材料、配件费用控制管理考核办法

第一篇：材料、配件费用控制管理考核办法

*****生产队组费用管控及结算

考核办法

为了加强生产队组费用消耗管理，完善企业管理工作，把生产管理和经营管理有机结合起来，达到降低成本，增收节支，提高经济效益，确保我矿2017年各项生产任务指标顺利完成，特制订本办法。

实行多层次管理体系，从矿级领导到费用管控部门，从管控部门到生产队组，生产队组到班组，层层把关，逐级考核。

一、管理考核体系

（一）领导机构

组 长：*** 常务副组长：**** 副 组 长：*** *** 领导组下设考核办公室，考核办公室设在企管科 办公室主任：*** 成 员：**** 考核办公室负责落实考核领导组的各项决策及处理日常考核事宜；负责费用指标的考核和信息的收集反馈，对指标的落实情况进行跟踪监督检查；负责向公司考核领导组提供及时、准确的考核依据和考核结果；以便考核领导组对各部门的工作业绩进行奖罚。

领导组职责：

1、公司经理是企业成本管理的第一责任者，负责贯彻执行国家财经法规和有关方针政策，加强经营决策，组织和建立各职能部门成本管理责任制，并保证其有效运行，对企业生产经营效果和成本费用管理负主要责任。

2、公司生产经理、总工程师、机电经理负责生产过程的全面成本控制，加强生产过程各项投入管理，搞好机电设备维护保养，开展回收复用和修旧利废，强化生产过程现场管理，减少损失浪费，对归口分管的生产队组成本费用进行考核，并对其相应的经济效益负责。

3、公司经营经理、财务总监协助经理组织领导企业的成本管理工作，负责生产队组成本费用的汇总考核结算，并对其相应的经济效益负责。

4、公司安全经理负责煤炭安全生产管理，加强生产安全投入的管理，隐患整改的落实，上级安全管理要求的传达，职工安全知识培训，对生产队组安全管理进行考核，并对其相应的经济效益负责。

5、公司财务总监负责洗煤生产过程的全面成本控制，加强生产过程各项投入管理，严格控制材料消耗，搞好设备维护保养，强化生产过程现场管理，减少损失浪费。对洗煤厂成本费用进行考核，并对其相应的经济效益负责。

（二）部门考核职责

按照分级、归口费用管理的原则，对费用消耗构成的主要内容分项落实到各职能部门，由各职能部门负责人负责完成生产队组费用消耗情况的统计及考核工作。各职能部门要严格执行费用管理制度，执行定额控制，节约使用物资，并组织开展修旧利废、回收复用活动，有效控制各项定额消耗，并对本部门考核项目的经济效益负责。

1、调度室

主要责任：负责生产过程的现场管理及每月生产任务、零星工程计划指标的下达，对完成情况进行统计考核。

考核项目：原煤产量、精煤产量、副产品产量、排矸数量、掘进进尺及其他临时任务。

2、生产基建科

主要责任：负责生产过程的生产技术管理，落实生产作业计划；制定生产定额，合理选用支护材料，抓好回收复用，搞好三材消耗的管理和控制，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：坑木、坑代品、建材、火工品

3、机运区

主要责任：管好用好机电生产设备，搞好设备维护保养，降低设备损耗；节约设备维修费用，控制机电生产配件消耗；做好供电优化配置和整体规划，加强供用电管理，降低用电峰谷比，提高电能利用率，合理分割电费，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：（1）电耗；（2）电缆、钢丝绳、皮带、配件、大型材料、专用工具、五小电器、通讯监控器材、油脂及乳化液等；（3）修理费。

4、通风区

主要责任：负责矿井一通三防管理工作，搞好材料消耗的管理和控制，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核指标：风筒及各类管路

5、洗煤厂

主要责任：负责入洗原料煤、精煤回收率、精煤煤质指标、材料消耗等总体洗选管理工作，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：（1）洗煤材料配件；（2）精煤回收率及煤质指标；（3）电耗；（4）其他洗选费用。

6、供应科

主要责任：强化物资采购流程，严格执行价格联审制度，做好物资市场价格调查工作，做好矿区回收物资整体规划，降低不必要的采购资金支出，控制其他材料消耗，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：劳保用及相关部门归口考核外的其他材料

7、劳资科

主要责任：负责劳务费用的考核管理，做好现场核实和考核工作；计算生产人员效率，及时按生产变化调整、执行定额标准，为全矿经营活动分析提供标准的数据和资料，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：人工费用

8、安监科

主要责任：加强生产安全投入的管理，按管理要求开展井上下质量及安全考核工作，做好分管考核项目数据的及时传递。

考核项目：安全罚款

9、企管科

主要责任：制定完善组队考核结算办法，汇总考核数据并进行考评，按时落实考核结算。跟踪监督各归口考核部门工作情况，对各归口考核部门的工作业绩进行奖罚。

（三）考核程序

企管科是成本费用综合考核部门，每月28日前各考核部门将当月归口考核结果传递回企管科，企管科会同全面预算中心进行汇总考核，次月3日前公司组织考核会进行审议，审议通过后的奖罚结果纳入各生产队组劳务费用中结算。

供应科每月26日前将生产队组物资消耗明细按各归口部门考核项目进行分类统计，并将相关明细表及时传递各归口考核部门，以便各部门及时考核上报企管科。

各归口部门考核数据必须由部门负责人、分管经理、队组负责人、项目部负责人签字确认后上传企管科。

二、队组费用计划及领用的管理

（一）物资采购计划

每月25日前，由物资使用部门根据任务计划，制定下个月物资领用计划，分别报物资分管科室及分管领导审批后，报供应科汇总，企管科审核汇总计划后，经营经理、财务总监、经理审批后，按批准的材料类别、规格、数量安排采购，不得随意变更采购数量。

各部门所提供的物资采购计划要符合实际，对其所提供计划的准确性负责。计划编报准确率要求在90%以上，供应科按照物资偏差率对生产的影响对物资领用部门给予500-2000元罚款。

物资采购计划是采购实施的唯一依据，严格杜绝无计划物资采购，对一些不报计划，无计划领用的部门，供应科一律不予发放。

（二）调整或追加计划

在生产过程中，如遇生产任务调整或其他特殊情况，由调度室或生产科下发调整任务通知单，领用部门应及时按调整任务追加计划，追加计划必须详细写明超耗原因和增支因素，上报分管部门、分管经理、经营经理及财务总监审批后报供应部门采购；追加费用超过5000元以上的经经理审批后方可下发执行。

对于零星工程需增加领用物资时，由分管经理和安排此项任务的部门经理批准后交经理审批方可实施采购。工程验收由调度中心、安监科、劳资科、生产技术科等部门组织验收，每月5日前将上月发生的工程项目进行验收和报批，由调度室负责审核结算，否则费用由使用单位全额承担。

（三）计划归口审批

1、生产基建科归口审批：坑木、坑代品、建材、火工品归口管理。

2、机运区归口审批：电缆、钢丝绳、皮带、配件、大型材料、专用工具、五小电器、通讯监控器材、油脂及乳化液等。

3、通风区归口审批：风筒及各类管路。

4、洗煤厂归口审批：洗煤厂材料配件等。

5、供应科归口审批：劳保用及相关部门归口考核外的其他材料及月度物资采购计划的汇总审批。

（四）、物资领用

1、以公司下达的生产任务为基数，归口管理部门核定当月物资计划，生产队组按月计划领料。

2、供应科要严格按照物资计划及相关管理制度发放材料，严格执行计量标准，不得超计划、超范围发放。

3、如遇特殊紧急材料，本着不影响安全生产的前提下，物资领用部门可先领用后补办手续（2日内）。

4、供应科要严格执行材料入库、验收、计量制度，不得无验收、无计量入库，验收必须由归口管理部门人员参与签收。

5、生产队组在供应科领用各类材料物资时，必须填写领料单，并由队长、材料员签字、盖章，否则供应科不予发放。

6、计企牵头相关部门配合，不定期对各部门库存物资进行清查，掌握库存物资情况。

三、大型材料管理办法

大型材料的跟踪管理，要求机运区在日常工作中，及时掌握井下各种大型材料的使用、丢失、库存情况。

（一）、钢轨、钢管的管理办法

1、机运区建立钢轨、钢管管理台账，使用单位领用时，需提前一个月报使用材料计划，统一协调发放。

2、机掘队组完工后，由企管科组织机运区、技术科、机掘队组、接收单位验收签字，移交回采队组。回采队组根据回采进度，对应回收的钢轨、钢管按要求全部存放在指定地点，由机运区验收，统一调拨。

（二）、钢丝绳管理办法

机运区在日常生产过程中，应加强钢丝绳的维护保养，对因管理不善，造成损坏、丢失、缩短钢丝绳使用周期的，按原值给予考核处罚。

（三）、电力电缆及橡套软线使用管理办法

电缆统一由机运区管理，并由机电矿长审批，机运区应指派专人建立收、支、存台账，每月与供应科核对一次，并报送企管科。

四、考核与奖罚

1、规范费用管理考核程序，实行分口管理，逐级考核。由经营经理对考核结算总牵头，各分管矿领导归口负责，职能部门对费用使用闭门实行分项考核。

2、考核部门要建立独立考核台帐，便于管理考核使用周期、库存量、回收复用、修旧利废等。对部分资金占用量大的材料，实行月度分解，具体考核内容指导如下：

①组队按计划领用材料物资后，含出库未用的材料，材料费用超（节）额一律纳入组队成本费用计划，在当月考核结算中兑现。

②、经查发现有材料丢失（包括在运输过程中），按丢失材料原价值100%处罚单位（责任人由队组（科）职能分管部门处罚）。

③、经查发现职能分管部门无材料分类明细审批台帐或记录不全的，处罚500—1000元。④、经查发现应回收复用而未回收复用的，按应回收材料（经矿领导及生产技术科确认）原价值的5%—50%处罚职能分管部门（造成经济损失超过10000元以上，按有关规定执行）。

⑤、对超领未用材料物资未能按期退库导致过期，无法使用的物资，按材料物资100%处罚。

3、生产任务考核

①、队组要精心组织，合理安排人力，努力完成生产任务，按月底地测科验收产量为准执行；若完不成生产任务，超过规定影响时间的（每月允许影响时间为30小时），每超1小时处罚队组1000元。

②、当月完成产量任务，综采队按标准结算，完不成的，按产量进尺评审会最终定下完成的比例考核；产量达到计划任务的90%及以上时，不奖不罚；降10%-20%以内时，结算时按未完成的产量吨煤减1元；产量降20%-30%时，按未完成的产量吨煤减1.5元；降30%-40%时，按未完成的产量吨煤减2元；产量降40%以上时，按未完成的产量吨煤减2.5元；超产时，按超产产量吨煤增加0.5元。同时队组内部影响，考核时不予考虑产量核减，外部系统影响的，按时间核减产量。

4、对归口管理部门的考核：

①、无材料领用审批手续下拨材料费用，按下拨材料费用的 50%—100%处罚责任人。

②、由于汇总材料费用误差，导致决策错误的，处罚管理科室100—2000元，处罚直接责任人200—500元。③、对提供考核指标数据不及时，影响工作的，处罚管理科室负责人500—1000元。

④、由供应科牵头，组织有关部门进行现场检查材料库存使用情况，无检查记录，处罚管理科室500—1000元。

⑤、对弄虚作假、数字不实的单位负责人处罚500—1000元，直接责任人2000—3000元，情节严重的按有关规定执行。

五、考核办法

实行月度考核，按月结算，奖惩兑现的办法。

六、考核对象

公司各生产队组（综采队、综掘队、洗煤厂）

七、结算办法

结算金额=生产任务指标×人工费用单价+/-考核奖罚

八、其他事项

1、本办法自下发之日起执行。

2、本办法由企管科负责解释。

第二篇：材料员(配件员)管理考核办法

材料员（配件员）管理考核办法

为进一步加强材料员（配件员）的监督管理，确保材料员（配件员）尽职履责，发挥管理岗位作用，特制定如下管理考核办法：

一、明确材料员（配件员）的管理考核部门 企管科是全厂材料员（配件员）的管理考核部门；

管理考核部门负责制定对应的材料员（配件员）的岗位职责、工作标准及考核办法。基层车间要根据管理部门制定的岗位职责和岗位标准，完善修订本单位材料员（配件员）的考核细则，细化强化日常考核。

二、对材料员（配件员）的考核

坚持车间自主管理考核为主、厂监督管理考核为辅相结合的方式，车间注重加强对材料员（配件员）的日常工作考核，月末向厂管理部门上报考核情况，经审核后由车间在工资发放时兑现考核结果。厂管理部门坚持有重点不定期组织抽查考核，凡在早调会上通报涉及材料员（配件员）的事件、事故，要有相应管理考核部门组织追责并记录在案，作为月末考核依据。

今后追查生产安全事故时，凡涉及材料质量、规格型号等方面的问题，要对照材料员（配件员）职责一并追查材料员的相应管理责任，落实处罚到位。

附：材料员（配件员）的岗位职责及考核标准

材料员（配件员）岗位职责

一、负责本单位各班组上报材料、配件计划的汇总。编制上报本单位材料、配件月度计划、计划和临时应急计划。

二、熟知和掌握本单位所用各种材料、配件的性能、用途、规格、型号和价格。

三、负责与厂供应站、驻厂供应站沟通、协调，及时督促、核对材料、配件到货情况。

四、负责对本单位材料、配件到货验收、数质量核实、价格核对，以及领取。

五、负责对本单位材料、配件使用管控，每月向本单位主要领导汇报领用情况及费用节超情况，对出现异常情况随时向主要领导汇报。

六、负责建立本单位材料、配件明细台帐，并做到帐、卡、物三对照。

七、负责对各班组领取材料、配件使用情况跟踪了解，及时掌握库存情况。

八、负责交旧领新制度的落实。

九、负责本单位劳保用品、工具的申请、审批、领取和发放。

考核标准：

出现以下情况，被厂追责的，取消当月设备分级管理奖，严重的直至取消当月安全绩效工资：

一、未按期限编制上报材料、配件计划，影响本单位安全生产所需的。

二、因业务不熟练或工作不认真，对上报材料、配件计划不规范、不清晰、不准确，影响本单位安全生产所需的。

三、未及时与业务部门沟通、协调，造成材料、配件不能按时到货，影响正常安全生产的。

四、对到货材料、配件不认真验收，出现数量、质量、价格问题，造成损失及影响安全生产的。

五、对本单位材料、配件费用管控不严，出现费用超支，材料、配件丢失，没有及时向本单位主要领导汇报的。

六、本单位台帐明细不清，帐、卡、物不对照，管理混乱的。

第三篇：大型地产集团费用控制管理及考核办法(2013年)

恒大集团费用控制管理及考核办法

第一章 总则

第一条 为加强集团财务管理、严格控制费用开支，保证集团各项经营管理活动的正常进行，提高集团整体工作质量、工作效率和经济效益，特制定本办法。

第二条 本办法适用于恒大集团属下各单位。

第三条 各公司、部门必须严格按照业务需要合理控制各项费用的开支。

第二章 业务招待费用控制管理

第四条 所有对外接待的人员必须是公司中层以上员工因工作需要才可接待，报销人必须是当事的领导，其他人员不得代其报销。

第五条 对外接待消费原则上在公司内部的饮食娱乐场所（包括各小区会所）签单消费。特殊情况需在外消费，必须经主管领导同意，否则财务不予报销。只有具有费用审批权的领导才可签单消费。公司内部饮食娱乐场所接待的消费按30%计入考核额度。

第六条 各公司所有的业务招待费必须由财务审核后按公司管理办法规定权限审批；董事长及其秘书、司机的费用报销报集团分管领导审批。集团分管领导以及秘书、司机的费用报董事局主席审批。

第七条 业务招待费实行定额预算管理。

地区公司全年业务招待费额度按以下原则核定：一个项目的公司，业务费不超过60万，每增加一个项目增加业务费30万元。项目纳入集团开发建设计划当月开始计算额度；确定取消的项目从取消当月起不再计额度；已销售面积占该项目可售面积85%以上的项目（具体以营销中心核定为准），从次年开始不再计额度。

下属公司业务招待费额度按集团下发的业务招待费额度执行。第八条 业务费不允许用任何委托或签证形式处理，各公司负责人必须严格把关。

第九条 业务招待费用（除集团分管领导批准免于考核的以外）

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按以下办法考核：

地区公司和下属公司业务招待费开支按季度考核，年终统算，每季度考核结果财务中心核算后报集团分管领导批准后执行。季度业务招待费超标的，超标部分的50%对该公司负责人进行扣罚，节约部分顺延计入以后季度考核额度。年终统算，按统算结果对公司负责人进行奖罚，累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约的，节约部分的30%对公司负责人进行奖励，各酒店只罚不奖。

第三章 办公费用控制管理

第十条 各公司、各部门要严格按人均办公用品耗费标准进行控制，并在日常工作中做到节省各类办公资源（如使用双面纸张复印、打印文件，尽量使用电子文档传阅、使用IP电话等），规范使用并维护好复印机、空调等办公电器设备，节约办公水电费。

第十一条 严格执行《恒大地产集团资产管理制度》，合理控制低值易耗品以及固定资产的购置，严禁铺张浪费。对违反集团资产管理规定的，对相关责任领导和经办人员处以降一级工资的处罚。

第十二条 日常办公费按核定额度控制管理。集团根据上年各公司日常办公费开支情况并结合实际情况核定各公司办公费控制目标额度。纳入日常办公费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用、开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：水电费（指办公用水电费）、绿化费、清洁费（指办公区域的清洁费）、会议费、报刊杂志费、办公用品费、邮寄费、办公设备维修费、办公饮用水费、签证费、通讯费、查册费、晒图费、其他办公费用等。

第十三条 各公司每年对办公费用年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按40%扣罚。所有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。

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第四章 交通差旅费控制管理

第十四条 员工因工作需要到距离办公所在地100公里以上（含100公里）城市办理公务为出差。员工因工作需要到距离办公所在地100公里以内城市办理公务当天不能来回的视为出差。员工到距离办公所在地100公里以内办理公务当天来回的为外勤。

员工因学习交流、支援工作等到集团内部单位公干的，原则上应在当地员工饭堂就餐或按当地员工的伙食费标准享受餐补，时间在10天及以上的应到当地员工宿舍住宿。

第十五条 公司因公出差人员的差旅费报销项目分为交通费、住宿费和伙食费三部分。差旅费报销标准详细见附表一。

足球俱乐部、排球俱乐部教练组成员、队员差旅费标准按《广东恒大排球俱乐部有限公司管理办法》及《广州恒大足球俱乐部有限公司管理办法》执行。

第十六条 员工外勤办理公务只报销来回公共交通费及误餐费，公共交通费据实报销，误餐费标准为15元/天。

第十七条 各部门员工出差前应填写《员工出差单》，并依权责办理申请审批手续。报销差旅费时需附《员工出差单》原件或经财务核实后的电子审批结果打印件。

第十八条 员工因公出差发生的差旅费在差旅费报销标准内据实报销，超过标准部分费用自理。

第十九条 随同集团副总裁及以上领导、各公司负责人一起出差的，随行人员可随领导入住同一酒店。

第二十条 报销时，出差人员必须提供出差期间真实、合法有效的发票，原则上不含出租的士票。

第二十一条 员工因公出差报销伙食费，如果不能提供真实合法有效发票的，伙食费按每人每天50元补助，同一次出差不能采用两种报销标准。

第二十二条 如在出差期间经公司领导批准报销业务招待费，则不能报销当天的出差伙食费。

第二十三条 差旅费报销天数以实际驻勤天数为准，若多人 3 / 5

出差同一地点由其中一人统一办理报销手续的，需列出差明细表加以说明，并要填证明人。多人同时出差的，公司领导及集团总部中心、部（室）负责人以下员工原则上同性员工需两人入住一间房间。

第二十四条 员工借出差之便就近探亲的，须经集团直管副总裁批准，地区公司或下属公司人员须公司负责人批准，绕道费用全额自理。

第二十五条 境外及港澳台地区出差的费用由集团分管领导审批。

第二十六条 因公出差人员须于出差回来十五日内到财务报销。若有借款且逾期不报销者，从其当月工资中扣回。

第二十七条 各公司、部门要按照“需要、合理、节约”的原则，严格控制本单位和本部门的差旅费用。各公司、部门举行各类会议和培训原则上以内部视频会议为主。对集团外单位异地举办的各类学习培训班、讨论会，各公司和部门原则上不得参加。确因工作需要参加的，按业务性质报集团直管副总裁批准。严禁以培训、会议的名义外出公费旅游。

第二十八条 各公司必须按集团车辆管理制度的规定配备车辆，不得超标。各公司必须按制度规定对符合条件的配备车辆才能实报实销费用，否则相关费用不得报销。

第二十九条 交通差旅费按核定额度控制管理，集团根据上年各公司交通差旅费开支情况并结合实际情况核定各公司交通差旅费控制目标额度。出差选择入住恒大酒店的，住宿按30%作为差旅费标准控制，该次住宿费按30%计入考核额度。

纳入交通差旅费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用和开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：出差交通费、住宿费、差旅补贴、市内交通费、行政用车费、其他车杂、看楼车费用、其他差旅费等。

第三十条 各公司每年对交通差旅费年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按20%扣罚。所

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有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。

第五章 其他

第三十一条 集团各公司因中途增加项目或扩大业务规模而需增加各考核费用额度的，须书面提出增加考核费用申请，并详细说明理由和费用增加的依据，由集团财务中心根据各公司核定费用标准并考虑实际情况重新下达本考核费用指标，报集团分管领导审批。

第三十二条 为保证会计核算的准确性，加强会计基础工作规范，各项费用的报销单据在终了后一个月内必须报到财务部门，超过一个月的，按该部分费用的两倍记入该类费用考核。

第三十三条 集团对各公司已明确设立的考核奖项，各公司可以在公司内部进行细化考核，但奖金必须从集团确定的奖金额度内分配，不得另立名目额外增加奖金。如特殊原因需要增加奖项或超额发放奖金的必须书面报集团分管领导批准。

第三十四条 本办法由财务中心负责解释和考核。各单位可以在本办法原则下制定本单位的费用控制管理细则，报财务中心备案。

第三十五条 本办法自2013年1月1日起执行。原《恒大集团费用控制管理及考核办法》（恒地司财字[2012]第007号）同时废止。

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第四篇：办事处的管理和费用控制

办事处的管理和费用控制 工作销售心得 2008-02-09 00:16:39 阅读57 评论0字号：大中小 订阅

原：＜销售与市场＞

一、办事处的管理

经过思考，我确立了办事处管理的四大核心：目标、流程、文化、培训。并时刻从这四大核心反省、改进办事处的管理工作。这四大核心也最终成为我制胜此市场的法宝。其中目标与流程对办事处管理来讲较为简单，而文化与培训需要办事处领导思考的更多……

核心之一：目标

目标先于计划。在K市，我将办事处目标分为一级目标，即销量目标；二级目标，即生动化目标、新品上市目标、品牌建设目标、阶段性促销目标、铺货目标。所有这些目标都进行明确化、具体化，并力争都符合“SMART”原则。在目标管理中坚持三个思想：

（1）目标制定——全员参与；

（2）拟定计划——全员思考；

（3）目标评估——及时跟进。

让办事处每个成员都明白他要做的事和明白他为什么要这样做，避免在深度分销工作中，各成员工作无方向感。

核心之二：流程

一级目标，销量目标是硬指标；二级指标如生动化目标、铺市目标有很多软性的因素。这些目标是深度分销过程中重要目标。要使它们有质量的完成，办事处的流程就得清楚，否则员工即使有了明确的方向，工作效率也不高。目标如终点，跑道就是流程，跑道的好坏（笔直、平坦度）将影响员工到达终点的时间，流程是否清晰是办事处领导必须具备的规整能力。将流程作为经常检查办事处管理工作是否到位的核心之一，经常反省流程是否合理，标准制定的是否科学，可确保办事处的工作效率。

核心之三：文化（核心中的核心）

办事处大都设在外地，如何让员工在办事处稳定工作，对办事处领导来讲具有很大的挑战性。从企业派去的人员在办事处干不了多久就要回府，本土化招聘的员工认为在办事处干，总感到不是企业真正的一员，对办事处的忠诚度不高，致使办事处团队作战受到威胁。究其原因，办事处不注重文化。办事处文化可以定义为：可以用企业文化进行引导，为完成组织与员工共同遵守的一种习惯性工作方式，并由自发行为转化为在精神层面上对办事处运转方式的认可。在大多数人看来，文化是一种“虚”的东西，看不见，摸不着，但能被员工感受到。文化在团队中实质就是“收买”人心。在K市确立目标，规整流程后，我又确立了办事处的理念：学习、责任、整合、行动。确立办事处理念的目的是通过贯彻、引导形成文化。文化是团队之魂,文化来自于理念，理念是团队文化之源。

学习：学习是第一位的，在工作中要引导团队学习。在K市办事处工作时，我从不直接强调员工学习，而在晨会、现场工作、与员工的沟通、绩效评估中指出员工要学习，使员工形成一种自愿的学习习惯而非被迫，只有这样，学习的氛围才会产生，使员工在心理认可“我需要、我必须学习”。此时办事处就会形成一种学习文化。比如在办事处的例行培训中，指定一个人就某一个专题让其做好准备后给所有员工（包括我）培训，这样做促使员工学习，因为他的培训需要得到大家和领导的认可，而我会在培训后给予员工

鼓励，并指出需要继续努力的地方。学习是团队文化形成的必经之路，也是使理念贯彻成文化的重要手段。学习文化得以形成，团队的执行力就会提高。

责任：一个团队必须具备责任心，爱岗敬业是品德的表现。要增强员工的责任心，办事处领导还要从物质上给予保证，从心理上给予满足，在企业工作的员工，都会经历从“物质需要”到“精神需要”的心理转变。作为办事处的领导如果只对员工绩效进行关注，而不关注其职业规划，要让员工有责任心只能是空话。办事处领导需在沟通过程中有针对性的了解员工，并将员工所关注的问题提前为之解决，让员工产生归属感、成就感是办事处领导的责任。责任心是团队产生凝聚力的前提。只有全体员工认同办事处这一组织，并在心理上形成办事处是实现个人价值的载体，团队才会形成有凝聚力的文化，团队中每一个员工也才真正具有责任心。

整合：团队是由单个员工组成的，团队的效率取决于个人的效率之和。在办事处，要提高员工的工作效率，就要从技能上进行指导，教会员工注意身边的资源，并对其进行整合，这样可以培养员工的思考力。一个团队，如果员工不经常进行思考，那这个团队只能是一台生锈的笨重机器。没有思考力，要想让员工在团队工作中形成一种整合资源的文化那只能是笑谈。整合不仅是办事处领导的能力，也是员工需要在实践中形成的一种能力。要使员工形成这种能力，办事处领导要经常倡导，让员工在实践过程将整合作为一种习惯性的工作方式，使之成为办事处的一种技能竞争文化。

行动：学习、责任、整合的理念从某种程度上讲，是为了员工从心理上对待工作自动自发。但做销售工作是要付出艰辛劳动的，如走访市场，铺货等，这些都会在员工的体力上、思想上有影响，人总是有惰性的。如何让员工劳逸结合，提高工作效率，是办事处领导的职责，办事处领导每周要保持与员工沟通一次，了解员工的思想状态，并据情况有针对性纠正。必要时，需要对员工进行批评，使员工从心理上战胜惰性，从而付出行动，确保团队的战斗性。关注行为，依据制度约束员工是为了形成团队吃苦耐劳、拼搏奋进的团队文化，要让员工养成维护政策与制度严肃性的习惯，在心理上、行为上必须遵守。

本学习是团队的智慧来源；责任是团队的思想保障；整合是团队的技术手段；行动是团队的效率保证。智慧、思想、技术、效率是办事处团队文化要的结果。我在K市不断的将这些理念渗透于团队，使之形成一种文化，凝聚了团队力量，提高了团队工作的效率。

核心之四：培训

办事处组织如同一条生产线，如果说目标是下线的成品，流程是流水线，文化是动力保障，那么培训则是保持生产线正常运转的维护与润滑。

维护：办事处的“维护”主要从上述三个核心(目标 流程 文化)去发现需要维护的地方，如目标在月度为什么没有达到，找出病因后，就得有针对性的培训；流程在运行过程中是否合理，员工是否会按此流程办事,经常反省，梳理流程；办事处文化的维护主要表现在，防止团队中不利于团结的因素出现，一个团队中有时会因一少部分人个人信念，价值观的偏差影响团队工作的积极性。作为办事处领导，发现后要及时将企业文化通过个人魅力渗透于团队，及时纠正，防止事态扩大。

润滑：

一个团队要确保快速的运转，就得时常进行润滑。除了在工作中发现问题后进行“维护”式培训外。还确定了月度总结与培训（这项工作主要由我来完成）、周总结与培训（大多由员工来完成），形成一种惯例，并对培训内容进行设计。注意：培训目标除了要为实现团队销售目标服务外，还要为员工的个人职业目标服务，而这正是很多企业都会忽视的一个问题。总觉得员工的工作稳定性太差，不值得。要坚定一个信念：相信员工。针对这一信念开展员工如何成为团队主管的培训。一年来出现两种情况，一种是经内部推荐，得到了升职；一种确实离开了团队，另谋高就，但他们为团队做出了榜样，促使其他员工继续在这

里学习的愿望。我不后悔为别人做贡献，必要时，如果企业不接受员工或没有安排其他工作岗位的机会，我甚至鼓励我的员工走出去，合适的人应走向合适的岗位。

目标、流程、文化、培训四大法宝制胜办事处管理的关键在于：办事处领导是否坚持从这四大核心去不断反省、改进，并从中找出规律。只有依其规律进行团队管理工作，办事处的运转效率就会确保

二、费用控制

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60―80%。综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费

用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10―20%。

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益―成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源 “劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但

我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

事实上，要想控制好营销费用，并不是难事，只要“内”“外”功夫做到家即可。“内”即从内部挖掘潜力，尽量降低成本；“外”即充分调动一切社会资源，以市场养市场。这是一套不错的控制营销费用的技巧。

第五篇：关于机电配件和材料供应的考核办法

关于机电配件和材料供应的考核办法

为充分满足生产队组机电设备维修需要，保证矿井正常生产。根据我矿目前实际情况和供需存在的问题特制定如下管理办法，望各单位严格遵守执行： 1． 各生产单位每月20日前要对本单位下月所需的材料、配件做出计划并及时上报。否则超过20日每推迟一天罚款20元。

2． 物供站和机电科要根据生产单位上报的材料配件计划积极组织供应，如不能按时供应要及时向分管领导和调度室报出书面材料，否则每推迟一天罚款20元。3． 对于临时性的材料、机电配件物供站和机电科要积极予以组织，如没有库存则要明确答复期限。否则按照队组要求的期限每推迟一天罚款20元。4． 各生产队组对于可预见的临时性的材料、机电配件要及时上报临时计划，否则供货不及时影响生产责任自负。

5． 各生产单位领料员到机电科或物供站领料时，如没有或不予发料时应及时向该单位分管领导如实反映，否则影响生产自负责任。

6． 物供站和机电科供应的设备和零部件要保证型号，尺寸合乎生产单位要求。如难做到则要及时与生产单位协商，否则影响生产每发现一次罚款50元。7． 物供站和机电科供应的设备和零部件要保证质量合乎有关要求，设备部件要完整齐全，否则生产单位有权拒收。如若拒收造成拖延计划期限，调度室将对物供站和机电科按照未完成任务进行处罚，每推迟一天罚款20元。

8． 各生产单位在每日的生产作业会上提出的材料、配件，物供站和机电科要明确予以答复。调度室将按照答复期限予以考核，考核办法为每推迟一天罚款20元。9． 每月的材料、配件供应情况由调度室进行考核并建档留存备查。月终调度室组织有关职能科室和生产单位，对物供站和机电科的供应情况进行测评考核，考核结果纳入一体化得分中，所罚金额由考核办折算成分数从一体化得分中扣除。