中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题（写写帮整理）

第一篇：中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题（写写帮整理）

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。

建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍

通过分层分级体系的构建，识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、优质渠道，加强

对其的管理精细度，并强化酬金激励和非酬金的关系维护，在控制社会渠道总体成本的同时，提高对高层级社会渠道的掌控力度。同时，由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求，将

不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。

根据基本资质、业务量等多维度指标对代理商进行分层、网点分级的同时，需要将社会

渠道分层分级管理与区域化管理相结合，省级代理商由省公司统一管理，市级代理商由市公 司统一管理，各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。供货与酬金结算都采 用相同的模式。

避免管理上的交叉或真空地带，强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的 结合。

分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准，层级越高，酬金标准也越高。酬金的差异

化可以体现为单笔业务酬金的区别、话费分成比例的区别，或者是长期激励酬金标准的区别。

同时，高层级的社会渠道的考核要求也较高，尤其是放号量、放号质量和服务质量的考核，会对高层级社会渠道设臵较高标准。

调整酬金体系，通过利益引导方式捆绑核心社会渠道，提高酬金使用效率

目前各省市的酬金体系采取了多种不同形式，但主要都包括放号酬金、数据业务办理酬

金、终端销售酬金、服务业务办理酬金以及长期激励酬金（部分省市未设立此项酬金），其

中金额占比最高的当属放号酬金。放号酬金的标准和计算方式也各有不同： 放号酬金既有只 有单返形式的酬金，也有包含单返和话费分成两种形式的酬金； 单返酬金根据放号品牌、套 卡面值的不同，单笔酬金从 10 元-70 元不等，且各省市甚至同省份不同地区之间的差异较

大。但由于放号酬金，尤其是单返酬金与放号量直接挂钩，当单反酬金标准较高时，就容易

刺激社会渠道通过 “ 养卡 ”、“ 洗号 ”

等多种方式在放号量上弄虚作假以套取高额酬金。尤其是 部分社会渠道通过折价出售套卡的方式刺激用户使用低价购买的新号码变相降低话音资费，从而多次弃卡的形式，更是带来用户 “ 大进大出 ” 现象的元凶。

为了从利益约束的角度来引导、规范社会渠道的形式，就需要调整原有的酬金结构，降

低计件酬金标准，尤其是放号的首返标准，增加长期激励酬金占比的方式。

这种调整，一方

面可以降低社会渠道通过过度追求短期放号量获得的收益，抑制其低价出售套卡获利的行

为，有利于减少用户的大进大出，另一方面通过长期利益捆绑核心渠道，并引导社会渠道提 升新发展用户的质量。

建议的酬金体系调整思路：

调整现有酬金结构，降低首返，提高话费分成比例，建议首 返话费分成控制在 3 ： 7 左右，引导社会渠道利益结构转型；同时增加长期激励类酬金，控

制在 8 ： 2 左右；放号首反酬金标准可根据相关模型进行测算，其结果是为了使用户用不低

于卡面价格购买套卡，抑制社会渠道主动洗号；

话费分成只针对代理商和指定专营店发展的 用户，采取阶梯形增高的分成比例，引导社会渠道主动提高放号质量、延长在网时长； 结合

分层分级，从核心代销商奖励、星级奖励、门店补贴、合作年限等方面设立长期激励，核心

代销商奖励针对核心级别代销商进行，星级奖励对同一星级网点统一对待，门店补贴只针对

高星级网点根据业务量差异化补贴； 设立酬金考核的标准，从合作、放号质量、服务、违规、投诉等多方面强化考核标准。

强化非酬金激励，通过非利益方式提升核心社会渠道忠诚度

随着市场发展的不断完善和竞争更为充分，未来各家运营商给付社会渠道的酬金标准将 逐步趋于较平均的水平。在金钱收益基本相同的情况下，服务维系、感情维系等非酬金激励

就成为捆绑核心社会渠道的重要手段。

对社会渠道比较有吸引力的非酬金激励方式包括： 卡号类资源倾斜，对分层分级管理中

确定的高层级社会渠道提供专用优质号码资源随卡包搭售，并在号码资源紧缺时依次优先保 证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道； 服务维系，通过短信、邮件、渠道经理走访方式进

行信息传递，逐步开发统一的信息发布与收集网站平台，实行远程管理，并借助

boss、经

营分析系统和市场其他研究，帮助社会渠道更好的发展新客户； 感情维系，设立经销商俱乐

部，组织定期沟通会、交流活动，提供业务类和管理类培训，对社会渠道进行公司文化的宣

贯，加强社会渠道对公司的认同感，加强其感情上的忠诚度。

为真正发挥非酬金激励手段的作用，运营商需要改变社会渠道的管理思路，要把社会渠 道，尤其是规模较大的核心渠道作为大客户来服务和维系，作为合作伙伴来引导，而不是单

第二篇：中国移动社会渠道管理系列建议三

中国移动社会渠道管理系列建议三：不能应用城市的营销方式开拓农村市场

标签： 渠道 中国移动 社会渠道 农村消费特点 渠道策略 2009-05-27 00:02 不能应用城市的营销方式开拓农村市场

-------农村市场开拓的3板斧

庄永任

厦门希尔企业管理咨询有限公司 高级咨询顾问

渠道研究团队负责人

中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网，然后销售电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网，并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后在农村架设网络，发证农村居民；目前中国电网几乎铺设到任何一个角落，当然这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发也是网络先行，然后是开拓市场；

中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的3年的市场开拓，也取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面内进行消费；同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好，会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是一个整体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销，当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的，更要把每一个乡镇单独对待，单独进行营销；

笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程，总结了中国移动农村市场开拓的3板斧：

 第一板斧：农村市场关系营销

中国移动农村市场居民比较相信政府，对政府的可信度比较高，这和城市市场有区别，在进行农村市场开拓过程中，需要把握好政府关系，把握好政府关系后，可以迅速借助政府的影响力，提升中国移动在农村居民心中的影响力，同时也可以开拓农村市场；

中国移动农村市场的居民消费能力比较低，消费相对较高的就是政府、乡镇企业部门，而且在乡镇市场，人与人之间的关系显得更为重要，如果要提升农村市场的普及率，很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品；

中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团，如果要进行集团客户业务的营销，更是需要进行关系营销。 第二板斧：农村市场渠道开拓

中国广大的农村市场，地广人稀，管理幅度大，如果只是依靠几名员工进行管理，难度相当大，有的地区走访1个乡镇，路途时间就需要花去半天的时间，更不用说还要进行市场开拓了，所以农村市场开拓一定需要借助广大的社会渠道；

乡镇一级的社会渠道可以重点发展比较大的专营店，通过专营店向下辐射农村网点，通过管理乡镇一级的专营店，管理农村网点；这一点可以借鉴“可口可乐”的渠道管理模式，我们可以发现无论在多么偏远的农村，都能看到可口可乐产品的身影，这样的渠道开拓，真的是值得称道；

通过农村渠道开拓，能更好的服务于广大的农村移动客户，农村移动客户分布比较广，也比较散，需要借助这些渠道进行服务。 第三板斧：农村市场宣传营销

无论是借助政府关系，还是进行农村市场渠道开拓，我离不开农村市场的宣传营销，农村市场地域广阔，农村居民文化水平比较低，所以在农村进行宣传品牌、营销政策，不能像城市一样，挂一些横幅、海报就能解决，农村市场更适合喇叭宣传、直销员直接介绍、村委会直接介绍的方式进行宣传，即“口对口”营销；

农村市场除了宣传有别于城市宣传方式外，在营销活动设置、营销礼品设置方面也是要因地制宜，有些地方的农村市场营销的礼品设置的就是“活的耕牛”，效果非常不错，农村居民非常喜欢，还有的地方通过卡片进行优惠政策的营销，效果也是不错，还有一些地方在进行农村市场手机终端营销时，使用的终端是“山寨版”的手机，很受农村居民的欢迎；总之一点，要用适用于农村市场客户的消费特点的营销方式。

如果能应用好以上三板斧进行农村市场开拓，一定会取到事半功倍的效果。以上仅是笔者针对中国移动目前农村市场开拓的一些感受。

评论摘录：

对于笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，以及对现有“渠道网点的布局”的描述，我不苟同！

关于农村渠道的策略，我所在公司贯彻了多年，也已经建立了清晰的渠道体系，那就是“三直”模式，即“自有营业厅的直管，签约社会渠道的直控，便利渠道的直销”。其中对乡镇自有营业厅的规模、定位、职能、考核也相当明确，社会渠道分层分级管理也已经良好落地，不同层级的社会渠道对应着不同业务承载、不同的激励措施等等。另外，对于农村渠道的管理体系，则融合在县公司区域管理体系，渠道人员向谁负责、有哪些KPI、日常哪些报表都是比较清晰的，各自区域（农村几个乡镇的合并）当有的不同渠道渠道在每月的会议会专门讨论时间。

案例：在2004年6月始，我在某县分公司任经理（现在已离开），该县公司有16个乡镇加一个开发区（分为224个行政村和县城18个社区），人口62万。05年开始抓农村渠道建设与管理体系，有渠道“覆盖率、占有率”要求和落实“业务、客户”贴近双原则。到2006年，我们就已经建立遍布乡镇的自有营业厅18家、社会签约渠道97家、村便利店230多家，还有更多的村级代理人，做到“一村一店、一村一人”...功能层级清晰的乡村渠道。上面我也讲到不仅仅是乡村渠道建设，还建立区域营业部的管理模式（采用直线管理、曲线考核）．．．

对于移动公司（我们这里），当前最值得沉下去的是：如何面对电信在乡镇（包括区域中心镇）支局管理体系下先发落地和既有资源，使我们移动公司成为区域市场的领先者。

不好意思！

第三篇：中国移动渠道策略的几点建议

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。

新形势下，给中国移动渠道策略的几点建议

新形势下背景分析：

1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场!

2、渠道的规模效应非常明显。近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。从全国各运营商近年竞争情况来看，客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同!

3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。优质社会渠道成为争夺焦点。渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。

4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。人工成本骤然增加。有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。

5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。

6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额

根据对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议：

1、自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。最主要的是对于在一些乡镇设立的自办营业厅，如果长期不能盈利的，这类渠道做好“渠道的转租”工作。这在湖北省部分地区就已经采取。亏损的自有渠道转化成合作营业厅 的形式。核心网点的店面位置仍由移动公司来占领和把控。经营单位可以由原来的已经退休的移动老员工或者一些核心代理商来承租。移动公司对于合作营业厅的销售和服务进行严格控制。设定标准;

2、自办渠道的战略转型：自办渠道由原来的单纯做好规范服务中解脱出来，自办渠道在新形势下，服务压力要进行相应的减压，而在销售方面需要提升。要实现以销售服务双重战略的转型。同时不管在人员的绩效管理还是在营业厅的营销氛围布置上，都可以采取“销售绩效”成分的绩效考核机制。引入竞争态势。以便增加自有渠道的新客户获取和营销能力;

3、社会渠道上：对于优质渠道的拓展和掌控;强化区域化管理的推进，加强农村渠道的建设与完善，做好渠道管理系统的信息化支撑，强调各渠道发展的协同与互补，本着适应竞争、强化掌控、巩固优势的原则，采取合适渠道、合适客户、合适产品的渠道协同策略，优化全业务竞争格局下的新渠道体系。打造一体化渠道协同运营模式。

4、社会渠道策略上：提升农村渠道的一线覆盖率，实现低成本扩张。后期再采取规范渠道。低成本扩张，可以借助，boss系统权限的开放，农村业务办理的便捷性等方面进行强力支撑;

5、酬金池策略：部分占有率相当高的区域，可以采取酬金池运作模式，强化渠道的核心客户的维系能力，牢牢掌控区域市场。同时，通过加大核心渠道的捆绑力度，来把握优势;

6、电子渠道：发挥电子渠道的主流渠道作用，发挥电子渠道在全业务运营下的优势作用。不管是在互联网上的门户网站上，还是在线下，电子渠道业务办理机上，可以借鉴银行ATM的演进模式，同时探索农村电子渠道的低规模扩张来实现;

7、直销渠道：中移动可以通过和核心零售商、卖场等合作，例如，国美、苏宁等大量的共享渠道来实现客户需求的无缝覆盖。尤其在全业务运营形势下，中移动还可以通过和sp、cp等渠道合作，来加大3G终端和业务的推广。从而占领制高点。

8、渠道经理等一线人员队伍建设上：提升一线渠道经理等人员的营销意识，辅导代理商拓展渠道意识和能力。加强能力培养，可以通过借助外部力量来加大培训和学习力度，提升能力。

总体来说：中移动可以坚持防守、进攻并进的渠道策略，有效抵御渠道竞争风险，奠定未来竞争优势。依托渠道运营监控系统实现渠道集中化管理，提高综合运营管理水平.防守策略上：

(1)重点提升自营渠道效能

(2)深化社会渠道分级分层管理体系，优化酬金规则,掌控优质核心渠道

(3)拓展直销渠道营销服务能力

(4)倾斜资源巩固维系大型手机卖场和全网性合作伙伴，如苏宁、国美.进攻策略：

(5)实施片区化营销管理，构建新优势

(6)建立区域化管理模式,提前构建社区渠道

(7)大力基于精细化分析下，提升农村渠道的全方位覆盖。

第四篇：中国移动面临的机遇和挑战

中国移动面临的机遇和挑战

中国移动面临的机遇和挑战

机遇：信息服务市场广阔

一：信息时代，中国国内信息产业发展空间大，用户的需求量大。中国经济发展继续保持平稳增长，中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，国家实施扩大内需、拉动消费政策等，将给信息服务业提供广阔的发展空间。国家的发展离不开信息的支持，信息化已是大势所趋。在中国复兴的驱动下，信息产业将得到长足的发展。

二：国家鼓励自主创新技术，政府全力支持TD-LTE作为新一代无线宽带技术，其产业化、商用化、国际化步伐进一步加快。信息通信技术的快速发展，以移动宽带、智能终端和云平台构建的移动互联网时代已经到来，信息服务已经广泛融入个人生活和各行各业。信息时代信息产业的发展前景非常广阔。中国移动作为中国通信产业的龙头，将面临的更大的发展契机。

三：用户群分布状况的变更，用户索求信息量的增加。国民素质提升促进通信消费需求增加 自1998年全国高校扩招以来,全国高校毕业生人数从2000年的107万人增加到2012年的680万人,全国大专及以上学历人数占比也由2000年的3.6%增加到2010年的8.9%,按现有招生规模计算,未来十年全国高校每年毕业生人数将维持在700万左右,十年后全国大专及以上学历人数占比将达到20%左右。国民素质和受教育水平的提升将有力的推动我国产业转型,就业机会也将更多地从第二产业转向第三产业,届时城市将有更多的白领、金领产生,这些高素质人才的移动通信消费额会大幅提升,需求会更加多元化,这无疑会给运营商带来更多的机会。

四：国民收入倍增计划促进用户消费 党的十八大报告首次提出“城乡居民人均收入比2010年翻一番”的新指标。“有钱才能消费,才敢消费”,国民收入倍增计划对包括各家运营商来说也是一个巨大的利好消息,收入增加意味着消费潜力增加和消费信心增长,消费者有意愿、有能力更多的消费。

五：新商业模式带来更多发展空间 电子商务等新商业形式的发展给电信运营商打开了新的发展空间,2010年以后,三家运营商陆续推出了电子商务平台,中国联通推出“沃商店”、中国移动推出“网上商城”、中国电信推出“天翼商城”,各家运营商通过积分网上兑换、网上手机卖场、手机卡销售、充值缴费等方式曲线进入电子商务,希望能搭上电子商务高速发展的顺风车,实现从“移动通信专家”向“移动信息专家”转变。

六：城镇化进程推动最后的盛宴 从2000年起,中国进入城镇化加速发展期,平均每年增长超过一个百分点,李克强也提出了“展望未来,城镇化是我国经济增长的巨大引擎”的论断。有数据统计,未来十年中国将继续推动城镇化进程,估计到2025年城镇化率将超过70%,这也就意味着未来十年,每年将有1500万左右的农村居民从农村到城市,城乡二元制经济将逐渐走向历史尽头。从农民到市民,角色的转变将使消费者的购买力、消费结构、交际圈、通信需求等发生质的变化。预计未来十年将有1.5亿以上的客户从低消费群体向中高消费群体过渡,这对于移动通信运营商而言,无疑是一场盛宴,当然也是最后的盛宴,当中国城镇化率达到70%左右时,推动城镇化的动力基本消失,城乡人口比例会保持基本平衡。

七：4G时代的到来，一个企业的灵魂应该是其产品。中国移动只有在技术上不断的突破、不断的发展，才能使自己不断地进步。TD-LTE技术是第四代网络通信的一种，亦是中国移动在4G时代的主打技术。此技术现已成熟，并且经过多次实验测试合格，已经在局部地区商用。中国移动面临了一次重大的技术改革机遇，在3G不得意后，中国移动只有抓住此次机遇方能在未来一段时期里获得长足的发展、占据优势。

挑战：信息产业将面临重大的变革

一：同行业竞争越发激烈。信息通信领域正发生颠覆性变革，技术持续创新，新业务不断涌现，新业态加快形成。随着通信市场饱和度的日益提升，通信运营商之间的同质竞争更加激烈；互联网业务异质替代日益凸显，跨行业竞争也日趋激烈。公司市场地位面临挑战，发展的下行压力进一步加大。

二：用户红利步入尾声 进入21世纪后,我国移动通信行业进入发展的黄金时期,仅仅十余年,移动用户数就从不足1亿户增长到10亿以上,用户普及率从2000年的6.7%增长到2011年的73.6%,几乎达到人手一部手机。随着市场进入饱和期,未来10年用户增长速度会陡然下降,市场发展将步入平稳期,对于各家运营商而言用户高速增长下的红利时代已经步入尾声,必须尽快适应用户规模缓慢增长甚至负增长时代下的市场竞争。对此,各家运营商需要做好充分的准备,将经营思路和重心需要从如何发展新用户,转向如何维系老用户,提高用户忠诚度。

三：ARPU值下降是大势所趋 2008年对于中国通信行业而言意义非同凡响。首先,信息产业部、国家发改委联合下文《关于降低移动电话国内漫游通话费上限标准的通知》,标志着国家对通信行业资费管制开始松动;其次,电信行业重组完成,“五变三”形成势均力敌的“三足鼎立”市场竞争格局,三大运营商均实现移动电话、固定电话、数据网络的“全业务”运营模式,市场竞争更加激烈。“存话费,送话费”、“存话费,送手机”、“接听全免”、“全国无漫游”等价格战此起彼伏,愈演愈烈。从中国移动公布的年报显示,客户ARPU值呈现下降趋势,而随着市场竞争进一步加剧,未来ARPU值下降趋势会得以延续。

四：短期难觅新利润增长点 3G时代,语音业务趋于饱和,曾经让运营商们赚的盆满钵满的短信业务市场正在萎缩,2011年发送量累计为8788亿条,同比增长仅有6.5%,短信业务的高增长已经是强弩之末。虽然目前各家运营商都在大力推动3G业务,力图通过数据业务挽回增长颓废的局面,但是,如何再次创造“短信”奇迹,新的利润增长点在何处等都还不明朗。而且对于中国移动来说，3G业务的发展不尽如人意，远远不如联通与电信，虽然中国3G土壤肥沃，但是让不足以作为长期的利润支撑点。

五：即时通信对市场的分割凸显 中国移动在推动“移动梦网”业务发展初期,曾与腾讯QQ等诸多SP开展紧密合作,实现了手机上网业务快速普及发展,然而随着微信、米聊等即时通信软件技术的发展完善,“双刃剑”的负面作用进一步显现,即时通信对语音、短信等业务的替代作用已经不是危言耸听。在2012年12月召开的中国移动全球开发者大会上,中国移动总裁李跃表示:“希望腾讯的业务有更多的发展,但是也希望他们的业务能保护现有的总体环境,保护客户的依法通信行为。”不难看出,中国移动对腾讯即时通信产品的担忧和不满。然而,即时通信产品已经尾大不掉,客户对即时通信产品的依赖性和忠诚度极高,运营商不得不面对这种“寄生式”的蚕食。

六：新劳动法大幅提升人工成本 长期以来,各家运营商为了缩减费用支出,优化员工年龄结构,在营业厅营业员、客服热线话务员等岗位上大量使用劳务派遣用工,同工不同酬问题异常突出。中国移动2011年报显示,正式员工17.5万人,人工成本为286亿元,人均年收入超过16万元;劳务派遣用工为32.3万人,费用为200亿元,人均年收入只有6万元左右,这还包括劳务派遣机构佣金等费用,其他两家运营商中国联通、中国电信和中国移动情况相似。2012年12月24日全国人大法律委员会向全国人大常委会作劳动合同法修正案草案审议结果的报告,建议在草案中增加规定:“用工单位应当按照同工同酬原则,对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配方法。”。未来十年,随着新《劳动法》对同工同酬要求落实,各家运营商人工成本将大幅增加,以中国移动为例,估计增加额将达到200亿以上,这无疑会大大压缩运营商的利润。

策略：发展技术 战略转型 创新发展

中国移动正处在特殊的战略机遇和关键的战略转型期，面对机遇和挑战：

一是围绕“移动改变生活”的战略愿景，继续做好战略转型、改革创新、健康发展三篇文章，全面提升网络能力、营销能力、管理能力和队伍能力。

二是深化推动四网协同发展，增强基础设施资源能力积累；积极提升开发移动互联网特色产品能力，进一步加强存量经营，推动流量经营，做好集客经营，加大终端销售，增强市场营销支撑；继续推进管理提升，促进降本增效。

三是着力创业布局，创新发展，加快转变方式、调整结构，提高发展质量和效益，推进公司战略转型和持续健康发展。

四是全力发展新技术，开启中国4G移动网络时代。

第五篇：浅谈中国移动渠道与电信服务业渠道建设

浅谈中国移动渠道与电信服务业渠道建设12市营4班邓伟成08号

一丶中国移动营销渠道的现状

目前,移动运营商的渠道体系主要包括两个类型:主控渠道:从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道,包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。

社会分销渠道:从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道,是中国移动核心渠道的重要补充。

移动业务市场环境瞬息万变,移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。因此,中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上,同时也要不断强化社会渠道营销服务功能,借此提升综合服务水平。

（a）、中国移动营销渠道存在的问题

1.渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足

目前,中国移动的营销渠道鱼龙混杂,数量多、规模小,极不规范,经营权分散,缺乏连锁的规模优势,管理难度大。用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本,也降低了营销效率。

2.渠道冲突明显

从事批发业务的专营店数量多,没有区域限制,相互间关系松散,对下游代办点的控制能力弱,容易造成价格混乱,恶性削价竞争和“冲货”。渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽视零售渠道建设,忽视本地市场的销售与服务,冲击了正常销售渠道。

3.社会营销渠道中代理商选取过程不规范

考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难,导致移动公司对中间渠道的吸引力下降,代办点的忠诚度和向心力很低,服务水平参差不齐,与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。

4.移动公司与代理商缺乏紧密关系

社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性,从移动运营商的角度来看,本身没有把代理商视为合作伙伴,而仅仅视其为公司的代理商。从代理商的角度看,代理商是独立的法人,销售通信终端才是他们的主营业务,他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。

6.渠道覆盖面比较单一

由于市场和业务的急剧膨胀,中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。

7.渠道管理理念需要改进

主要表现在:重销售,轻服务营销;重广告,轻关系营销;忽视内部营销。移动内部的渠道

管理工作也存在缺陷,主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移导致移动公司无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力。

（b）、相应的改进对策

1.建立高效的自有渠道

利用社会分销力量铺设高覆盖、低成本渠道。移动公司需要理顺现有渠道体系,从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手,建立可控和高效的分层渠道管理体系。建立全覆盖移动营销渠道体系,合理配比不同类型的渠道数量和规模。

2.提供差异化的渠道体系

建立有效的机制以沟通产品信息并有效地收集最新的市场信息,满足客户个性化、异质化服务要求,保证客户对营销渠道的忠诚度。中国移动要根据不同业务的特点选择不同模式的营销渠道,通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力:

(1)做精。针对老用户群、年轻人群和流动人群,差异化地进行渠道终端建设,建设动感地带品牌店。

(2)做广。充分利用现有的渠道资源,实现有效地渠道覆盖,通过分销覆盖非签约渠道,开拓网络、短信等电子渠道。

(3)做强。强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例,提升其对于终端市场的掌控力度,发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道。

(4)做深。通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道巩固老客户和发展新业务的战略支持效果。

3.提高营销渠道销售能力,正确处理与中间商的关系,充分发挥渠道成员的协同作用移动公司应在经营能力、销售网络、客户资源、财务资质、信誉度等指标方面,对代理商资格进行审核。重视代理商和代办点规范化、法制化的管理,在合作协议中明确双方的权利、义务。加强同代理商、代办员的维系工作,加强对代理商的员工及代办员的培训工作。认识建设战略合作的价值,并选择适合的合作伙伴,建立跨行业战略联盟。

4.在代理机制中,合理制定、严格控制代理价格体系

这一价格体系既要保证代理商的合理收益,又要避免过分优惠,使代理商赢利空间过大造成分销商追求短期效益的行为。企业给予代理商的对外定价应该统一,避免因代理价格不同产生窜货现象。

二丶电信服务业渠道建设

移动通信业是服务性行业,与广大百姓的生活密切相关。这些年,移动通信服务已经十分普及,移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。

在市场越来越细分的环境下,客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势,差异化的渠道建设将成为竞争优势。移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统,伴随着移动通信业务市场竞争的加剧,中国移动的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。