国税绩效层级管理的一些思考和探索

第一篇：国税绩效层级管理的一些思考和探索

国税绩效层级管理的一些思考和探索

税务部门处在复杂的社会环境中，对其进行绩效评估涉及到经济、社会、政治、文化和法律等诸多方面的因素，由于其涉及面广，使得评估指标体系的制定成为一个难题。有效的评估指标体系，必须从根本解决税务部门的整体绩效问题，考核评估在促使税务干部努力完成税收任务的同时，还应该进行有效的分析管理，实现政府总体战略与税务部门战略管理目标的有机结合。

近年来，我国经济取得了飞速的发展，税收收入也随之快速增长。税收取之于民、用之于民，税收的增长及合理科学的使用反过来又促进了经济与民生的发展，形成了经济发展-税收增长-社会发展的良性循环。然而我们不应该忽视的是，我们税收的增长一定程度上是以征税成本和纳税成本的增长为代价的。为了完成税收收入的任务，我们的税收征管部门往往穷尽一切方式不计成本地通过增设机构、增加人员、加大征管投入的方式来达到目的。税收对经济发展具有积极的促进效应，于此同时，税收对经济发展所带来的扭曲效应也是不可以忽视的，总之，我国的税收征管的绩效水平是比较低的。如何降低税收征收成本、税收收入、减少税收对经济发展带来的负面的扭曲效应，即如何提高我国现阶段的税收征管绩效，是摆在我国税收理论界和实务界前的重要课题，该研究具有重要的现实意义。

一、公共部门绩效层管理的目的

政府绩效考评是现代公共管理的核心内容之一，是现代政府实施公共管理的必要手段。对公共部门的绩效考评关系到政府能否完整准确的履行其职能，关系到国家经济与社会发展以及每一个公民的福祉，大家都很关注。公共部门的绩效考评有利于政府进行资源的合理配置、强化组织内部的激励与约束，有利于提高政府的行政效率，有利于提高公共部门工作的合法性，接受社会的监督。政府绩效评估的开展是整个政府管理创新的一部分，关系到科学发展观的落实和和谐社会的构建，如何开展好值得深入探讨和实践探。

税收征管的考评属于公共部门的考评的范畴。税务机关的绩效考评属于政府微观层面的具体行政行为的绩效考评，它根据对税务机关的工作效率、执法水平、服务质量和社会公众(以纳税人为主)满意程度等方面的考核审查，对税务机关日常工作过程中的投入和收益、短期以及长期的成果所反映出来的绩效进行评定和等级划分。为了实现税务机关的绩效，其考评应该围绕以下三个方面的目的来开

展：一谋求现代信息管理技术平台的广泛应用，强化各税务管理部门之间、税务机关与纳税人的信息化沟通与交流。二谋求纳税人或其他公众组织对税务机关的外部监督。三谋求税务机关执法的公平，规范税务机关的执法行为，将纳税服务质量与纳税人对服务的满意度作为评价税务机关的第一标准，这其中蕴含了企业管理中的顾客至上和公共责任的管理理念。总的来说，税收征管的绩效考评以提高税务机关的税收执法能力与税收执法水平，强化纳税人的主动依法纳税的意识，进而达到和谐税收征管，以税收促进社会发展为目的。

二、国税绩效层级管理的问题

（一）缺乏长期战略目标

当绩效考评体系能对一个组织的长远发展产生积极深远的影响时，说明该绩效考评体系是基于该组织的长期战略目标而设立的，说明该考评体系的各指标能将组织中的各职能部门甚至是组织中的个人的努力都引向了同一个方向，即组织的长期战略目标。税务部门要做到这一点，就需要在构建绩效考评体系时，以税务部门的长期战略目标为引导，以便于建立关联性强、目标方向一致的税收征管绩效指标链。国税局缺乏长期的战略目标。受税务机关完成任务“一俊遮百丑”的传统思想影响，国税局的长期战略目标的核心也仅仅是税收收入的增长，即便有其它的战略目标，也是为增长税收收入这一战略目标服务的。

为适应现代社会发展的要求，随着政府职能的转化，税务机关也需要重新定位其角色，税务机关要实现征管为主到以服务为主的角色转变，一方面是强化税收征管，积极履行国家所赋予税收机关的组织税收收入的职能，另一方面不能无限扩大税务机关对税收收入规模和增长速度的控制能力。在通讯、交通技术都非常先进的现代社会，对于企业来说，国家区域的限制越来越小，世界已经逐步形成一个统一的市场，任何一个国家地区都可以成为企业对其市场的选择，地理位置的影响已经开始逐步弱化，企业的设立考察的重点已经开始转向了政策环境、政府服务质量等。因此，税务机关与纳税人之间的和谐的征纳关系将越来越成为制约一个地区经济发展的重要因素。因此，税务机关做好纳税服务工作，不仅有利于构建和谐的税企关系，更有利于强化税收征管效能建设，从根本上实现税收征管绩效的目标。

（二）内部管理制度不够健全

国税内部绩效管理制度的不健全主要体现在：第一，内部绩效意识淡薄。由于税务局属于行政机关的性质，缺乏企业的那种竞争意识与较强的监督意识，税收征管绩效未在税务局内部形成一种文化。税收征管绩效的推广仅仅是自上而下的一种考评，在税务干部未正确认识到绩效考评对于税务局这一组织自身以及对于税务干部个人的正面的积极的意义的情况下，完成绩效只是一种消极的任务。绩效的推广及其成效很大程度上就只能取决于领导的重视了。而现实中，仅靠领导个人是难以承担完善绩效考评体系的责任的。第二，缺乏个人绩效考核制度，缺乏有效的激励和奖惩机制。纵观国税局绩效考评的各项内容，其针对的都是团队绩效，缺乏对个人绩效考评的内容。由于缺乏个人绩效考核，在传统考核中是一种“干好干坏一个样”的局面，缺乏有效的激励和奖惩机制，税务干部的责任感和危机感比较差，不利于税收征管工作保质保量地完成。第三，缺乏有效的内部监督，忽视外部监督。按照税务机关的领导体制来看，税务机关业务工作受上级税务机关的领导，同时又受到当地政府的监督和管理。因此，对税务机关进行考评的政府主体较多，上级税务机关要对下级税务机关进行年中与年终的考评，各级政府要对当地的税务机关考评，其他公共部门组织的行风评议、专项的执法检查同样也是对税务机关工作的考评。然而各种考评有一个共同的特点，就是都是属于内部的考评，都属于一种自上而下的监督。而现行税务机关多从税务机关内部获取考评体系的量化指标，很少通过税务机关以外的途径获得，导致了外部的评价和监督体制的缺乏。此外，税务机关属于国家行政管理部门，其本身缺乏市场竞争，纳税人一旦确立，在很大程度上就没有自主选择由哪个税务机关提供纳税服务的权利，再加上税务机关在对自身进行绩效考评的指标设计中，缺乏社会公众（主要是指纳税人）对税务机关的考评与控制，缺乏对税务机关的行为的认知的反馈途径，税务机关的绩效考评对于完善纳税服务体系所能起到的作用也就非常有限了。

（三）缺乏健全的绩效考评指标体系

首先，国税绩效考评指标体系的组织架构不健全。完整的绩效考评体系应该包含对税务部门和税务人员的综合绩效考评。现行的国税的征管绩效考评仅仅限于对部门的绩效考评，缺乏对税务干部个人的绩效考评。政府部门不同于企业，企业多以盈利性为目的，因而针对企业员工个人绩效考评指标的设定较容易且单一，可以根据个人依托其所在的部门在创造经济利益中的作用与效率而设定。税务机关作为公共部门，其并不直接产生经济效益，税务人员的绩效的评价难以确认，尤其是对纳税服务的过程的评价。国税局一直酝酿出台的税务干部个人绩效考评制度也一直迟迟没有出台。本文认为，国税局绩效考评体系的构建可以借鉴“组织绩效考评中心观”的观点，即考评的重点侧重于税务机关的职能科室的层面，但同时将的税务干部个人绩效考评内容与过程与相关职能科室相结合，以此来达到既能实现税务机关行政管理绩效，又能提高税务人员个人素质和能力的双重目的。其次，指标的设计不够科学。现行的绩效考评体系主要是针对一些静态工作的考评，多是些静态的指标，而缺乏动态的指标。表现在绩效指标上就是强化税收收入、四率（申报率、入库率、处罚率、滞纳金加收率）等客观性结果性指标的开发，而忽视优化工作流程、优化纳税服务、提高员工素质等相关的过程和行为指标的评价。因此，税务部门绩效考评如忽视税收征管前置指标的考评，会使整个考评体系缺乏整体性，导致税收征管工作的无法顺利地开展。相反，完善的指标体系能够发挥事前积极诱导征管行为、事中全面监控征管流程和公正评价税收征管绩效的作用。如果仅仅对结果进行评价的话，该评价会只会影响被评价者的短期行为，于长期的工作目标或者战略目标的实现无益。因此，在考评指标的体系构建中，应该同时将过程和行为纳入评价体系，引导被评价者主动规范自己的行为，最终自然而然促进组织预期目标的实现。

三、国税绩效层级管理的探索

（一）加强绩效考核的内部管理意识，推行绩效文化

任何制度的在开始推行的阶段，都需要新的组织文化体系的推动下才能成功。由于当前的国税文化缺乏以绩效为导向的组织文化，绩效考评制度的切实推行触动了传统的组织文化，税务工作人员由于对绩效考评存在认识上的误区，在思想上难免会产生抵触情绪。因此，要建设并推行一套科学有效的绩效管理制度，必要要注重营造好的绩效文化。基于中国行政管理的特点，领导者在中国的行政组织中发挥着重要作用，绩效文化的推行需要领导重视，身先士卒。因此，推行绩效管理文化时，首先需要领导者能认识到绩效管理的必要性，要下决心打破传统考核中“干好干坏一个样，做得多错得多”的局面，要增强税务工作人员的危

机感与责任感，同时，领导者要向普通的税务人员传递一个的信念:国税的现代化的绩效考评势在必行，不能半途而废，要坚定大家的信心。绩效文化能为绩效管理的推行提供了有力的保障。

（二）个人绩效考核制度的建立

个人绩效考评制度的建立有利于提高税务机关的行政效率与效能。国税系统已经开始建立了个人绩效考核制度，如广州市国家税务局、扬州市地方税务局都先后建立了本单位的个人绩效考评办法，他们为国税局建立个人绩效考核制度提供了一些经验借鉴。本文认为，国税局的个人绩效考评制度应该按照“为什么绩效考评、考评什么、如何考评、如何用考评结论”的思路，对国税干部各项工作的数量与质量、行为与结果、态度与责任科学合理地考核评价，并将个人绩效考核与目标考核与国税文化建设工作有机地结合起来。通过“转变思想观念，解决‘为什么考评’的问题”、“合理设置，解决‘考评什么’的问题”、“坚持公平公开，解决‘如何考评’的问题”、“严格奖惩兑现，解决‘如何用考评结论’的问题”等措施，大胆创新个人绩效考评体系。根椐工作特点和实际情况，建立了“五员”个人绩效管理体系运作模式，实施税收征收员、税收管理员、税收稽查员、机关工作人员、考评员分类管理，增强了考核的可操作性和可比性。在构建个人绩效考评制度的时候还应该注意，由于很多岗位不能简单地以一些硬件指标进行。

（三）引入外部监督机制

税务机关的绩效考评主要是是一种内部的考评，是一种自上而下的监督。无论是上级国税机关要对下级国税进行年度目标管理考核，还是人大、政协等公共部门组织的政风行风评议、税收执法督察本质上都是政府部门内部的监督。这些考评在一定程度上都缺少外部监督机制的引入，缺少纳税人对税务局提供的纳税服务的质量的全面的反馈。为了引入外部监督，更客观全面地评价国税所做的工作，国税在引入外部监督机制方面做出了一定的努力和创新。例如，国税局于2010年研究开发了“市地方税务局廉能监督网络评议评价系统”，现还在试行过程中。国税局每年都会集中开展一次纳税人评管理员活动并积极推进民主评议政风行风工作。这些外部监督机制的引入极大地促进了国税征管水平和纳税服务水平的提高，是值得肯定的。然而这些制度的运行还是处在独立的试运行的阶段，并没有纳入国税征管绩效考核系统之中，故而还有待完善。

第二篇：开拓创新 提高国税管理绩效

开拓创新 提高国税管理绩效

尊敬的各位领导，各位评委，大家好!我叫##，今年##岁，现任##职位。作为一名国税党员干部，我内心始终树立着为人民服务为宗旨。作为国税局的一名成员，我倍感自豪，因为我们追求卓越，所以才能感受辉煌。今天，我很荣幸站在这庄严的演讲台上发表感言!

既然是党员干部，我们就应该时刻提醒自己：国税精神是国税文化的核心，而国税价值观又是国税精神的核心。作为国税一份子，平时我们就像家人一样互帮互助相亲相爱，我们不仅是同事、伙伴，还是亲人、战友。让我们携手并肩，创造更加丰富多彩的国税文化。

那么，我们应该怎样做，才能把国税绩效落实到实处呢？湖南郴州的张友训，一名国税局的基层党员干部，他积极学习和刻苦钻研国税业务，并花费两年的时间，编辑了《郴州国税培训动态》刊物360期和《郴州国税培训动态》刊物360期。与此同时，他还为“六员”培训，先后开发了快乐学习软件和“六员”培训考试系统，让全市国税系统学业务水平有了进一步提高。张友训同志让郴州成为了国家税务总局教育中心的信息联系点。虽然身处平凡岗位，他却作出了不平凡的贡献！

张友训在实际工作中，贯彻“围绕热点，突出重点，突破难点，创新亮点”的工作方针，大胆实施项目管理，改变了过去的老花样，不断创新。他用自己的行动得到了领导、同事、群众的一致好评和认可！对于张友训同志“勤勤肯肯的工作精神，默默无闻的奉献精神”的优良工作品质，我们要认真学习，并落实到自己的工作活动中。

国税系统现在正面临改革，国税机关承担着税务管理职能的重任。作为一名国税新人，我认为我应该坚持学习基本理论知识，不能抱着“公务员就是铁饭碗”这种得过且过的思想，不思进取，浑浑噩噩。还是抱着积极向上的心，要继续学习各种先进理论，努力提高自己的行政能力。因为只有基本知识学习踏实了，才能更好的提改革，提创新，才能为提高国税管理绩效提出更加可行的方法。在我目前尚浅的经验中，我认为当下要提高国税管理绩效最迫切的方法就是要转变观念，开拓创新，十六大报告中曾强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。新理念的创造，不仅会让我们国税系统更上一层楼，还有利于国家的可持续发展。在我看来，要想创新，就应将现代公共管理中的高效率管理，与先进的服务的理念有效的结合，推陈出新，改掉以往冗长低效的机制，改革原有的考核办法，扎实推进，确保绩效考核方案切实可行，让绩效考核的基本设想能最终实现，只有顺着这种不断开拓的思路，才能更好的把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，促进工作效率的快速提高，推动服务型税务的转型，满足税务管理现代化的需要，为税务系统工作成效注入了新的内容。如果能全方位的落实绩效管理新理念，就能大大的提高绩效管理工作水平和工作质量，这对实现国税绩效管理的标准化、现代化是大有裨益的！

当然这一切只是我个人想法，还有许多不足，要实现这个目标，还需在座的各位同胞集思广益，各抒己见，不仅要想出对的路子，还要把想法贯彻到实际工作中去，拒绝空谈。革命尚未成功，同志仍需努力，国税绩效的管理，是一条漫长的路，需要你我花费更多的心血和努力，希望大家团结一心，众志成城，在这个平凡却又伟大的岗位上，奉献自己的青春，为祖国的伟大复兴，贡献自己的力量！

我的演讲完毕，谢谢大家！

演讲人：##

第三篇：绩效管理的思考

基层国税机关绩效考核的实践与思考

日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。

双峰县国税局绩效考核的主要做法

（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。

（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。

（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。

双峰县国税局绩效考核的成效与不足

近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。

尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。

改进基层国税机关绩效考核的建议

（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。

（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。

（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考

2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明

基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

一、存在问题

(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。

(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。

(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。

二、方法原则

（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。

（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。

（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。

（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。

三、几点建议

（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。

（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。

（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。

一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法

（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。

（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。

（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。

经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。

二、当前绩效考核工作中存在的主要问题

（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。

（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。

（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。

三、加强绩效考核工作的建议

（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。

（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。

（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。

（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。

（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）

第四篇：国税绩效管理文稿

积极推行绩效管理 营造创优争先氛围

对于绩效管理工作，经过近几年的实践和摸索，我局已经建立起相对完善的绩效管理体系，我们的基本思路可概括为32字：目标引领、层级传递；责任分解、竞赛促进；注重沟通、持续改进；结果优先、绩奖挂钩。下面我从五个方面来汇报我们的主要做法：

一、运用先进理念，做到系统设计，整体筹划

传统的定义，绩效管理是调动人员积极性、挖掘干部潜能的一种人力资源管理的手段。而我们在实践中，把它与目标管理工作融为一体，用绩效管理的方法机制来保障各项组织目标的实现。我们对绩效管理的定位，不仅仅是一种人力资源的手段，更是把它作为抓各项工作落实的抓手和保障，把它作为全局管理的杠杆工具。遵循绩效管理的系统理念，我局绩效管理的总体架构是以组织使命为出发点，以组织战略目标为总纲，逐层逐级建立组织、部门、个人的绩效目标和绩效指标，构筑起组织、部门、个人三个层面的绩效管理机制，并形成了“绩效计划、过程管理、绩效考评、绩效沟通、结果应用”闭环运行的绩效管理系统。

由于我们把绩效管理定位为全局管理的杠杆工具，所以在绩效管理的组织上，我们突破“绩效管理是人事部门和办公室工作”的局限，组织全员参与，其中：局长室明确全系统的组织愿景、战略与目标，对绩效管理工作进行总体指导与规划，明晰绩效管

献度。如对部门绩效指标的设定，我们按照部门职能，将考评内容分为关键绩效指标、一般绩效指标、360°评价指标等方面。关键绩效指标主要来源于重点目标的细化分解，一般绩效指标指构成市局机关共性的一些主要指标，主要包括政务管理、作风建设、机关效能等共性通用的绩效指标；360°评价主要是指市局领导、平行处室、基层单位和纳税人对处室的评价；责任连带是上级考评或对下级考评中发现的部门连带加减分问题。

三是部门和基层单位通过岗位分析将组织目标分解落实到人。从编制《岗位说明书》、建立《税收业务岗责体系》和《机关行政岗责体系》入手，对所有岗位的履职要求、执行依据和工作流程进行详细规范，明确工作内容、工作目标、工作标准和完成时限等具体要求。区别不同岗位特征，按照纳税服务、风险应对、税务稽查、机关人员和分局班子成员等系列，分别制定相应的绩效考评标准和办法，使考评体系实现了全面覆盖。

三、优化工作推进机制，做到责任落实、竞赛促进 在绩效考评的方式方法上，除对一般工作保留少量扣分外，对重点工作等关键绩效指标，都实行得分制，在各个序列内开展项目竞赛，引导各单位、各部门把工作重心由“达标”转向“争先创优”上。

一是在市县局和市区各分局层面，全年重点工作目标就构成了拿“奖牌”的项目。分别制定可衡量的考评（竞赛）计分标准，指标设计原则是能量化则必须量化，不能量化的就程式化，把工

管理、纳税服务、法制廉政、队伍建设等四大项目组,由局领导分别牵头组织工作推进，实行项目化管理。

二是重点工作跟踪反馈制。对全局重大决策和重大工作部署、全局重点工作进行全程跟踪管理。《国税工作报告》与各项目组《工作实施方案》、《全局重点工作事项一览表》的目标、重点工作内容应相互衔接贯通，并被部门KPI指标涵盖。办公室根据上述内容和《部门每月计划表》、《部门每月计划完成表》对重点工作和部门KPI指标完成情况进行督查督办。对未完成的工作事项，填制《督查督办工作登记表》进行跟踪管理，督办结果列入部门绩效考评。

三是倒逼管理制。对全局重点工作进行细分小项，并制订《重点工作一览表》，确定重点工作明细事项、分月完成时点和责任人，并规范了对单位各部门每月重点工作完成情况的考评和督办，实行挂图作战、倒逼管理。

四是工作通报制。市局定期发布绩效指标(定时定责)。半年会议和年终考评后，市局对每个单位和部门重点工作的主要成绩、存在问题、原因分析、改进建议，逐一进行点评沟通，明确努力的方向和目标。以此推动整个面上目标管理的深化。

五是交流评比制。围绕市局关键绩效目标开展系列评比竞赛活动，如：“风险分析模型评比”、“风险应对案例评比”等，促进各单位学习先进、比学赶超。

六是会议点评或个别面谈制。建立基层分局长、科长、办事

分值计入竞争上岗的总分中。只有这样，才能使干部的工作绩效和能力素质与干部的选拔任用进行有机结合，体现凭能力和实绩用干部，让能干事、肯干事者有机会，干成事者有舞台。

我们的做法曾得到中国人事科学院专家组、中国行政管理学会政府绩效管理调研组的肯定，并先后在中国税务报、总局《税务简报》做了专题介绍。通过推行全方位、全过程、立体式的绩效管理，在调动全员积极性、提升工作效能、推动争先创优上发挥了重要作用。市局连年进入省局目标管理考评先进单位和市级机关作风建设最佳办事单位行列。

第五篇：《基层国税部门法制建设的探索思考》(初稿)

《基层国税法制建设的探索思考》

XXXX，国税部门的法制建设也纳入

（一）基层国税法制建设现状。

近年来，国税部门着力于法制建设，XXXX，但也存在着一些问题。主要是：

一、体制建设中的法律弱势。

首先，国税作为专业性较强的政府部门，组织税收收入是一切工作的中心，作为主要与法制建设挂钩的政策法规科室同时承担了行政审批、涉税认定、减免税审批、出口退税审核等大量日常业务工作，这一方面造成了政策法规科室人员陷入既是法规执行者又是监督者的尴尬境地，淡化了法律监督作用，另一方面严重分散了相关人员从事法制建设的精力，基层法规科室组织法制建设的职能得不到有效发挥。其次，基层法律人才力量相对薄弱，基层法律专业人才所占比重平均低于0.4%，且多数为近几年新录用的公务员，他们中的大部分被安排在基层征收岗位、服务窗口，真正从事法制工作的占比更小，法制工作缺乏理论知识和创新思维支撑，“旧套路、老方法”的低效率工作方式严重制约法制建设的深度推进；第三，工作人员法制意识仍需加强。近年来，随着公务员队伍素质的不断提高，国税工作人员的法律意识日渐强化，但是仍存在对基层法制建设认识不足、定位不准的情况，陷入了只要征管到位，收入任务完成得好就是工作做得好的误区，对法规的学习也抱着“实用主义”的态度，普遍存在业务学习抓得紧、法制建设放得松的思想状态。最后，法制学习、法律监督的长效机制有待完善。虽然目前已通过推行公务员网上学法用法考试、法律培训讲座等形式在广大税务干部中间推广法制教育，但是仍缺乏长效学习的机制，往往是一时学习风潮兴起，日常学习脚步之后，同时主抓法律监督的监察部门

二、纳税服务中的涉法争议。

三、税收征管中的执法风险。

程序XXX，实体XXX，行政法规XXXX；表现在一些税务干部制作的法律文书不严谨、不规范。税务文书是税务机关对纳税人下发的书面处理决定，是税务执法过程中一个重要的环节。但通过每年一度的税收执法检查，我们发现基层税务机关在税务执法文书的使用上存在不按规定使用文书，如税务处罚前未下发处罚事项告知书，或同时下达税务处罚告知书和税务处罚决定书等；有的文书填写不规范，不完整，漏填项目，用语不当；有的纳税检查文书，只有简单的检查过程和数字，对发现的问题记载不清，法律依据引用不准确，直接影响到基层法制建设水平的提升。

基层国税法制建设法理依据与现实意义分析

基层国税法制建设对策、建议