典型企业物业o2o模式与发展思路评析

第一篇：典型企业物业o2o模式与发展思路评析

典型企业物业o2o模式与发展思路评析

2014年，你一定都经历过这样的场景：APP Store等手机应用平台上突然间出现了各种各样的社区应用软件；路边的各种广告牌里都画着二维码，写着“扫一扫”“摇一摇”；随便进入小区附近的一家小店铺，十分钟之内就会进来一个人试图劝服店主把自己的店铺搬上线；每个人的手机里都下载过一两个社区应用，但可能过不了几天就会卸载或是换了一个……2014年，不论是传统企业还是互联网公司，甚至是一些个人新成立的小公司，都号称自己要抢占社区服务的“最后一公里”“最后五百米”，“社区”也当之无愧成为了年度最热门的词汇之一。

在意识到社区O2O的发展空间后，各种类型的企业都加入到了分食这块“大蛋糕”的行列。创业者建立的小型电商数量诸多，但由于缺乏实体基础，“存活率“较低，问题开始大范围暴露，未来发展前景堪忧。房企也纷纷加入了试水行列中，大型房企如万科、中海、保利等将物业管理当作重点发展的新板块，有分拆上市的计划，且有存量社区的优势；中小型房企则通过与互联网企业合作提高产品溢价，促进销售；专业服务商如彩生活、实惠等模式创新，颇受资本市场看好。而传统物业管理企业最具经验和成本优势，如果能抓住扩张时机，加速推进社区O2O的相关业务，将最有机会在盈利水平和服务质量中达到平衡。

小型社区电商

小型社区电商的出发点是搭建连接小区居民和小卖部之间最后500米的平台。这个领域的电商一般都是专注于某个领域的，有的解决有机蔬菜、乳制品、生鲜水果等品类的短时间配送，如爱鲜蜂；有的专门预约美甲上门服务，如河狸家；等等。目前市场上存在的社区小型电商有很多，其中比较典型的有以下几个：

模式一：提供商超商品采购，担当物流角色

社区001的运作模式是与小区周边的超商合作，用户通过移动端下单，由社区001的工作人员在1小时内完成物品的采购及配送。目标人群主要是家庭主妇、老人，解决他们购买较重的大宗生活用品的问题。社区001最初的启动资金只有500万，但是目前它的估值号称已超过20亿。从2012年创业至今，社区001从北京（楼盘）1家店开到26家店，覆盖了4000多个社区，未来目标是进入全国100个城市。

该模式的优势有两个方面，一是物流的速度快，传统电商如淘宝、京东的物流一般是在一天以上，而以小区周边的超商为依托的社区电商的运送时间通常是以小时计算的，具有非常明显的速度优势；另一方面，利用超商的仓库免去仓储成本，对于小型互联网公司来说，库存通常意味这资金沉淀，并且难以管理，因此它们选择利用超商本身的自有仓库减去自己的负担。

但同时，这种模式也有自己的不足：首先，快速运输意味着需要密集的布点和大量的人力劳动，不仅对公司来说人力成本过高，并且也有送货速度跟不上的风险；其次，产品缺乏差异化，仅仅是做超市的搬运工，那么和天猫、京东相比，缺乏品牌和价格优势，竞争力较弱；最后，以家庭主妇和老人为目标人群意味着推广的难度大，由于他们对移动应用的接受程度低，前期需要花费大量的时间和力气进社区做地推和操作展示。

模式二：盘活社区周边商户员工，进行生鲜配送

爱鲜蜂的主打产品是生鲜，送货员多为住宅区及办公区周边的小卖部店主，这些商铺受到便利店、连锁超市的挤压较严重，爱鲜蜂提供的业务不仅能够帮助他们获取额外的配送费，并且还能允许他们搭售自己商铺的产品，拓展销售渠道。后台将订单分发给距离用户最近的小卖部店主，再由店主完成最后环节的配送，配送速度一般在30-60分钟。爱鲜蜂在这其中的作用就是搭建了一个平台，连接上游的供应商、下游的小卖部店主，以及有需求的用户。目前爱鲜蜂在北京已经发展了1000多个销售点，日订单量达到1000多，来源主要是通过微信和微博公众号，二次购买率约为13%。在未来的发展方面，爱鲜蜂已经完成了千万美金级别的A轮融资，现在已开始向上海（楼盘）市场进军。

该模式的优点有：

一、能够充分利用闲置资源，并且由于小卖部店主距离用户近，送货速度也能够得到保证；

二、由于不依赖自有团队，爱鲜蜂的模式比较容易扩张；

三、产品有差异化，相比较和传统电商产品品类差别不大的社区001来说，鲜蜂网的生鲜、乳制品等

都是传统电商难以触摸的领域。

缺点是：

一、选品的种类有限，并且对单一热门商品的依赖程度较大；

二、由于主体是分散的小店铺老板，集体管理起来的难度大。爱鲜蜂会给每家小卖部配备冷柜、保温箱、统一标识的工作服装等，但单就工作服装来说，小卖部店主的执行效果较弱。同时，当部分小卖部的送货人手难以保证时，爱鲜蜂会再分配给其他店主送货，这样送货时间就会大幅增加，直接影响服务质量和用户体验。

模式三：以上班族为目标客户，售卖特殊产品

青年菜君的产生和其他社区电商稍有不同，它不是一种电商蜂拥去模仿的模式，而是一种创新的理念，源于发起者任牧看到的一个市场缺口。曾经在写字楼上班的任牧认为，许许多多的年轻上班族都希望能够在下班后快速吃到干净的饭菜，因而创造了青年菜君。这个平台主要是售卖半成品的净菜，用户前一晚在线上预订，第二天工作人员会根据订单采购、加工、制作，用户下班后到门店自提，门店位置一般都在地铁口，方便年轻的上班族。

青年菜君的优势有：选择自提的模式，能够节约运输成本并且减小运输过程中的损耗；运作主要依赖于本体，自己能够控制的环节较多，不会像爱鲜蜂一样有太多的不可控因素；产品比较创新，差异化非常明显，在同样的竞争市场内少有竞争者。

劣势有：成本较高，尤其是时间成本，对食品的处理过程较长，产出的效率低；产品品类较为单一，目标客户群体主要是年轻白领，市场相对有限；门店的租金成本高，人员需求

大，扩张难度大。

房企与互联网企业合作

房企与互联网企业的合作才刚刚起步，从目前来看，主要是房企将互联网企业所开发的科技产品应用到社区中，通过智能化系统来提高居住舒适度、安全度，继而使得产品与其他房企的产生差异化，促进销售。对于房企来说，与互联网企业合作是发展社区O2O的第一步，能充分利用对方在技术上的优势，以及平台打造方面的经验；而互联网企业则能获得房

企的业主资源，成为业务的目标客户。

模式：工程建设开始“智慧化”，为后期拓展作准备

方兴集团旗下社区将全方面融入腾讯旗下包括QQ、微信、会员、游戏、汽车全系列网络产品与技术。双方将就“智慧家”2+X智慧住区建设的计划进行共同探索。“2+X”即为硬实力+软实力+云服务，这里的硬实力即“智慧住区”产品，软实力则为社区全链条的金融服务，X即以包罗万象的移动互联端云服务为主。而这就是方兴觉得“智慧住区”中提出的重中之重--智慧工程。它是“智慧住区”中智慧家居、智慧社区的前提和根本，三者缺一不可，相辅相成组成“智慧住区”。而与其后期改造，还不如通过更早的设计阶段介入，在开发、机电施工等方面就进行系统规划设计，做好内核，将前端产品与后端支持融为一体。

智慧工程，将互联网的种子埋入工程建造的全过程，真正实现互联网+工业级制造的彻底智慧化。这其中包括：智能芯片、微信应用、云端储存以及智慧设备。”通过对居住环境的实时收集和分析优化,以云端互联为物联平台，以智慧环境检测和控制为策略，结合智慧单元式温湿度系统的硬件部署，为住户打造可定制、连通、学习提升的绿色、健康、智慧、便捷、节能的居住体验。

金茂大社区的智慧住区从硬件设备(包括无线网络)到软件控制再到生活服务，进行了层层升级，其智慧工程的运用所处可见，譬如，项目给业主在平时的生活当中有自己的健康档案，在未来的精装修里面也融入这样的健康穿戴设备，包括日常的血压，体脂，健康的数据。这样业主不用去医院找大夫给大家检查，在家里这些健康数据就可以很轻松的获得，而且这

些数据可以跟三甲医院联络。

智慧社区，智慧社区则包括互联通行，移动支付、智慧物业三大内容。

互联通行：移动通行微信钥匙(专属社区门禁微信公众账号、方兴业主信息录入微信钥匙系统、微信摇一摇周边定位门禁开启)、人脸识别(高端豪宅配备人脸识别安全保障体系、案场开设人脸识别体验区，全新营销热点引爆业内)。

快捷移动支付：以微信平台为载体，实现轻松支付、就餐、报修等日常生活所需。

智慧家居，智慧家居包括感应、物联、魔镜、健康、安全、娱乐、照明、控制八大系统。

如果再细分，智慧住区系统还包括了舒适模式、安防模式、离家模式、洗浴模式、回家模式、晨起模式、排队模式、就餐模式以及起夜模式。所要达到的核心目标便是：绿色节能、舒适不变，并在需要的时候提供能源。

-点评：与互联网企业合作促进销售意义大于社区服务

与互联网企业合作的房企主要包括方兴、华远、正荣、中国奥园等。除去营销和概念炒作的因素，房企从互联网企业处获得的主要是硬件和技术方面的支持。房企与互联网合作目前尚无具体建成项目可做参考，不过从投入最多、宣传最广的方兴公开的资料中也能进行初

步的判断。

与腾讯合作后为方兴带来的利好主要体现在产品和销售方面：1)智能化产品在市面上较少，没有同质产品，方兴可以利用这些特点鲜明的产品，将对高科技有偏好的客户群体“一网打尽”；2)方兴从“智慧工程”入手，在建造之时就埋入部分智能技术，互联网企业能根据方兴项目的地理位置、环境、定位等为其量身定做智能产品，实用性和契合度更高；3)腾讯

可采用现有渠道，对方兴产品进行推广。

同时，合作中也存在一定的问题：1)智能产品在社区、家居中的应用在国内尚不成熟，一旦技术存在缺陷，后期入住后予以改造将付出更高的成本，智能技术推陈出新速度快，已经建成的项目能否随之及时更新；2)后续社区O2O的发展方式不够明确，现有业主资源资料被互联网企业获取后，是否会绕开房企自行进行发展。

传统物管公司

传统物业管理公司也加入到了对“最后一公里”的争夺战中，并在社区O2O中拥有两大优势资源能力：信息和服务。信息方面，物业公司原本便拥有业主资源，用户流失度很低，利于增值业务的开展，同时，在管理社区时可以设置准入门槛，对竞争对手作出一定的限制。服务方面，传统物业更有经验，在成本管控和纠纷处理方面更具优势，本地化需要对周边零散的商业进行整合和把控，传统物业更容易建立用户信任，并将流量导到线上。

模式：以传统服务为基础，通过结盟形成规模效应

长城物业建立于1987年，为国内市场化的现代物业服务集团，员工达到1万余人，服务近500个物业项目，面积逾9000万平方米，覆盖了全国27省市。在中国物业管理协会组织开展的国内物业服务企业综合实力排名中，近年的长城物业大都位居全国三甲之列。

长城物业在物业管理相关专业服务领域，成立了配套的物业咨询、楼宇科技、电梯工程、停车场建设管理公司。用社区O2O的观点，长城物业完成了物业服务生态圈的构建。

在社区O2O的另一端，长城物业在这几年时间里建立了社区商务生态圈。利用一应社商集团，长城物业集团在房产经纪方面成立了尚邻不动产，取得了不错的业绩;在养老服务方面，成立了家应居家养老服务公司专注于居家养老业务并与美国著名养老机构Home Instead Senior Care形成战略合作关系，专注于社区养老业务;在家政服务方面，成立了惠尔达家政公司，除常规性服务提供外，特别推出入住团购、房屋翻新等业务。此外，还成立了砺工坊在线教育公司，专注于为社区服务提供商提供在线教育。这些社区商务范畴的业态落地，使得长城物业完成了物业生态圈与社区商务生态圈的完美融合，形成了一个完整的社

区O2O生态。

-对外开放社区O2O平台，形成规模化效应

为了更好地实现社区O2O战略，长城物业发起了一应云智慧平台，该平台的基础是线下传统物业管理迁徙到线上运行功能，以提高顾客满意度和物业管理效率。通过长城物业内部近500个物业项目的多年应用实践和50余家物业企业应用验证，一应云智慧平台在最近

对外正式推广。

目前这个平台汇集了物业企业60余家，涉及物业项目达1470个，物业面积超过3.3亿平方米、住户3009205户，直接影响1200万人口。进入2015年，长城物业、佳兆业物业、绿地物业、云南实力物业等一批物业企业，共同发起创立“一应云联盟”，希冀应用现代技术，包容式整合社区资源，以跨界协作的模式构建社区生态圈。

一应云智慧平台是一应云智慧社区的关键芯片，其核心功能由物业云(PMS/O-CRM)和社商云两大系统组成。构建一应云智慧社区除一应云智慧平台外，还需要线下的社区网点(基本经营单元)，即管理处和一应便利店的支持。线上平台与线下网点是实现一应云智慧社区的关键要件。

一应云智慧平台由PMS、O-CRM和社商三个相对独立的系统和呼叫服务中心构成，物业服务企业(加盟商)可根据需要选择应用全部或其中的系统。一应智慧平台是云架构的SAAS模式，物业服务企业(加盟商)及其社区网点将有其相应的后台管理功能。

在选择社商系统时，物业服务企业(加盟商)应在社区建立社商网点。为有效提高社区需求集中度，快速形成商业影响力，达到整合资源、合作共赢的目的，社商网点采用特许或授权经营的连锁发展模式。物业服务企业(加盟商)独立运营与管理线上“一应生活”和线下“一应便利店”业务。一应便利店可为实体店也可为虚拟店，但无论实体店还是虚拟店均以统一的“一应社商经营体系”整合城市需求，实现城市需求聚合效应。

社商系统与线下“一应便利店连锁经营体系”相结合，是基于“社区人需求”服务功能实现的平台，主要功能包括商品/服务管理、商家管理、供应商管理、社区活动管理、店铺管理

和人员管理。

-点评：传统服务与社区O2O业务发展速度不均

很显然，在物业管理方面经济丰富的传统物管企业所拥有的基础最为强大，尤其是在保洁、维修、安保、园艺等方面的流程、成本控制优势是其他企业难以企及的。

从长城物业及“一应云”平台来看，通过建立联盟的形式，即推广了自身的平台，又避免了并购带来的利润损耗和资金压力。联盟若能纳入部分在物业管理板块发展相对意图较弱的房企如绿地等，对于迅速规模化能起到良好的作用，继而发展O2O业务。除了物业服务及物业咨询外，通过对外合作，能获取可观的平台服务费用;自营社区商务门店，获取营业收益;以平台联系外部供应商，为业主提供商品配送，与商家进行销售分成。

相应的，开发式平台使得联盟企业存在业主层次不同、管理水平良莠不齐的情况，不利于挖掘客户需求，在服务标准化的推进上速度缓慢。对于O2O业务来说，也会提高探索成本，拉长发展和推广时间，在抢占市场时容易被其他企业占得先机。长城物业一应云平台推广迅速，但大部分服务来源于智能化物业维护和呼叫，对社区增值线上服务需求不足，业务

发展缓慢。

专业服务商

专业服务平台能够覆盖社区生活的方方面面，可以说是多个小型社区电商的集大成者。但是这种服务商想要发展起来一般前期需要有大量的资金支持，目前比较典型的两个平台是彩生活和实惠，前者归属于花样年旗下，而后者则是由易居、新浪、分众传媒等多个大企业

联手打造。

模式一：标准化模式运营社区，辐射周边一公里

彩生活是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的综合型物业服务运营集团，目前已经进入全国500多个社区，服务的社区面积超过6000万平米。

彩生活在进入一个小区后，主要会做以下几个方面的事：首先，对整个小区实行标准化、信息化的管理。大量的保安、保洁、保绿人员将被专业性更强的“生活管家”所取代，这些管家需要随时和业主互动，并将日常生活方方面面的需求纳入服务体系；其次，彩生活创造了B2F模式，即Business to Family。通过与小区周围500米内的商家合作，彩生活将这些商家引上线，打造一公里商业生态圈，业主通过彩之云平台或是拨打“400”电话，就能享受到这些服务；最后，推广彩之云APP，以社区为中心辐射一公里微商圈，集成衣、食、住、行、娱、购、游等各领域商户的服务资源，时时推送更新活动资讯。

-点评：并购式扩张导致成本压缩

彩生活模式的优势在于：第一，获利的渠道多，包括有向服务商家收取一定的渠道和管理费用、买断一些商品和服务，通过平台销售给业主、自行开设企业提供相关服务。第二，相比竞争对手，彩生活的优势在于其管理的社区多，能够对这些社区进行“垄断”，对其他软件进入社区设置门槛。彩生活已经开始引导业主，通过互联网和移动互联网端口提供基础服务如报修、投诉等，培养业主的使用习惯，为未来推广增值服务打下基础。其中，社区金融方面的增值业务如P2P、小额贷款等已经开始运营，由兄弟企业花样年金融集团提供。根据彩生活对不同阶段的发展目标，随着用户人数不断增加和规模优势日趋明显，将搭建为业主提供增值服务的平台，逐渐与社区垂直门类服务供应商构建社区家庭服务生态圈。

当然，这种模式也有着不可避免的风险：彩生活的扩张主要依赖收并购，这会造成暂时的利润率下降，但彩生活作为投资者寄予厚望的第一家新型物业管理企业，其报表上的盈利数据必须足够“漂亮”才能进一步引发关注并获得更多投资，因此规模化是彩生活发展必须经历的环节，这就对成本控制有着更高的要求。这导致了部分彩生活服务的社区出现了管理问题，如不少社区反映彩生活将社区中的空间租赁，导致被挤占，向业主收取的物业管理费须先上交集团后再统一划拨；其让社区管理处“自负盈亏”的方式则容易造成为增加利润，雇佣低成本的劳动力，工作能力较差，对社区维护不到位。在所收购的物业管理公司中，原有工作人员能力层次不齐，但由于后台是“系统管人”，对新进入的区域的人员培训和管制未必能及时跟上，人才匮乏，最终导致和业主的矛盾产生，口碑受到影响。

模式二：针对写字楼及社区，“免费”等为特殊卖点

“实惠”APP是易居中国联合新浪、分众传媒、申通快递共同推出的定位于写字楼及社区的移动生活O2O服务平台。实惠依托多方优势，将社区住户与各类服务商连接起来，提供最适合社区住户的各类“最后一公里”生活服务。用户通过实惠APP定位自己工作的写字楼或居住的社区，就可以领取实惠及商家提供的实惠优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品

购买，并进行邻里社交交流。

实惠主要有三个功能：

一、社交平台，实惠的思路是用社区社交带动整个产品线，打造小区O2O生态圈。实惠全资收购了新浪旗下的社交软件“微米”，微米团队的融入将丰富实惠在社交应用方面的功能。

二、增值、优惠、团购，在实惠APP的功能格局中，社区电商尤为重要，福利社、优惠券、微团购等电商功能，目的不仅在于把吸引用户并把他们留住，将来也是盈利的重要方式。目前实惠的团队已在外拓展了40多万各类商户，其中认证商户约10万户。

三、社区服务，目前实惠的社区服务提供了物业服务、便民、家政、租售、快递、装修等。未来实惠计划中的社区服务将是一个功能强大的综合体：通过APP，可以看到物业公告，提交维修信息；可以与邻里相约一起运动、吃饭；还可以看到社区周边的餐饮、超市等信息，根据用户反馈进行优先选择，通过APP一键预约、下单，申通快递到家等等。

-点评：维系长期客户流量有难度

和其他的社区应用相比，实惠从最初开始拓展市场的时候并没有像“叮咚小区”“小区无忧”一样以强调社区为切入点，而是主打“摇福利”为核心，以“免费”吸引眼球，通过互联网时代互动、参与等理念，以及平台上多元化的活动设置，培养用户“上实惠，摇一摇”的习惯，增加用户黏性。从去年7月实惠APP上线至今年5月20日约300多天，累计送出福利共1202万分，福利总金额达到31亿。在达到一定的用户数量之后，实惠才开始逐步开放更多的增值服务以及社交平台。实惠之前在10个一、二线城市中开拓市场，已经累计了超过455万用户，目前正在铺向全国40个城市，所做到的规模和覆盖的范围已经远远超过了其他的同类软件。

但实惠的弱点在于，难以维系长期的客户流量，很多用户下载实惠的初衷可能都是冲着免费福利而去的，但是从“摇一摇”的福利情况来看，很大一部分是服务类的，并且也只有小部分的实物类产品是通过快递送到用户手中的，还有一部分实物是需要自提的。很多这种被摇中的福利最终都会被用户冷处理，时间久了之后，用户可能就会失去“摇一摇”的兴趣。从另外一个角度来说，这种模式下能够带给商铺的利益也是比较有限的，商户也有可能失去合作兴趣。

房企物业公司

房企发展社区O2O的优势主要在于存量现有的社区，尤其是大型房企如万科、绿地、恒大等项目多，分布广泛；中海、绿城等房企的社区偏中高端，业主消费能力较强。这部分

社区将是房企发展的社区O2O的基础。

模式一：建立服务品牌，与物业公司签订协议

“睿服务”是基于互联网平台的用户需求释放、服务提供、设备线上管控等为一体的体系。目前万科物业已将下属18家物业服务公司拆分为13个中心城市公司、13个城市公司以及49个管理中心。中心城市公司和城市公司主要负责对外拓展项目，管理中心负责所有住宅项目的托管。“睿服务”体系包括了基于移动互联网的物业服务定制系统“睿平台”，以及“服务中心”和“管理中心，以及EBA远程设备监控与运营系统、线上管控的“战图”系统、客户管理

全息视图系统等。”

其中，模式与当下潮流结合程度较高的为：万科的业主手机端应用“住这儿”，员工手机端应用“助这儿”，应用了类似“滴滴打车”的模式。业主可以通过“住这儿”APP将诉求提单，万科物业的员工则在“助这儿”APP上抢单，获取客户评分，积累经验值，经验值越高，薪水越高。在万科物业的“战图系统”上，能看到万科管理的所有项目，每套房子、设备、员工都有坐标。当小区有设备发生故障，或有业主报修，系统就会自动把信息推送给距离近的管家，这些管家们通过抢单系统，“先到先得”。最后根据抢单数量和业主给出的评分，万科物业决

定给管家多少奖金。

-通过基础服务和社交功能，培养业主使用习惯

万科物业的社区O2O业务还处于试水阶段，APP中的功能以服务业主为主要目的，逐

渐引入商业渠道。

住这儿APP框架比较封闭，面向的用户也仅为万科业主，或住在万科的用户。成为会员必须能通过住户认证。如用户选择在北京北京万科城后N单元N房间后，只有用户注册手机号和万科APP登记的万科物业方面留下的手机号对应才可成为APP会员。

在“住这儿”中，用户可以清晰掌握所在小区的最新公告，热点事情，并且可以由住户自己在APP上发起相关活动。通过该APP，业主可以直接登录万科房屋交易厅，进行相关交易服务。APP整合了社区用户的生活服务产品，入驻用户可以发起帖子和评论，包括养狗经

验、美容美发等实用信息。

对于万科物业的商户，万科“住这儿”里单独打造了“良商乐”，集合了附近美食、美发、超市、中介等商家，面对这些商家，万科依靠数据分别推出了“活力排行”和“黑榜”。生活中房屋报修、邮包、投诉等基础功能也已整合进了APP。账号运营不到一年时间，去年8月上线时第一个活动就是万科物业给业主推五常大米，这也是社区O2O项目里策划过最大的活动，社区地推也同时进行，整个活动最后卖出30W吨大米，取得不错的成绩。

-点评：分拆上市或将影响万科物业服务质量

万科在物业管理方面的探索一直走在房企前列，在服务创新和客户体验的揣摩上也颇费心思。物业管理的运营规范化，在业主信息方面，由于注册时精确到每户，因此具公信力，业主的安全感也得以提升。在对物管人员激励方面，采用类似滴滴打车的“抢单模式”，有助服务质量的提高。而上述情况综合后，将有利于整个平台形成良好的氛围，加大互动交流的频率，培养业主对平台产生依赖性，进而引入服务、电商等渠道，发展社区O2O。

然而，同时由于计划分拆上市，万科物业将面临市场化的问题，为后续发展带来三大矛

盾。

成本管控与服务质量的矛盾。分拆上市后的物业管理公司将加强成本管控，追求利润，对服务质量可能产生影响。彩生活便是由于上市后的成本压缩，在多地遭遇了业主大规模维权。漂亮的报表和业主的满意度似乎难以达到平衡，万科物业本身在推广时使用“睿服务”而非“万科物业”这一知名度含金量更高的招牌，实质上也证明了其自身都对市场化后的管理

模式质量缺乏信心。

如何利用好自有社区的矛盾。这也是上一点矛盾的推进，自有社区原本是万科等大型房企最大的优势，是后续挖掘社区O2O无限可能的“金矿”。然而，如何在不影响客户体验的前提下“盘活”他们的价值，是一大难题。在利用这些“存量”资源的过程中，一旦口碑受损，就会影响新项目的销售，对于万科这样原本便将物业价值计入品牌溢价中的企业来说影响尤其显著；若不利用，则房企旗下物业管理公司与其他传统物业、社区O2O相比优势不再明

显，服务的可复制性强。

拓展新市场时采用的模式矛盾。万科物业不采用与社区签约的方式扩张，而是与物业管理公司签约进行轻资产化的服务输出，虽能不承担亏损责任只收取服务费，但简而言之这其实就是物业管理行业的“层层分包”。在低利润的物业管理行业，万科要吸引物业管理公司进行合作，压力将落在如何通过“睿服务”系统降低成本上。

模式二：建立社区平台，整合资源与业主对接

除了万科外，绿城、保利、龙湖、金地等房企也均对物业管理十分重视。在模式上，这些房企相对较为类似，均是在“便民”的基础上进行拓展，目前的首要目标是提高业主满意度，而非盈利。

-绿城物业引入其他电商，自身担当平台维护客户关系

绿城物业有两条产品链，一是房产的全生命周期服务。现在约有500个项目，去年带来的营业收入有5个多亿；二是人的全生命周期服务，也叫园区生活服务体系。一年的营业

收入也有三四个亿。

2007年，绿城做园区服务，但未线上化，8年内尝试了做早餐、送水、健康、家政、养老、做托儿、金融等。在绿城物业设想中，社区平台会是一个基于小区的物业管理和智能设施设备、政府的资源服务、垂直的电商服务以及自营的一些服务的平台，最终深化成为邻里社交中心。目前点击量最大的是送水服务，基本占据了小区50%的市场，价格虽低但利润高，且最具竞争优势的，原因是物业有现成的人力、场地和营销资源也是现成的。

绿城物业正在与一些单一服务性的电商以及传统型的、大型的零售企业、家电企业谈合作，担当入口、提货点，提供服务、维护客户关系，从外部引进大部分产品，自行提供基础

产品。

-点评：绿城物业针对豪宅市场利润更高

相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。绿城物业的特殊性也与其品牌定位有关，由于绿城旗下项目基本是中高端定位，并且在善待业主、满足业主要求方面的诉求大于其他房企，而绿城物业的口碑在房企中

也最佳。

同时，由于中高端项目的业主消费水平更高，更愿意付出资金用于提高生活质量上。无论是未来提高物业管理费用，还是进行社区O2O的服务创新，都能有更大的选择空间。绿城物业已有良好口碑，除了自身旗下项目外，其他豪宅社区业主往往也希望聘请他们进行物业管理，在中高端这一特殊市场的竞争对手少。

而在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接，同时在双方对接中出现矛盾时，绿城能协助解决，做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。

-保利以自营社区超市为核心，逐步推出其他服务内容

以保利发布的社区O2O战略来看，在生活配套、购物休闲方面，“若比邻”采用“1+X”模式，以自营的社区超市为核心驱动，搭配其他内外部延展商家的十二项社区基本功能。在“5P”中，保利的社区商业倍受瞩目，2015年，在全国保利245个社区约5000万平方米物业基础上，保利将通过线上线下联动的“若比邻”商业品牌打造社区O2O，形成标准化社区商

业模型。

保利将打造自营的社区超市品牌“比邻超市”，定位为主打生鲜产品和便利服务的社区生活超市，其中生鲜的比例将达到30%-40%，可以满足消费者“日常生活一站式”的功能需求，“高频次便捷”的行为需求及“家庭生活用品”的品类需求。

在X便利功能中，比邻洗衣也是由保利自营，集合保利五星级酒店的洗衣资源为社区居民提供高端便捷的O2O洗衣平台。此外，若比邻社区X便利功能还有药店、面包、中西式快餐、健身、美容美发、儿童娱乐、家政服务、冲印、五金维修、银行等。未来，保利地产(600048,股吧)也将根据具体的市场反映以及发展战略，开设其他业态的自营品牌。

除了满足社区配套休闲购物的需求外，“若比邻”还有邻里社交的功能。据了解，在若比邻社区中心实体店内，设有独具特色的50-100㎡“社区客厅——邻空间”，通过它的展示及

社交功能，提供社区居民聚会场所。

-点评：保利物业自营商业优势风险并存

保利物业的特点在于，设立了自营品牌“若比邻“，提供多项社区服务，如社区超市等基

础配套满足业主生活所需。

这样的手段优势在于，企业能直接对运营质量进行管控，同时根据业主甚至购房者需求对服务和商品进行调整。若运营完善，也能在盈利方面有补充。反之，完善的生活配套也能

促进产品销售。

不过，房企在此扮演的也不仅仅是平台角色，须自行承担盈亏风险，但如果房企的资金实力足够强大，可以进行尝试，并营造社区商务圈。

结语：毫无疑问的是，社区O2O业务的发展还有很大空间。在社会进步的每个阶段，人们对于服务的需求都是无限的，也会推动科技和互联网产品的升级换代。甚至通过创新能够改变人们原有的习惯，如滴滴打车、UBER等，就不断在颠覆人们出行的方式。在人们每天都会居住的社区内，更是有无限想象可能。但从目前来看，尚未有一款针对社区的产品能够让人们眼前一亮，乃至垄断整个市场。物业管理企业与人们的生活联系最紧密，能接触到每一户业主，也最易于了解业主真实需求。因此，在生活、便利类服务方面，物业管理企业最具优势。而中国的社区O2O行业的发展已经过了小企业层出不穷的“战国”时期，开始进入品牌和整合期，服务和系统将不断完善。

附：《社区O2O企业的分类及模式》完整版专题目录

一、社区O2O的发展现状

1、通过互联网连接线上线下，提供社区服务平台

2、以服务居民为切入点，分为四大类型

3、行业现状鱼龙混杂，缺乏成熟盈利模式

4、社区O2O平台以自建为主，少数为第三方资源整合

二、社区O2O企业及模式分类

1、小型社区电商

模式一：提供商超商品采购，担当物流角色

模式二：盘活社区周边商户员工，进行生鲜配送

模式三：以上班族为目标客户，售卖特殊产品

2、房企与互联网企业合作

模式：工程建设开始“智慧化”，为后期拓展作准备

-点评：与互联网企业合作促进销售意义大于社区服务

3、传统物管公司

模式：以传统服务为基础，通过结盟形成规模效应

-对外开放社区O2O平台，形成规模化效应

-点评：传统服务与社区O2O业务发展速度不均

4、专业服务商

模式一：标准化模式运营社区，辐射周边一公里

-点评：并购式扩张导致成本压缩

模式二：针对写字楼及社区，“免费”等为特殊卖点

-点评：维系长期客户流量有难度

5、房企所属物业公司

模式一：建立服务品牌，与物业公司签订协议

-通过基础服务和社交功能，培养业主使用习惯

-点评：分拆上市或将影响万科物业服务质量

模式二：建立社区平台，整合资源与业主对接

-绿城物业引入其他电商，自身担当平台维护客户关系

-点评：绿城物业针对豪宅市场利润更高

-保利以自营社区超市为核心，逐步推出其他服务内容

-点评：保利物业自营商业优势风险并存

三、社区O2O未来发展前景

1、社区O2O有很大发展空间

2、社区O2O发展中存在的问题与矛盾

1)老社区物业费提价难，业主矛盾频发

2)通过兼并扩张，间接导致过度成本压缩

3)高素质人才缺失，挖角引发恶性竞争

3、社区O2O行业的发展趋势

1)集中度提升，小型企业被兼并

2)依托大平台，与房企合作加强

3)完善系统取代人力，服务细分外包

4)依靠增值服务盈利补贴传统物业服务支出

第二篇：创新发展思路和模式

创新发展思路和模式，加快函件业务发展

一、进一步提高对加快函件业务发展重要性、紧迫性的认识

1、函件业务是中国邮政的专营业务、主营业务，是衡量一个国家、地区邮政发展水平的主要标志之一。因此，各局要高度重视函件业务发展，真正把函件业务作为“一把手”工程来抓，真正把函件业务作为邮政发展的战略性业务和重点业务，深入研究分析函件业务市场，认真逐项落实函件业务发展的经营措施，坚决扭转目前函件业务发展缓慢的局面。

2、发展函件业务的市场空间广阔。一是商业信息传递市场需求大。从国内外广告市场的发展来看，广告销售额的增长要远远高于GDP的发展速度，中国是一个新兴的发展中国家，通过函件传递商业信息的市场潜力巨大；二是从商函广告占媒体广告市场的份额来看，美国邮政商函业务收入所占分额将近20%，而中国邮政商函收入所占份额仅3％；三是市场经济国家人均使用函件量远远超过我国，美国是650多件、欧洲国家是450多件，连印度也有近20件，而我国现在人均函件量还不足10件。以上三个方面，说明中国邮政的函件业务是极具潜力的业务，是大有作为的业务。

3、函件业务是高效业务。一是函件业务的可变成本低，效益高。特别商函业务中的账单、促销类商函、邮资封片，固定成本高但可变成本较低，对收支差额贡献率都在50％以上，规模效益十分明显。二是国外邮政函件业务收入比重和利润比重都是第一位的。如荷兰，函件业务收入占邮政收入比重近50％，利润所占比重达70％以上，德国邮政函件业务收入占邮政收入的比重为28．4％(2003年)，利润所占比重达763％，而中国邮政函件业务收入的比重仅10％左右，而且是亏损业务，主要原因是网络规模大、固定成本高，业务规模没有做大。

二、创新函件业务的发展思路和模式，推进函件业务发展邮电分营以来，省局高度重视函件业务发展，各市县局也把函件业务作为“一把手”工程，加大投入，加快发展，取得了较好的成效。但要进一步加快发展，各局普遍反映难度很大，感觉发展后劲不足，函件业务可持续发展尚未破题。产生这种现象的原因是多方面的，重要原因之一就是在发展思路和营销模式上延用分解目标，考核奖罚，关系营销等发展邮政业务的办法，对具有媒体性质的函件广告业务的市场特点、客户需求、发展规律缺少深入研究和分析。对此，我们要创新函件业务发展思路和营销模式，引入传媒业的理念，加快函件业务发展，重点要做好以下几项工作：一是努力打造邮政商函媒体品牌，让社会各界和广大公众认识并接受这一媒体；二是拥有足够数量的商函媒体受众，就是要做好名址数据库和投递工作；三是媒体经营和广告经营分开，整合社会资源，大力培育社会造信公司和发展中邮广告代理商；四是关注广告客户的投入回报，增强客户对使用邮政商函的信心，不断增加邮政商函业务的“回头客”，促进邮政函件业务持续发展。



三、加强领导，精心组织落实重点工作

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1、切实抓好业务宣传，打造商函业务的知名品牌宣传的方式应多种多样，可采取大众媒体广告、商函广告、报刊软文广告、召开用户座谈会和商函媒体和业务推介会等形式加大宣传力度。省局将投入专项宣传费用，牵头组织商函品牌宣传，请各市县局密切配合，投入资金，共同做好商函品牌宣传。



2、切实抓好商函名址数据库建设工作今年商函名址库建设工作，省局已下达通信执行令，各局要认真按照省局通信执行令的要求做好名址库的建设和维护工作，同时，各局要根据业务需求，加大个性化名址库的建设力度，为商函客户提供足够数量的有效受众。国家局下半年将组织全国地址库的建设，这是一项名址库建设的重要基础工作，今后所有名 址库建设，都以地址库为基准，实现地址的唯一性和信息的集合性。各局要按照省局的布署精心组织好这项工作，确保按国家局的要求实现10月份上线。

3、积极抓好投递改革和投递网优化工作

投递网络是邮政的优势之一，完善的投递网是邮政核心竞争力的重要内容。当前邮政投递能力不足，质量不高对商函业务的发展制约较大，因此，各局要加大力度抓好投递网的改革和优化工作。改革和优化的目标是确保各类邮件、报刊按规定频次时限妥投到户，通过加强信报箱建设维护管理，大城市推进信报分投，试行普遍服务和商业服务分网运作，发展城市社区邮政代理等多种方式，进一步增强邮政投递能力，提高邮政提供有效受众的能力，以迅速准确、安全、方便的服务吸引社会各方面乐于采用邮政渠道传递商业信息。

4、大力抓好账单业务的发展账单业务在发达国家邮政函件业务中占很大的比重，是发展函件业务的重点。各局要本着把账单由客户的成本中心变为利润中心的思路，把账单业务变为相关账单客户宣传业务和企业形象的媒体，对客户的业务推介要从引导服务领先战略和针对不同客户提供个性化服务入手，开拓账单业务的新局面，下半年，全省账单业务要实现新的突破，其中沿海的福州、厦门、泉州、漳州、莆田等局在大力抓好电信、移动、联通、银行、保险、医保等行业账单的基础上，要进一步开拓电力、煤气、自来水等公用事业类账单业务；山区的三明、南平、龙岩、宁德等局要全面拓展通信和金融行业的账单业务。国家局已下文要求寄发邮储账单业务，省局将下文专门布署，各局要充分重视、精心组织，确保按时完成邮储寄送对账单的工作。要力争全省账单业务量和业务收入比去年同期增长80％以上。各局要成立账单业务攻关领导小组，一把手要亲自抓好组织和公关工作，确保今年账单业务的发展有实质性的突破。

5、积极拓展促销广告商函业务〖CX〗促销广告商函是一项潜力很大的业务，发展广告商函业务，关键要提高客户对广告商函的认知度。发达国家的普遍做法是通过推广直效营销的理念，使客户充分了解商函广告在各项广告媒体中的差异化优势。发展促销广告商函的关键是要拥有足够数量和针对性强的名址库，各局要根据客户需求，充分重视为大客户建立个性化名址库，积极抓好促销商函业务的发展。各局应对促销广告商函的客户和潜在客户进行全面的分析，组织客户经理上门做好宣传工作，沿海局要实现协议客户比去年增长50%以上，山区局协议客户增长30％以上，确保今年全省促销广告商函业务量和业务收入比去年增长36％以上。

6、进一步抓好企业邮资封、邮资广告明信片和企业拜年卡等业务的发展企业邮资封、片、卡是商函中收支差贡献率较高的业务品种，一是各局要充实重视抓好门票明信片的发展，特别是年客流量在30万人以上的旅游景点，如福州的鼓山和西湖、厦门的鼓浪屿、南平的武夷山、莆田的湄洲岛、宁德的太姥山、龙岩的冠豸山等。要做好门票明信片门禁系统的开发，使门票明信片成为一项长效业务。相关局要成立项目带动领导抓好落实；二是要进一步抓好200万专用邮资图项目，未开发项目的市局年内要实现突破，去年开发项目的局要在年底前完成项目的开发；三是要精心组织好2005年贺年有奖明信片和企业金卡业务的发展。今年有奖明信片品种多、做了很多方面的改进，各局一定要认真组织好销售工作，特别是重视做好代理销售，积极抓好邮政有奖明信片进超市、进书店、进百货，扩大销售网点。企业金卡业务要做到早策划、早安排，力争今年发展企业金卡业务打好翻身仗。各局要积极鼓励社会上广告公司代理企业金卡业务，充分用好国家局企业金卡的酬金政策，力争今年全省企业金卡揽收量比去年增长50％以上。

7、用传媒业的理念和模式发展中邮专送广告业务 邮送广告今年上半年出现下滑，主要原因是部份客户自办和其它夹报广告的竞争。目前策划、设计、文案人才较为缺乏是邮政商函广告公司发展中邮专送广告业务的薄弱环节。因此，应采取引进传媒业理念和模式来创新邮送广告业务的发展，厦门局在这方面取得了一些成效，本册型中邮发展得较好，他们的经营模式是积极发展代理；福州局近期和福州“九龙宝鼎”广告公司联合创办《邮你家》本册型中邮，采用名址库寄送，邮送广告业务也取得一些进展。要进一步总结厦门、福州局的经验，积极摸索用传媒业理念和模式发展邮送广告业务的新路子。同志们，函件业务是邮政的核心业务，抓好函件业务的发展是全体邮政员工的一项重要战略任务，我们一定要正视困难，坚定信心，上下共同努力，确保全年函件业务发展计划的顺利完成。与此同时，要不断更新观念，拓宽思路，引进传媒业的经营理念和模式，突破商函发展瓶颈，开创函件业务发展的新局面。

第三篇：城市交通发展的典型模式

随着我国经济的快速平稳增长和城市化进程的加快，城市交通问题日益严重，已经影响到城市经济、城市生活等城市社会发展的方方面面。

现代大城市交通发展模式如图

1.以公共交通为主导的交通模式

以公共交通为主导的发展模式是以公共交通为主体，公共交通出行的比例大于50%，其代表国家和地区有日本、新加坡、香港等。这种模式的优点是能满足大量的出行需求，居民出行方便，缓解了中心城区的通行压力，使得城市集约化发展，强化了中心城区的地位，解决了城市能源紧缺、环境污染、土地过度开发等问题。

2.以小汽车为主导的交通模式

该模式是以小汽车交通为主体，小汽车的出行比例大于50%，其代表地区是美国的华盛顿、纽约、澳大利亚等。这种交通模式会导致城市向郊区延伸，造成城市中心区的低密度，使城市空心化和城市中心逐渐衰弱，并占用大量的耕地，破坏生态环境；造成过度依赖石油能源、温室气体的大量排放和严重的城市交通拥堵问题。因此，这种发展模式是一种资源浪费、不可持续的发展道路。3.以公共交通、有轨无轨电车的交通模式 以匈牙利的布达佩斯为代表。布达佩斯是一座典型的欧洲古城，街道比较狭窄，蜿蜓迂回于城市的各个角落，与北京笔直的大道是无法相提并论的。但令人惊奇的是，布达佩斯市区以公共汽车、电车为主要交通工具，各种车辆居然鱼贯穿梭，畅通无阻。其中重要原因之一是布达佩斯的城市规模不是很大，人口约200万。布达佩斯每年乘公共交通工具上班的人占全市人口的84％。无论是高峰期还是非高峰期，公共汽车到站均比较准时，一般候车不超过15分钟。这一点多数城市是做不到的。有的公共汽车路线将到站时间表印在站牌上。这样公之于众，方便了乘客，人们可以按时间到站，不必浪费候车时间。有轨电车在布达佩斯的使用率很高。有轨电车与无轨电车的线路加在一起全长240公里，全市共有1100多部车运行。虽然有轨电车开起来噪声大，快速行驶中不太平稳，但由于牵引力大、载客多，以时至今日并未拆除。布达佩斯公共汽车市内线全长700公里，全市共有公共汽车6000多辆，全部为国产的“伊卡鲁斯”牌客车，日载客17万人次。4.以慢行交通为主的交通模式

慢行交通是指自行车、步行交通在城市交通方式中出行的比例大于50%，其代表城市有我国的呼和浩特、桂林等。自行车在过去和现在都是我国城市居民出行的主要交通方式，它和步行一样都是绿色交通，能很好地降低城市的污染排放和减少能源消耗。由于步行和自行车所占的道路空间远比小汽车少，步行人均动态占地面积约为1平方米，自行车人均占地面积约为4平方米，所以可以缓解城市交通拥挤的压力。

5.各种交通方式均匀发展的交通模式

各种交通方式均匀发展的交通模式是指小汽车交通出行、公交出行和慢行交通出行的比例均不大于50%，其代表城市有巴黎、伦敦和柏林。这种模式的特点是中心城区的交通主要以公共交通为主，中心城外围小汽车交通比例较高，城市短距离出行以慢行交通为主。均匀发展型的城市人口密度较高，城市交通效率、环境保护和土地利用都比小汽车导向型的城市好，但对于土地资源紧缺、人口密度高、人口基数大的地区均匀发展模式会超出能源、土地和环境的约束范围，会阻碍城市的可持续发展。6.关于快速公共交通系统

快速公交系统（Bus Rapid Transit）简称BRT，起源地巴西的库里蒂巴市，它是一种大运量公共交通发式，介于轨道交通与常规公交之间的新型运营系统。它结合智能交通技术，开辟公交专用道路和建造新式公交车站，实现轨道交通特性且具备普通公交灵活性的一种便利、快速的公共交通方式。快速公交系统的特点是运量大、速度快、低成本、准点舒适和绿色环保等。目前国内已经建设运营BRT的城市有北京、广州、济南、杭州、郑州、合肥、大连、常州、枣庄、昆明、厦门、重庆、盐城、盐城大丰、乌鲁木齐、连云港、银川等，另天津、成都、石家庄、武汉、南昌、淄博、长沙、深圳、沈阳、兰州、淮安、六盘水等城市也计划和筹建中。

① 低成本、投资少、工期短 ② 灵活性好

③ 速度快、运量大 ④ 准时性好

⑤ 污染小，耗能少 ⑥ 舒适性、安全性

图2 BRT系统的各项指标与地铁和轻轨的比较

7.关于出租汽车

出租汽车是所有大城市居民的日常生活中重要的交通工具之一。选择出租汽车出行的优点是方便、快捷，但是出租汽车和小汽车一样，具有运输效率低、占用道路空间大、消耗石油气资源多和污染环境的特点。从平均载客人数和运营方式看，出租汽车不应该作为主流客运交通方式。从发达国家大城市的经验看，出租汽车在城市交通结构中所占的比重都非常低，公共交通是城市客运的主流交通方式，出租汽车只是辅助方式，以出租汽车为上下班及日常出行交通工具的人极少。但是在许多大城市，由于缺乏相应的规划和管理，难免会出现出租汽车数量过剩或不足的现象。出租汽车服务方式的不规范，随地搭载乘客也严重影响交通。因此，需要合理规划出租汽车的营运数量，规范出租汽车的服务方式，确定合理的收费标准，使得出租汽车在不影响城市整体交通效率下，有效发挥其辅助出行的作用。

8.关于摩托车

摩托车存在油耗大、噪声和废气污染严重、安全性差等缺点，对于特大城市和所有的大城市都应严格控制摩托车的发展。通过严格控制发牌来控制数量，减少和阻止自行车交通向摩托车交通转化，城区内逐步限制摩托车行驶，严禁摩托车参与营运活动。

附图 五种基本交通模式比较

第四篇：看未来养猪模式解析及企业今后发展思路

看未来养猪模式解析及企业今后发展思路

发布: 2011-2-25 16:27:29 查看:233 来源:

今后生猪行业的发展将按照市场经济规律办事，企业将集中优势力量和资源，探索出一条具有中国特色的成熟的“龙头企业+基地+养猪场(户)”或“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场(户)”合作社运作模式。打造“大合作社”概念，即完整的产业链条是企业发展壮大的必经之路。

一、目前中国养猪业新革命的帷幕已经拉开。以创造生猪产业链价值最大化为最终目标，这场新革命的主要动力来自于三个方面：

1、消费者需要绿色安全食品。

2、大型现代化食品企业(屠宰加工)需要绿色猪源和稳定猪源。

3、商品猪场要求获得较高的稳定的生产经济效益。

二、未来中国养猪业发展的趋势养猪产业链的整合。

三、中国养猪业整体管理水平比养禽业落后5-10年，发达养禽业的今天的管理水平和饲养模式，就是中国未来养猪业的发展趋势。欧美国家发达的养猪业水平和模式是我们努力的方向。

四、养猪业整个群体正在发生巨大变化。

1、养猪从业人员素质越来越高。

2、养猪业正在朝向规模化、专业化、产业化发展。

3、养猪业正在全面重视制约养猪业效益的三大因素：品种、营养、管理。

4、养猪合作社、养猪协会等合作经济正在逐步形成和发挥着越来越大的作用。

五、养猪模式将发生三大改变。

1、专业自繁自养(资金、技术、设施都具备，母猪存栏规模在200-500头内)。

2、专业饲喂二元母猪，向社会提供三元杂交仔猪，这将是趋势，母猪存栏规模应在100-500头之间。

3、专业饲喂育肥猪，存栏肥猪规模应在200-2000头之间。

六、养猪从业人员越来越理性的看待市场的变化，把握适时的存栏。

七、国家将兼顾生产者和消费者的利益，发挥市场机制和政府调控两方面的作用。

八、2007年国家采取了多项措施，加大扶持生猪生产的力度。

主要有：

1、实施能繁母猪补贴；

2、启动了能繁母猪保险政策；

3、完善生猪良种繁育体系；

4、推广良种猪人工授精技术补助；

5、对生猪调出大县给予适当奖励；

6、对生猪标准化规模饲养给予扶持；

7、解决用地难的问题；

8、解决贷款难的问题；

9、加强对恢复和发展生猪生产的宣传；

10、组织生猪生产和发展督查工作。

从国家对生猪生产所采取的倾斜政策及措施中不难看出，国家提倡生猪的标准化生产，倡导生猪良种化，推行健康养殖、清洁养殖和生态养殖，而经过2006年猪价低谷期和“猪高热病”的洗礼，社会散养户纷纷“下马”转向其他行业，大型的养猪企业也在这次洗礼中损失不小，所以“龙头企业+基地+养猪场(户)”或“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场(户)”是将来生猪发展的趋势，是生猪发展的主要方向，也就是生猪订单化，养猪场(户)与企业资源共享，利益共享，通过基地或合作社形成利益共同体，形同于鱼与水的关系。

九、“龙头企业+生猪专业合作社+合同猪养猪场(户)”模式的运作。现在，很多集团畜牧公司采取的正是这种模式。其内涵是“六统一”管理。即：

1、统一供种。公司现拥有自属的祖代养殖场和父母代养殖场，并以此为基础，为合作社的养殖户提供最受市场欢迎的优良品种、杂交组合或配套系，利用公司拥有的地方优良品种“莱芜黑”猪，通过与山东农业大学等科研机构合作，应用常规技术与现代育种技术相结合，进行良种猪的筛选、繁殖和标准化养猪技术的开发，培育出“欧得莱”猪配套系，并推广到生猪专业合作社的养殖户中去。

2、统一供料。统一供应饲料是控制合作社所养殖畜禽的有害物质残留的重要措施和重要保障。

3、统一供药。公司选择大厂家，名品牌，符合国家GMP标准要求的兽药，同时通过“药敏实验”，选择用量少、效果好的药品，为加入合作社的养殖户提供质优价廉的兽药产品。

4、统一防疫。疫病是合同养殖户的重大威胁，凡是加入生猪专业合作社的养殖户必须严格实施统一的、合理的免疫程序，做好预防工作。一旦发生疫病，要及时隔离、治疗或淘汰，严格执行国家或地方相关的处理办法。

5、统一技术培训服务。公司加大对合作社养殖户的技术培训力度，重点培训饲养管理、饲料营养、生物安全、药物保健、健康养殖等方面的知识，及时推广新品种、新技术，提高养殖户科学养殖水平。

6、统一收购。集团下属的屠宰厂对合作社的合格出栏育肥猪的收购价格比社会散养户每公斤高0.3～0.5元。

预计，今后生猪行业的发展将按照市场经济规律办事，企业将集中优势力量和资源，探索出一条具有中国特色的成熟的“龙头企业+基地+养猪场(户)”或“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场(户)”合作社运作模式。打造“大合作社”概念，即完整的产业链条是企业发展壮大的必经之路。

第五篇：典型港口的管理模式与经营发展模式

2、世界典型港口的管理模式与经营发展模式各有哪些？其主要内容如何？对我国有何启示？

答：现代港口物流管理主要发展趋势：（1）顾客服务转向关系管理

港口物理管理着重在企业内部作业与组织的整合，对顾客相对应的是以服务品质为主要管理重心。因此，评测管理绩效的标准多半为货物到期、完好率等。然而，在供应链管理模式发展下，实施客户关系管理意味着一种“以客户为中心”的新型管理模式。它是指企业在与客户的接触过程中，通过收集并分析客户与企业联系的所有信息和资料，帮助企业建立和维护一系列与客户之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业提供更快捷和周到的服务，不断提高客户的满意度，吸引和保持更多的客户，实现企业与客户双方价值的最大化。港口物流的客户关系管理的主要组成部分由：

①客户信息的管理；②市场的管理；③客户财产的管理；④客户服务的管理。（2）经验激励转向策略变迁

科技的突飞猛进及新型商业模式不断发展，企业固守既有经验寻求突破的经营模式反而成为企业发展的障碍。例如，国际网络兴起后所形成的网络购物通道，可能对传统业者带来极大的冲击。因此，成功的港口企业唯有建立新策略以及培养持续变迁管理的能力，方能在新世纪中继续生存。

（3）重视相对价值取向 在评量港口绩效时，传统评价方法容易片面追求一些绝对数值，如货运量或货运市场占有率等。在现代港口物流中，价值取向将着重于相对价值的创造，港口通过价值服务的提供，为顾客创造增值的同时，有部分回馈给企业，达到双赢之目的。

（4）功能整合，优势互补（5）专注于核心业务管理

港口综合物流经营管理的趋势是专注核心业务，并将核心业务或功能委托给其他专业公司管理。即结合几家专业公司（如专业物流公司、专业信息公司），形成一虚拟企业体系并整合其功能、实现优势互补的策略联盟，从而使主体企业能提供更好的产品服务。

（6）由信息保留转向信息分享 在形成策略联盟的供应链管理架构下，供应链内的相关企业必须将供应链整合所需的信息与其他企业分享，供应链中多数企业可进入数据库中取用作业决策所需的信息，使得策略联盟行为更加有效。

（7）加强知识管理，培养创新能力

在港口物流活动中，实施知识管理，一方面要重视调整港口的组织机构，将港口建成知识性港口；另一方面要重视知识在利益分配中的重要地位，引导港口在思想观念和价值取向上的深刻变革。

（8）以人为本，重视人力资源管理 针对目前港口企业竞争激烈的情况，加强港口企业的人力资源管理更是大势所趋和必然之举。首先，开展“培养人、使用人、发挥人”为主要内涵的人才工程，建立和完善人才的竞争、激励和选拔机制，努力提高员工素质，培养、造就和吸引复合型人才，增强港口的竞争力。其次，设计合理的薪酬制度，完善激励约束机制。一方面运用多层次、多方面的激励手段，激发员工的工作热情和创新精神；另一方面通过完善法人治理结构，强化董事会、监事会的监督作用，推动政务公开，建立健全各项规章制度，完善约束机制，加强企业的绩效管理。的绩效管理。

目前，港口物流的经营模式主要有以下几种：

1、物流中心模式 港口物流中心模式是指以港口为据点，以主枢纽货运港口业务为基础，进一步加强并整合运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等基本功能，并引进货物检验、报关、结算、需求预测、物流系统设计等延伸功能，全方位、全过程地完成物流服务。这也是以物流中心为载体，集国际商品、资本、信息、技术等于一身的资源配置型港口，即“第三代港口”。港口发展物流中心模式具有得天独厚的优势。首先，港口具有发展物流中心的硬件条件。港口、场站本身就有装卸、存储、包装和集疏运等功能，建立物流是对传统功能的进一步有效利用和功能扩充。其次，港口本身也有一定的信息处理系统，而物流中心模式要求这种信息处理更及时、更准确、更系统。

我国港口发展现代物流业虽然已经具备一定的条件，但同发达国家港口的物流中心地位相比仍有很大差距。所以，港口向现代物流中心的转化仍需长期努力，主要可以从以下几个方面努力：

一是建立主要物流的配送中心；二是建立物流管理中心；三是建立信息数据中心；四是建立包装检验与设计服务中心。

2、特许连锁经营模式

特许连锁经营是指核心港口企业（总部）同加盟港口企业（分布）签订合同，授权加盟企业在贵姓的区域内使用自己的服务标志、品牌、经营管理技术和信息系统，在同样的形象下进行物流服务。港口企业的特许连锁经营类似于超市、餐饮企业的特许连锁经营，实质上是品牌企业的一种“克隆”

特许连锁经营的基本思路：首先，核心港站企业将其企业名称、服务标识等申请注册商标，其物流经营管理技术和信息系统等专业部门论证质量及规范性。其次，核心企业选择加盟企业，签订合同，将其品牌、服务标识等授权给加盟者使用，盟主企业拥有加盟者的物流经营权，而加盟者拥有本企业的所有权和收益权，并向盟主交纳一定比例的特许使用费；在经营过程中，联盟企业统一使用同一品牌名称，遵循统一的价格策略和服务操作规范，在总部的战略方针指导下实现物流经营的特许连锁。

对于盟主来说，在物流服务市场中具有较高的声誉和知名度，企业经营状况良好，市场潜力巨大；企业物流经营管理标准化、规范化，信息网络完善，物流流程成为区域内的样板流程。对于加盟者来说，采用特许经营模式的企业需在区域内拥有一定的场所和专业物流服务设施，且企业有改善物流经营、从属于他人品牌下的医院。

3、供应链模式 在现今物流企业的实力逐渐增强的形势下，物流企业取代供应商和分销商，直接同作为供应链核心的生产企业形成供求关系已经成为可能。在物流服务中，物流企业与其直接客户之间的合作关系表现在三个层次上：微观层次表现为企业提供的物流作业同步、后勤保障和服务协作上；中观层次表现为与生产企业的信息共享、提供物流技术支持和联合开发上；宏观层次则表现为同生产企业一起共同配置资源、实现委托代理机制和对策研究。这是一种高度信任、共享信息、共担风险、共同获利的关系。

（1）供应链合作模式策略

物流企业的供应链合作模式是一种与合作伙伴最密切的联盟方式，管理的效用得以在这种紧密合作下充分发挥。机遇物流企业的供应链，港口可以实行以下联合的策略：

①联合货主；②联合船公司；③联合其他相关企业；（2）供应链合作模式在运作上应该注意的问题 ①合作伙伴的选择的长期性；②合作与交流的稳定性。