熟期，会给银行带来巨大的利润，但在衰退期，则会给银行带来巨大的风险和损失。为此，构建商业银行高端客户风险识别和退出机制是商业银行稳健经营的必然选择。
防止高端客户风险必须注重对高端客户的服务跟踪和风险监控，要对高端客户的数量比例、高端客户的行业分布情况、高端客户的财务状况和资金变动情况进行严密的动态监测和分析预警，把握好风险点，以有效防止高端客户管理中所带来的风险。一旦出现风险，就要及时识别和化解，可采取分散风险、转移风险、削减风险、及早退出等策略来帮助客户化解和回避风险。
当前商业银行应该主要防止高端客户过度集中带来的风险、同业过度竞争带来的利率风险和管理过程中德道德风险。因此，要在坚持依法合规经营的前提下，把高端客户管理纳入商业银行风控管理的范围，作为高端客户管理的日常工作来抓，通过建立高端客户档案、对高端客户进行动态分析监控、实行高端客户风险管理负责制等举措，预防高端客户管理中可能带来的风险。
第五篇：关于细节管理的调查与思考
关于细节管理的调查与思考
----差别体现价值细节铸就经典
摘要：阐述了细节管理是精细化管理最基础、最直接的基础工作，企业成功和持续发展，离不开精益求精的细节管理，并通过文化理念的引导，让全体员工形成对细节的精确把握、养成关注细节的习惯，最终形成优秀的细节文化。
关键词：细节管理调查思考
“差别体现
价值、细节铸就经典，小事成就大事，细节成就完美”。已成为当今企业竞争力不可复制的根源，也是企业全面推行精细化管理最基础、最直接的基础工作。企业的成功与失败固然与宏观战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别。谁更注重细节、更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。企业赖以生存和发展的关键就是强劲的竞争力，而现代企业竞争的关键就是细节竞争，企业的成败往往是由一个个细微环节的差别造成的，戴尔的成功则源于对细节无微不至的关注，正所谓“差别体现价值，细节铸就经典”。
射击冠军与亚军的差别很可能只有0.01mm或者更小的差距，但这就足以决定结果了。丰田的汽车比同类汽车的密封系数高1%、省油1%、噪音小1%，这就决定了丰田的地位。1%的差距有多大？小！太小了，但它确是成败的关键。管理大师彼得．德鲁克在《卓有成效的管理者》一书说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件”。人们在看待企业成功与失败时往往只看到大起大落的结果，却忽视了造成这种结局的根源。事实上，企业的成功与失败之间的距离并非如人们想象的那般遥远，更多时侯成功与失败就差那么一点点，甚至可能是近在咫尺。有时候，成败仅仅取决于1%的差距，做不好细节管理则成中有败，重视细节、勤于加强细节管理则会败中求成，归根结底，企业的成功和持续发展，离不开精益求精的细节管理。迈克．戴尔认为：“企业要想做好、做强、必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监督、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败”。刚刚在大风大浪中挺身而过的船只，没准很快就会在小阴沟里侧翻，这并不是无聊时的凭空诅咒，而是长期以来诸多伟大人物或伟大企业的经验之谈，这也正体现了细节决定成败的真理。
然而，细节管理离不开标准化，没有标准化就没有规模化。世界经济正朝着全球化、一体化的方向迅猛发展，标准化是全球化的基本门槛，戴尔公司以其精到的标准化细节管理跨过了这道门槛，为自己赢得了广阔的全球市场。戴尔模式的不可复制性和不可超越性在与对细节的高度关注，每一个细节都力求精确。关注每一个细节，使每一个人都按标准化要求做事，使每个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼看不到的范围。人是一种社会合作型的动物，通过社会各成员彼此之间的分工合作来达到整体及个体增强与自然抗争力的目的。人类社会的发展是社会各成员彼此之间的分工协作越来越密切，社会分工越来越细，使用的工具日趋复杂，分工合作的团队越来越大。那么有什么方法能帮助人类达到此要求？只有一种方法，那就是“标准化”。标准化是人类发展的必由之路，就和人类社会向前发展必然会产生语言文字、必定要制定规章法律一样，“标准化”也是在人类的社会生活中自然而然产生的。进入以机器生产、社会化大生产为基础的近代标准化阶段，科学技术适应工业的发展，为标准化提供了大量生产实践经验，也为之提供了系统实验手段，摆脱了凭直观和零散的形式对现象的表述和总结经验的阶段，从而使标准化活动进入了定量地以实验数据为依据的科学阶段，并开始通过民主协商的方式在广阔的领域推行工业标准化体系，作为提高生产率的手段，因此，可以说标准化是企业管理和发展的大势所趋。
“业精于勤、事成于细；关注细节效率第一”。要充分柔合各种细节，并在细节上不断创新、改进，是企业形成巨大竞争力的源泉。成功始于勤奋，源于对细节的不懈努力，不怕辛苦，只要有瑕疵，就要想办法改进；不怕繁琐，只要有改善的可能，就要着力创新；随时反省自己，突破自我——这就是戴尔的一贯风格。事实上，戴尔细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多。更多时候，在细节上不断磨练，使产品更贴进消费者、更人性化、更有人情味，所谓“于细微处见精神”，自1992年以来，美国戴尔公司平均每年销售额增长54%以上，由一个名不见传的小公司迅速发展成为世界500强企业。公司创始人、ceo迈克．戴尔的个人财产已达165亿美元，公司股票来收益率达87000%。
企业持续发展需要不断创新。何谓创新？大的、全的、高科技的就是创新吗？迈克．戴尔在谈到创新时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。现代企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。正如中国古
代的大学者老子所说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。一项创新在开始之时很可能是非常不起眼的，是细节上的问题。但它的意义和影响有时却起着决定性的作用。正是这些细节创新的堆积成就了巨大的竞争力。那么管理创新体现在细节上有那些种类、应如何入手是我们值得探讨和思考的重要问题。
“穷则变，变则新”，守旧失败，创新必胜，这已
经成为时代的潮流。任何企业、任何人，如果停滞不前，不思进取，其结果必定是机失财尽，被时代淘汰出局。只有努力发展，寻求新起点，适应事物与时代发展的特点，不断创新才能立于不败之地。企业管理创新可以以下几种方式入手：①方式创新——积极求变创新。处在知识经济的变革时代，企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段，企业生存发展的唯一机遇存在变革之中，其核心在于创新。要主动地去推进变革，强调跳跃和变化、速度和反应，注重主动与创业精神、远见与价值控制，依靠信息共享、虚拟整合、企业间相互依存，从而不断创造优势，为赢得未来市场竞争打下坚实的基础。②观念创新——战略创新意识。企业领导是创新的决策者和组织者，成功的企业领导要有高度的洞察力和创新意识，先必须有强烈的创新意识，才能积极有效地组织企业的创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。要从战略上、全局上，即从企业乃至国家的长远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。③组织创新——扁平化的组织机构。知识经济时代，信息技术的发展及知识在管理及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。扁平化的组织结构中等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织中，是减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员的紧凑而富有性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。不但降低了企业管理的协商成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。④战略创新——全球化的经营战略。全球化的战略，是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。建立一套基于国际分工协作的高效生产体制，根据不同地区技术发展水平、优势、金融风险和企业需要来组织技术开发、配置资本和利用人力资源，建立各种形式的海外生产基地。通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉为地文化特点和消费习惯的营销人才，建立面向全球的网络市场营销体系，迅速准确地把握市场信息。⑤制度创新——学习型的企业组织。随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。学习型组织的发现，是企业制度的一次创新，真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入，并能不断学习的组织。未来理想的企业组织形式是学习型组织，超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物。建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望。组织团队学习。运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。⑥企业管理理念的创新。管理观念的创新在整个创新体系中起着非常重要的作用，而且涉及企业管理的方方面面，其中心始终是围绕人来展开的。服务型管理理念。知识经济对管理者在组织结构中的角色定位提出新的要求。管理者的职责在于员工提供完成工作所需的资源，而不是给能够完全独立工作的员工施加太多的控制。管理层对员工所提供的资源支持包含了多个方面，从最基本的对员工之间工作的配合协调，到更好地设计和定位员工在公司内部的发展前程等，使得员工更乐于且有能力承担多方面的责任。学习型管理理念。知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新，通过学习型的管理，构建学习是工作、工作是学习的新型教育模式，将企业培养成学习型组织。系统地从过去和当前的研究项目和产品开发中学习，同时组织内部成员加强联系，实现资源有效共享。培训不是一次性，而是持续不断的活动。团队型管理理念。有效的团队是组织结构的最大精简，在一些集团组织中，各成员公司与集团中心之间相互依存，其整个组织结构更具弹性，并随着市场环境的变化而变化，与市场保持持续的平衡进程。团队成员各有各的基本位置，但并非固定不变，各种功能角色之间不但有很多协同工作的机会，而且相互间可提供更深人的了解和更灵活的配合。某种形式的团队能够做什么，以及如何加以利用都是非常重要的。
细节是琐碎的、微小的，所以必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。戴尔要求管理者必须深入工作的每一个细节，并且具备完美精神。把简单的事做对，把平凡的事做好，精益求精，不断超越。要让每一位员工形成深入到工作中去的习惯，立足于工作最深处，发现问题，解决问题。如果不深入到企业运营过程中的每一个细微环节，就不可能发现各种存在或潜在的问题，这对于一个企业来说是极其危险的。企业要发展，离不开精益求精的细节管理，小事情往往能带来大问题，对细节的忽视，极有可能造成难以挽回的悲剧，这样的例子可以说不胜枚举，细节最容易被人忽视，却最能反映一个人或一个企业的真实状态，所谓“见微知著”。小事成就大事，细节成就完美，细节的成功看似偶然，实际孕育着成功的必然。养成重视细节的习惯无论对于个人还是企业都具有至关重要的意义。管理无小事。在管理上，不存在任何应该被忽略的小事与细节。如果有的话，那也是因平时准备不充分而在应急状态下所做的迫不得已的选择。在我们轻视“小”、忽略“细”的日常工作中被忽略的恐怕不只是小事、细节，还有被一同忽略的责任心和认真态度——一种务实的工作作风。戴尔模式的精髓之一就是深入细节，实施精细化管理。但是正如戴尔本人所言：“假如我需要一个人认真地、深入地管理某项工作或某个项目，我首先会看看他是不是一个务实的人。粗心大意、虎头蛇尾的人是做不好工作的。我们需要精细化管理，但是我们首先需要务实的、优秀的人才”。最大化地实现企业的价值，靠的是精细化管理，而实现精细化管理则需要日积月累的、脚踏实地的努力。空有一套所谓科学的理论和美好的计划，而缺乏对细节的执著追求，加上执行上的偏差，只会导致许多美好的计划到最后一个环节就已经面目全非。可以说，没有实实在在的细节管理就不会有成功的机会。
优秀的企业文化是在细节上的不断完善。20世纪世界最伟大的建筑师之一的密斯．凡德罗，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他也是只说了五个字“魔鬼在细节”，他反复地强调如果对细节的把握不到位，无论你的建筑设计方案如何恢弘大气，都不能称之为成功的作品。可见对细节的作用和重要性的认识，古已有之，中外共见。也就是所谓“一树一菩提，一沙一世界”。生活的一切原本都是由细节构成的，如果一切归于有序，决定成败的必将是微若沙硕的细节，细节的竞争才是最终的竞争层面。但是，对细节重视，最终要形成企业的大氛围，应该在企业文化层面上引导企业全员对细节的精确把握，养成关注细节的习惯。换句话说，就是要形成细节文化。
优秀的企业文化究竟是什么？优秀的企业文化到底表现在那些方面？答案是：最优秀的企业文化的表现形式，就是在细节上不断追求完美。为什么说优秀的企业文化就是在细节上的不断完美呢？当然，企业文化的确是涵盖了许多方面的知识，比如企业外在的视觉文化、内在的行为文化和理念文化等方面，但是企业文化最终体现在什么方面呢？细节！到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化“显微知著”就是这个道理。可见，企业文化不是我们常说的那种高高在上的、虚无的东西，它确确实实表现在一点一滴的行为当中，体现在每一个工作细节当中，一滴水可以反映海洋的博大，一滴水也只有在海洋中才能生存。同样，企业文化反映的是企业的每一个细节的完美，也只有把企业的每一个细节都遵循企业文化，才能使企业生机勃勃。
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