营销管理模式决定市场攻略能力范文大全

第一篇：营销管理模式决定市场攻略能力

营销论文---

营销管理模式决定市场攻

略能力

2012年1月

营销模式论文---

营销管理模式决定市场攻略能力

近五年以来，在中国经济快速发展的大背景下，国家各项政策刺激使得我国工程机械市场异常火爆，但现阶段我国工程机械市场还不够完善，如何迎接挑战、把握机遇成为了营销专业管理人员的一大课题。

顾问式营销模式在工程机械领域还没有得到广大推广，相对于传统的营销模式，给行业带来了更多的先进理念，有助于企业来提升自身的服务质量和品牌形象，增强自身的竞争力。本文以我学习的市场营销专业知识为基础，结合我在江麓重装及其他企业工作过程中的经验，分析我国工程机械市场的现状，以及实施投资顾问式营销策略的可行性，在浅析一些案例的基础上而提供的一些建议和意见。

目前，整个工程机械领域都存在营销和服务脱节的问题，营销和维修服务各自独立经营，缺乏沟通；企业营销管理手段落后，在企业营销管理中团队运作、公司统筹计划与实施、高提成策略等都在该行业不占优势或者说不是主流，而强压指标以及依靠个人英雄主义却成了很多营销代表的共识。在企业竞争手段中，通过品牌打造和产品设计来取胜的企业占少数，主要的手段是靠营销人员个人能力，这跟一些国际知名品牌的竞争手段有很大差距；而且大多企业把主要竞争力定位价格优势上，而设计、质量、独特技术这几个方面做的还不够。随着需求的大幅增加，投资者的需求也更加多样化、个性化、高档化，议价及谈判能力也越来越强。企业传统的营销方法已经越来越难满足客户的需求。对工程机械企业而言，需要将自己的营销方法更加标准化、现代化、人性化。在这种形势下，我们提出投资顾问式营销策略来解决目前我国工程机械市场存在的一些问题，帮助完善终端营销的服务质量，提升终端销量并塑造公司品牌形象，从而把握我国工程机械产业发展的大好机遇。

顾问式营销是一种全新的营销概念与营销模式，它起源于20世纪90年代，具有丰富的内涵以及清晰的实践性。它是指营销人员以专业营销技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，给客

1户提出积极的建议，从而提供客户满意的产品和服务的营销方法。由于客户的购买行为可分为产生需求、收集信息、评估选择、购买决定和购后反应五个过程，因此，顾问式营销可以针对客户的购买行为分挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、营销管理等几个步骤来进行，由于工程机械主要是一种投资型采购，所以，在顾问式营销前面追加“投资”二字，贯彻数字化营销理念，更是未来营销模式及管理运营的发展方向。

顾问式营销与传统营销理论的主要区别有：

（1）服务观念不同。传统营销理论认为，客户是上帝，好商品就是性能好、价格低的产品，服务是为了更好地卖出产品；而顾问式营销认为，客户是朋友、是与营销者存在共同利益的群体，好商品是客户真正需要的产品，服务本身就是商品，服务是为了与客户达成沟通。顾问式营销不仅仅要发现客户的问题点、了解客户的抱怨以及帮助客户分析产品现状，同时要继续帮助客户确认问题，并且让客户明确地表态来支持营销顾问的观点，成交率相应也会得到提升。可以看出，顾问式营销将营销者定位为客户的朋友、营销者和顾问三个角度上。

（2）营销顾问的角色不同。传统的营销注重营销技巧，营销代表的工作完全是营销行为，顾问式营销要求营销人员是一个投资顾问、产品顾问，为客户的购买出谋划策。解决客户在购买中面临的问题，发现客户的隐性需求，将隐藏性需求转化为显性需求。

（3）营销环节不同。传统营销注重的只是将产品卖出去，营销环节的很简单。而顾问式营销要求为客户分析现状和明确现状，将客户的一系列问题当作自己的营销问题来解决。具体来说有这几大环节：挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、营销管理等。最大程度的引起客户购买需求，增加企业营销机会；同时通过良好的服务让客户产生好的购后反应，满意的客户也就是企业最好的广告，从而促进企业的长期发展。使企业和客户之间建立了双赢的营销关系。

（4）产品介绍的重点不同。传统的营销过程中营销人员注重营销的技巧，很多营销人员主要向客户介绍产品的特点、优点或者产品可能带给客户的利益。而顾问式营销过程中重点是要向客户讲清产品对解决客户自身问题的意义，让客户对产品有一个更透彻的理解。

2（5）市场需求信息反馈能力不同。顾问式营销作为现代营销观念的典型代表，有着现代营销观念的很多特征。现代营销强调买方需求，即通过产品与创新，传递产品和与产品有关的所有事情，来满足客户需要。而顾问式营销的出发点也在于客户的需求，其终结点在于对客户信息研究、反馈和处理。在顾问式营销过程中，营销部门通过客户管理系统等手段管理客户，有利于终端营销的展开，也能为新产品的研发及市场政策调整提供决策依据。

顾问式营销的基本策略（1）利用品牌管理树立品牌形象，强化服务理念。（2）建立先进的管理机制，营销流程标准化。制定营销标准流程，将营销活动标准化，并提供方法，进而提升品牌形象。（3）注重与客户沟通，了解客户需求。需求分析是顾问式营销的重要环节，营销顾问要真正成为客户的投资顾问，就需要了解客户关心的问题、存在的疑虑、真正的需求，营销人员的意见才会是一个让客户满意的选择。（4）建立良性的市场反馈机制，快速解决客户问题及投诉。营销人员首先要理解客户的投诉，进而探寻客户投诉的缘由并最快的速度帮助客户解决问题。顾问式营销不仅要求营销顾问专业素质过硬，且能够始终贯彻以客户利益为中心的原则，坚持感情投入，适当让利于客户，实现双赢效果，使公司的发展得到良性循环，提高自己在市场的竞争力。顾问式营销管理推行办法：

1、建立营销培训体系，提高培训质量及营销人员素质，优秀的营销顾问的特点主要表现在以下三个方面：（1）素质：个人具有的特殊品性。判断能力、积极性、自我调节能力、原则、创造性、变通性、动机、持续性、适应能力等。（2）技能：专业能力。包括沟通技能、分析技能、时间安排技能(营销人员需要掌握的信息量太多了，他必须处理的信息包括：每一个客户、产品线、一般经济形势、行业状况和公司状况等，每一个信息都必须整理成有用的形式。因此，营销人员需要按逻辑顺序安排时间和位置的能力)。（3）知识：专门的信息。包括产品知识、客户知识、行业状况、竞争知识、本公司知识。

2、健全运营体系，包括组织机构、人力资源管理体制、行政管理体制、品牌管理体制等。

3、提升顾问式营销的技巧

（1）以顾问的专业形象建立信任。从人的年龄、气质、着装、脚型、身材、打扮、谈吐举止等方面对客户进行分析，向客户提供适合客户需求的有价值的方案，获得客户的信任，在客户心目中建立专业顾问的形象，成为客户购买决策的参谋，从而有效地促进营销利润的实现。（2）发掘问题和需求的技巧。在实际营销过程中，如何发掘客户存在的疑惑和客户的需求，是顾问式营销的关键。（3）价值导向的解决方案。价值导向的解决方案，讲的是面对客户对价格发生异议时的解决技巧。面对客户价格异议时，营销人员要向客户强调产品对客户的符合性及产品品牌的显着性，还要研究语言小技巧，先说负面，后说正面。如先说价格虽高，后说但品质超群，会给人产生品质优良的印象，从而有利于解决价高的不利因素。（4）确定关键客户。大家都知道30%的客人完成70%的营销，从这一数字可以体现关键客户的价值。关键客户是对公司产品和服务高度满意且具有相对稳定的营销业绩的客户群。关键客户能通过他们的供应链或其它方式影响其它用户，具有较强的影响力，与消费者建立沟通关系，定期进行交流，为此要在确保稳定客户的同时对关键客户进行客户关怀，利用口碑来提高品牌知名度和美誉度。（5）解自身的优势资源。现代化管理运用模式和不断完善的营销网络则是提供优势资源的保障。而在此基础上提供的优质服务更是让硬件资源优势发挥最大作用的手段。对此，我们的业务人员应该十分清楚并充分把握。（6）提高自我管理意识。保持良好的心态和对生活、工作积极向上的态度，成功就源于这种态度。持续地瞄准目标，不更改，不放弃，有利于促使我们形成善于观察和主观思考的惯性，有利于我们察觉问题的存在，催生解决问题的方案。（7）注重人际沟通。人际沟通的过程即是一个展示自己魅力的过程。营销员在运用语言沟通的同时，应当认识到形象和肢体表现力有时远胜于语言本身。在拜访客户时，营销人员专注的聆听和关切的询问足以代表专业、尊重和可信。这样，客户才能对营销人员及其产品产生兴趣，使沟通形成良好的开端，取得理想的效果。

第二篇：家居建材营销样板市场建设攻略

家居建材营销样板市场建设攻略 文·卓道咨询

家居建材营销样板市场建设攻略

可以复制推广的营销经验才是王道！小编下面总结这些年来卓道咨询为瓷砖、卫浴、家具、橱柜企业打造样板市场的一些经验，以供借鉴。

在市场营销中，通过建设样板市场，再以样板市场为标准进行推广复制，进而拓展市场份额，是一种常用的方法。由于家居建材营销更加注重过程的管控和对终端的服务，无形中提高了管理的难度，因此，建设并推广样板市场的操作模式就显得更加有效。

一、样板市场的重要意义

营销中的样板市场可定义为：企业集中资源所打造的在品牌与产品认可度、终端建设与销售服务、终端促销、人员管理与客户维护等一个或多个方面均具有典型代表性的目标市场。与企业建设样板市场的目的及资源投入等相对应，样板市场无绝对的大小之分，样板区域、样板渠道、样板店均是样板市场的表现形式。

样板市场是企业为实现招商、拓展良性市场、激活休眠市场、树立渠道或终端信心、试销新品、构建立体销售渠道、促销爆破等目的，而精心打造的优势市场。建设样板市场是家居建材营销中企业行销策略落地的重要手段之一。

二、样板市场的分类

样板市场只针对同一类产品的市场表现进行鉴定。按照不同的分类标准，样板市场可分为不同的类型。

1．按作用分类，样板市场可分为形象样板市场、销量样板市场与形象销量样板市场。

家居建材营销样板市场建设攻略 文·卓道咨询

①形象样板市场：一般为市场认可度较低，处于推广阶段的企业产品或品牌，是企业为招商所需，投入一定的财力、人力与物力经包装而成的市场。该类样板市场一般只在终端建设、店面形象、产品陈列、人员管理、客情维护等方面有较好的市场形象，是专门用来给人“看”的“亮点市场”。建设形象样板市场的企业，在长期维护形象的条件下，形象样板市场也会逐步向形象销量样板市场转化。

②销量样板市场：一般为企业的成熟市场，在销量样板市场中企业产品在同行业中居于销量领先地位，消费者认可度很高，品牌或产品自身的拉力强劲，为企业的“金牛”型市场。在当今竞争激烈的家居建材市场，销量样板市场一般在形象上也处于领先地位。

③形象销量样板市场：为上述两类样板市场的结合体，形象销量样板市场不但在销量上为企业的成熟市场，而且在终端形象的维护、销售氛围的营造等方面均为同行业中的佼佼者。家居建材企业着力打造的形象销量样板市场是企业营销的门户，在品牌推广、带动弱势市场提升和空白市场招商、新品试销、终端建设、人员培训、促销爆破等方面均有突出的作用。

2．按覆盖面分类，样板市场可以分为全国性样板市场、区域性样板市场、样板街、样板店等几个方面。

①全国性样板市场：为企业在全国范围内可圈可点的优势市场。全国性样板市场绝大部分为企业一手打造的重点市场，可以是厂家直营分公司市场、股份合作制公司市场，也可以是总代理制市场或者是大经销商市场。

②区域性样板市场：为企业在某一区域内具有榜样作用的优势市场。区域性样板市场一般指覆盖一个独立行政单位规模的市场。如省会样板市场、地市级样板市场、县乡镇级样板市场等都可视为区域性样板市场。

③样板店：为企业在市场运做资源较少的情况下，先集中资源打造的在某一区域内具有优势规模的终端店，一般来说，样板店无论是店面形象、销售渠道、人员管理、促销爆破上都具有一定的标杆示范性，也具有可复制性。

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无论按何种方式分类，样板市场均应具有领先性，即为企业在同行业中处于领先地位的市场。只在本企业市场范围内的横向对比中处于领先地位，而在整个行业中仍无明显优势的市场，在如今竞争激烈的市场环境中，并不能发挥真正意义上样板市场的作用。

三、营销样板市场要素分析。

鉴于样板市场在家居建材营销中的重要性，因此样板市场的选择至关重要。根据卓道咨询打造的瓷砖、卫浴、家具、橱柜等多个行业样板市场的经验，下述五方面是样板市场选择中的注意要素。

1．名列前茅法则：在市场营销中，销量名列前茅的产品，其销售额和影响力远超过其它产品。运作样板市场在很大程度上就是要增强经销商的信心，因此在选择样板市场的时候，必须要充分考察当地的竞争产品情况，看产品是否有成为当地市场前五品牌的潜力。

2．规模性：规模是指市场销售回款具有一定规模。目前按照一年的周期，打造一个全面提升的公司化样板市场的费用在数十万（可以按照费用各半原则，由厂家和经销商分摊费用），工厂提货或者零售销量应该达到增长30%以上（不算其它回报）。企业可以据此对于样板市场的容量进行前瞻性的预测，若没有规模增长，则不能说样板市场已经操作成功，复制的意义也就很小了。

3．可复制性：样板市场承担着营销模式探索、推广的重要任务，因此一定要有可复制性。能够将成功的操作模式克隆到其它市场。一个样板市场的操作模式要成功推广，在组织形式、销售通路、推广模式、传播手段等方面都要有可复制的特性。

4．代表性：做样板是一种启动市场的方式，因此所选择的样板市场在市场环境、消费习惯、渠道通路、媒体结构等各方面要有广泛的代表性。市场环境主要关注因市场化程度不同所导致的在竞争秩序和政府干预方面的差异；消费习惯与所操作产品在当地的接受度紧密相连；渠道通路是样板市场复制的主要部分；媒介结构与传播效应有着直接的关系。

家居建材营销样板市场建设攻略 文·卓道咨询

5．经销商与团队：市场是靠人来操作的，因此经销商与运作当地市场的销售团队至关重要。一个好的经销商可以帮助企业解决很多问题；一支有战斗力的队伍也是市场成败的关键。

四、营销样板市场运做体会

由于样板市场运作在企业营销策略中所处的地位越来越重要，企业对于样板市场操作质量的要求也越来越高，因此很容易陷入一些误区，比如选点的误区、急功近利的心态以及对成功样板市场复制中的照本宣科，那么到底怎么去运作样板市场呢？笔者的体会是：

第一，没有最好的样板市场，只有最适合的样板市场。

很多企业在选择样板市场时，往往把眼光盯在经济发达的大中型城市，比如像江浙及沿海城市，希望借用城市自身的购买力基础，快速取得市场效果，但往往经济发达城市的同类产品竞争激烈，市场运作费用也相对较高，企业盲目进入，很容易使自己陷入市场启动周期过长，资金压力过大的尴尬局面，进退两难。这时候企业便容易对样板市场的方案产生怀疑，信心动摇。更重要的是，在面对全国市场或大区域市场时，样板市场要遵循“代表性原则”，企业在选择样板市场要结合自身实力和产品特点，综合参考所选择样板市场与产品的结合度，及样板市场自身的区域代表性，这样才便于向全国范围推广。同时，在关键时刻，对既定的样板市场进行及时的调整，也是确保样板市场运做成功的必要之举。

第二，别要求样板市场一定是赢利市场。

样板市场的意义不在于本身的市场效果，而是在于能否快速有效的建立样板，并把样板模式复制下去，产生最大效益。虽然不同的区域市场之间存在着差异，但通过样板市场的运作，能够找到各个区域市场之间的共性，所以样板市场操作是一个探索规律、演练团队的过程。在现实中，往往企业对样板市场的期望过高，既要求有形象和销量，又希望能为企业带来丰厚的利润。

家居建材营销样板市场建设攻略 文·卓道咨询

企业在建立样板市场的过程中，资源集中，成本高昂，以确保在绝大部分市场仍平淡的时候树立起样板。所以在操作样板市场的过程中，企业不能一味的以费用额度作为考核的唯一依据，而是要遵循市场综合收益的原则，注重操作的过程和操作的效果。同时还需要意识到样板市场不是企业赢利的工具，而是作为产品大范围运作前的一个试点，是为全国市场输出模式、树立榜样的“标杆市场”，所以样板市场操作过程中是否赢利不应该是衡量样板市场操作效果的唯一指标。

而一旦在样板市场操作成功后，就为其它市场树立了标杆，此时通过提高对外合作的准入门槛，就可以整合到更多来自经销商、媒体等方面的社会资源，大幅度降低企业拓展市场的成本，从而为企业赢得更多利润。

第三，样板市场的复制不能“照本宣科”。

样板市场的操作方案在各个区域执行时，首先要对前期经验充分总结、提炼，并结合本区域的情况对各种所需资源进行有效评估，再对自身执行此方案的各种能力做出正确判断，以确定为配合执行此方案需要完善和补充的方面，然后对于方案中不适合本区域的做出调整，最后再制定出适合于自己区域市场情况的方案和执行进度。

所以，样板市场复制过程不是“照本宣科”的过程，而是一个不断完善和调整的过程。

任何一种营销的方法，当被总结为理论时，其实际已经过时了。尤其在竞争激烈，分食者众多的家居建材市场，市场节奏和竞争策略时刻都在发生着变化。但我们也始终坚信，家居建材12个小行业在市场营销中，虽局部策略的制定“隔行如隔山”，但整体战略的规划又“隔行不隔理”。我们将过去的成功经验总结成体系与同行分享，其实也是寄希望于这些过去的经验能超越时间的跨度，为我们企业现在的市场规划提供“隔时不隔理”的借鉴。

第三篇：浅析剧院营销管理模式

浅析剧院营销管理模式

侯天江

摘要：剧院的成功运作对整个文化演艺业具有推动力。本文就目前国内剧院的特点，根据剧场的营销特点，并提出相关建议。关键词：剧院 ；营销 ；文化产业 ；宣传效应

剧院发展与所在城市的发展密不可分，但是剧院由于现有体制、演出成本等多方面原因及一些历史遗留问题，造成现有绝大多数剧场的经营状况不理想。

一、国内外剧院管理经营模式

目前国内的剧院主要有以下几种经营管理模式：

（一）业主自行管理；

（二）业主委托专业管理公司进行管理；

（三）业主和专业管理公司成立合资公司管理；

（四）业主聘请专业公司作为顾问自行管理。

国外剧院的营销模式是与建设投资主体联系在一起的，基本上采取谁投资、谁经营、谁管理的原则。根据投资形式，大体上可分成政府管理制、财团管理制和股份制几种形式，其中以政府管理制为最多。所谓政府管理制就是指由政府直接组建国有独资形式的剧院经营管理公司，实施对剧院的经营管理。

二、剧院营销市场的现状分析

文化是城市发展的强大动力和精神支撑。城市发展不仅要依靠经济实力，更要提升文化影响力。近几年各大城市文化产业对经济增长的贡献率越来越高。剧院为一个比较完善的载体和重要环节在演艺乃至文化产业中的定位及作用也越来越重要。

剧院是我国文化产业的重要组成部分，是组织各种艺术表演团体的演出场所。剧院以优质节目为媒介，宣传贯彻执行党的百花齐放的文艺方针，向广大观众进行爱国主义教育。剧院在经营中容易获得政府支持与指导，在文化产业发展中作出自己的贡献。

大众文化以大众传播媒介为手段，以大量的信息、流行的样式、模式化的制作流程和娱乐的性质，满足大众的消费需要。可以在一定时期内得到迅速传播和普遍接受。

三、立体式剧院营销

现代市场营销不仅把生产经营活动的成败看成单位能否生存的前提，而是意识到一个单位的生产经营是整个社会生存和进步的一部分，关系到人民生活水平能否进一步提高，社会经济能否进一步发展。剧院要改变市场营销是表演艺术团体和演出公司的事，票务的推销与其无关的思维模式。

作为现代演出场所管理者，不能把剧院仅仅看成演出场所，不能再延续传统的演出场所管理理念。剧院管理者应采取主动出击的运作思路，利用自己多年苦心经营积累的丰富经验和市场运作能力，在充分调研的基础上正确把握本地区广大群众对演艺市场的需求，主动寻找能获得较好社会效益和经济效益的剧目，或者直接参与节目的制作，利用各种社会关系积极引进资金、改造演出场所，以适应新剧目演出。

通过广播、电视、报纸不停的做宣传，注重宣传，不仅要强化原有的固定宣传栏，采用新颖的艺术手法，制作出演出季和每月上演的节目预告或宣传单片，而且通过电台、报刊、海报、电视台不断以广告、新闻、专题、电视滚动等形式，在剧目上演前分阶段的进行宣传报道，向广大观众宣传所演节目，以扩剧院上演节目的影响力。

建立面向全社会的网站和网络票务销售系统，丰富的网上资讯、即时的售票服务，确保了观众在第一时间了解演出场所的演出动态，大大方便了广大观众，也提高了出票率和上座率。筹建省、市一级的售票网络系统和票务配送系统，将演出节目统一宣传、票务统一销售，并建立辐射各大社区和公共场所的购票网点，以便扩大大观众的票需求。

全体工作人员本着一切为了顾客，一切源于创新的理念全心全意为顾客服务。每天对员工的服务情况进行通报，对全部工作实行程序化、规范化、达到各项活动都能圆满完成，并实现持续改进的目的，定期进行规范化上岗培训，不断提高观众的满意度。

打造演艺核心品牌，增强对演艺市场的影响力、辐射力和占有率，可以带来更大的盈利空间，可使剧院进入更加良睦健康的发展之路。并利用自身品牌优势，吸纳社会资本，探索国际性演艺项目市场运作的新的商业模式。

音乐会的经营演出可以带动周边地区的旅游、餐饮及各类文化艺术活动的相关消费，使地方财政得到税收。

只有维持好的经营状态才能使剧院进入良性发展的循环才能提供更多更优秀的节目给群众，剧院通过系列音乐会经营模式，逐步实现赢利。

（侯天江，系贵州省委党校2008级经济管理专业黔东南班学员）

第四篇：市场为核心的房地产营销销售管理模式

市场为核心的房地产营销销售管理模式

（无形资产管理模式）

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。营销部不仅仅是一个职能部门，而是XX的一种经营方式，是公司形象的代表，营销成为每个职员工作内容的一部分，其工作对象是紧紧抓住目标客户与消费者，并时刻牢记自己的生存理念：“创业无止境、开拓无边界”，能使XX生存与发展，就必须一切为了用户需求，竭诚追求完美一流，即“与客户交朋友、为客户当参谋”的经营理念，把顾客融入到产品的设计中去，创造一个系统的过程以建立坚实的联系，营销部应是一个联结社会需要和XX给与需要的纽带。因为我们进入的是一个将成熟的房地产市场（所谓成熟的市场是意味着：产品的差异化已很少的上升空间，利润已达到最低点，无暴利可言，消费者已成熟，消费趋向理性，竞争激烈），要记住：管理再好仅仅是手段，而不是目的，因此管理应始终围绕市场而做-----营销服务，既可以将产品迅速销售，又能增加公司的无形资产，就会永远立于不败之地。营销管理模式，其工作流程为：

营销管理模式图（无形资产管理模式）

创造有价值的楼盘

服务系统

销售环节

售楼中心

销售支持系统

行为规范

管理系统

满足用户需求的售楼协议

顾客需求服务

服务到户

创造顾客需求

客户信息

xx品牌

（创建驰名商标）

品牌支持系统

营销支持系统

公共关系支持

装潢设计；房产质量；

房产品牌；房产开发

产品形象

企业信誉

企业形象支持系统

管理形象

财务管理；施工管理；人力资源管理；

有效的管理制度；恰当的组织机构；

服务理念；服务规范；

服务标准；服务质量

服务形象

人员形象

职员行为规范

企业战略支持系统

公司战略管理

企业文化建设

企业文化支持系统

营销信息系统

市场环境

目标市场

竞争者

社会公众

消费者/顾客

政治、经济、文化、法律、决策系统

评估信息

营销情报

内部情报

营销调研

营销决策

分配信息

【以市场为核心的营销管理模式（软流程）实施的前提条件】：

市场是XX一切工作的源头，企业一切营销活动：决策系统、企业文化建设、公司战略管理、企业信誉、XX品牌的社会认可度等一系列工程均为市场服务的。

XX有限公司是一个发展中的房地产企业。房地产业已进入一个将趋于成熟的市场，公司如何满足二次创业并在激烈的市场竞争中发展壮大，上层次、上水平、出效率、出效益、出品牌、出人才，公司的方针是，严格要求，规范管理，创新经营，跳跃发展

。确保总公司的投入资产的保值、增值，也是衡量XX有限公司多元化发展成功与失败的重要标志。因此公司在创建、引入自己的现代化管理模式之际，经营管理的各个环节中要紧紧围绕“效益、效率、特色”为工作目标来开展工作，树立“保证公司利润、满足消费者需求、增进社会效益的三者均衡”的社会营销观念，全体同仁要懂得“合格优质的房地产楼盘并不等于顾客满意的需求”。以市场为工作起始点，从市场调研、经营决策到设计、开发，从企业文化、战略管理、树立企业信誉到创建驰名商标的名牌战略、争创明星企业，均为营销管理模式所确定的发展方向与工作方法。培养员工“我与XX共命运”的现代企业观念意识和社会责任感。是围绕市场形成的一切行为的理论指导思想。

1．决策系统：

决策系统是企业发展的关键，经营、管理决策的正确与否是形成有需求的大前提，是企业发展的命脉。正确的决策取决于信息的来源和信息的处理系统的建设。

信息来源于要把握两个方面：

一是要掌握市场环境，直接来源于目标市场、竞争者、社会公众消费者与客户；

二是要掌握营销中的客户与消费者及企业内部信息。

当今的信息是爆炸的时代，问题的关键就在于如何把这些信息通过企业营销信息系统进行有目的、有计划、有筛选的收集、整理、加工、分析、处理。为管理者提供全面、及时、准确、经济、有效的决策信息。

[营销信息系统]

是由人、机器、程序组成的相互作用的综合体系。工作职能为：及时收集、分类、分析、评价和分配准确的企业内部和外部信息，以供决策系统和管理者进行决策、管理，并对其经营、管理计划进行改进、执行和控制。

营销信息系统由四个子系统构成：

①营销情报系统

主要职能是：提供结果数据，是公司执行经理用以获得日常的关于营销环境发展的、准确的信息来源。

②营销调研系统

主要职能是：系统的设计、收集、分析和提出数据资料，提出与公司面临的特定的营销状况有关的调研结果。其工作程序是：

确定问题研究目标

制定调研计划

分析信息

提供信息资料和数据

提出结论

③内部报告系统

主要职能是：通过购房合同和订单、销售额、价格、应付收帐款等内部传递的信息，使经营、管理者能发现重要的商业机会和问题。

④营销决策支持系统

主要职能是：分析信息。通过硬件、软件的支持，协调数据、收入系统。它由分析市场营销数据和问题的先进技术组成。建构统计库和模型库，其工作原理：

模型库

产品设计模型

定价模型

销售渠道模型

媒体组合模型

广告预算模型

统计库

回归分析

机关分析

因子分析

判断分析

聚类分析

营销评价结果

营销信息

统计库：

运用统计的方法，从数据中提取由意义的信息的一个集合。

模型库：

利用数据软件帮助营销人员做出比较好的市场营销决策的集合。

2．企业文化支持系统

企业文化是企业建设和发展的重要保证，企业文化建设的目的，在于使企业建立起自己独特的、明确的理念系统、价值目标和行为规范，形成独特的文化风格，在外部具有鲜明的形象特征，在内部具有凝聚人心、激励斗志、统一行动、促进发展的作用。

企业文化建设是在公司的战略方针和长远目标基础上，依据公司的现有文化基础、业内竞争状况和发展趋势，提炼和创立公司的企业精神、经营理念、宣传口号、服务规范，建立完整的、独特的企业文化，使建立起自己鲜明的企业形象和企业性格特征，形成自己独特的文化品位。并以此培养员工精神，规范员工行为，树立品牌形象，建立市场信誉。

3．公司战略支持系统

通过企业战略支持系统，本着“避免单一产品造成的市场竞争风险，拓宽公司发展空间，满足消费者多方面需求”为原则，实施、实现XX有限公司以房地产为主导的多元化发展战略，通过实施创驰名商标，做房地产行业的明星企业的品牌战略及市场战略、人才战略，为创企业信誉打下良好的战略基础。

4．企业形象支持系统

信誉是企业的生命，是赢得市场的关键，培养全体职员自觉维护企业的信誉，“要象保护生命一样保护我们的信誉，赔什么也不赔信誉”，靠真诚服务获取信誉，靠信誉赢得客户。

企业信誉表现在房产形象、服务形象、管理形象以及人员形象上，通过企业的形象管理，创XX为驰名商标。在公共关系支持系统和营销支持系统中，双向的信息传播与交流，寻求并创造顾客需求，用顾客需求服务系统获取市场份额和订单。

加强品牌管理，维护品牌形象，升华品牌价值。

（四）目标责任管理

在XX的管理模式中的各个体系不是各自独立的，而是相互联系、协调发展的。体系的运作方式就是全员目标责任管理。

据公司确定工作总目标，制定下一级（单位、部门、个人）分目标，并要实行“自我控制”，通过完成分目标以确保总目标的实现。在未来的日常管理中应把目标的完成情况作为单位、部门、个人的考核依据。全员目标责任管理必须对工作的管理和对人的管理有机地结合起来，既强调工作成果或效果，又重视人的因素，增强公司的凝聚力。

1．目标分解：

可分为10大指标，即：利润指标、成本指标（销售成本、建筑成本、管理成本）、质量指标、工程指标（产量指标、消耗指标、设备指标）、开发指标、销售指标、人力资源指标、安全指标、科研开发指标、精神文明建设指标等。

2．目标责任：

针对各目标单位、部门、个人，下达目标管理指标，实行自我约束、自我控制，自我评述的责任制。

3．目标考核：

依据公司制定出生产、经营目标、发展目标和主要措施，对各单位、部室将责任和目标进行层层分解、层层落实，通过当月考核、季度考核、考核，首先由责任人和部门部门自行讲评，最后由考核领导小组按考核指标进行总体评价，以便于及时发现问题，及时通报、跟踪、分析，有效的控制目标完成情况，实行闭环控制。

全员目标责任管理体系工作流程图

确定公司工作方针、总目标

分析、测算、确定经营目标、发展目标、和主要措施

目标分解

下达各单位、部室的经营、管理指标

将责任和目标进行层层分解、层层落实

改进、提高目标

名次（岗位）

评分（奖金）

制定目标责任书

按目标、责任的要求执行

改进

调整目标

自我工作考核

惩罚

奖励

各责任单位、部室按月、季、年考核

工作讲评

管理考核领导小组考核、分析、研究

整改意见

兑现奖金

（五）公司组织结构建设：

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。首先要引入营销机制，建立与之相适应的组织机构管理制度。

1．企业制度：

按《公司法》建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度的理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度，实行公司制企业的组织制度，使公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司的章程加以确立和实现，以公司制度保障所有者的权益；赋予决策层以很大的决策权；给与经营者享以充分的经营自主权；同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

建立现代企业管理制度，重在根本克服XX现有家族式管理制度的弊端和提高公司经济效益，重点是对公司的机构设置、用工制度、工资制度、财务制度、会计制度进行改革，建立严格的责任制体系。

科学、合理地设置机构：根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点、开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。

建立现代企业用工制度。公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，彻底打破公司内部家族用工、人情用工的弊端。

建立现代企业工资制度：通过薪资制度的确立，让劳动力市场供求关系决定工资水平，充分发挥工资的激励作用。

建立现代企业财务会计制度：使其与市场经济相适应，尽量与国际接轨，成为规范的，既能符合公司法要求的，又能体现和保证投资者、经营者、劳动者权益，强化企业财务管理，完善企业审计制度。

公司最终要实行股份制（或股份合作制），构成总公司(投资人)控股在51%的产权关系（税后利润按股权比例进行分配），建立规范的法人治理结构。实行总经理聘任制。

随着中国入世在即，我们应有世界眼光，随时注意吸收世界成功公司的先进经验创新我们的管理，直接向国际规范公司靠拢。走超常规发展的路子。

2．组织结构：

公司实行总裁领导下的总经理负责制，建立以业务范围为际限的目标负责制，建立以营销为核心的市场统一管理，财务部、人力资源部、事业部等部门均以营销为中心开展工作，并为营销的服务部门。

以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿xx数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。

营销部则以市场为中心开展工作，探索市场规律，把握公司命运，寻求目标消费群，开发新产品、主导市场竞争。其职能为市场调研、信息分析、新产品开发、公共关系、广告促销、客户管理、销售网络建设、销售公司所有的产品。将公司实质性的引入市场营销机制。

XX组织机构建设图

★公司总裁

稽核处

执行总经理

行政总监

事业部

营销总监

财务处

投资处

人力资源处5

供应运输处

工程处

公关处

办公室

销售处

开发处

XX未来组织机构建设模式（一）

XXX集团公司

★集团总裁

稽核办

执行总经理

总经理办

事业副总经理

行政副总经理

营销副总经理

未来发展空间

第1事业部

第2事业部

综合办

人力资源部

总经济师

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

投资处

财务处

综合部经理

产品部经理

房产部经理

办公室

办公室

销售处

调研处

办公室

开发处

销楼处

XX未来组织机构建设模式（二）

XXX集团公司

★集团总裁

股东大会

（权力机构）

监事会

董事会

（决策机构）

（监督机构）

执行总经理

（执行机构）

总经理办

营销副总经理

行政副总经理

事业副总经理

产品部经理

综合部经理

房产部经理

人力资源部

综合办

总经济师

办公室

办公室

调研处

开发处

办公室

销楼处

销售处

财务处

投资处

未来发展空间

房产子公司

亚讯子公司

物业管理公司

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

3．科学决策

公司的健康发展，虽然建立了与之相适应的组织机构，这仅仅是组织形式，其关键在于经营、管理决策上的科学性。经营、管理活动的中心过程就是决策，决策的正确与否，直接关系到XX的兴衰存亡。为了保证决策的科学性，公司在“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度理论指导下，依据市场导向，大力推行专项经理负责制，理顺管理关系。根据公司法要求，建立规范的法人治理结构，结合企业经营、管理需要，科学、合理地设置各级部门、岗位，确定管理、执行、监督职责，使专项经理的组织架构既能充分满足发展的需要，又做到精干、高效。

防止独断决策（急进决策、跟风决策、空想决策、经验决策、感性决策、随意决策），保证决策的科学性、民主性，应建立决策体制，是由三个部分组成：

信息系统（情报）、智囊系统（设计）、决策系统（抉择）

决策系统

智囊系统

信息系统

信息系统：信息是合理决策的生命线。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业的任何活动离不开信息。企业决策也必须充分利用信息，收集、存储、传递与处理信息的信息系统是现代企业决策体制的重要组成部分。没有信息系统，企业决策就如盲人摸象，导致失误。在企业决策体制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构。充分利用电子计算机系统，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的作用在于及时向各级智囊系统和决策系统提供综合的，可靠的信息，为正确决策提供坚实基础。

智囊系统：智囊系统亦包括“外脑系统”，是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。当今，企业在做出任何一项重大决策时，所涉及的领域之广，包含的不确定因素数量之大，结构形态之多，问题之复杂，使得任何企业家也难纵揽全局，洞察一切。智囊系统应运而生。智囊系统是专为决策服务的参谋咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”。此类系统由各种不同专业的专家组成。要建立有效的智囊系统，首先要考虑系统的智力构成，其次要为智囊系统创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的制约和束缚，进行创造性思考，同时要给智囊人员

以更多的了解和参阅各种情报资料的权力和条件。

决策系统：决策系统是民主化、科学决策体制的核心，一般由若干名部门经理组成。该系统的任务是以大量可靠的信息为依据。充分运用经验和科学知识，对智囊系统提供的各种备选方案进行利弊权衡，作出决断，从决策者的素质和修养来说，除了应具备一定的政治条件以外，更要求他们能够多谋善断。

决策系统应同智囊系统和信息系统建立密切相关的纵横联系，以保证在任何时候，任何情况下均能迅速地作出正确的决策。

4．组织机构建设的三个保障：管理、服务、关系

即：科学、严格的管理制度-----组织纪律的保障

优质、周到的客户服务-----经济效益的保障

团结、和谐的人际关系-----团队精神的保障

1〉科学、严格的管理制度：

[宗旨]

以“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度为指导，将大力推行股份制，建立规范的法人治理结构，实现集团化的管理模式。

[严格管理]

企业管理，是对企业的人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等进行有效的组织和运用，通过一系列的企业活动，以实现其目标。这就应首先应强调“严”字。严格，是保证管理得以正常实施的有利保障。XX目标管理模式中的“严格”体现在6个方面：

①严格的责任制度：明确责任，目标责任书签定至岗至个人。

（先由各部门、各岗位自定）

②严格的监督考核：切实按照规定要求进行评议、考核。

（自定）

③严格的激励机制：按照规章制度及考核结果，落实奖罚。

（自定）

④严格的约束机制：制定完善的纪律约束机制，规范员工行为。

（待定）

⑤严格的程序管理：按照《XX有限公司操作规程》进行

（自定）

⑥严格的模式规则：按照《XX有限公司BEC目标管理模式》为原则，提高公司管理水平。

2〉优质、周到的客户服务：

[宗旨]

XX有限公司房产开发后的经济效益如何，主要取决于销售部的客户数量和质量，即：楼盘的迅速销售和物业管理。管理再好仅仅是手段，不是目的，只有客户群的不断增长和客户忠诚度的不断提高，才是我们房产开发的终极目标，因此必须将客户看做是我们的衣食父母，要实现这一目标必须要有优质、周到的客户服务为效益的保障，否则将是无效或是低效的运作。“优质”、“周到”不是口号，要落实到具体的服务规范的体系中去体现，每一职员都应谙知什么是“优质”、“周到”及“服务的具体要求”，牢记XX有限公司的服务理念------客户永远没错的！应做到：客户投诉无小事（态度）；跟踪解决不拖延（效率），严格执行《客户服务工作标准》。

[客户永远没错的！]

将此作为XX有限公司全体职员的服务理念。客户的意见、建议，甚至是批评、怨恨、投诉都是宝贵的信息财富，是公司生存、发展的基础，必须尊重客户，认真的检点自己，有则改进，无则加勉，做到不卑不亢。

[客户服务工作标准]

优质的服务：做到全程服务规范化，为每一位客户提供“热情坦诚、耐心细致、快捷准确、满意方便”服务；

优美的环境：每个部门、科室、都要按照“三整洁”标准，全面落实“门内达标”责任制。（三整洁：办公室内文明整洁，办公用品摆放整齐，环境高雅，无卫生死角……细则自定）

优秀的形象：仪表端庄整洁、着装统一、挂牌服务、姿态端正、精力充沛、淡妆上岗，言谈清晰、举止大方、迎宾送客、文明礼貌，以普通话为标准工作语言。

可靠、快捷、周到、热情……

3〉团结、和谐的人际关系：

[宗旨]

其含义为：团队精神的保障。

XX有限公司的目标管理强调以人为本，密切合作、相互协调与配合，共同达到目标。团队精神是公司管理顺利推行的基础，是“科学决策，严格管理”能否顺利实施的关键。高效率的管理工作必须有着更高程度的团结、和谐，这取决于管理方式和手段。其中心表现为人与人之间、部门与组部门之间的配合与协调，建立一种和谐向上的人际关系氛围，对内具有凝聚力、向心力；对外具有感召力、吸引力。它要求在部门与部门之间、同事与同事之间培养“进不求名，退不避罪”的工作意识，对问题不回避，对责任不推脱，真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务。

要在公司内体现出团队精神，必须建立：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

如图所示：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

（六）目标管理控制系统的六大机制

领导决策核心机制------力量的凝聚

技术质量保证机制------力量的硬件

全员行为规范机制------力量的软件

人力资源激励机制------力量的来源

财务管理控制机制------力量的支持

后勤综合保障体系------力量的协调

目标管理模式中的6大机制是围绕着市场营销这一核心提供服务，是对XX运作中各种具体工作的归纳概括，也是各部门及事业部运行、发展的基本

要素，既体现出目标管理工作的主要内容，又是实现营销运作中各种具体工作的力量源泉。

1．领导决策核心机制：

[宗旨]

领导体系，是决策、聚力的核心，表现为XX有限公司领导成员的整体力量、经理的素质与能力。其中心任务为：利润增长、市场控制、资源取得、开拓创新、工作效率、产品质量、顾客满意、员工满意及价值取向，决定着公司对外部环境的应变能力及对变化的情况迅速反应的程度。

[成员构成]

……（自行拟定）

[决策依据]

严格执行《中层经理议事制度》、《总经理办公会议制度》、《重大事项民主决策制度》科学决策“三大制度”，保障公司每一项经营决策的科学性、民主性与正确性。

2．技术质量保证机制：

技术领先和质量管理的控制系统是保证实现大系统主战略目标的管理要素子系统战略，是实现目标管理重要的保证机制。

1〉技术领先的指导思想是：“一高、双新、一适应”，即：“高科技含量、新技术、新的突破点、适应市场需求。立足于国家建设部的技术要求，合作开发为基础，依托高校与科研机构，深入智业领域，实施产、学、研联合，涉足国内空白、国际领先的技术多元化领域，不断寻求发展的空间。

2〉质量管理的指导思想是：“高标准、精雕细刻、无挑剔”。立足于把质量和人品相结合的管理，积极采用国际先进标准进行产品的设计、制造，“以人为本”实施产品的精品化，及时搜集分析当今房地产业设计趋势，实施消费者双向交流、参与设计，以“世界人”的思维方式开发国内房地产市场。

3〉工程制造系统：工程制造系统是质量形成的直接过程，是提供质量改进信息、控制成本、保证公司竞争力的重要环节。工程制造系统包括：工程招标管理；工程合同管理；工程预算结算管理；安全施工管理；监理等内容。目标管理模式的运行，主要围绕有效利用各项资源，经济合理的组织施工活动；建设优质房产，满足用户质量要求；高效率施工；降低房产成本；保证任务完成，按期竣工；降低劳动强度，保证施工安全，防止环境污染一。

4〉品质管理系统：

确定“创新、精细、全员控制，目标极限”的质量方针，树立“质量是XX生存、发展的基石”的质量意识，把质量管理与人品的培养教育相结合。

5〉服务质量保证体系；

[宗旨]

由于竞争的加剧、科学技术的提高、服务的质量、价格、势力趋向“同质化”，因此XX有限公司的服务必须从竞争中脱颖而出，形成本公司的服务差异化与个性化，是房地产市场制胜的有效手段。

尽量以IS09004—2标准的要求，编制服务质量体系文件并贯彻实施，将其作为各种经营、管理活动的法律依据。可划分为文件化质量体系和质量保证实施体系。

[服务质量方针]

XX有限公司在房地产市场的服务过程中，通过履行一系列职能：

客户至上，服务第一------为服务宗旨

向客户提供有价值的利益或满足的一切行为------为行动指南；

客户的投诉就是我的过错。------为服务原则；

客户永远没错的！------为自已的服务理念；

IS9004—2质量管理与质量体系要素------为服务质量标准

[质量保证实施体系]

从企业的最高层管理者入于，为质量体系文件在经营、管理各环节的贯彻落实提供充足的资源，包括组织机构的设置与人员的配备，并辅以严格的审核制度及灵活的自我完善机制，础保质量体系的有效运转，从而保证最终服务质量的稳定、提高。服务质量保证体系建设，要完善并建立服务跟踪、监督系统。

服务质量保证系统工作流程图：

XX有限公司

服务规范

设计过程

服务理念

服务传送规范

质量控制规范

客户

职员

职员

客户

服务传送过程

服务结果

房产营销过程

房产需要

客户的评价

组织的评价

服务表现

分析和改善

3．业务行为规范体系：

（详见《行为规范手册》

4．人力资源管理体系：

[宗旨]

以激励约束、激发职员潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系，是XX最基本力量的来源。

人力资源管理体系，从选、用、育、留的“用人四法”入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、部门经理“一评两考”、职员内部待岗、民主评议等方式，调动职员积极性，开展公司内部合理竞争，激发职员潜能，最大限度地发挥个人能力，增强职员事业心及敬业精神，形成公司凝聚力、向心力，促进分公司不断发展。

[用人理念]

按能力排座次，以业绩论英雄。

[用人四法]

选择：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；

使用：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；

培育：加强培训，有重点、有针对性地培育人才；

留去：目前本公司原则上：只要您想干，不炒员工鱿鱼。

一是为人才营造可发挥自身能力的环境，以利于其实现自身价值，高报酬留住人才；

二是您不想干，又不想走，低工资留人。

[选将]

将才的选择很重要，尤其是对部门经理的选拔。“只有低水平的领导，没有低素质的员工”。因此，选一个好的部门经理，可以带动其下一批职员；用将原则是“疑将不用，用将不疑”“量才适用、扬长避短”，方可最大限度的发挥人的潜能，并且，还要处理好“任人为才”与“任人唯德”的关系，树立起健康的领导作风与工作作风。

[全员培训制度]

人力资源管理中的首要工作是建立全员培训制度。

随着市场竞争的日趋激烈，知识更新的速度越来越快，知识的积累也出现了时限性，知识和技能的提高，可以极大的提高服务能力，促进公司的发展。进行全员培训，不仅能提高职员自身的素质，也是公司的一项巨大财富。

全员培训系统包括：

1〉一般员工采取自学和传、帮、代的方式，能熟练自身的岗位工作应知应会，重点在工艺和操作规程上。

2〉对管理层，做出培训计划，请专家、教授面授管理学、经济学、公关学、营销学、心理学、业务管理、人际关系学等相关学科，把大学办到公司。

3〉专业技术人员针对其特点，参加技术岗位交流、专业培训等，提高其业务素质；“理论与实践相结合”的方式进行培训。采取自学与辅导结合的方式，鼓励一专多能，尤其是对特殊业务，应加大兼职培训力度。

4〉鼓励职员参加社会夜大、涵大、自学考试等学习，学业成后，给予物质奖励及级别待遇，（本科为一级、专科二级、中专三级、高中四级）

5〉为生产、经营之前，应进行全员培训，原则上不经培训不能上岗。包括公司教育、处室（部门）教育、班组（岗位）教育的三级培训体系。

公司教育：重点在职业道德、规章纪律、企业文化、及安全教育。

处室（部门）教育：部门的安全教育、部门规章、工艺规程、管理程序的教育。

班组（岗位）教育：岗位责任、操作技术、工艺要求等教育。

[职员竞争上岗制度]

为在更大范围内择优选拔人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，XX应推行全员竞争上岗举措，拓宽选人视野，激发职员的进取精神，避免说情、长官臆断。胜任者立即上岗，三月内进行评议，年终考核达标，继续留岗，不称职者，空岗另聘。

程序如图

★设定岗位

公布资格条件、任聘要求、工作目标

资格审查

公开报名

考

试

或

演

讲

答

辩

组织考察

民主测评

★聘任上岗

[部门经理考评制度]

全员培训

★部门经理

岗位设定

奖励

竞争上岗

年终考评

考评结果

民主评议20%

组织考核

20%

提升

免职

待岗反思

业绩考核60%

警告

解除合同

合同职员

职员岗位

竞争上岗

注释：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

职员岗位：

不能胜任部门经理，可依据自己所长，应聘一般的业务岗位。

合同职员：

依然不能胜任自己应聘的岗位，则脱离出岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认

真接受针对性培训，经考试合格、双向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试

用期，考核合格后正式定岗，否则继续作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

部门经理考评制度由民主评议、日常工作考核和组织考核三个部分组成。重点突出日常工作考核，一般适用于部门经理以上的管理人员。将每个部门作为一个考核单位，每项总分均为100分。按部门职能不同，可将每个考评项划分成若干分项进行考评。

日常工作的考核：将部门工作设定相应的目标予以分级量化、考核。

组织考核：由分公司经理及业务相关部门予以考核评分。

民主评议：由公司职员进行评议。

日常工作考核按月进行，组织考核和民主评议可一年进行两次。

在部门经理的考核中所占的比重是不同的，一般日常工作考核所占比重权数大些，如可为60％；民主评议与组织考核可各为20％。各项考评一年中历次考核分数的均值乘以权数相加，作为人员的年终总分数。

如某部门年终统计的日常工作考核各月均分为90分、组织对某管理者的考核均分为85分、民主评议均分为87分，则该管理人员的年终分数为：

X

60%

+

X

20%

+

X

20%

==

88.4分

部门正、副职的日常工作考核分数都与部门的日常工作挂钩，充分体现团队协作的精神；通过考评充分体现出公开、公平、公正的原则。

考核的结果能直接反映了部门工作的好坏，亦也反映出其管理者的工作业绩。

对部门经理实行考评，既可较客观的评判部门经理的工作能力，又可避免人为因素，是一种极为有效的考核方式。

[职员考核制度]

全员培训

★上

岗

岗位设定

升一级职员

优秀

岗位年终考评

考评结果

民主评议20%

竞争上岗

合格

组织考核

20%

升二级职员

不合格

合同职员

服务职员

业绩考核60%

警告

解除合同

注：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

服务职员：

基本上不脱离原岗位工作，在扣除岗位工资和奖金的情况下，半顶岗、半学习，使服务职员

有机会反思、弥补自身不足，重新竞争上岗。

合同职员：

脱离原岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认真接受针对性培训，经考试合格、双

向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试用期，考核合格后正式定岗，否则继续

作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

职员考核制度的主要目的是通过对职员的年终考核，较客观反映出职员一年来的工作业绩与不足如，并体现公司对职员的提升与处罚。激励职员不断进步，并审视、规范自己，避免那些可以避免的错误和预见的遗憾。使公司的生产、经营、管理品质不断升华。

本制度同时还适用于职工违反公司制度的处置。部门经理如发现其部门职员有违反公司制度者，可视情节申报于总经理处罚其成为服务职员，但仍要按上述规定进行工作，须学习、反省，时间长短各部门经理提出建议，（一般30天

—

3个月），期间工资待遇可做相应调整。服务职员期满后，视其工作表现决定是否恢复原工作及待遇，如若工作依旧不好，可予处罚为合同职员。须脱岗进行专项培训和勤杂工作，时间要长些，工资待遇下调。合同职员后，再上岗必须进行双向选择，若无接收部门则解除劳动合同。

本制度适用于公司所有职员，且部门两类人数及性质也可作为部门考核与部门经理考核的依据标准之一。

[考核监督管理]

为了体现的考核公开、公平、公正的原则，成立（考核）民主监督委员会，设置民主监督意见箱、群众评议。

其中对公司中的因其工作不可确定量化标准或很难量化，对其评定一直是难点之一。为此，可采取“民主监督”的管理方法。

1〉“民主监督委员会”，一般有群众威信较高的人担任主任，或条件成熟成立公会，由工会主席为主任，下设职工代表（工会代表）、各部门代表，对部门工作进行民主监督；

2〉设立民主监督意见箱，广纳职员意见；

3〉结果公开，便于群众监督：

4〉定期群众评议，参与评议的人员不低于职员总数的30%，规定标准，分项打分，对反映的问题及时整改，得分可作为评定的依据。

5．财务管理保障体系：

[宗旨]

财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是公司管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

[内容]

公司资金的收支构成了XX经济活动的一个独立方面，这便是公司的财务活动。公司财务活动可以分为四个方面：

1〉公司筹资管理：是指公司筹资引起的财务活动，公司通过发行股票、债券，吸收直接投资等方式筹集资金，表现为公司资金的收入。公司偿还借款、支付利息、股利以及付出各种筹资费用等，表现为资金的支出。

2〉公司投资管理：是指公司投资引起的财务活动，包括公司对内投资，把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资。

3〉营运资金管理：是指公司经营引起的财务活动：公司要采购材料或商品，支付工资和其他营业费用，售出商品后收回资金，现有资金不能满足公司经营的需要时要采取短期借款方式筹集所需资金。

4〉利润及其分配管理：是指公司分配而引起的财务活动：公司利润应该按规定的程序进行分配，先依法纳税；然后用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。

以上的公司财务活动四个方向也即是财务管理保障体系的基本内容。

[任务]

财务直接受总经理领导（及公司董事会的监督、审查。）

以全面预算、成本控制、资金管理、资产管理和统计核算为内容的财务管理。财务的核心是以成本管理和资产管理为主，建立完善的资金管理、会计信息、统计及财务分析，加强财务分析和成本控制，加强收支两条线管理，增强财务监控能力和对经营管理的指导能力，在子公司“利润实现、职员权益保证、社会效益体现”的原则指导下，实现分公司利润、资产的不断增长。

[全面预算管理]

强调事前预算、事中控制、事后分析。每月作简单分析、季度作详细分析，作全面分析。不定期作专题分析，逐步形成财务分析制度。

[资金管理]

财务收支两条线管理，集中管理资金，规范公司资金管理和财务处理程序，建立健全各种台帐，严格会计凭证的填制和审核等工作。建立公司财务收支计划管理，事前编制计划，财务部进行资金收支平衡后，下达月度财务收支计划，事中控制，事后分析，集中统一管理。

[成本控制]

划分责任中心，分级控制成本。明确“责任中心”，合理划分责任中心是建立成本控制体系的前提和基础。

成本可划分为生产成本、经营成本、销售成本、管理成本和总成本。各职能部室，负责计划、预算的制定、监督执行和管理成本的控制；最终形成对企业总成本的控制。

[资产管理]

严格执行《XX固定资产管理办法和低值易耗品管理办法》，根据有关规定，设立固定资产帐、低值易耗品帐。办公室按时登记有关数据和事项，会同财务部对固定资产、低值易耗品进行验收、交付、盘点、清查、清理等工作，建立固定资产、低值易耗品卡片并保证帐、卡、物相符。按期进行保养和维修，并定期（每半年）对固定资产（每月）对低值易耗品进行盘点、核销，作到帐帐相符，并根据清查结果与财务部编制固定资产清册。

6．后勤综合保障体系：

[后勤职务]

负责督促、检查各部门对上级指示和公司办公会、经理决定的贯彻执行。

定期组织收集、分析、综合分公司、业务、管理等各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向总经理汇报、请示工作，并定期向上级口头或书面汇报。

根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。

负责起草总经理授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为总经理当好参谋。

组织起草公司文件(对各职能部门以办公室名义起草的文件负责审核)，做好公司文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写分公司大事记。

协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

组织做好来客接待和小车的管理工作。

指导做好电话话务与设备维修工作。

负责分公司办公用车的分配调整及办公用品用具标准的制订和管理，并对办公用品、用具标准化及各科室文明办公进行检查督促。

负责完成中经理临时交办的各项任务。

[职权]

有权向分公司各部门索取必要的资料和情况。

对总经理会议决议和总经理指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。

有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

有权按总经理的指示、协调各部门之间的工作关系。

有权安排调度小车的使用。

对各科室以总经理名义起草的文件有审核和校正权。

对不符合上级和公司规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

对要求多部门经理参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

有权根据总经理的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

[职责]

对得知经营管理工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负责。

对分公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

对公文、函件、报刊、电子邮件传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

对未及时根据公司方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

（七）薪金管理模式

为了适应BEC管理模式的要求，更好地调动公司职员的劳动积极性，科学合理的搞好企业内部分配，按照“以效定资”和“按劳分配”的原则，结合XX有限公司的自身实际及管理水平，避免人为情感的薪资现象，可选择岗位效益薪资制为基本形式的薪酬制度模式。

1．岗位效益薪资制的含义：

【岗位效益薪资制】

是以公司职员为主体，以不同等级岗位的价值为基本衡量标准，以绩效考评为依据，是个人业绩和公司效益状况相联系的一种工资分配制度。

2．岗位效益薪资制的特点：

①岗位效益薪资制是以公司职员所担任的岗位职责和工作价值为主要依据进行薪金支付的一种分配制度。其最大的特点在于，职员担任什么岗位、创造多少工作业绩，就赋予其相应的工作报酬。因而能比较准确地反映劳动的质与量，体现着同工不同酬的原则。

②通过一岗多级的设计和客观的目标绩效考评为依据的易岗升级的手段，员工有一种积极向上的空间，会产生良好的激励作用。

③岗位效益薪资制是根据岗位“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动条件优劣”等方面测评结果为依据，将全公司分为多个岗位类别，并确定与之相适应的薪资报酬，实行易岗易薪。

④岗位效益薪资制要求对岗位进行客观的分析，首先将公司所有岗位划分为3类岗系，并再对每类岗系中的每一岗位进行分析的基础上进行分级，称为岗位等级的划分。

“等级”既包括“等”，也包括“级”，即：“等”下分“级”。每一岗位进行分级，岗位等级的划分，可分为八等，每等再分三级。

⑤岗位效益薪资制是以职员的岗级薪资和本岗绩效薪资为薪金结构的基本原则。

即：职员工资的提高有两条途径。一是升级提岗；二是岗位绩效。

⑥岗位效益薪资制是岗位与绩效相结合的薪酬制度，客观性较强，具有“对岗不对人”的特点。

⑦实行岗位效益薪资制，职员的工资收入的高低与个人的业绩紧密相联系，即：员工无论在哪一岗位上，只要努力工作，创出业绩，其收入都会随业绩的波动而波动，具有一定的“收入”弹性。能激励员工不断向升级提岗或本岗业绩上努力。

⑧实行岗位效益薪资制，不论是岗位薪资还是绩效薪资都离不开绩效考评，因此，每一职员工资收入的高低都与自身工作的优劣有关，真正体现奖优罚懒的现代薪金制度，而非人为情感所致。

3．岗位效益工资制的构成：

岗位基础薪资

学历薪资

固定薪资

年功薪资

★职员薪酬

福利薪资

全员绩效薪资

绩效薪资

个人绩效薪资

职员薪资项目的界定：

主要包括固定薪资和绩效薪资两大部分。

1〉固定薪资的界定：包含岗位基础薪资、学历（职称）薪资、年功薪资和福利薪资四部分。可以在工资收入的60%之间上下调整。

①岗位基础薪资：是根据XX所属行业的性质及经营特点，考虑到职员所担任的岗位的工作性质、工作特点、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度等综合因素，将公司现行岗位主要化分为三大岗系。即：管理岗系、技术岗系、销售岗系，然后再对每一岗系划等定级，通过竞聘上岗后的在岗薪资。

【岗系划分】：

A管理岗系：将公司中从事各项专业管理工作的岗位自上而下统一归结为管理岗系。

管理岗系划分为八个岗等，将每一岗等（代码为G）再划分为三个岗级。

管

理

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

管理内勤

管理一等G1

G1-1

G1-2

G1-3

办事员

管理二等G2

G2-1

G2-2

G2-3

主事

管理三等G3

G3-1

G3-2

G3-3

部门副经理

管理四等G4

G4-1

G4-2

G4-3

部门经理

管理五等G5

G5-1

G5-2

G5-3

总经理助理

管理六等G6

G6-1

G6-2

G6-3

副总经理

管理七等G7

G7-1

G7-2

G7-3

总经理

管理八等G8

G8-1

G8-2

G8-3

B技术岗系：将公司中从事各项专业技术工作的相关岗位统一划归为技术岗系。

技术岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为J）再划分为三个岗级。

技

术

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

技术员

技术一等J1

J1-1

J1-2

J1-3

项目助理

技术二等J2

J2-1

J2-2

J2-3

项目副主管

技术三等J3

J3-1

J3-2

J3-3

项目主管

技术四等J4

J4-1

J4-2

J4-3

专家

技术五等J5

J5-1

J5-2

J5-3

首席专家

技术六等J6

J6-1

J6-2

J6-3

C销售岗系：为了体现销售工作的特殊性与重要性，将公司中从事销售业务活动的相关岗位统一划归为销售岗系。

销售岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为X）再划分为三个岗级。

销

售

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

销售内勤

销售一等X1

X1-1

X1-2

X1-3

业务员

销售二等X2

X2-1

X2-2

X2-3

业务主管

销售三等X3

X3-1

X3-2

X3-3

销售副经理

销售四等X4

X4-1

X4-2

X4-3

销售经理

销售五等X5

X5-1

X5-2

X5-3

营销总监

销售六等X6

X6-1

X6-2

X6-3

为了达到理顺薪酬关系，统一管理、便于操作的目的，将上述三个岗系中的的各岗位与岗等对应关系统一归并为八个岗等。

如表所示：

岗

等

岗

级

岗

系

及

代

码

管

理

岗

系

代码

技

术

岗

系

代码

销

售

岗

系

代码

一

等

1等1级

1等2级

1等3级

管理内勤

G1

销售内勤

X1

二

等

2等1级

2等2级

2等3级

办事员

G2

技术员

J1

业务员

X2

三

等

3等1级

3等2级

3等3级

主事

G3

项目助理

J2

业务主管

X3

四

等

4等1级

4等2级

4等3级

部门副经理

G4

项目副主管

J3

销售副经理

X4

五

5等1

部门经理

G5

项目主管

J4

销售经理

X5

等

级

5等2级

5等3级

六

等

6等1级

6等2级

6等3级

总经理助理

G6

专家

J5

七

等

7等1级

7等2级

7等3级

副总经理

G7

首席专家

J6

营销总监

X6

八

等

8等1级

总经理

G8

8等2级

8等3级

②学历（职称）薪资：不同学历的职员是潜在技能的标志，同时也依此来调动广大职员学知识的积极性。依据职员所获学历（文凭）或评定的职称来确定的薪资水平。

薪资标准如表所示：

学历

初中

高中

大专

本科

硕士

博士

职称

初级

中级

副高

正高

薪资

5元

10元

20元

30元

元

100元

③年功薪资：主要体现职员在本公司的劳动年限积累贡献，也表现为公司留住人才的一种薪资制度。

薪资标准如表所示：

公司职龄（按）

1--2

3--4

5--6

7--8

8--1

0

年功薪资（元/月）

④福利薪资：即附加薪资，包括津贴和福利两部分，A．津贴可以考虑的种类有：

特殊作业津贴；

特别责任津贴；

交通津贴；

额外工作津贴；

深夜勤务津贴；

特殊勤务津贴；

中夜班津贴。

B．根据公司的具体情况和实际承受能力以及社会的要求，福利项目的具体内容设定如下：

养老金；

失业金；

医疗保险金或医疗费；

午餐费补助；

住房补助；

生活救济；

劳动保护费用。

2〉绩效薪资的界定：在这里体现的是职员薪酬与公司总效益和职员实际工作表现相结合的薪酬制度。

即：是依据职员所在目标责任单位的计划完成情况为依据和职员在岗位取得工作业绩为衡量标准而给付的一种弹性的薪资制度。

绩效薪资平均约占工资收入的40%，包含全员绩效薪资、个人绩效薪资两大部分。

绩效薪资的作用在于：激励职员积极主动关心自己的工作，既能关心本部门的工作计划的完成，（如果各部室均能按时完成自己部门的工作计划，实际公司的总效益也就能实现）也同时能自觉努力去完成自己的工作任务，既能体现了团队精神，又能发挥个人的主观能动性的，在创造性的开展工作中，会自觉地修炼、提高自身素质，改善工作态度，提高工作业绩。

①全员绩效薪资：是以职员所在的部门月工作计划的完成情况为依据而给付的效益薪资。

即：按部门工作计划、目标责任在全年中每月的完成情况

依据绩效薪资的内涵，为充分发挥其激励职能，结合XX的实际情况，在界定和计算效益薪资时应遵循以下原则：

A．按照机构设置、部门划分、岗位责任和业务分工，自上而下实行逐级挂钩的原则；

B．与员工绩效考评挂钩的原则；

C．依据绩效薪资的内涵要求，公司下属各部门如果年终不能完成目标责任所制定的任务计划时，该部门的绩效薪资为零，则部门全员就没有此项薪资；

D．全员绩效薪资的分配以目标考核和岗等岗级的系数为原则，进一步拉开分配档次，充分体现多劳多得的原则。

②个人绩效薪资：各目标责任部门按月计划下达给个人的岗位工作目标的完成为依据而给付责任人的效益薪资。

个人绩效薪资必须通过目标绩效考核

每个职员在确保自己的工作任务完成时，全员的效益薪资则能较好的得到保障，这既能体现出团队作战精神，又能体现个人的工作效益。

当部门不能完成目标责任所制定的任务计划时，也就是该部门的绩效薪资为零，但个人的工作均已完成，且通过目标绩效考评，个人绩效薪资均能获取，不受此限。

附：各岗等岗级、职员薪资及级差参照表：

岗

等

岗等岗级

基础薪资

60%

绩效薪资

40%

职员薪资

级差

八等

总经理

8等3级

3000

2000

5000

8等2级

2500

1666

4166

834

8等1级

2100

1400

3500

666

七等

副总经理

首席专家

营销总监

7等3级

1930

1286

3216

284

7等2级

1780

1186

2966

250

7等1级

1640

1093

2733

233

六等

总经理助理

专

家

6等3级

1510

1006

2516

217

6等2级

1390

926

2316

200

6等1级

1275

850

2125

191

五等

部门经理

5等3级

1165

776

1941

184

项目主管

销售经理

5等2级

1060

706

1766

175

5等1级

960

640

1600

166

四等

部门副经理

项目副主管

销售副经理

4等3级

1865

576

1441

159

4等2级

1775

516

1291

150

4等1级

695

463

1158

133

三等

主

事

项目助理

业务主管

3等3级

625

416

1041

117

3等2级

560

373

933

3等1级

5000

333

833

二等

办事员

技术员

业务员

2等3级

445

300

741

2等2级

400

266

666

2等1级

360

240

600

一等

管理内勤

1等3级

330

220

550

销售内勤

1等2级

310

206

516

1等1级

3OO

200

500

附件（参考文件）：

公司技术改进小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总工程师担任主席(总工程师缺席时由总工程助理代理)，开发部经理为召集人，规划室主任为主办，指导人员为总经理。其参加人员依技术改进小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉由主办人提交有关本公司拟兴建工程草案及设计中、施工中各工程有关技术方面的问题。

2〉由供应室提交各种材料质量的审议；

3〉其他各项工程技术上的改进事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关技术改进资料汇集整理，指定召开时间，通知小组人员检查。如遇特殊检查者，当日由主办人提前通知。

第五条

主办单位依有关技术改进问题检查整理后转呈总经理裁决。

第六条

本准则经公司总经理核准，报批公司总裁后实施，修改时亦同。

公司工程预算编制小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办，其参加人员依工程预算编制小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。指导人员为总经理。

第三条

本小组的职责如下：

1〉工程施工标准的审查；

2〉工程预算的审查；

3〉主办人员应将提交小组审查的预算草案汇集、整理复写于开会前一天分送各参加人员作为审查之用。

第四条

本小组会议召开，主办人应于开会前一天通知有关人员，但必要时可随时通知召开。

第五条

工程金额在十万元以下者，可免经本小组审查，由负责编制预算单位自行编制呈核。

第六条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

公司发包小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，开发部经理为召集人，发包管理室主任主办。指导人员为总经理。其他参加人员依发包小组编制人员为准。可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对由主办人提交审议的发包工程进行估价，并分析承包能力、施工质量，拟订承包商；

2〉其他交办的各项工程的发包审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关发包审议资料汇集整理，指定召开时间通知小组人员开会审议，如遇特殊紧急审议案，当日由主办人提前通知。

第五条

通知厂商的估价单内应注明工程期限及详细施工说明，以便于明确承包。

第六条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司采购小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，财务部经理为召集人，供应室主任主办，指导人员为总经理。其参加人员依采购小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对主办单位提交审议的各种材料的估价单、厂商交货能力进行审议；

2〉审议其他市面上最新推出或发明的建筑材料的采购事项；

3〉其他交办的有关工程材料采购的审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办单位应于开会前一天通知小组人员，并将有关审议事项及资料汇集编印后分送参加人员。

第五条

主办单位应于开会前将有关审议事项的材料事先通知厂商招标比价，并交出样品，供本小组审议。主办单位应随时指派专人前往调查厂商出品材料的质量以及交货能力，作为采购的参考。

第六条

材料的采购，经小组开会决议后，由主办单位将其品名、价格、质量、规格、数量以及厂商名称，及其他附带条件一并列表，经小组人员盖章后转呈总经理裁定。

第七条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司工程决策小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设定。

第二条

本小组由主管助理担任主席，财务部经理为召集人，会计室主任主办，指导人员为总经理，其参加人员依工程决算小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉本公司自建或承包各种工程金额在十万元以上者，其工程决算需经本小组先行审核后，转呈总经理核准；

2〉审核由主办单位编制的工程竣工决算表，并对预算数及实用数作比较，如有增加支出情况，应查明原因并提出改进意见，以备将来改进时参考；

3〉其他交办事项。

第四条

本小组的开会自接到各工地完工报告日起三日内召开预备会议，检查各室有关配合决算的资料及提出日期，同时决定该次工程的审核日期。

第五条

前项决算小组开会前一天，主办人应先与工地人员核对并在查出超支的原因后复印“工程竣工决算表”分送各小组人员初审。

第六条

本小组主办人应向有关单位限期征集下列资料编制预算、决算对照表及说明材料以便开会之用。

应付未付工资和应付未付工程款。

应付未付材料款。

工程施工追加及变更施工后的预算汇总表。

其他应付未付的有关工程费用，包括交房前的有关房屋维护专用。

工程决算增减说明书。

第七条

本准则经公司总裁核准后施行，修改时亦同。

公司验收小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办。其参加人员依验收小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员参加。

第三条

本小组职责如下：

根据工地主任初验的验收表检查实地完成数量及成果，如发现须改善之后必须补修部分，一一列举交工地办理，并将承包商工作质量报发包小组备查。如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检查后移交技术改进小组研究。所用材料质量经检查不良者，签具意见书移交采购小组处理。

第四条

每项工程完工先由工地负责初验后作工程数量计算表三份，工程竣工验收表三份，呈报工程管理室审核后，由营建部经理指派人员交设计室限期验收，召集人认为有必要时可随时召集。

第五条

工程费增减必须依照实际发生额办理。

第六条

验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。

第七条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

第五篇：眼镜营销攻略

价值、品牌、模式——眼镜营销攻略

眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为“世界制造工厂”，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有“三角债”、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。

诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM为主要的经营方式。

中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于，产业成员对“竞争”与“合作”的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要的竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。

面对眼镜厂商长期为国际品牌商“打工”，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题。

对中国眼镜产业而言，企业之间的“竞合”应是促进产业快速升级、乃至实现从OEM到ODM再到OBM（品牌供应商）两级跳的最佳方式。因此，如何竞争、怎样合作都是摆在眼镜企业面前最为重大的课题。

要回答好这两个问题，眼镜企业应树立竞争不是你死我活，而是各自找准自己的最佳位置，合作不仅要在上、下游之间，还要横向开展多角度、全方位的合作。也就是要“善于竞争”与“合作多赢”。

要做到这两方面，眼镜企业必须意识到，产业是一个生态系统，而企业需要良好的生态环境。落实到行动中，眼镜厂商们要实现以下三个转变，通过走“竞合”之路促进产业升级：

价格竞争走向价值同创

某欧洲知名材料厂商销售人员曾幽默地对一位业内人士说：“这些年，欧洲人只要知道到中国拿眼镜去卖的，都发了大财。”一句玩笑道出了中国眼镜制造业“为他人作嫁”的尴尬与无奈。

事实上，产业链总有一个“高利润区间”，从材料、配件到成品，中国的眼镜厂商们在链条上的低价值区间“搏弈”，以达到降成本并低价获得订单的目的。这样一来，本可以是合作伙伴的上、下游产业成员之间，却形成了竞争关系，在价值链上短短的低利润区间上演拉锯战，各自争夺最大利益，价格压力从眼镜厂商逐层向上游厂商转移。

有观点认为，新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。

中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。

经历了十来年发展，眼镜厂商打价格战带来的问题，不少业内人士都心知肚明。摆脱价格困境，眼镜厂商需要从价格竞争走向价值同创。也就是，眼镜厂商需要优势互补，提升产业的整体竞争力。

市场竞争无时无处不在，但价格战并非最佳选择。竞争战略之父迈克尔&波特2004年6月中国之行中再次强调：“好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用，即如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”

善于竞争，从横向来说，要求企业最终以差异化的竞争战略，找到各自不同的位置，尤如园中的百花，各有娇容，各吐芬芳。产品相同的企业之间，无论材料、配件还是成品厂商，能找到自己的细分市场，进行准确定位，就能够获得成功；而纵向，善于竞争就要求材料、配件、成品以及相关厂商之间，多角度、多层面合作，如为满足市场需求而进行的新产品开发，有可能从产品创意、设计开始，倒推到材料创新，到配件加工、电镀、焊接、成品制造许多环节都需要进行相关的各种创新，最终才能产生有生命力的新产品。日本企业界曾提出的“链条竞争”也就是这个意思，唯其如此，才能通过链条竞争力的提升，提高企业竞争力，提高区域竞争力，并最终提升区域产业在全球市场上的竞争力。中国眼镜产业过于依赖外单，全行业以OEM方式为主。近年来，企业的品牌意识逐渐增强，不少企业推出了自己的品牌产品。但是，全球市场、即使是中国市场上，真正属于中国企业的知名眼镜品牌根本就少之又少。

按道理，中国有庞大的内需市场，是眼镜企业创建品牌的基础和契机。国内家电、服装等行业，都涌现出了不少知名品牌产品，甚至有海尔等国际级的著名品牌。

有人说，现在大陆的状况尤如八十年代的台湾，其制造业用十余年时间实现了从OEM到ODM再到OBM的产业升级，有不少值得中国眼镜产业借鉴和学习的经验。回头看看台湾走过的产业升级之路，可得出这样的结论，高度重视产品设计能力和产品形象的提升，是台湾制造业得以升级的主要原因。由于台湾的本地市场非常狭小，当局和企业极为重视国际市场的拓展，在高度的紧迫感下，1991年，台湾当局制定了提升台湾产品设计能力的计划；随后在1992年接着制定了提升台湾产品形象的计划。台湾当局为此制定政策、投入资金、挖人才、请专家、买技术，相继在日本东京、意大利米兰、美国旧金山设立海外设计中心，如企业需要开拓国际市场，开发出适合当地市场的产品，可由该中心进行产品设计，同时政府提供一部分研发费用的支持。此外，还有“台湾精品”评选活动以及国际性宣传活动的组织等。一系列紧紧围绕产品研发和产品形象的政策和措施，使台湾制造业得以在十来年的时间里完成了产业升级。

与台湾不同的是，中国眼镜市场潜力巨大，近年来国际眼镜业巨头如依视路等纷纷到中国投资设厂、国际知名品牌产品也开始大举抢滩中国市场就已说明了这一点。中国眼镜厂商一边做贴牌加工的同时，也应着重考虑在产品研发能力、品牌创建方面培养自己的核心竞争力。可以肯定的是，任何时候，资源对企业来讲都是稀缺的，企业应重视对外部力量的整合。如国内手机厂商拥有营销、渠道，但缺乏生产能力，通过外包手机制造，从而很快地切入此行业，而自行设计、生产则可能丧失市场时机。眼镜产业有所不同，企业可根据自身情况有针对性地在产品设计、品牌运作等方面与专业公司包括国际性的大公司合作，总之，一切的出发点就是获得市场主动权，避免长期受制于人。

简单经营走向专业模式

国内眼镜产业的经营模式还很简单，材料、配件厂商生产并推销，贸易行做买卖，眼镜厂商接定单并加工生产。随着行业的不断发展，这种相对简单的经营方式已不能满足市场和竞争的要求。

通常情况下，国外客户直接从眼镜厂商提供的样板产品中选择若干款式，就可下单生产了。而近期以来，品牌商或中间机构越来越注重其品牌产品针对目标顾客群体的需求，注重品牌产品的鲜明特色及定位，进而自带眼镜产品设计方案寻找加工厂。由于这些产品的设计各有特点，用某知名眼镜厂人员的话来说，就是“变成客户开发产品，我们要开发技术”了。这样的方式，仅靠眼镜厂的技术力量是不足够的，必须要相关产业成员予以积极配合，包括材料、配件以及电镀厂商等。

最近，深圳标诚眼镜公司提议上游合作伙伴，从供应产品向提供“解决方案”转型，如提供材料解决方案，即材料厂商应提供材料产品如何更好地应用于眼镜产品加工制造的全套方案，使材料特别是新材料产品相对可以顺利地得到应用。

纵观全行业，产业各环节厂商都迫切需要全面增强专业性，以更好地服务于客户。如材料、配件厂商应发挥研发、制造优势，不断创新，或以更为便利的方式迅速满足客户个性化的需求，如降低成本、开发新产品或创建自有品牌等不同的需求。而材料、配件贸易行应从代理或经销商向专业服务商转型，其专业性可表现在两个方面，一是在材料、耗材、产品配件、设备配件方面进行专业性的整合，使供应的物品实现便利、完善的配套，如金属材料与相关焊丝、焊膏等的配套组合；二是还应该成为现代物流服务商，整合全球资源并提供迅捷的服务，在这方面香港的一些贸易行就做得很好，如东峰贸易行可提供给客户来自全世界的各种材料包括很多新材料产品。

同样，良好互动的合作对提高产业成员的专业性将起到积极的促进作用，只有产业各环节成员在新材料、新技术、新产品等方面密切协作，才能使区域产业的创新力得到快速提升，才能较为从容应对愈演愈烈的全球化的竞争趋势