《市场营销与客户关系管理》(长沙银行版)授课提纲

第一篇：《市场营销与客户关系管理》(长沙银行版)授课提纲

《市场营销与客户关系管理》授课提纲

（长沙银行版）

高级讲师陈梅良

做解决客户问题的专家

有经验的销售人员都有自己的“三板斧”，和自己的销售方法，更多的销售人员对销售的体会是：销售本身不难，道理都懂，也没有什么特别；但面对决策人销售时，怎样让他接受我，接受产品和政策，就需要技巧了。

本课程强调细节：销售活动贯彻在与客户接触的每个细小的环节中，销售能力就是对细节的把握能力。“大巧若拙”、“大道无形”，只有把技巧内化，成为自己生命一部分的销售人员，才能真正体会到了销售的真谛。

本课题站在销售人员的角度，按照销售的步骤，探讨相关技巧，进行现场训练。课程将强化“以客户为中心”的理念、号召销售人员成为客户顾问，最终锁定客户，是营销型组织中成员的必修一课。

本课程的每一个知识点都将围绕长沙银行的业务品种展开！陈梅良介绍：

工作经历：84年参加工作，大学本科学历,高级讲师,现就职于工行湖南省分行人力资源部,负责全行员工教育培训工作.湖南大学客座教授。

公开发表论文80多篇，公开出版专著４部（《商业银行内部控制 1

理论与实务》《商业银行客户经理制与贷款营销》《商业银行个人金融业务理论与实务》 》《商业银行个人客户价值提升理论与实务》）

参与总行《客户经理培训教程》 《理财金账户营销手册》等４本培训教材的编写，公开出版５本著作。

曾赴江苏、安徽、湖北、福建、云南、河南、新疆、广西、陕西、吉林、长管院、杭管院等20个省分行讲授《商业银行市场营销技巧》、《个人理财中心核心竞争力项目》、《优质客户互动式营销技巧》等课程。为湖南大学主讲《客户关系管理》、《执行力与竞争力》等课程。

行外客户：中国银行山东分行、中国建设银行广东分行、农业银行、广东中山信用联社、湖南大学等。

课前互动：

为谁营销？

提问：你的资产有多少？

客户是企业的一项重要资源

知识经济靠脑力劳动赚钱

存款大客户开发案例解析

我们的优质存款客户在发生什么样的变化？优质存款客户有哪些需求?集团大客户存款资金管理的发展趋势

需要看到的两个紧迫问题：

讲课主线条：

银行赢利模式

营销实战“五要”

客户关系管理

一、银行赢利模式

PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy,1970’s）顾客忠诚驱动利润和增长（国外研究成果）

什么是决定企业盈利性的关键因素？

利润、增长与顾客忠诚度

服务利润链链接

顾客价值——服务利润链的中心

服务品质金字塔

顾客满意

二、营销实战“五要”

（一）营销要讲对象

“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的客户队伍有多长，就一清二楚了。”——彼得·德鲁克

搞清三个问题：一是是营销产品还是营销客户？二是营销一般客户还是营销目标客户？三是营销基层客户还是营销高端客户？

１、营销是什么？

顾客花钱买什么？

２、营销目标

3、金融服务营销关键

４、传统的要素“4P”

５、现代营销 “4C营销”

６、营销中真实瞬间/瞬间感觉(moment of truth)

（二）营销要讲卖点

1、产品卖点是什么？

2、如何提炼卖点

以长沙银行理财产品为例！

3、卖点的独特性

4、卖点的周期性

（三）营销要讲技巧

1、了解客户：客户价值、客户行为、客户满意度

2、赞扬客户：赞扬客户的八把小李飞刀！案例分析：

3、挖掘客户需求

显性需求

隐性需求

潜在需求

案例分析：

4、为公司客户提供全方位金融服务方案 为公司客户提供金融服务方案案例剖析

（四）营销要讲策划

好创意、好方案

（五）营销要讲结果

客户满意度的评估

客户忠诚度的评估

客户贡献度的评估

三、客户关系管理

客户关系管理（CRM）的定义

客户关系管理重在管什么？四个方面客户关系管理策略

策略一：将以客户为中心经营模式落到实处策略二：重视客户终身价值与生命周期管理策略三：通过优质服务为顾客创造价值 策略四：强化客户关系以提高竞争优势

第二篇：《银行业大客户销售技术与客户关系管理》授课提纲

《银行业市场营销与客户关系管理》授课提纲

做解决客户问题的专家

有经验的销售人员都有自己的“三板斧”，和自己的销售方法，更多的销售人员对销售的体会是：销售本身不难，道理都懂，也没有什么特别；但面对决策人销售时，怎样让他接受我，接受产品和政策，就需要技巧了。

本课程强调细节：销售活动贯彻在与客户接触的每个细小的环节中，销售能力就是对细节的把握能力。“大巧若拙”、“大道无形”，只有把技巧内化，成为自己生命一部分的销售人员，才能真正体会到了销售的真谛。

本课题站在销售人员的角度，按照销售的步骤，探讨相关技巧，进行现场训练。课程将强化“以客户为中心”的理念、号召销售人员成为客户顾问，最终锁定客户，是营销型组织中成员的必修一课。

本课程的每一个知识点都将围绕商业银行的业务品种展开！

课前互动：

为谁营销？

提问：你的资产有多少？

客户是企业的一项重要资源

知识经济靠脑力劳动赚钱

存款大客户开发案例解析

我们的优质存款客户在发生什么样的变化？优质存款客户有哪些需求?集团大客户存款资金管理的发展趋势

需要看到的两个紧迫问题：

讲课主线条：

银行赢利模式

市场营销实战“五要”

客户关系管理

一、银行赢利模式

PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy,1970’s）顾客忠诚驱动利润和增长（国外研究成果）

什么是决定企业盈利性的关键因素？

利润、增长与顾客忠诚度

服务利润链链接

顾客价值——服务利润链的中心

服务品质金字塔

顾客满意

二、营销实战“五要”

（一）营销要讲对象

“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的客户队伍

有多长，就一清二楚了。”——彼得·德鲁克

搞清三个问题：一是是营销产品还是营销客户？二是营销一般客户还是营销目标客户？三是营销基层客户还是营销高端客户？ １、营销是什么？

顾客花钱买什么？

２、营销目标

3、金融服务营销关键

４、传统的要素“4P”

５、现代营销 “4C营销”

６、营销中真实瞬间/瞬间感觉(moment of truth)

（二）营销要讲卖点

1、产品卖点是什么？

2、如何提炼卖点

3、卖点的独特性

4、卖点的周期性

（三）营销要讲技巧

1、了解客户：客户价值、客户行为、客户满意度

2、赞扬客户：赞扬客户的八把小李飞刀！

案例分析：

3、挖掘客户需求

显性需求

隐性需求

潜在需求

案例分析：

4、为公司客户提供全方位金融服务方案 为公司客户提供金融服务方案案例剖析

（四）营销要讲策划

好创意、好方案

（五）营销要讲结果

客户满意度的评估

客户忠诚度的评估

客户贡献度的评估

三、客户关系管理

客户关系管理（CRM）的定义

客户关系管理重在管什么？四个方面客户关系管理策略

策略一：将以客户为中心经营模式落到实处策略二：重视客户终身价值与生命周期管理策略三：通过优质服务为顾客创造价值 策略四：强化客户关系以提高竞争优势

第三篇：银行客户关系管理

银行业客户关系管理（CRM）实施方案

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程，是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度提高运营效率和利润收益的工作实践，也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动，同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。

一、我国商业银行实施客户关系管理的必要性

1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应，随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化，当代消费者希望获得更快捷和更便利的服务企业，也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展，繁荣企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用。未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。

正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求并最大限度地提高企业整体经营经济效益。

2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。当前我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行、10家股份制银行和90家城市商业银行。随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务客户资源的争夺和服务质量等方面与外资银行还存在很大差距。随着我国加入WTO外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势下，大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款托收和信用证业务为重点争夺风险小利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少收益稳定的个人消费信贷业务，从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺，在公司银行业务方面主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业大型集团公司高

新科技企业；在个人银行业务方面主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户这些“优质客户”多数。在我国经济相对发达地区而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。

面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性并设计和衡量客户的需求、赢利能力信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标。从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。

二、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题

1.我国商业银行实施CRM的现状

客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少属于起步阶段，当然客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器。目前，一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如：中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设。而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行，纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分，但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。

2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题

首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业，是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式，无论对老客户还是新客户，大客户还是小客户，能为银行赢利的客户还是根本不会赢利的客户均平等对待，不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓，慢所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。

其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。

再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前，我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库，建设客户信息是散乱而不连续的，因而，对客户需求的准确性把握还比较困难。

三.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤

1.收集客户信息。银行要进行客户细分针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对

群体客户信息进行深层次多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。

2．对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户从某种意义上来说“金牌”客户，即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度。这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下，非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说。按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额。按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。

3.满足“金牌”客户差异化需求。培养客户忠诚度客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出“金牌”客户后就要根据对“金牌”客户信息的分析针，对他们的需求提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此，由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求、哪些是特殊需求并适时采取相应的政策，基本需求具有相对稳定性银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全搞好优质服务提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求则必须制定特殊政策提供具有个性化的“组合式套餐”服务。公司客户的基本需求主要包括结算融资、现金、担保、信用评估、咨询等，现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此，在客户选择银行时都不存在多少优势可言。如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面要留住“金牌”客户。真正有意义的工作是发现客户的特殊需求并适时予以满足以提升客户的依赖性和转户成本。

4.改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体，但是依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析。在此基础上，将其进行分化和改造。

首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户。

其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析深入了解，其具有共性的投资理财需求对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务。客户群体较大维护技术含量和维护成本较低以方便快捷为客户满意标准。

再次，对于除上述两类客户以外的客户银行无论采取什么服务方式均很难获得利润，为此银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。

5.做好客户联系取得客户信息反馈.银行要做好客户服务从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要,从这些反馈信息中银行可以学到许多有利于业务发展的东西.比如:客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品,客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等,了解到诸如此类的重要信息,银行可以做出相应的调整。例如：改进网站设计、产品或服务广告以及营销策略等这样会更好地加强客户关系管理

四.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设

1组织结构再造和业务流程重组。在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理首先要进行组织结构的变革，通过组织再造整合内部资源建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。

2.建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。客户关系管理的产生是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的银行，要实施客户关系管理就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。如果离开这些信息技术的支撑客户关系管理就失去了实施的基础。

目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统条块分割各自为政并存在大量信息交叉、不全面不规范、不共享的问题，要把这些广泛地分散在不同业务系统不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来，进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块各模块之间相对独立又相互联系成为一个有机的整体，通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工形成数字化标准化、系统化的信息以利于系统的自主加工。

3.导入分析型客户关系管理系统。随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的冗余的客户数据是银行所面临的最迫切解决的问题，因此建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点，分析型CRM系统通过统一的CRM数据库以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如财务人事管理信息系统等系统集成起来为银行建立“以客户为中心”的CRM数据仓库。

4.建立多渠道的客户交互服务系统。不论是从国际趋势还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的，同时完成对客户的相关信息的收集加工等目标建立多渠道的客户交互服务系统应当以网络银行和呼叫中心。

五．客户关系管理与银行业务整合营销后的效果

规范客户拓展流程使银行的市场拓展工作更具效率，从业人员素质得以有效提高通过明确客户拓展流程，银行的从业人员在工作实践中就“有法可依”，向客户提交的营销方案也不再显得那么单调，而是讲求整合营销的理念，即根据客户的产、供、销资金链和客户的上、下游产业链，提供包括本外币存款、贷款、结算等中间业务的多种金融产品，为银行创造综合效益。

规范客户维护工作将为银行获取良好的客户满意度客户维护工作必须依据

客户关系的不同发展阶段分别采取不同的服务方式，充分体现银行服务的个性化、人性化。客户维护讲求与客户的深层次接触，通过分析客户，发现市场上真正有价值的客户，找出改善其关系的关键因素，这是银行客服工作的主要目标。

监测客户关系使银行的业务发展更具竞争力监测客户关系是实施客户关系管理的重要内容，它通过管理信息化，实现银行对客户关系的动态管理，随时掌握了客户信息。只要掌握了客户信息，客户资源私有化的难题就可迎刃而解。监测客户关系还包括对银行同业竞争信息的监测。只有掌握最新的同业竞争信息，才能做到“知己知彼，战无不胜”。

六．中国银行实施CRM面临的问题

1．数据量大

在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。

2．数据集中的问题

随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。

现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。

3.客户信息残缺混乱

我国银行业实行实名制还很短，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。

补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这是一个浩大的工程。

4.经营管理问题

CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。

5.员工的问题

员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。

业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客

户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。

科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。

6.客户的要求

银行实施CRM系统，就需要了解、挖掘客户的信息，而客户要保护自己的个人信息，这是一对矛盾。中国客户普遍抱有财不外露的观念，不愿把自己的详细信息透露给银行，对找上门来的客户经理很反感，认为侵犯了隐私权，反而导致客户存款等业务的流失。某行挖掘出高端客户后，客户经理前去接触进行营销服务，结果遭到一些客户的投诉。我国第一部《个人信息保护法》已经启动立法程序，将使更多的人注重保护自己的个人信息。

姓名：张玲利 班级：工商5092 学号：920090183

第四篇：银行客户关系管理的规范与创新

银行客户关系管理的规范与创新

银行业是一个金融服务行业，商业银行是经营货币这一特殊商品的企业，它的服务对象包罗社会各个方面、各个阶层、各个法人和自然人。按大类划分，可分为公司客户、机构客户和个人客户。这些客户对银行而言犹如衣食父母，是银行一切经营活动的中心，是银行提供金融服务、创造利润的基础与源泉。因此，在金融服务中如何更好地进行客户关系管理（CRM），建立与完善规范而创新的客户服务体系，对商业银行而言是一个永恒的主题。同时，商业银行为客户提供的金融服务和在此基础上建立起来的一套客户关系管理体系，正是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，这种互动也正是银行不断发展的内在动力。对于这种互动，无论是理论研究还是实践操作都值得进行深入探讨与研究。下面，我谈几点想法：

一、银行客户关系管理（CRM）的宗旨与理念

商业银行经营的根本目标宗旨，毫无疑问的是实现货币经营的利润最大化，而风险管理和客户关系管理是实现经营目标的两项重要的手段和路径。因此，商业银行的客户关系管理，应该有其独特的文化与理念。比如，工商银行一客户关系管理中，我们提倡的是“以客户为中心”——做你身边的银行，做你可依赖的银行。在以客户为中心的金融服务中，又是以市场为导向，以效益为目标。就是根据目标市场的需求，面向市场，应变市场，以市场运作的方式来进行客户关系的管理，积极争揽优质客户，提高有效市场份额，最终获得最大的利润。

二、银行客户关系管理（CRM）的内涵

我认为，银行的客户关系管理就其内容而言，包含了两个方面：一是客户的营销管理；二是客户的服务管理。所谓客户的营销管理就是通过各种积极有效的手段主动去营销客户，拓展市场；客户的服务管理就是对作为服务对象的客户，对营销与拓展来的客户进行科学而优质的服务与维护管理，不断地巩固和扩大客户基础。

客户关系管理，是市场经济的产物，在计划经济体制下，由于全社会资金的供不应求和计划供应，银行基本上是在严格的政府调控下的“官商”，即使是负债业务也是“等客上门”的坐商，并不是纯粹意义上经营货币的金融企业。但在当前市场经济环境下，一切都发生了很大的转变，主要体现在银行与客户的角色地位发生了根本性的逆转互换，“朝南坐”的不再是银行，而是优质客户，银行要想发展，必须树立主动营销客户、服务客户的观念，必须树立竞争的观念，特别是在中国正式加入世贸组织，金融业的开放，使我们面临的是国际化、现代化、高水准的金融服务的理念、手段、方式及其人才的竞争。在客户关系管理的内涵上，使我们不断提出一些问题，例如：“新经济、新形势下出现了哪些新的客户群体？有什么新的需求？你有什么新的服务奉献给客户？能否在服务中分享财富增长、风险控制、同舟共济、双赢繁荣的快悦？据此，我们提出第三个问题.三、实现现代化客户关系管理的运行模式现代客户关系管理的运行模式，我认为可包含五个“模块”。

第一，充分的客户信息。在当前近乎残酷的市场竞争环境中，银行必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解，只有深入地理解客户的价值，才能确立银行自身的市场定位和经营战略。要解决这个问题，最直接的办法就是在与客户的交易中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深

层次、多视角地分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户及其市场变化的信息分析制度。

我们曾着重对客户的交易行为及其贡献度进行过分析。就自然人客户而言，主要建立的是资金来源、年龄结构、职业状况、收入结构、资信评价以及客户信用状况的动态记录，依此来建立个人客户的信用资料；而就公司客户而言，可以通过客户的产权成分、经营规模、资产结构、负债来源、融资方式以及信用记录等基本要素来建立对公司客户的信息档案。事实上，客户信息分析的结果往往是出人意料的，国际上公认的“二八”定理，即20％的客户，一般拥有80％的存款结构份额，在中国或在上海并不适用。在负债业务上，实证分析结果，可能是“一九”定理，甚至反差比例更大，即不足10％的客户拥有90％以上的存款占比。类似的分析结果，在各家银行中可能是有差异的，进而对客户的选择和市场定位的调整，都是具有意义的。

第二、科学的分类管理。深层次客户信息分析可以对客户进行科学的分类管理。从“量本利”角度出发，商业银行对客户大致可以分为四种类型：第一是“睡眠”客户。只有一个空账户，一般不进行任何交易，长期处于“睡眠”状态；第二类是“低价值”客户。这些客户平时只进行一些小额、传统的存取款等交易，现金流量不大，此类客户占比较大但对银行的贡献度并不大；第三类是“有价值”客户。这类客户自身存款或信贷、销售收入金额较大，且一般都有较频繁的消费或其它交易记录，经营使用银行的各类结算工作，现金流量较大，因此对银行的贡献度较大；第四类是具有“高附加值”客户。这类客户除了具有第三类客户的特征外，同时对银行各类金融产品的参与度较深，对银行的服务会提出许多个性化的需求，有时这种需求甚至是很苛刻的，但一旦满足其需求，这些客户会给银行带来“超值”的业务回报。在细分客户结构的情况下，银行将更多地关注第三、第四类的客户，千方百计地针对这些客户的需求为其度身定制金融产品，以期取得最大的利润回报，这也是科学客户分类的目的。比如，现在许多国内的企业集团和跨国集团实施的是在国内跨区域的经济策略，这就需要我们利用全国的网络资源为其提供信息、结算、信贷等一揽子金融服务，因此促进了银行网上企业、清算系统、科技手段的加速发展和金融产品的创新，这是一种真正的市场运作中客户与银行之间所谓的“双赢”的关系。又比如，从目前银行经营的实际情况来看，那些规模较大、贷款较多、效益较好的集团企业，并不意味着一定能给银行带来最好的利润回报，这就引申出一个“优质客户”价值取向策略转变的问题，因为银行的资金是有成本的，也是有限的，从提高资金回报率的角度应该遴选那些风险低而产出高的客户为“优质客户”。

第三，创新的金融产品。创新始终是一个企业赖以生存发展的主要支柱。面对目前客户越来越多的服务需求，银行只有不断加快金融创新的步伐，才能赢得优质客户，留住优质客户。比如，为了满足许多外贸出口退税为质押的贷款；为了解决跨国集团在华投资企业的融资担保问题，设计推出了备付信用证担保、境外母公司担保、应收账款融资等新的担保方式；为了解决个人客户在买卖股票时的资金划转问题，银行开发了“银证转账”以及后来更便利的“银证通”新产品，这些金融产品以及其他金融衍生品的推出，使银企双方都在市场经济中得到了进一步的发展。

第四，良好的团队精神。要真正体现“以客户为中心”的经营理念，银行内部机构和管理上必须强调发挥团队精神和整体服务功能，在银行内部围绕经营目标，形成既有分工，又有协调的机构功能的整合，这是现代企业核心竞争力的表现之一。这种团队精神和整体服务意识具有企业文化的特征，是企业的灵魂。但良好的团队合作，需要来自两方面的支撑：一是科学合理的机构设置；二是动态信息的快速反映和市场应对。过去银行内部机构的设置往往是以“产品为中心”，必须向以服务对象——客户为中心来调整机构设置。目前，银行已将市场营销部门重组为公司金融部、个人金融部以及机构金融部，有效地解决了“一个口子对外”的问题。

第五篇：市场营销原理之客户关系管理读后感

与正确的客户建立正确的客户关系

读《市场营销原理》之建立正确的客户关系

客户关系管理的目的就是将金字塔下层的客户（潜在客户）向上层发展，并与之保持良好的长期关系。关系营销的层次理论，给我们在进行客户关系管理时提供了的参考。关系营销层次理论根据关系营销的深度将其分为三个层次.第一层次为一级关系营销,企业通过价值让渡来维系客户；二级关系营销则较之更上一个层次，除了让渡价值以外，还能提供个性化、人性化的服务，以满足客户的偏好；三级关系营销则进入一种双方结构性相融合的状态，使双方成为伙伴关系。进入第三个层次后双方的关系就更加稳定，保持这种关系则使双方受益，放弃者将会付出转移成本，从而形成“双边锁定”。客户关系管理的目的，就是使关系营销层次向上一级发展，最终达到“双边锁定”的效果。

顾客关系营销的重点

除了培养忠诚客户之外，客户关系管理也可挖掘潜在客户，维持并巩固现有客户，并有助于企业的业务管理，包括交易状况，信用状况的评估，客户分级管理等。企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和信誉度。因此，建立并维持与顾客的良好关系是企业营销成功的基本前提。

顾客关系营销的难点在于发展一种同企业最佳顾客之间的特定关系，顾客从中感受到良好的双向沟通，并认为自己得到了特别关注和奖励。许多事实表明，仅仅让顾客满意是不够的，当出现更好的产品供应时，宣称满意的顾客经常更换供应商。这说明高度的顾客满意和喜悦能培养一种对品牌情感上的吸引力，而不仅仅是一种理性偏好，并且将建立起高度的顾客忠诚度。

顾客关系营销策略的实施

要提高顾客满意度，建立顾客对企业和产品品牌的忠诚，企业必须以“顾客为中心”来管理他们的价值链以及整个价值让渡系统。在关系营销模式下，企业的目标不仅是要赢得顾客，更重要的是维系顾客，巩固顾客。而维系顾客的关键在于使其满意、十分满意、高兴或喜悦。但是，这并不意味着企业必须对其所有的顾客实行同样的营销手段。因为企业所面临的市场是不同的，他们对企业的产品和服务的要求和期望值也不同。企业必须对不同的细分市场或不同的顾客，采取不同的营销策略和营销投入。菲利普·科特勒认为，这种投入必须在区分销售员与顾客之间的五种不同程度的关系前提下进行的。这五种不同程度的关系：一是基本型，销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触；二是被动型，销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或有意见时给企业打电话；三是负责型，销售人员在产品销售后不久打电话给顾客，检查产品是否符合顾客的期望，销售人员同时向顾客寻求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷与不足；四是能动型，企业销售人员不断给顾客打电话，给顾客提供有关改进产

品用途的建议或关于有用的新产品信息；五是伙伴型，企业不断地与顾客共同努力，寻求顾客合理开支的方法或帮助顾客更好地进行购买。大多数企业在市场规模很大且企业的单位利润很小的情况下，实行基本型营销。在顾客很少而边际利润很高的情况下，大多数企业将转向伙伴型市场营销，建立长期、稳定的关系，把客户当作自家人对待。选择哪种类型，依赖于企业对顾客终生价值，以及为吸引和维系这些顾客所要求的成本评估对比实施。

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