XX区地税局绩效管理实施方案（含5篇）

第一篇：XX区地税局绩效管理实施方案

XX区地税局绩效管理实施方案

xx区地税局绩效管理指标设定包括：一票否决、科室指标、税务所业务指标、共性指标(包括市局考核结果)，设定总分为500分，奖金额为500元。其中：税务所业务指标合计350分，共性指标150分;科室指标300分，共性指标合计200分(其中包括市局考核结果指标50分)。各科室按照制定的绩效指标按月进行考核，根据考核结果确定得分;科室考核结果通过工作完成情况及市局考核结果、审计机关审计结果等进行考核评议。

绩效指标考核评分标准确定为：a--100%;b--80%;c--60%;d—0，如果部门只设定了ab，则a—100%，b—0，设定为abc，则a—100%;b—80%;c—0。考核出现一票否决指标，对所属部门扣发本月全部绩效考核奖。绩效考核结果计算得分=确定的绩效指标分值×评分标准(a、b、c、d)。如：卫生管理指标考核结果为a卫生达标，本项指标分值为10分，本项绩效指标考核得分=10×100%=10分。计算出每项绩效考核指标得分，将业务指标、税务所共性指标考核情况计算汇总得出税务所考核结果，将科室指标、科室共性指标考核结果汇总得出科室考核结果，汇总结果确定为本部门得分，最终确定部门总奖金额，部门总奖金额=汇总结果×部门人员数 例：人事监审科考核结果汇总为460分，部门总奖金额为460×6人=2640元，全部奖金为3000元，扣款额为360元。根据部门绩效得分情况分部门进行排名，确定当月为a类的部门。9个科室确定2个部门、6个城区税务所(包括房地产、建安所)确定1个部门,4个专业部门确定1个部门、8个财税所确定2个部门。

奖励标准为：根据绩效考核结果扣款金额，分类奖励被评为a类的部门，具体分为：科室扣款金额奖励评为a类的2个科室，税务所(包括房地产、建安所)扣款金额奖励评为a类的1个税务所，专业所扣款节余奖励评为a类的1个专业所，财税所扣款金额奖励评为a类的2个财税所。

第二篇：区地税局推行绩效管理考核工作新机制

区地税局推行绩效管理考核工作新机制

近日，区地税局根据区委、区政府“大督查”工作机制要求，结合省市局有关工作精神，对各职能科室、税务分局、稽查局实施开展绩效管理，设置了改革发展、依法行政、税务形象、满意服务等四大类考核内容，形成了权责一致、执行通畅、监督有力的全方位管理工作新机制。

一、科学制定绩效管理考核办法

（一）下单子，科学制定考核绩效管理目标

围绕区委、区政府交办的重点工作，结合区地税局2015年创新项目，选定培育涵养优质税源、优化收入结构、促进产业集聚区、提升战略性新兴产业、落实税收优惠政策、确保政令畅通等项目作为绩效管理的重点。按照可量化、可衡量、可实现的要求，将责任落实和考核内容细化分解为考评目标，做到任务到人、目标到岗、责任到位。绩效考核以《税友龙版》系统、完成工作的各项原始记录为主要依据，方便数据的采集、监控、查验，实现考核工作无死角、无遗漏、无偏差。

（二）钉钉子，动态监控绩效管理考核过程

强化绩效考核的过程监控和动态管理，根据设定的绩效管理考核工作目标的季度、半、考核节点，掌握被考核单位的工作进度和重点指标完成情况。针对绩效考核反映出来的情况和问题，纵向和区委区政府及省市局的要求比，横向和同系统兄弟单位的先进做法经验比，查找分析原因并制定相应的整改措施。确保本制定的绩效计划得到有效的贯彻执行，全区重点工作任务和重点政务督查事项能够保质保量完成。

（三）抽鞭子，切实运用绩效管理考核结果

经过自行填报——考评主体审核——绩效办复核形成的最终考评结果，将报送至局长办公会议，作为干部问责、单位和个人评先评优的主要参数。对优秀的科室（分局）和个人在系统会议上，给予表彰，颁发荣誉证书；对考核不合格的科室（分局）和个人实行行政问责，给予通报批评，约谈科室（分局）负责人和相关责任人，责成其提交书面的整改意见。

二、实施绩效管理考核工作带来的新变化

（一）机关效能得到增强

通过发挥绩效办协调、考评、监督作用，进一步增强地税部门的执行力、战斗力和服务力，全面落实全区“三个一”的工作机制，使“下单子、钉钉子、抽鞭子”更加具体。抓人促事，对责任人开展绩效评价，形成“压力氛围”。既看重结果也看重过程，在年终评功过、论奖罚，营造出浓厚的干事创业新氛围。

（二）队伍管理得到创新

实施绩效管理考核，是适应经济社会发展新常态的内在要求，也是带好税务干部职工的有效抓手。细分明确的责任有效地解决责任重叠和管理真空，改变了以往上级抓一抓，下边动一动的被动的、从属的工作管理状态，形成了管理规范、工作有序、考核量化的工作管理新模式

（三）作风建设得到深化

通过设定绩效考核目标，制定绩效考核标准，落实绩效考核责任，实现了“事事有人做，人人有事做”。强化绩效考核结果运用，抓督查抓反馈，切实体现了干与不干、干多干少、干好干坏不一样，倒逼干部职工改进工作作风、提升工作效能，让一批想干事、能干事、能干成事的优秀税务干部脱颖而出，展现税务部门新形象。

第三篇：地税局绩效考核办法

射阳县地方税务局绩效考核办法

（讨论稿）

第一条 为进一步规范和强化全系统缋效考核工作，不断增强岗位责任的意识，充分调极性，推动“三个一流”工程建设，保证各项任务的顺利完成，根据《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定(试行)》、《江苏省公务员考核实施办法》等有关法律法规文件精神，特制定本办法。

第二条 本办法适用本局各单位及全体工作人员。

第三条 绩效考核的原则是：以岗位绩效考核为依据，坚持公开、公平、公正的原则，采取岗位绩效考核系数与绩效考核结果挂钩的方法，并适当体现奖优罚劣、贡献与待遇相配比的原则，充分调动广大干部职工的工作积极性，促进各项地税工作的顺利完成。

第四条 县局成立绩效考核委员会。由县局主要负责人担任主任，其他局领导担任副主任，本局各单位主要负责同志为成员。负责审定考核办法、考核目标，决定重大考核项，受理考核复议，决定考核结果及根据考核结果实施奖惩。

考核委员会下设考核办公室，设在县局人事教育科，由分管绩效考核工作的局领导担任办公室主任，人事教育科科长、监察室主任担任办公室副主任，在考核委员会领导下具体负责考核工作的组织实施。

第五条 绩效考核实行两级考核制。县局考核委员会考核到机关科室(单位入 稽查局、纳税服务中心、税务分局。机关科室(单位)、稽查局、纳税服务中心、税务分局考核到所属单位工作人员。各单位主要负责人是所在单位绩效考核第一责任人。县局考核委员会定期对各单位二级考核情况进行稽查，对考核不认真的单位进行通报批评。

第六条 绩效考核的主要内容是全面考核各单位及典所属工作人员的德、能、勒、绩、廉情况，重点考核工作实绩以及省市县局“三个一流”工程建设落实情况。

第七条 县局每年初根据省市局上一年工作目标考核要求以及上级当年下达的各项收入指标，制定下发该绩效考核内容和指标。内省市局以及上级下达的考核指标有变化和调整的，县局以文件形式补充下发到机关科室(单位)、稽查局、纳税服务中心、税务分局，并以此作为绩效考核目标。

第八条 各单位根据县局下达的绩效考核指标，依据单位工作人员分工，本着“六定(定岗位、定职责、定任务、定标准、定考核、定奖惩)”原则，逐级签订《工作人员绩效考核责任书》, 并以此作为对工作人员的绩效考核依据，按照本办法规定进行考核。

全系统所有工作人员都必须定岗定职。局长与副局长(党组成员)签订《绩效考核责任书》, 副局长(党组成员)按照工作分工与科室、分局主要负责人签订《责任书》, 科室、分局主要负责人与所属单位工作人员签订《责任书》。

各单位签订《工作人员绩效考核责任书》前，先报县局考核委员会过堂，经审核同意逐级签订后，按照县局考核委员会规定的时问要求，报送一份给县局绩效考核委员会办公室，作为抽查考核的依据。未按时报送的，县局要予以通报批评。

第九条 各单位对所属工作人员的考核每月组织开展一次，直接考核到所有工作人员。县局绩效考核委员会每年按季组织开展四次考核，分别考核到各单位，发现有考核走过场情况的，要严格追究单位主要负责人的责任。

第十条 县局考核各单位分为定量考核和定性考核两种。

定量考核即对照县局下达的定量指标，按照具体考核要求定量打分。定性考核即对无法实行定量考核的事项采取定性考核办法。定性考核实行“述职评判、双向评价”办法。即：县局考核委员会召开考核会议，由各单位主要负责人述职汇报工作情况。根据汇报情况，县局机关科室负责人对直属机构、派机构工作进行评价；直属机构、派出机构负责人对机关科室工作进行评价；局领导班子成员对各单位工作进行评价。评价分为优秀、良好、一般、较差四个等级，分别记4、3、2、1分，其中优秀等级不超过参评单位的30%, 依照评价积分情况记入考核总分。

第十一条 县局绩效考核委员会组织考核时，抽调局机关各科室人员成考核组。考核组成员要按照考核委员会的要求，认真履行职责、不打和牌、不走过场。县局考核后，又被上级局考核发现问题的，要追究有关考核人员的责任。发现有弄虚作假、以权谋私行为的，要严肃处理，情节严重的要给予党政纪处理。

第十二条 绩效考核实行千分制。县局对各单位的考核结果，各单位对所属工作人员的考核结果，与地方政府的奖励收入挂钩，依此发放岗位绩效奖金。

1、岗位绩效奖金采取：基数X岗位绩效考核系数X岗位绩效考核结果的办法确定。

2、岗位绩效奖金基数根据地方政府有关政策规定和拨付的奖金数额由局长办公会议研究决定。

3、县局工作人员岗位绩效考核系数由工龄系数、职务系数、岗位系数三部分组成(详见附表)。

第十三条 奖金系数及发放按照下列原则确定：

1、主持工作的副职按正职的职务系数执行。

2、担任非领导职务的，职务系数按照非领导职务下套一级

3、职务晋升人员从职务晋升的次月起，降职人员从降职的次月起，按新任职务所对应职务系数计发。

4、军队退伍士兵从报到上岗的次月起，按新任职务所对应的职务系数计发。

5、调入人员从报到上岗的当月起按新任职务所对应的职务系数计发；调出人员从调出人员从停薪当月起停发。

6、全脱产学习或培训6个月以上人员，从第7月起停发。

7、按规定享受的各类5去定做期期间仍按其确定的职务系数计发。

8、待岗人员在待岗期间停发，重新上岗后按新岗位职务所对应的职务系数执行。

9、被立案审查人员在审查期间停发，待结案后按规定执行。

10、因违纪受行政警告、记过和党内警告处分的，停发1个月岗位绩效考核奖金；受行政记大过、党内严重警告以上处分的，停发24个月岗位绩效考核奖金。

11、对旷工1 天的，停发半个月；旷工2天的，停发1个月；连卖旷工3-5天的，停发6个月；连续旷工6天以上的，停发当年岗位绩效考核奖金。旷工者另按有关规定进行处理

12、在文明创建、明查暗访及各类检查考核中，影响地税形象的，视情节轻重予以停发。

13、病、事假期间停发岗位绩效考核奖金；超假人员按旷工处理。

14、退休人员从领取退休金当月起停发。

15、工龄系数按照参加工作时间计算。

第十四条 对内作出突出贡献的单位和个人实行单项奖励。奖励包括：推荐上级表彰奖励、安排考察学习、给予单项物质奖励、提高当年奖金系数、县局表彰奖励。

1、机关科室、稽查局、纳税服务中心在市局考核中列县(区)局三名的，所在单位工作人员奖金系数分别上浮15%、10%、5%；列名的，所在科室工作人员奖金系数分别下浮15%、10%、5%。

2、管理分局在县局考核中列前三名的，所在单位工作人员奖金系数分别上浮15%、10%、5%；列后三名的，所在单位工作人员年奖金系数分别下浮15%、10%、5%。

3、创新工作受到市地税局推广的，县局分管领导及所在单位工作人员奖金系数上浮10%；受到省局推广的，奖金系数上浮20%；受到总局推广的，奖金系数上浮30%。

4、对被县局表彰的岗位能手、明星、标兵给予单项物质奖励。

5、对内受到县级以上党委政府、市以上地税局表彰的先进单位、先进个人给予单项物质奖励。

6、对参加市以上地税局组织的各类竞赛、比赛中获奖人员进行单项物质奖励。

7、对取得三师(注册税务师、注册会计师、律师)资格的人员进行单项物质奖励。

8、对受到市以上地税局单项表彰奖励项目的负责人进行单项物质奖励。

9、对获得表彰的先进个人每年有计划地安排外出参观学习。

上述考核奖励项目由各单位、个人自行申报，经县局绩效考核委员会审核确认后进行奖励。

第十五条 对内工作落后以及影响地税工作争先创优的人和事进行惩戒和责任追究。惩戒和责任追究包括：批评教育、责令作出书面检查、通报批评、组织诫勉谈话、扣发奖金、降低奖金系数、离岗学习、试岗见习、调离工作岗位、责令引咎辞职、辞退。情节严重，专、《行政机关公务员处分条例》的，依法给予警告、记过、记大过、降、撤职、开除处分。

1、税务工作人员弄虚作假，帮助纳税人偷逃税款，或者擅自降低税率、越权减免税的，依法追究责任，构成犯罪的，移送司法机关处理。

2、税务管理员工作不负责任，所管理的纳税对象被县稽查局、市稽查局、市县审计等部门查补漏缴税款超过应缴税款5 %的，追究管理工作过失责任。

3、县局稽查人员检查过的单位，又被市稽查局、审计等部门查补漏缴税款超过应缴款3%的，追究稽查人员工作过失责任。

4、全系统工作人员服务意识淡薄，在创建工作中被优化办、文明办曝光造成影响的，追究当事人和所在单位负责人责任。

5、工作责任意识不强，业务能力不达标，不能胜任本职工作的，调整到较低能力岗位，再不胜任岗位的，实行离岗学习，离岗学习期间只发基本工资。

6、对廉政意识淡薄，群众屡有反映的人员进行责任追究，检查属实的，按照党纪政纪规定处理。

7、对考核达不到考核目标要求的人员进行岗位调整，岗位调整后次年仍然达不到考核要求的，按照公务员法有关规定处理。县局绩效考核委员会办公室不定期对全系统考核工作进行督查，发现上述问题的，提交县局绩效考核委员会研究决定处理意见。县局人教科、监察室、计财科负责有关处理决定的执行。

第十六条 县属根据考核结果将奖金兑现到各单位，各单位根据二级考核结果兑现给个人。各单位二级考核结果报县局绩效考核委员会审核，凡是考核不认真、走过场的，县局不拨付考核奖金。第十七条 本办法自二0一二年一月一日起施行。由县局考核领导委员会负责解释。

第四篇：A区地税局内部绩效沟通优化研究

A区地税局内部绩效沟通优化研究

【摘 要】行政机关内部的绩效沟通具有重要意义，是绩效管理各环节紧密衔接，顺利推进的基础保障。在实践中，往往存在重考核轻沟通的现象。本文通过对A区地税局内部绩效沟通存在的问题的分析，提出有针对性的优化对策。

【关键词】税务机关；内部绩效沟通；优化对策

一、行政机关内部绩效沟通的含义、目的及内容

绩效沟通是绩效管理体系中不可或缺的一环。绩效管理体系的成功实施需要大家对这套体系的运行方式有一个清晰的理解，并且各方能够从各种不同的角度看到绩效管理体系带来的好处。美国绩效管理专家罗伯特巴克沃认为：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接管理者之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能收益的组织、管理者与员工都融入到绩效管理系统中来。”绩效沟通贯穿于行政组织的绩效管理全过程。

二、A区地税局内部绩效沟通存在的问题

1.制定绩效计划缺乏沟通。A区地税局制定绩效计划的流程是将上级考核计划分解到对应的科室，科室承接上级考核的分值就是自己拥有对税务所、稽查局或其他科室考核的分值。科室基本能够独立具有相关制定绩效指标的大部分权力，只需报分管局领导审核通过即可。制定过程中，区局除了限定指标体系架构、要素构成、分值之外，没有更多的指导，科室也很少听取被考核单位的意见。待科室将指标制定好之后，由区局绩效办进行简单汇总，即成为全局的绩效考核计划。在制定绩效计划的过程中，各科室各自为政，在战略目标的分解上、资源的配置上、权重的协调上，缺乏与绩效办和其他科室的沟通；在绩效指标对被考核单位的针对性和适应性上，协同性不够。

2.?效考核过程缺乏沟通。绩效管理与目标管理的重要区别之一就是强调过程的管控。绩效考核主体相对被考核主体，对绩效指标拥有更深刻的理解，具备更多的专业知识，能够调动更多的资源，而且掌握着更多的与该指标相关的数据和信息。当被考核主体对实现绩效目标遇到困难时，考核主体就是天然的指导老师。A区地税局的绩效考核过程较多时候只有“一头一尾”。“头”是指的计划下达，“尾”是指的结果通报。绩效管理过程的指导、督促和交流则往往被忽略。由于沟通的缺乏，考核主体和被考核主体之间常常产生较大的差异而导致对立。

3.缺乏对绩效评价的沟通。A区地税局的绩效评价含有上级（领导）评价和内部评价。一般分数30―80分，占总分数1000分的3%～8%。评价主体根据自己的意愿对被评价者打分，其分差往往对绩效排名具有决定性的影响。如A区地税局监察室，近3年，如不考虑评价分数，排名前列，加入评价扣分，其名次往往降到了倒数二三名的位置。由于采取的是匿名评价的方式，评分较低的被评价者迫切地想要了解为什么会被评较低的分数，但是缺少这方面的沟通。

4.绩效沟通的内容不清目标不明。如前所述，绩效沟通有其特定的内容和目的。而在A区地税局绩效沟通信息的传递之中，传递本身就是工作的目的，并不关心其所承载的功能或价值。A区地税局与上级地税局之间的沟通往往是公文形式。只是在固定的时间节点以公文的形式向上报告和向下布置工作。而A区地税局和内设、下设的各单位之间的沟通机械性、形式性更加突出。往往类似于“办了――知道了”这种模式。无论是对上级还是对下级的沟通，都缺少实质性的内容，即使涉及到部分实质性内容，也往往被对方所忽略，而缺少必要的反馈。

三、A区地税局内部绩效沟通优化对策

1.建立内部绩效沟通的价值取向。和任何努力都必须有一个明确的目标一样，绩效沟通也应当有自己明确的目标，具备明确的价值取向。绩效沟通最大的价值在于提高组织的绩效。但这过于笼统，不足于激发人们沟通的动机。因此，在不同的层次，其重视的价值亦不同。最高层着眼于整体绩效的提升，中层着眼于考核过程中消除差异，基层着眼于明白要求、指导工作。各个层次都需要通过沟通反馈改进。

2.建立绩效沟通制度，明确沟通内容。行政机关最大的执行力是内部行政命令。而实现这种命令的有效载体就是各类制度。将绩效沟通形成制度，需要明确绩效沟通的要素。包括沟通的主体、客体、方式、环节、渠道、沟通方向等。通过制度让人们养成沟通习惯，认识沟通的价值，从而主动沟通、全程沟通。

3.改善绩效评价的沟通。绩效评价具有重要的意义，但其主观性、不可量化性也使评价的弊端非常明显。可以通过详细的调查问卷方式，细化和增加评价的项目，减少单项评价的分值。将评价问卷反馈给被评价者，使之从结果中反思自身工作。还可以考察评价者的一致性，是否对某个被评价者始终具有偏颇的评价，如有，则避免让其参与评价。

参考文献：

[1]赫尔曼？阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013： 158.[2]包国宪，保海旭.范式演进视域下的政府绩效沟通 [J].行政论坛，2015，（2）： 59-64.[3]于魏华.税务机关绩效管理的若干问题探讨[J].中国管理信息化，2015，（12）：159-162.作者简介：

高扬（1978―），男，重庆市铜梁区人，民族：汉，职称：中级会计师，学历：在读研究生，研究方向：企业会计与税收。

第五篇：绩效管理实施方案新

绩效管理实施思路讨论

前言：本方案希望借助众多的绩效管理专家和先驱的典型经验之谈，结合企业实际，理清公司在绩效管理专业甚至于企业管理领域的目标和规划，因此精选了大量的经验文章，同时进行了较多的看似无用的“务虚”分析，实则希望在对绩效管理树立一种新的认识后，方始进行本方案的最终决策。

一、分析新兴绩效管理模式的隐含条件

实践证明，绩效管理的理论、工具，是科学、有效的管理方法。然而，根据大量资料显示：企业实施绩效管理有80％没有达到预期目标，中小企业尤其突出。我们认为，不成功的罪魁祸首是：企业事先对自身状况与将要实施的绩效管理模式的匹配程度缺乏足够的分析认知。这直接导致了后续方法不对头，看似正确的方法却产生了不理想的结果。

实际上，看起来颇为行之有效的绩效管理理论都无一避免地存在一个最容易被人忽略的假设前提。那就是：假设企业的经营管理现状符合绩效管理理论实施的条件，诸如：

高素质的管理团队；完善的基础管理（规章制度、业务流程）；健全的财务管理（财务制度、全面预算）；配套的薪酬体系；强大的数据搜集、统计、分析能力；拥有快速学习能力的员工队伍……等等

对照以上条件，勿庸臵疑的事实是：我们企业可以说根本“不及格”，几乎不具备推行条件。原因是：1、2、3、4、5、各级管理者均未接触新型的绩效管理模式； 无健全的财务管理制度； 无明确的业务流程； 历史数据没有积累； 员工素质参差不齐……

但是，这并不意味着我们不能实施绩效管理。而是应该：

1、理清绩效管理的思路和目的，我们做绩效主要是为了什么？

2、在我们选择方式、方法的时候，必须符合企业实际；

3、在实施之前，必须充分预估管理成本的投入与所得到的产出之间的对比，不能盲目耗费精力，也不能投入过小；

4、我们在具体实施之前，众多的实施主导管理者必须清醒地认识到，在基础薄弱的情况下，实施过程中会发生哪些问题，如何避免，有充分的思想准备；

5、关键一点还必须强调：符合实际不能简单地屈从实际，必须对不符合企业发展的“实际”有计划地推动改正。

一般来说，草创期的企业，由于战略不明晰、机构设臵不稳定、人员不稳定，绩效管理应简洁、有效、反馈迅速，以快速引导企业健全、完善各项流程，理顺内部协调关系，磨合人员，使企业尽快“人尽其位”；对于奔腾来说，经过5年发展，借IT行业大势，已经度过艰难的创业期，正处于向成熟期过渡的转型期，战略开始明晰、机构人员逐步趋稳，是进行全面绩效管理的好时机。关于以上内容分析举例参照附件——博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。

二、确定实施目的与思路

实施这项工作的目的到底是什么？目的不同，工作的思路和方法会迥然不同。是实施绩效管理，还是绩效考核？（关于绩效管理和绩效考核的区别，参照附件——博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）

1、如果是绩效考核，意味着：工作对象侧重于员工个人；目的在于对员工个人业绩进行评价；是一种传递压力、薪酬分配的工具；较低的管理基础要求，管理成本投入小。

2、如果是绩效管理，意味着：工作对象侧重于各级组织；目的在于提升管理水平而非考核评价；层层压力传导、团队式的薪酬分配模式；较高的管理基础要求，管理成本投入高。

具体实施目的和思路，要结合企业经营管理现状和企业管理规划二者才能够给出答案：

1、就目前企业经营现状来说，可以说完全不具备立即全面推行绩效管理的基础，似乎推行单纯的绩效考核更符合实际。然而：

1）绩效管理仍然是企业追求的目标，临时性的绩效考核追求短期立竿见影的效果，缺乏体系架构，不易维持其持续性；

2）管理成本投入不足，而应该解决的考核问题照样需要解决，考核并不能因为追求符合实际而忽略考核的公平性、合理性； 3）越简单实用的东西，往往是在经过复杂周密的研究后才能够得到；

4）片面的绩效考核容易忽视、屈从甚至忍受企业存在的管理问题，不能从根本上解决问题，问题的解决仍然遥遥无期。

5）绩效考核以一个部门为主导，忽视了直接主管部门、主管人员在考核方式方法选择上的能动性和责任心，不利于各级管理者管理素质提升的齐头并进。

2、从长远企业管理规划的角度来看，企业由于历史原因形成的一系列管理不规范、管理人员管理意识和手段均比较欠缺等问题，缺乏一个从根本上进行改善推动的切入点和规划目标，绩效管理应该是一个不错的选择： 1）较高的管理成本，意味着更多人员的参与，思想意识的统一、转变；

2）绩效管理以工作分析为基础，有助于继续推动组织机构、岗位设臵的优化调整，明确责任，科学分工，杜绝推诿扯皮和流程不畅；

3）绩效管理对基础管理、财务管理和配套制度等的高标准、严要求，有助于据此制定管理工作目标，逐步推动各项工作建章立制，从根本上改善管理环境。

3、综上所述，我们认为：

在公司即将搬迁，硬件建设大跃进、大跨步完善的情况下，将完善的绩效管理体系建设作为一个中长期目标确定下来，将绩效管理作为一种管理手段而非单纯的考核手段来分段规划、分步实施，争取硬件建设的“软件配套”，以提升企业整体管理水平为根本目的，才是实施绩效管理的正确态度，才能真正实现公司“化蛹成蝶”的完美蜕变。

关于以上内容分析举例参照附件——中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。

三、实施的必备条件

全面绩效管理的准备、实施是一个系统的工程，必须有切实的重视、统一的认识、明确的分工、有效的推动和科学的规划。因此，须具备以下条件：

1、没有一把手挂帅，不做；

2、中高级管理者意识不到位、认识不统一，不做；

3、各部门责任分工不明确，不做；

4、没有明确有效的组织机构推动，不做；

5、规划实施不严谨、不细致，不做。

以上分析参照附件——中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》

世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱

地”？》

至强奔腾绩效-薪酬管理项目总体规划

鉴于公司确定今后管理工作推进以绩效管理为牵头主导的工作方式，特制定本规划。

本规划旨在明确绩效管理-薪酬管理项目实施推进的计划。项目周期跨度1-2年。本规划的推进由总经理负全责。

一、组织机构

1、成立项目推进领导小组： 组长：鞠辉 副组长：孙乾胜

主任组员：于波、刘春雷、初新宁、侯秋晓、王磊、卢强、范晶晶 员工代表：尹红梅、李艳丽、王丰凯、谭辉、张景明

2、实行组长负责制。整个项目推进和进度把控由组长负责。副组长负责协助。

3、项目小组主任组员以上成员，主要通过公司管理层周例会的方式沟通运作，每月举行一次扩大性例会，总结上月项目推进情况及安排下月工作任务。

二、规划阶段

整个项目分为以下几个阶段：

1、过渡阶段——原考核薪酬体系初步完善（2-3个月）

2、培训阶段——新绩效管理模式导入培训（1-3个月）

3、案例模拟阶段——进行案例模拟，找出不足（1-2个月）

4、财务经营阶段——公司层面经营责任制引入及实施（6-12个月）

5、业务内控阶段——主导业务流程及制度完善（3-6个月）

6、全面落地阶段——绩效考核的全面推行和新薪酬体系的建立（4-7个月）

三、过渡阶段

1、过渡阶段的主要目的：

为适应实际需要，在建立新的绩效管理体系之前，应对旧有考核方法及薪酬规定等进行初步理顺与完善，一方面使其在过渡期内更好地发挥作用；另一方面通过对旧制度的重新回顾，有利于各级管理者在进行新的绩效管理项目推进时，进行新旧管理模式的比对。也有利于解决长久以来存在的积而不决的历史管理问题。

2、过渡阶段主要工作：

1）修订完善至强奔腾有关考核、薪酬方面的规定。包括：《员工工资规定》、《服务派单计件工资制度》、《店面提成及午餐规定》。2）搜集考核薪酬方面未形成文件的惯例、规定，初步形成文件。3）召开员工代表会议，就上述规定的合理性依次进行讨论，记录后在项目小组内部通报讨论。（不必马上解决所有问题）

四、培训阶段

1、培训阶段的主要目的：

统一中高层管理人员对绩效管理的认识。重点认识其必要性、长期性、艰巨性。

2、培训阶段主要工作：

1）人力资源部进行集中式培训。（分次进行，不少于12个小时，必要时应引进外训。）

2）确立一本绩效管理培训教科书，并发给项目小组成员学习。（可考虑光华《绩效魔方》）

3）搜集绩效管理经验之谈，形成文字发给绩效小组成员参阅： 博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》 世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱地”？》 博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。4）针对经验之谈，由组长布置心得总结任务，各小组成员写出心得总结报告。组织召开内部绩效管理研讨会，畅谈心得体会。不少于5次。

5）人力资源部按教科书内容组织对学习情况的针对性考试.并将考试成绩优秀者予以奖励。

五、案例模拟阶段

1、案例模拟阶段的主要目的：

通过多个案例分析及模拟制定公司备选指标库，使中高层管理者一方面熟悉绩效管理的流程、方法，为今后健全基础管理打下思想基础；另一方面也可对公司管理水平及不足之处有深刻的认识。

2、案例模拟阶段的主要目的：

1）人力资源部提供一个以上典型参照案例，将其实施过程、相关制度、指标体系发给项目小组成员体会借鉴。

2）项目小组成员模拟建立公司、及本部门、下属员工指标考核体系，写出概略考核方法或思路，举行专项会议进行讨论。

3）产生未来项目推进过程中，基础管理健全部分所应健全和解决的主要流程和制度列表。

六、财务经营阶段

1、财务阶段的主要目的：

实现经营责任制考核。财务类结果性指标为主，初步建立公司层面的指标体系，健全财务基础管理。

2、财务阶段的主要工作：

1）研讨并思考公司战略，利用战略地图逐步确定清晰的公式战略，以之为基础确定公司经营责任制考核的指标群体。2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 全面预算体系，理顺内帐费用分级设置、分部门设置、分行业设置及具体分类和核算办法；

经营分析体系，建立并实施财务经营分析制度，转变财务职能。引入适宜的进销存管理系统。3）理顺与之相关的其他流程及制度。

4）实现人工成本总额与经营责任制的初步挂钩，积累利润、成本、库存、销售额、应收应付等关键领域数据基础。

七、业务内控阶段

1、业务内控阶段的主要目的：

实现部门层面即中高层管理人员的考核。以质量、效率、计划、流程等驱动性指标为主体，初步建立部门层面的指标体系，健全业务基础管理。

2、业务内控阶段的主要工作：

1）在经营责任制考核的基础上，研讨确立部门绩效指标体系。2）根据指标群体考核的要求，建立健全：

岗位定位与分级，明确岗位设置的定位与职务级别划分并统一认识； 客户分级管理，规范客户分级分类以及客户满意流程；

形成项目管理机制，从客户评审到售后服务的整体健全的业务流程和相关规范。

3）实现中高层管理者的考核，积累员工工作量、岗位工时、岗位提成等员工考核关键性数据。

八、全面落地阶段

1、全面落地阶段的主要目的：

实现员工层面的考核。以工作量、工作效率和工作质量为基础，建立员工层面的指标体系，健全岗位操作规范。

2、全面落地阶段的主要工作：

1）在部门考核的基础上，研讨确立员工绩效指标体系。2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 岗位操作规范及考核办法； 绩效管理办法； 薪酬管理办法。

九、规划配套

为保证规划的顺利实施，应首先建立以下机制：1、2、3、经理办公会议制度

中层管理人员工作计划管理办法

绩效管理、薪酬管理项目规划专项督办及奖惩措施