“精细文化”在老油田落地生根

第一篇：“精细文化”在老油田落地生根

“精细文化”在老油田落地生根

“天下大事，必做于细；天下难事，必成于易”。曾经是中原油田唯一的百万吨级大油田的采油二厂，经过近三十年的开采，工业采出程度已达到86.53%，综合含水率达到93.7%。多年来，采油二厂通过推行精细化管理，使老油田焕发出勃勃生机。

前段时间，中原油田采油二厂注水大队水质处于不理想状态，实施几项措施后效果仍然不好。职工蔡爱斌经过反复试验后，将斜板罐里的管线换掉，水质终于慢慢恢复正常。蔡爱斌的这一小革新受到厂技术专家的充分肯定，并获得了厂里1000元的奖励。在中原油田采油二厂，蔡爱斌的事迹只是厂区推行精细文化的一个缩影。

多年来，采油二厂结合生产经营重点、难点，把创新载体、优化程序、完善机制作为突破口，通过推行精细化管理，使老油田焕发出勃勃生机。

职工典型说精细文化

中石化青年岗位能手、河南省五一劳动奖章和全国青年职工创新创效奖等多项殊荣的汪衍磊说，中原油田采油二厂的精细文化就是人人内心和谐、事事讲求团结；就是一人困难大家帮、工作紧时我来顶。“在实际生产中，常有许多制约生产操作的重点、难点问题，如抽油机变速箱漏油、电泵井井口电缆易损等，但往往因个人技术水平、设备条件等因素，个人很难在短期内攻克难关。所以只有集中大家智慧，定期学习、互相交流、组织活动、联合攻关，才能取得成功。”

曾获得过中华技能大奖第一名的何强这段时间正忙着给同事们进行技术培训。他对中原油田采油二厂的精细文化的理解是，精细文化就是没有虚荣心，不怨天尤人，科学精细干工作，忠诚企业负责任。“一线转岗职工在生产异常时不知如何操作，只能等着相关人员来处理，拖延了处理时间。精细文化就是要求我们利用当班员工工作时间，把一些身怀绝技的技术能手请到井站课堂，进行生产紧急情况和异常情况处理的现场专题培训，并组织人员天天下班组检查当班员工参加井站课堂的情况，全程监督培训项目开展情况，做到人员、时间、课题、效果四落实，并将检查结果与经济责任制考核挂钩，确保井站讲堂的培训效果。”

精细文化，不但扎根在职工的头脑中，更看在眼中、实践在手中。他们还改造了操作室布局，制作了“精细文化”文化标识，改进了《采油工争当知识型员工考核评价表》，引导采油工由单纯巡井、收集资料，向“钻地下、懂工艺”的新时期采油工转变。

井站管理有精细文化

精细管理是一项持之以恒、循序渐进的系统工程，推行精细化管理要目标明确、责任落实。

大凡倒过小班的人都知道，交接班时有一项内容需要交待清楚，即“值班卫生”。操作室的卫生没弄干净，下一个班职工自然不会接班。这是一个分清责任、既大又小的问题。每天早上，在采油二厂69号计量站，交接班员工按照分工和各自职能开始对自己分管的设备、工用具等进行认真清洁、整理和清点，为当班的工作画上一个圆满句号，并为上大班开展工作做好准备。

一次，在修旧利废现场，笔者看到两名员工正围着一把损坏的管钳“做文章”。一问才知道，他们正在拼装修复损坏的管钳。副站长邵光明说：“通过小修活动，我们班一年少说也得节省成本2万多元。”在评价室的创新创效展台上，陈列着许多革新成果，邵光明拿着新革新成果“防盗型抽油机压杠螺栓”说：“过去，抽油机压杠螺栓的防盗方法是用电焊在螺栓上部加焊焊点，防止卸螺母。但是需要动用电焊车辆，停机后才能操作。费工、费时、费力，影响开井时率。采油班上井还须打动火报告，存在一定的动火安全隐患。为解决以上问题，我们站员从安全生产的角度出发，认真研究，反复琢磨，通过现场实验，设计出经济、实用的‘防盗型抽油机压杠螺栓’。经试用后，防盗型抽油机压杠螺栓的问世改变了原有的焊点防盗方法，其时效性好、安全性好、经济性好，是一种方便快捷的防盗方法，可节约大量的人力、物力，降低了工人的劳动强度，提高了工作效率。一台抽油机的螺栓及井口卡箍阀螺栓可节约费用3000元。”

计量站是最前沿的基层单位，站员是最前沿的管理者，肩负着油藏经营的重任。站长马士宏正组织站员对所管油水井产量变化“把脉问症”，站员对井组进行分析，分析油井的产量、含水、液面变化，从对应的水井中找出存在问题，提出下一步措施；最后上汇到区部对所辖开发单元、区块进行指标分析，找出指标变化的原因所在，并作出相应的调整部署。

精细化管理让井站的生产运行每一个细节变得生动、流畅。多年来，正是采油二厂有这些精细化管理的井站，才让该厂连年克服重重困难，圆满完成生产经营任务。

生产开发显精细文化

精细管理是管理责任具体化、明确化的过程，同时也是提升企业执行力的重要途径。金融危机面前，今年采油成本持续走高，更需要不断创新；而创新的前提是知识的不断更新，更需要职工加紧学习，因此干部职工都感到压力很大。

“下不了决心，是我们观念还没有彻底转变过来，也说明我们对地下认识还不到位。如果认识到位了，转注一口低能井而在对应油井上获得成倍回报，你就不用担心短期内的损失无法弥补。因此，加强油藏精细描述，弄清地下剩余油分布情况，在水井上采取相应的措施，才是实现二厂‘精细文化管理’之根本。”该厂一位负责人如是说。

采油二厂的开发也牵动着油田领导的心。中原油田有关负责人在该厂调研时多次强调，要把注水工作作为当前开发生产的重点工作，变复杂为简单，简化注水层段，瞄准一个单层，摸清层间差异，开展逐层逐段的精细注水工作，充分挖掘层间潜力，努力提高油田开发水平。基于这一思路，该厂制订了“简化层段、寻找差异、细分注水”的工作思路，建立了由地质研究所、工艺研究所、作业科等十多个部门组成的精细注水项目组，明确了精细注水工作的运作模式和标准，建立精细注水工作跟踪评价体系，形成精细注水责任落实奖惩体系，打造精品的地质方案、工艺方案和施工方案，力求把精细注水工作做细、做实、做到位，使之见到成效。精细注水的实施，在濮城油田开发中效果初显。文51-14井和濮3-30井原本都是低产低能井，日产原油均不足1吨，在地质人员加强油藏储层和剩余油的研究力度情况下，对应水井通过调配、分注等措施，日增原油分别达到17吨和21吨，效果十分显著。

目前，一场以精细注水为主要内容的战役已经打响，该厂已经踏上“精细注水”之路。学习创新亮精细文化

采油二厂为营造“技能人才吃香”、“争当高技能人才、立足岗位争作大贡献”的良好氛围，采用评选“岗位明星”、“技术能手”和举办“青年创新论坛”等方式，对技能人员进行激励。

厂区通过树立优秀高技能人才典型，组织召开优秀技能人才事迹报告会，大力宣传优秀技能人才的先进事迹。每到傍晚，职工们总会聚集在采油二厂办公楼十大劳模的宣传灯箱前，学习劳模们的生产绝技以及为厂做出的巨大贡献，在潜移默化中增长了学绝技、练绝活的信心和决心，认识到只要肯学、肯练、肯干，班组操作人员同样可以大有作为，从而转变观念，立足一线，自觉勤学苦练，创新创效。维修大队采油维修队职工巩章生刻苦训练，认真钻研焊接技术，在首届“振兴杯”全国青年职业技能大赛中取得了电焊工第三名的优异成绩，同时也被授予“全国技术能手”和“全国青年岗位能手”的荣誉称号，成为二厂建厂二十多年来首位获此殊荣的先进个人。同时，为了凸显岗位能手的带动作用，厂里举办了多期以他的名字命名的“巩章生电焊工技术培训班”，全厂100多名电焊工参加了培训，促进了全厂电焊工整体水平的提高。

采油二厂的精细文化利用典型的示范带动作用，在职工中营造了主动发展的良好氛围。全厂职工争相参加各种培训、苦练绝技，掀起了学技术、练绝活热潮。职工队伍向高素质、高技能知识型员工迈进：操作岗位员工持证上岗率达到99.08%、持双证率达到81.3%；全厂聘任在岗技师、高级技师达到196人，占技能操作人员总数的5.1%；先后涌现出了中央企业职工技能竞赛采油工铜奖获得者吕合军、河南省第二届振兴杯青年职业技能大赛工具钳工第一名获得者管春龙、中石化集团公司职业技能竞赛电工工种第一名获得者祁红军等一大批先进典型。实践证明，采油二厂的精细化管理，实现了企业和职工互利共赢。

第二篇：关于低碳文化在企业落地生根的思考

关于低碳文化在企业落地生根的思考

[摘要]发展低碳文化，企业是主体。发展低碳文化就是从人治自然地过渡到人与自然和谐的文化；就是将低碳企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业低碳理念外化于形、内化于心、固化于制，形成有生态特色的制度文化、行为文化、形象文化；就是实现文化融合，达到形的一致、心的一致、行的一致，使低碳文化真正在员工心中“生根”；就是实践上推进企业变革和创新管理，推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色 产品，节约资源成本，提高综合效益，提升企业核心竞争力。

[关键词]企业文化；低碳理念；落地生根；践行路径

[中图分类号]F245

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2011)05-0095-03

在当今世界，低碳运动已经成为了一场涉及人类生产方式、生活方式和价值观念的全球性革命。低碳文化就是从人统治的自然的文化过渡到人与自然和谐的文化。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决以人类中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。

工业革命以来，由于石化能源的大量使用等原因，地球上的碳排放不断增加，累积到现在，出现了气候变暖、土地沙化、水源枯竭、空气污染、物种减少等严重问题。人类的高碳生产方式和生活方式导致自然生产力与人类生产力的对立消长，使地球的自然生产力出现了走向衰竭的危险。为了保护地球，也为了人类自身的永续发展，我们必须改变价值观，尽快实行低碳生产方式和生活方式。传统工业化是灰色的，低碳发展是绿色的，从高碳生产方式和生活方式转变到低碳生产方式和生活方式是一场由灰变绿的“颜色革命”。实现低碳发展，就是要把追求高碳GDP转变为追求绿色GDP，把追求短期发展转变为追求可持续发展，把追求当代人的利益最大化转变为既追求当代人利益又不损害子孙后代利益。有了绿色追求，才会有低碳发展。要转变高碳的生产方式和生活方式，首先必须转变思维方式和价值观念。只有把低碳生产和低碳生活作为新文化、新生活去追求，人们才会积极主动地追求低碳发展。生态经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，这种良性循环机制的主体是企业。发展生态经济，企业是关键。用低碳文化指导企业行为，就能推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。因此，企业要把低碳文化融人企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。将低碳企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业低碳理念外化于形、内化于心、固化于制，形成有生态特色的制度文化、行为文化、形象文化，实现文化融合，达到形的一致、心的一致、行的一致，真正使其在员工心中“生根”。在实践上推进企业变革和创新管理，提升企业核心竞争力。对外，低碳企业文化是公司的一面旗帜；对内，低碳企业文化又是一种企业的向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，并不是产品而是他的企业文化。那么，企业如何加强低碳文化建设，进而来推动各项管理工作迈上一个更高的境界呢?

一、以文塑人 内化于心

低碳经济是以低能耗、低排放、低污染为基础的一种经济发展模式。低碳经济是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步。低碳经济关涉高能源利用效率和清沽能源结构的问题，核心是能源技术创新、制度创新和人类生存发展观念的根本性转变。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决了人类从中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。低碳文化重要的特点在于用生态学的基本观点去观察现实事物，解释现实社会，处理现实问题，运用科学的态度去认识生态学的研究途径和基本观点，建立科学的生态思维理论。如果说市场是舞台，企业是演员，人才就是导演。企业是人的企业，企业文化归根结底是“人”的文化，企业文化建设重在塑魂。将外在的世界，纳入人的内心，用生态理念，来教化理想人格。企业的理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大员工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的理念，才是真正的企业文化。同时，企业文化在“人”的文化追求上，不仅把员工看作是“社会人”或“企业人”，更应把人看作是“全面发展的人”，在其建设实践中努力追求人的全面发展，实现员工人生的最大价值。要对员工经常开展生态文化内容的培训，通过灌输与启发相结合的方式将低碳价值理念逐步渗透到员工的头脑中去。提高全体员工特别是企业管理者对生态本质以及生态责任的认识。一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展”学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“案例规范化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑人心。一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传低碳文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同之效并形成习惯。开展低碳企业文化建设之初，最重要的是深入基层、深入每位员工的内心，挖掘历史的沉淀，探寻原始的积累，帮助员工辨清是非，指导员工提高认识，协助员工在原始积累的基础上沿着优秀的文化方向逐步自我超越。

二、塑造形象 外化于形

绿色经济要求企业文化与低碳文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把低碳文化融人企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象。它具体包括两方面的内容。第一，企业的客观形象。即指企业在生产经营过程中展现出来的整体面貌和基本特征。第二，公众对企业的主观形象。即是指人们头脑中对企业的评价和认定。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象。如顾客普遍认为IBM是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐则是年青一代的选择。

良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的使命时，应把企业形象置于首位。一般地，企业形象定位可以通过企业识别系统(cIs)来体现，即通过理念识别(MI)、视觉识别(VI)、行为识别(BI)三个部分

来体现。与此同时，在塑造企业形象时，由于行业不同，影响企业形象的主要因素不同，因此还要特别注意根据企业所处行业特征来开展形象工程。例如，在食品业，良好的企业形象在于“清洁卫生、安全、有信任感”；在精密仪器业，顾客可能对“可靠性、时代感、新产品研究开发能力”等方面的形象比较关注。

企业使命描述通过对于企业长期发展目标的说明，可以为各级管理人员超越局部利益与短期观念提供努力方向，促进企业员工各层次以及各代人之间形成共享的价值观，并逐步随着时间推移不断得到加强，以做到最终为企业外部环境中的个人与组织所认同、所接纳，从而为企业带来良好的社会形象。企业形象是社会公众与公司员工对公司整体状况的看法和评价，它是公司所有的内外行为在社会中长期作用的结果，对公司内部员工和公司各项事业有着持续的影响。以人为本的理念核心就是对人心和人性的管理。通过企业使命调动职工的积极性，使被管理者从心理和生理产生旺盛的精力，奋发的热情和自觉的行动，为实现企业的经营目标而做出不懈的努力，以至产生“未见其人，先得其心；未至其地，先有其民”效果，这才是企业使命管理艺术的最高境界。企业使命也能反映企业对社会问题的关心程度和承担社会责任的勇气，具有强烈的社会号召力，能引起广泛的社会共鸣，从而极大地提升企业形象。

三、制度约束 固化于制

开风气之先，行教化于后。所谓制度化，就是要使低碳文化充分体现在企业的各项规章制度之中，使生态理念体现在企业现实运行的各个环节中，使生态文化倡导的价值理念，通过制度的方式来统帅企业员工的思想。生态理念一旦被全体员工所认同，就会成为这个群体的规范。这个群体中的每一个成员，就会自觉地把它作为自己的奋斗目标和行为准则而身体力行，并逐渐养成习惯，形成风气。风俗是一种文化，风俗是一种景象，一种习俗，一种教化，一种态度，一种操守。“一个民族，没有科学技术，一打就垮；没有精神和文化，不打自垮。”红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段(全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段)，最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度(精神文化、行为文化、制度文化、物质文化)上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。因此，要确保企业文化的有效性，实现企业文化的落地生根，就必须确保企业文化与实际工作紧密结合，在每项工程的部署中充分体现文化的内涵，在每个规划的形成中充分展现文化的精神，在每个活动的开展中切实履行文化的宗旨，让每位员工切实感受到企业文化在实际工作和生活中无处不在。同时，对于企业文化履行的效果，要定期进行评估，及时纠正履行中的偏差，发现文化体系中存在的不足，为企业文化的完善提高和持续改进奠定基础。所以，要真正实现企业文化的落地生根，就必须在过程管理中注入企业文化内涵，并不断强化，逐步实现由规范向习惯的转变，同时，要时刻关注企业文化的成长，有计划、有目的地注重企业文化的全面“清洗”、完善和改进，确保企业文化的在持续改进中不断提升。

四、落地生根 实化于行

企业生态理念的设计或创新，并不意味着生态文化已经完成，如果没有渗透至企业组织之中，没有成为全体员工的共同价值追求，没有被员工所接收、理解、接受，那么，再好的生态文化也是一个空头设计，对企业的发展毫无意义。理念设计，重在创新；理念践行，贵在有恒。企业的领导层要对企业文化建设有科学的认识。在开展企业文化建设前，企业领导层要达成一个共识：生态文化建设的最终目标是通过企业文化建设来提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。基于以上的认识，在文化的提炼上，领导层要将企业文化与企业的经济工作联系在一起，使文化理念与经营战略等相匹配。在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。要有一整套辅助企业文化落地的应用体系。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。制定和完善符合企业理念体系的各项管理制度、操作流程、工作职责，把企业文化的核心理念融入管理的各个环节。制度必须符合核心理念的要求，否则制度就会成为文化建设的绊脚石，企业文化建设就会游离于经营管理之外。在推动文化落地时，要根据企业的核心理念对制度进行逐一修订，讨论其实用性，适合的继续沿用，不适合的要及时修正。企业还要细化行为准则。企业文化的落地是一个复杂而艰难的过程，它不仅要依靠企业的强制力，还要依靠领导的表率力、员工的自律力等力量。提高执行力，促使低碳文化落地。低碳文化建设并不是喊口号、做样子、发册子，而是要在行动上落实。企业要在组织体系的框架内，将企业愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行，最终将理念转化为企业的决策和行为。有些企业的企业文化建设之所以流于形式，一个重要原因就在于文化只存在于领导者的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为企业行为和员工的日常行为。领导者应从自己的工作出发，改变观念和作风，从小事做起，从身边做起。

参考文献：

[1]约翰?科特，詹姆斯?赫斯克特，著．李晓涛，曾中，译．企业文化与经营业绩[M]．北京：华夏出版社，1997．

[2]刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，1999．

[3]彼得?圣吉．第五项修炼[M]．上海：上海三联书店．2001．

[4]张国良．战略管理[M]．杭州：浙江大学出版社，2009．

[5]张国良．企业使命管理精要探析[J]．企业经济，2010．(10)．

第三篇：让企业项目文化落地生根

让企业项目文化落地生根

——建安公司杭甬客专萧山制梁场项目文化建设纪实

前不久，尼日利亚等非洲国家外宾兴致勃勃来到中铁三局集团建安公司萧山制梁场，在局杭甬铁路客运专线经理部经理郑杰的陪同下，对萧山制梁场的标准化管理进行了参观和观摩。在萧山制梁场像接待这样的各类大型会议、参观和观摩，仅在今年4月至6月就有10多次。这就彰显了建安公司萧山制梁场在全面推行标准化管理方面，走在了集团公司的前列。

客运专线作为中国铁路建设最高水平的竞技舞台，建安公司萧山制梁场自进场以来，始终把“六位一体”为核心的标准化建设作为建设世界一流客专目标的重要手段，把客运专线的新标准、新技术、新工艺、新要求作为铁路客运专线建设的出发点与落脚点，贯穿于梁场建设的全过程。并结合三局特色，按照“知行合一，勇争第一”的企业管理理念，结合梁场自身实际，将铁道部的“管理制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”的标准化管理理念融入到梁场的标准化管理和项目文化建设中。

完善体系，坚持规章制度标准化

客运专线与一般铁路干线相比，决不是速度160公里∕小时与350公里∕小时的区别，而是思想观念、工作标准、工艺水平和管理水平的新飞跃，必须要有一套完善、规范、符合标准的制度体系作保证。“夫未战而庙算胜者，得算多也。”深谙兵家常理的梁场“班子”一进场就瞄准了这一点，紧紧围绕铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”的要求和杭甬公司“第一次就做对”的管理理念，从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强、种类齐全的各项规章制度。提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、科技成果丰硕、项目党建优秀、企业文化突出、项目团队和谐、职工之家幸福”的十二大项目管理目标，全面推行标准化管理。制定了安全质量、施工工艺、过程控制、工期保证、环保控制、成本控制和员工培训八大管理体系，形成了以安全、质量、进度、投资、环保、科技创新“六位一体”为着力点的，涉及施工行为、执行、操作等方面的综合管理体系。使中铁三局集团建安公司萧山制梁场进场后即在一个高标准的正确轨迹上运行。

精干高效，坚持人员配备标准化

在人员配置标准化建设中，萧山制梁场根据工作岗位的要求，从其他客运专线抽调精兵强将，从公司范围选派具有丰富施工管理经验的优秀管理者组建了新的项目管理团队，项目部经理、副经理、总工大都具有多年铁路尤其是客运专线施工和管理经验，各部门管理及施工人员也大多是从石太、武广、京沪、石武等客运专线抽调过来的精兵强将，具有丰富的客专施工经验。人员配备标准上体现一个“高”字，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求的标准化。为切实加强参建人员对推行标准化管理和实施标准化意义的认识。萧山制梁场对各类进场人员、尤其是一线作业人员，坚持先培训后上岗的原则，确保施工现场的所有岗位和技术工人100%经过培训，100%持证上岗。一年来，梁场陆续举办安全、质检、试验检测人员、物资设备、计划财务、施工技术、现场管理、信用评价、特殊工种和专业技术培训共计26余次，培训人员达580人次，为杭甬客专建设提供了强有力的智力支持。

突出重点，坚持过程控制标准化

在过程控制标准化建设中，梁场以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实确保执行标准不走样。在安全管理上，严格按照刘部长提出的“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”指示精神，切实抓好四个到位即：组织机构到位；措施到位；现场管

理到位；责任追究到位。通过“纵向到底，横向到边，组织到位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，有效地预防了各类安全事故的发生；在质量管理上，关口前移，堵住质量隐患源头。加大对原材料的监控力度，从源头上控制好材料的“入口关”。同时，加强原材料的进场验收，确保原材料“进场关”。针对客运专线施工的特殊要求，萧山制梁场编写了箱梁预制各个工序的质量控制要点、工艺要求的“口袋书”，发至现场管理、技术人员人手一册；还先后派出项目经理、总工程师和工程部、安质部长，参加铁道部组织的客专施工技术培训，并采取现场观摩、外请专家授课和导师带徒、以老带新等方式，分别对试验、钢筋、捣固、模板、预应力张拉、真空辅助压浆等施工人员进行培训，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业；在目标管理上，围绕生产重点、难点和阶段目标，抢抓节点突破重点，分阶段开展竞赛活动，使竞赛活动真正成为促进梁场建设进度的助推器。

文明施工，坚持现场管理标准

开工伊始，萧山制梁场即制定了《安全文明工地创建标准》，为有效地加强现场标准化的管理，梁场按照中铁三局《项目文化建设实用手册》的要求并结合制梁场自身特色编制了《萧山制梁场标准化工地建设方案》。对生活区、办公区、生产区进行了严格划分并进行了隔离，每个区域均严格按方案进行实施。同时梁场深入开展了“抓样板、树典型”活动，在学习兄弟单位先进施工经验的同时，组织大家开展了相互交流和观摩，通过观摩和交流，提升现场管理整体水平。实现了现场施工规范，基坑、水池、临边等安全防护设施完善，场内通道平整坚实，排水通畅，各类标牌、标识清楚、明显，现场人员全部按规定和要求统一着装，持证上岗。

萧山制梁场始终坚持以质量保证体系为核心，以技术工艺为保障，以人员素质为依托，以精品工程为载体，扎扎实实做好“四个标准化”管理工作，提升项目管理水平，促进了施工任务又好又快的完成，赢得了杭甬公司、上海铁路局、集团公司及三局指挥部等各级领导的好评。今年上半年被局、局党委授予首批“星级”文化建设项目。

（宣传部桥梁分公司供稿）

第四篇：华北油田分公司的精细管理

华北油田精细化管理

曾经原油产量位于全国第三位的华北油田，开发始于上世纪70年代，并于1978年产量达到1723万吨，至2003年累计生产原油2.18亿吨。但由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。特别是在集团公司重组改制后制定的以效益为中心的原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。

在困难和挑战面前，华北油田人不等不靠，按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年里，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制方法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现了较好的发展势头。

鉴于华北油田在精细化管理上的成功，对其经验进行总结和探讨，笔者认为应从以下三个方面着手进行：

一、华北油田分公司的精细管理能够取得成功的原因：

首先，认清形势，明确目标：面对错综复杂的矛盾，华北油田经过几年的不断探索，从理清企业发展思路入手，一切从华北油田实际情况出发，决定在管理上采取革命性措施，实施精细管理，建立并完善了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的精细管理体系，实现了老油田新管理的突破。

第二，管理全面化、规范化：由于华北油田把细化管理单元延伸为全方位整体优化，把量化考核指标延伸为全要素经济评价，把管理主体责权利相统一延伸为全过程系统控制。华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一。

第三，把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程：精细管理涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等各个方面，让企业管理工作的更系统化。这一管理思路的深化，让“精细”融入到了生产经营过程中投资项目管理、精细成本管理、精细勘探开发管理、精细生产现场管理的每一个环节，从而达到以“人、财、物”为主体的高效运转，增强了企业管理运作的控制力。

第四，华北油田总结出来的“四个坚持”，就是思想认识上的深化，并转化为行动：大力实施全方位整体优化，不断提高勘探开发整体效率；大力实施全要素经济评价，不断提高勘探开发整体效益；大力实施全过程系统控制，不断提高勘探开发整体效益。

二、华北油田分公司的精细管理中运用的管理原理：

1.使用了系统原理

全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制。其本质是以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；核心内容是以制度和标准为指引，以风险控制为前提，以效益最优为目标，组织企业各管理单元精确、高效、协同和持续运行，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力；关键要素是统筹规范、细化优化、技术创新和全员参与。体现在：

全方位整体优化：由“一体化统筹、规范化运作、标准化管理”三方面构成。这是对油田发展和企业管理的战略把握和整体考量，主要是通过组织制度安排和管理运作协调，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，实现整体、全方位的最优化。全要素经济评价：由“持续绩效考核，经济技术评价，突出整体效益”三方面内容构成。这是从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对企业进行综合经济效益和综合管理效率考核评价，体现了精细管理对人和事的细化、精确的管理。

全过程系统控制：大力实施全过程系统控制，不断提高勘探开发整体效果。由“构建一套体系，实施全方位控制，提高三种能力”三方面构成。这是通过建立科学有效的管控机制，来规范人的行为和事的过程，实现对管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。应用科学管控机制，强化勘探开发管理和操作员工行为、油气开发生产预期目标、勘探开发工艺效率指标的控制约束，实现勘探开发过程健康、安全、环保，生产运行过程平稳、高效，开发系统效率明显提升，推进企业安全发展、清洁发展、节约发展。方法及效果：应用HSE系统管理平台，有效控制生产经营过程；应用指标系统管理平台，有效控制油藏开发过程；应用效率系统管理平台，有效控制开发工艺流程。

2.使用了人本管理原理

首先在管理中，把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想及依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。例如：“两全激励法”是第四采油厂为提高员工素质、提高劳动效率而实行的薪酬办法。“两全激励法”本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险岗位人员倾斜的原则，采取的全额薪酬浮动和全员动态管理办法。

其次，华北油田分公司在推行精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，坚持以人为本，全员参与，充分发挥广大员工的主观能动性，让每一名员工都承担起精细管理的执行者和监督者两种责任。在与困难作斗争的过程中，这个分公司逐步形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念，员工能够认同油田分公司提出的发展目标，遵守各项管理规定，推动企业走出困境，这是实施精细管理、推动科学发展的决定因素、力量之源。

3.使用了权变管理原理

管理体制的权变：细化现场管理，把员工的积极性调动起来。有以提高采收率为主的“一组一策”基层现场生产管理模式，有激励员工奋发向上的“六分四段”采油井站管理模式，有提高员工节约意识的“五单核算”及“成本树管理法”成本节约管理模式。这些具体到岗位的做法，提高了管理效益。

4.使用了创新管理原理

坚持与时俱进，开拓创新，在实践和发展中解决前进道路上遇到的问题。这是实施精细管理、推动科学发展的不竭动力。创新管理理念，促进了华北油田发展方式的转变，使油田勘探开发走出低谷，油气生产箭头向上，原油产量连续5年稳定增长，为油田科学发展闯出了新路。技术创新：“一井一剂一工艺”是采油工艺研究院在油田开发技术服务中应用的服务法，是以单井为基本研究单元，精细化学药剂的配方研究和工艺研究，使每一口井享有一种配方，得到一种工艺。

总而言之，“精细”拓展了华北油田生存发展空间，低投入高回报、低消耗高产出、低成本高效益，让这个老油田充满了活力和生机。

三、如何对产品的质量和成本进行有效控制

通过对华北油田精细化管理的总结和探讨，并就用于公司中，我认为在控制产品的质量和成本，应该注意以下工作：在产品开发设计过程中，除了选择最佳质量水平外，还应考虑设计阶段的成本，进行质量成本控制。设计阶段的成本一般包括设计规划成本，如调研费用、结构组合费用、条件审查费用等;试制实验成本，如样品试制费用、实验费用、鉴定评审费用等;技术管理成本，例如技术文件的管理费用、情报管理费用、设计管理费用等。上述这些费用既构成产品的设计成本，又是确保和提高产品质量所支付的费用，构成产品质量成本的一部分。产品开发设计质量成本控制的目的就是要以最低的成本设计出质量最佳的产品。产品开发设计质量成本控制的主要内容是： ①控制产品质量在适宜水平。通过产品质量最佳水平分析，确定开发设计产品的最佳质量水平。只有这样企业才能取得最好的质量效益，用户才能获取最佳的经济利益，从而保证质量成本的降低。

②运用价值工程原理进行工艺的质量成本分析。公差及最后加工的条件对成本的影响很大。过分严格或不必要的公差及最后加工条件的要求会造成不必要成本的增加。分析公差及加工程度的要求以决定能否放宽公差或变换较不昂贵韵材料都可以减低成本。设计人员的概念往往会造成不必要成本的增加。过分地追求完美的产品，使用最好的材料及最佳的工作方法都是造成成本增加的主要原因。应当采用适当的材料、适当的方法、最低的成本制造出符合顾客需求的产品。而非不计成本地使用最好的材料、最佳的工作方法做出最完美的产品。价值工程所强调的是以最低的成本来可靠地达成效用。

价值工程的主要目的在降低成本，但降低成本并非偷工减料或降低品质，主要是消除不必要的成本和过度的品质。所谓过度的品质就是超过能达成产品(机能)所需要的品质，由过度品质所造成的成本属于不必要的成本。

③加强设计的论证和评审，以保证产品的设计质量，实现预期的质量目标、设计论证和评审是开发设计新产品各个阶段决策的重要依据，根据评审结论，决定下阶段的工作方向和目标。为了做好论证评审工作，必须合理、正确地选择评价目标、确定各阶段的评价对象，并对产品或系统的功能、效果等进行科学的测定，然后根据评价标准作出审定结论。通过加强设计的论证和评审，可以防止设计试制过程中的大反复或停滞不前被迫下马等被动局面，并能将设计成本控制在最低水平。

④加强样品的试制和试验，保证产品设计质量的完善。样品的试制和试验是对设计工作质量的最好验证，是设计过程中的一种早期报警的重要形式，通过试制和试验考核，可以暴露出在设计中难以预料的问题，及早发现、予以修正，从而完善产品的设计质量，可以降低产品的设计成本。

⑤加强技术文件的管理，控制技术管理成本。技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程、产品技术条件、产品说明书等，技术文件是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。因此，加强技术文件的管理，要做到技术文件正确、完整、统一和清晰，保证技术文件的质量。

第五篇：油田开发精细管理培训学习体会

油田开发精细管理培训学习体会

为了进一步提高油田开发的管理水平，油田公司组织了这次为期两天的油田开发精细管理培训班，通过5月28日的理论学习，从坪北项目经理部及王南作业区的经验介绍中，对于目前油田开发精细管理工作认识有了进一步提高。油开处讲解了采油作业区开发管理考评情况，让精细管理有标准可循，根据考评内容不断对标管理提高作业区整体管理水平。而采油作业区的数字化SCDAD系统进一步提高了数字化的现场应用水平。5月29日的现场观摩，有了感官上的认识和进一步体会，安全环保是根本，精细管理是基础，指标先进是目标，充分体现了精细管理无处不在。

按照对标分析的要求，先把我作业区的情况简单介绍一下，五里湾油田自1996年投入开发以来，随后2003年分为五里湾一区和二区，五里湾一区自开发初期到目前中含水开发阶段，实行分阶段的精细化油田管理目标，实现了五里湾一区十二年60万吨稳产开发阶段。目前油水井570口，油井446口，水井124口，日产油1216吨。

主要技术指标：

1.老井自然递减10.87％（厂控指标≤13.7%），长6油藏含水上升率0.9%（厂控指标≤2.5%），水驱动用程度64.2%（厂控指标≤63.5%）。

2.采油时率99.3%（厂控指标98.7%），抽油泵效42.3%（厂控指标41.7%），检泵周期713天（厂控指标710天）。

3.资料全准率99.2%（厂控指标98.0%），动态监测完成率100％（厂控指标100％）。

通过这次学习主要由一个体会，一个认识，五个问题及建议：

一个体会：

油田开发的精细管理工作，始终贯穿于整个油田建设的开发历程中，大家都在做，看谁做得更好，做得更细，总结的更到位。就我个人的理解，油田开发精细管理就是制度建立，标准制定，责任落实三方面，哪个环节做不好就会出问题，前面两项都在做，而且不断总结提高，主要问题就是责任落实上，从现场来看，坪北项目部落实到位，做到了采油不见油，注水不见水。我们责任落实存在一定的差距，更多的是人落实人，不是制度落实人，没有做到坪北项目部制度的考核差距，刚性不足，弹性有余，我们做不到奖金上7500元与200元的差距。

一个认识：

油田开发的精细管理最终结果实现的效益开发，通过技术创新降低成本，节能降耗节约成本，落实各项管理性支出费用标准，降低非生产性支出。坪北项目部对于油田的管理真正体现了效益开发，需要进一步的学习。

五个问题及建议：

1、五一区去年开始作业区排名考核下降，影响指标的主要是产量和注水，随着五里湾油田开发时间的延长，由于油田开发进入开发中后期，油田含水上升加剧，自然递减加大，油田稳产难度也进一步加大。注水由于有2口套破井未及时更新导致注水任务完成率低。

建议：做好加密调整井试验，进行剩余油挖潜；做好注水井剖面治理，提高谁驱动用程度；针对油藏中部采出程度高含水上升问题做好控水稳油工作；及时做好2口套破水井的更新工作。

2、设备设施投产年限长，老化严重，管理难度大，影响本质安全。

建议：对于更新的设备应该提高设备的质量，控制好供货渠道；对于再用设备主要做好设备的精细管理，确保设备巡检到位、保养到位、维护及时。

3、作业区人员紧张，目前作业区外包井场95个，外包站点12个，社会化员工整体工作素质偏低，导致对企业的忠诚度降低执行力下降，精细管理工作滑坡。建议：建立完善现场基础管理和分层级的技术人员考核相结合的考核管理办法，细化、量化考核内容，明确岗位工作职责，量化工作完成情况，确保责任落实到人，切实做到有奖有罚。培育一批优秀的社会化业务公司，让他们有健全的机构，也要让这些单位也是一个正规的企业，而不是一个劳务工介绍所。

4、数字化SCDAD系统加快建设进度，数字化的深度应用程度不够。

建议：应该配套开发分析软件，通过现场录取数据直接结合目前的地质动态更好的分析目前每口单井的生产状况，分析出每口井最佳的生产状况。

5、随着安全环保压力逐渐增大，作业区的措施废液处理难度越来越大。

建议：根据区块的特征，集中选址建设大型废液处理厂，回注目的层。