新医改下的医药营销与团队管理

第一篇：新医改下的医药营销与团队管理

成在经营，败在管理

---变革下的医药营销与团队管理思考

目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。

本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。

新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。

这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。

国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15%~30％、高的达到40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。

由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。

药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。

医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须做到：

首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。

其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。

一、借助第三终端市场打开销售局面

第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。

第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。

（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。

（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。

无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。

企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。

（1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。

（2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得。

第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞争对手仿制的东西。

加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。

第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。

开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下几种配送模式。

（1）自建配送体系。

（2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。

（3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。

（4）利用目前中国最健全的物流体系——邮政物流网络。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消费品的物流网络。

二、有效利用招标中介资源

自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。

(一)确定招标采购流程

医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。

(二)药品招标采购过程

（1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。

（2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。

（3）审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。

（4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。

（5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。

（6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。

（7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。

(三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次

在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。

目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。

（1）由医药电子商务网络公司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。

（2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。

（3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。

当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。

三、混合型医药销售模式

企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。

目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。

企业采取混合型销售模式要注意一些问题：

（1）两者不能形成竞争格局。

（2）要处理好厂商关系。

（3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。

（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。

（5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。

混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。

按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、“责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。

四、用做保健品的方式销售药品

把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？

医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。

五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道

DTC是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。

与处方药的临床推广模式不同，OTC药的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。

按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。

OTC药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生DTC数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%的医生就报告的内容与患者讨论。

DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC销售模式的具体方式如下。

（1）DTC广告。DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。

（2）现场销售。现场销售是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于OTC药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的CI标志的药品专卖柜提供促销服务。

（3）店堂促销。利用海报、POP售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。

（4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC销售之所以可能成为OTC药的强劲推广模式，这是因为:

第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。

第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。

一、医药企业要重视市场调研

“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市场调研

营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。

X企业市场调研报告

经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。

结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。

一、调查目的

1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。

2.X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。

3.X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。

4.非X企业经销商的基本状况。

5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。

6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。

7.为X企业系列产品寻找市场机会。

二、调研时间、区域和调研人员

1.时间：2012年6月29日至2012年8月13日

2.调研区域和调研人员：

（1）一组:3人，组长：××，组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。

（2）二组: 3人，组长: ××、组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。

三、调研中发现的主要问题

1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题

结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。

更重要的是目前省区域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。

2.目前X企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源

两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前X企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分X企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分X企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。

3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区域终端覆盖率极低

由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。

由于目前X企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。

销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。

4.销售区域市场队伍素质低、结构老化

X企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。

从销售队伍的整体情况看，目前X企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化，各种终端业态受影响的情况也不一样，X企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为X企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证X企业资金和货物的安全。

项目组建议X企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。

5.销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时

销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。

销售政策稳定性主要表现在X企业的高层人员或销售区域市场省级经理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到X企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。

销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销X企业产品的热情，结果是X企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。

6．存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象

个别市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。

从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与X企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。

另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。

7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题

在对X企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对X企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有X企业的产品。一些X企业的协议客户需要增加库存时无法联系到X企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到X企业的销售人员。

由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把X企业的产品边缘化处理。

8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能

项目组在市场中发现，X企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是X企业的相关产品在总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。

和销售人员了解X企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X企业习惯的粗放式流通模式。

9.X企业的销售人员忠诚度低

根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对X企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用X企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了X企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是2.8元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算X企业实际出厂价为2.3元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。

除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在X企业产品上，其他人员对X企业都已失去忠诚度，这也是X企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出货价格上

四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。

由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把X企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X企业的制剂在终端的摆放位置极差。

面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。

11.需要重点关注产品的质量问题

产品质量问题包括X企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。

产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。

促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如5公斤大米变成4.5公斤）。

12.某些地区的市场促销思路有问题

不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。

产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。

我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。

13.M产品的市场机会

对糖尿病市场分析后，我们认为M产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不信任和不服用的问题。

在对药店和诊所调研中，项目组发现M产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。

14.某类产品竞品的动向

项目组发现，占主要市场份额的D企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是2011年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在D企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。

四、各个区域市场存在的问题

1.重庆、四川市场

（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。

（2）X企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。

（3）四川省级经理主要精力没有用于X企业的区域市场管理。

（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。

（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。

（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。

（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。

2.广东市场

（1）经济发达地区的机会多，X企业的产品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。

（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。

（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物2000多件。

（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。

3.湖南市场

（1）产品资源分散：X企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成X企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X企业的产品力较弱。

（2）政策更换频繁：X企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。

（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。

（4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。

（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。

4.浙江市场

（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。

（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。

（3）部分经销商投机心理较重。

（4）业务代表忠诚度较低。

五、总结

经过深度访谈和市场调研，项目组认为X企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。

变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会

比如，一家销售额4亿元的医药企业，存在以下问题。

（1）产品结构老化；

（2）营销体系残缺不全；

（3）营销系统效率低下；

（4）销售区域管理粗放；

（5）几乎没有划分市场结构，造成严重的人员和资源浪费；

（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；

（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；

（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。

问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。

（1）如何确定营销变革的内容？

（2）从哪些方面入手？

（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？

（4）如何缩短营销变革的调整周期？

（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？

（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？

（7）如何保证营销变革成功？

目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。

目前，中国医药企业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。

（一）医药企业营销思路困惑

根据GMP认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置问题？很多医药企业苦无对策。

（二）进军终端的困惑

终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。

（三）无力掌控渠道环节

由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？

（四）医药企业面对市场倍感乏力

因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC产品的销量，但是促销费用的上涨也让OTC企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。

（五）以往的销售模式失去作用

1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式

企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。

2.招商

现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。

医药企业的营销困惑总结如下。

（1）现在的医药企业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。

（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。

（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。

（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。

二、策略领先——行动致胜

（一）根据市场调整企业的产品策略

好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。

在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。

（二）根据企业资源制定合理的市场策略

新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。

（三）合理规划全国商业布局

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到促进作用。

（四）顺应形势，选择合适的营销模式

医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是根据当地的实际情况选择合适的营销模式。同时，医药企业还要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会被淘汰。

现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如，自建办事处、代理制与底价承包制两种或三种相结合的体制，对各个区域市场的掌控力度存在差异。由于掌控力度的差异，医药企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的，必须尽快加以改善。

三、政府公关——跨跃门槛

目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500亿元医改投入中，中央政府投入3318亿元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概为4：6。过去三年，中央政府和地方政府投入的比例为27：73，其中地方政府的比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权。地方政府的话语权由哪个机构兑现？卫生局。现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为集管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被淘汰。

从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入医药企业从生产、营销到市场的方方面面。哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场主动权，甚至是对个别区域市场或产品的垄断权。

在新医改背景下，医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点。

（一）研究政府新医改的工作思路，调整医药工业、企业的组织结构

现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，即使有也是在市场部之下的低层级职能编制，没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都来自整体预算编制之内的结余或者挪用部分整体预算费用。

（二）参与省级或者地方的新医改政策制定，或为其提供服务

根据国家的相关规定，各省可以根据实际情况推进新医改和完善新医改的内容。国家的新医改方案只是一个大纲文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况决定。

（三）建设医药企业自身的全国性政府关系网

由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建设自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络。未来医药企业的全国性市场布局的依据就是企业自身构建的政府关系延伸情况。

近年来，国内医药企业纷纷设立政府事务管理部门，为使政府事务管理的相关措施发挥作用，医药企业政府关系管理部门需要完成以下工作。

（1）系统解决国家及其各省的招投标工作。

（2）建立并维护政府关系和专家关系，确保医药企业在政策范畴内正常发展。

（3）从国家层面获取更多的指导和帮助，以提高医药企业在新药研发、注册和审批等方面的效率，有助于现有经营产品获得更多的政策支持。

（4）尽量确保医药企业产品的价格体系在全国市场保持稳定。

（5）在政策允许范围内，为医药企业在经营层面上提供支持与服务。

（6）为医药企业在经营决策上提供政策参考，这基于对医药行业政策和市场进行长期有效的研究。

总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如，基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会受国家相关政策的管制和影响。有些医药工业、企业会顺势壮大，而有些医药工业、企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。

四、模式转型——适者生存

在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，医药企业必须针对市场情况采取不同的营销模式，营销模式必须多元化，不能实行死板的同一个营销模式。营销模式必须解决整体战略下的区域差异问题。

采用多元化的营销模式，目的就要解决医药整体战略下不同省级区域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下。

随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等方面都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。

综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

（一）政府关系

政府关系是进入医药市场的资格，缺乏良好的政府管理体系，企业在未来的医药市场将寸步难行。

（二）产品

产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品功效、产品定位、目标市场的细分、产品宣传、产品成本等方面提高竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值？不要只从产品的技术性上下工夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，好产品如果没有营销策划、没有商业提炼，是无法形成规模的。商业卖点就是要患者明确知道自己在购买企业的产品时获得了哪些利益。

比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品模糊地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，产品也就失去了市场竞争能力。

（三）渠道

在药品集中招标采购中，渠道的力量逐渐突显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。

集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围多大等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道竞争将伴随医药营销的全过程。

（四）终端

也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表面现象，问题是使用多少、是否使用产品是由终端决定的。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

五、提升能力——持续发展

现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系……医药行业是智力密集型而非资本密集型行业，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。

如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面着手。

（一）进行营销战略转型

医药企业必须进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。重新考虑一下企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，根据企业实际情况进行调整，是目前医药企业首要的工作。

（二）提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展情况，医药行业的整体管理水平处于很低的水平。

比如，快速消费品行业由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面得到提升。因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是狼群来了，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险正在逼近。

（三）建设专业的、有竞争力的销售团队

医药企业喊这个口号很多年了，没见哪家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不依据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务。医药企业要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置；尽量精简不为客户提供服务的人员；建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。

（四）强化市场部

好的市场部应该发挥哪些作用？

对现有市场的分析和未来市场的预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。

第二篇：新医改下的医药供应链管理变革-九州通案例

新医改下的医药供应链管理变革

自2009年起，新医改在我国正式实施，基本药物制度启动，各项配套政策也陆续出台，现代医药分销模式也随之发生了很大变化，呈现5大特点，其中，首当其冲的就是医药供应链进一步细分，不同细分市场对供应链及物流服务提出不同的要求。

新医改下市场细分，供应链管理寻求专业化

自2009年起，新医改在我国正式实施，此次新医改实施方案重点强调了五项举措，加快推进基本医疗保障性建设，初步建立国家基本药物制度，健全基层医疗卫生服务体系，促进基本公共卫生服务逐步均等化及推进公立医院改革。

新医改的实施使得不同细分市场呈现不同特点，二级以上的公立医院、基层医疗机构、零售药店及民营医院的市场化程度依次走高，这也意味着不同细分市场对供应链及流通企业提出不同的要求，供应链管理迫切需要寻求专业化。

在新医改的推动下，民营医院、零售药店由完全的市场竞争演变为政府主导和干预，该细分市场的市场化程度趋于相对降低，该市场对价格敏感，现金周转需求高；而另一类基层医疗机构、二级及以上的公立医院市场，实行药品统一招标采购，按病种付费、按人头付费以及多元化办医格局的形成会使得市场化程度会越来越高。

不同市场的不同服务要求，除了在仓库管理上都必须按照GSP要求实现药品分类存放、在库养护等，对于特殊药品实行冷藏等特殊仓储管理以外，对„配送、营销、采购‟等供应链管理的关键环节提出个性化需求，这也直接催生供应链管理必须寻求协同化管理及专业化变革。以配送为例，民营医院、零售药店市场将实行药品统一招标采购，按病种付费、按人头付费以及多元化办医格局的形成会使得市场化程度会越来越高。而基层医疗机构、二级及以上的公立医院市场配送的客户相对少、订单大、频率高，药品分拣的拆零比例相比以前大大提高，配送时效要求高。

不同细分市场对供应链管理的不同要求，流通企业在供应链管理必须向专业化发展，为不同客户提供供应链协同管理，系统上下游客户信息发展，提高效率。

行业专家认为，医药流通企业可为上游厂家提供库存、流向、销售预测等数据分析服务，帮助其进行新品推介、产品促销等活动。为下游客户提供电子商务采购平台、供应链优化等服务，可与上下游客户的信息系统对接，实现补货、入库、结算等业务流程的协同。

五大关键举措，铸造供应链管理示范工程

当前，在医药流通行业，产品和企业之间的竞争已经转变为供应链的竞争。”谷春光肯定地说，“供应链竞争能力取决于企业的信息能力、生产能力、流通能力，而流通能力取决于商流力、物流力、信息流力及资金流力。先进的医药流通企业需要依靠发展现代物流，建立现代化配送中心，实行统一的科学管理。

他指出，复杂的供应链渠道体系加之政府政策、社会需求、市场竞争瞬息万变的环境，信息传导中牛鞭效应的放大作用导致企业呈现孤岛现象，信息失真、传导的滞后导致企业错误的决策、资金及资源的极度浪费，从而导致服务质量的低下，客户群体的大面积流失。只有通过建立供应链全局的业务关系信息化，将孤立的企业业务和决策流程转化为由市场驱动，才能从而快速响应市场变化，调整供需平衡，降低库存同时降低缺货率，优化资源配置，提升总体利润，从而提高客户服务质量。

针对以上形势，九州通在医药供应链管理方面实施5项关键举措，包括“客户关系管理、业务管理和供应链风险控制、供应商关系管理、仓储和物流配送。全面满足政府监管要求，可实现药品在生产、流通等环节全程追踪。

以北京九州通的供应链管理为例，通过我们不断的优化和创新，目前已经达到流通企业中的领先水平，并被作为典型案例广泛推广，具有重要示范意义。

“在供应链管理系统上，北京九州通采用了ERP系统、集中采购平台、网上电子交易平台、供应商协同、仓储管理系统，以及辅助支持的主数据系统、质量管理系统、绩效管理系统等，从业务操作和管理控制上全面支持集成的供应链管理。”

首先，集中采购管理。

为了进一步降低采购成本，提升供应链运作效率，加强集团内部管控，九州通针对性的研发了集中采购平台，该平台支持“集中订货、分头收货、集中付款”的集采业务模式，保证采购订单、商品入库、商品退出、采购结算等各项业务流程的顺畅衔接，同时也为供应商业务管理提供便利。

同时，通过供应商管理系统与上游客户系统对接，上游客户可适时了解其产品在各区域的库存与销售情况，并有针对性的组织货源、调整营销策略等，能有效实现供应链管理协同，有效提高了供货与营销效率。

在库存管理上，在物流管理信息系统中依据销量测算实行ABC分类法及时调整库存上下限设置库存水平，完善订货流程，合理分类药品，增强市场预测能力。支持按供应商或商品查询集团各公司的库存总额及库存分布比例，并根据约定的缺货标准，对低于库存下线的商品进行缺货提示，供应商可根据库存进行主动补货，减少商品缺货，促进销售提升。推行基于模型的库存共享管理模式，采购员依据产品特征、销量、季节等因素对销售进行预测，二级公司与三级公司共享库存状态，根据系统的提示进行自动补货。

其次，存储管理“四分存”。

北京九州通严格按照GSP要求，对在库区进行色标分区。养护人员每日对库区按GSP要求对仓库温度与湿度、库容、药品摆放、药品图质量进行检查并记录检查情况。

按照GSP“四分存”对药品进行分类存放，并实行精细化的货位管理，同种商品对应唯一的货位号，不同批号的药品用纸板隔断避免混批。

公司推广批号管理办法，从源头采购环节开始控制批号，不同的商品制定不同的采购标准，对存储、销售、出库、销售退回、购进退出环节的药品批号进行严格的把关，坚持同货位同批号的原则，每日进行批号盘存，杜绝混批现象，批号差错即时在仓储管理系统中做出修改。

第三，销售管理“精细化”。

北京九州通通过对市场进行细分，进行精细化的管理。针对零售市场，强化服务，采用快速、多次配送的模式，保证及时到货。针对基层医疗机构、基本药物市场迅速完成全国物流、配送布局；获取区域配送资格，巩固配送地位；针对大型医疗机构，通过基本药物、耗材等在医院开户，进入市场；与供应商的合作扩大非基本药物的销售。为顾客提供差异化服务，通过客户分类分析、客户流失率分析、空白品种分析、毛利分析等时刻掌握客户动态、及时跟进。严格执行资质、资信管理，控制业务风险维持与供应商稳定的合作关系，快速回款，采取预付款、货到付款等多种方式，保证上游客户能够及时回收货款，降低资金压力，减少供应商资金成本。协同服务，提供实时药品流向、库存等信息服务，帮助上游客户及时掌握市场情况；提供空白市场、客户流失等商务智能分析，帮助上游客户及时调整市场策略。

此外，公司还为下游渠道及终端提供一站式订购服务，商品分类目录、目录、模板Excel批量导入等多种方式网上下单，订单处理跟踪及查询，促销信息、新品上架、品牌推荐、特价药品，积分和礼品兑换。

公司还结合电子商务平台，具有个性化采购、价格库存同步、点对点信息发布、网上支付、网上药店、流向查询等功能模块，在提高下游客户的工作效率，规范采购商业流程，方便客户购买方面发挥了积极的作用；同时，公司为上游供应商提供一个优质的多方位的信息发布平台，在营销策划，数据分析服务等方面都具备独到的特征。

第四，运输配送管理“高效率”。

公司自行研发车辆管理系统（TMS），实现对车辆运营与成本管理。北京九州通通过车辆效能分析合理配置交通运输工具，有效节约运输成本；并通过月台规划减少管理上的漏洞，清晰显示每个客户每条配送路线，让配送员能准确无误排车，提高客户服务水平，提高车辆利用率。

此外，通过路线合并合理规划运输路线，交叉方向路线统一规划，调度员按照方配送向下发任务时，将可以归属的几条路线客户同时下发，减少暂存区资料频繁调整幅度，提高月台集货集中度，减少集货人员行走距离，提高清货员的清货速度。

最后，质量风险控制“严格抓”。

北京九州通从计划采购、入库验收、在库养护、出库复核、配送保障、售后服务六关对药品质量风险进行严格的控制。公司采用RFID及软件技术等来实现对药品配送运输过程中的温度的记录和监控，制定冷链管理等操作规范和流程，在采购、存储、销售、配送等各环节实现冷链管理，保证冷藏药品的质量。

与此同时，公司采取严格的控制供应链风险管理，按照GSP的要求严格管理药品的采购、存储和销售等各环节，确保用药安全，全面跟踪所有批号的流向，确保能够按照政府要求进行追溯和召回。

一体化方案，整体解决供应链全程管理

“随着新医改对现代物流要求的提高，药品供应链从医药商业企业向药品生产企业、流通企业和零售连锁企业延伸成为行业发展的必然。” 谷春光指出。

据他介绍，目前九州通已自主研发了物流管理、医院管理、供应链管理三大产品线二十余项软件产品，能为各类医药企业和医疗机构的专业供应链产品线提供物流、供应链、医疗卫生、电子商务四大领域，业务咨询、软件系统和硬件设备三大类别的技术服务。

业务咨询的内容主要包括：面向制造企业的ERP整体解决方案、面向流通企业的ERP整体解决方案、集团化集中采购整体解决方案、供应链优化咨询和IT硬件集成解决方案；软件系统主要有：面向制造企业的ERP系统、面向流通企业的ERP系统、零售连锁管理系统、供应商管理系统（SRM）、客户管理系统（CRM）、集中采购管理系统、集中资金管理系统等系统；此外，九州通还提供服务器、笔记本和台式机、网络设备、存储器等硬件设备，配合以上业务咨询和软件系统服务。

以面向流通企业的ERP整体解决方案为例，该系统以集中管理、分步执行为核心设计理念，在强调集中管控的同时，兼顾分子公司、业务板块的流程管理的差异。九州通ERP系统遵照GSP管理规范的要求，围绕采购管理、销售管理、财务管理、资金管理、仓储管理、质量管理、业务管理、综合管理、基础资料管理九大关键应用模块，全面管理流通企业的业务流程，帮助企业提升管理水平，提高效率和效益，推动业务模式创新，形成一体化解决方案。

一体化解决方案

首先是销售管理，该平台可根据客户订单需求，提供报价、订货、开票、结算、复核出库的完整销售流程，支持普通销售、电子商务订单销售、直调销售等多种类型的销售业务，按照GSP管理规范的要求及业务管控的需要，对客户经营资质、客户经营范围、客户资信、特管药品开票、商品价格等进行严格的管控。

其次是采购管理，该平台可根据销售进程及库存状况提供采购建议，可自动或手工生成采购订单，并跟踪订单到货情况，强化对订单的管控，降低收货差错率、加快库存周转。通过商品订单、入库、库存、退回、结算等方便快捷的一站式查询，提高业务工作效率。

第三个是质量管理，符合国家GSP的监管要求，该平台可对客户经营范围、经营资质的管理更加直观，轻松应对基本药物、特管药品等小类商品的经营监管要求；通过客户的有效证照控制其不同类型商品的经营权限，证照有效期管理清晰、准确。

第四个是财务管理，该平台可准确管理供应商、客户的应付应收余额和流水账；通过对客户资信政策的管理，销售过程中系统对客户销售资格进行自动检查，并提供全面的信用状况分析报表，协助防范财务风险。

第五个是仓储管理，该平台可实现商品货位精细化管理，以及出库流程中批号的自动分配、复核流程，提高收货、发货的效率和准确性。

第六个是资金管理，该平台可针对应收票据管理以及银行融资管理，建立起集中式的资金管理体系，防范资金、财务风险，进而发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率、效益，降低资金使用成本。

“可以说，九州通自主研发的ERP医药行业解决方案具有很高的应用价值，”谷春光自信的说。

“首先，它适用于大中型流通性企业的管理和业务支持，可以明确管控与执行角色职能，实现各级企业的层级性管控，实现对业务执行过程的控制；其次，它可以支持网络化业务布局模式，有力地推进各成员企业和业务板块紧密、快捷地进行业务和物流协作，提高集团业务效率，控制总体运营成本；再次，通过集中的信息系统，它可以方便地拓展供应链层面协作，包括供应商订单的发送和反馈、客户市场政策信息的沟通等，降低沟通成本，提高沟通效率；第四，它能强化资源的管理与控制，加强渠道管理；第五，它可以优化业务流程，提高客户满意度；第六，它能加强现金流管理，提高资金使用效率，控制财务风险；最后，它能加强对企业链的整体控制，增强企业核心竞争力”。

他还强调，这一系统化解决方案适用范围广泛，包括大中型零售批发连锁企业、专业分销企业集团和大型生产集团的销售公司等广大的医药医疗健康流通企业或者生产企业的流通分支机构，而且功能模块组件方式可以根据企业具体情况灵活的配置。

触角延伸，增值服务向医药连锁行业拓展

凭借10多年来对医药行业经验的深刻了解，结合流通企业的ERP整体解决方案的经验，九州通供应链管理增值服务开始向医药连锁行业延伸，针对终端客户销售精心设计软件产品，为医药行业终端销售提供最佳解决方案。

据了解，目前，零售连锁企业的管理体统主要分为三个层级，第一层级为总部系统，该系统主要用于大药房连锁总部对各分公司整体监控，包括门店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物资管理、质量管理等。第二层级为分公司系统，该系统主要用于大药房各分公司对门店进行管理与各门店对相关进销存业务进行跟踪与管理，主要包括订单作业、库存管理、销售分析、信用管理、促销管理、价格管理、GSP管理等，第三层级为店铺收银，即门店POS系统，该模块为门店经营时进行收款业务，主要包括实时联机处理、积点红利、销售作业等，其中促销、拦截等功能POS系统自动完成。

通过建立一体化的零售连锁网络，九州通将企业集团总部、分公司和各门店的管理系统有效链接，实现供应链系统化网络管理。

“九州通零售连锁网络解决方案的核心就是：一个主数据库，即总部统一管理；多个分公司数据库，即分公司各自管理；门店各自数据库，即门店断网销售。通过企业网络，公司总部可以随时随地举手可得企业实时信息，”九州通供应链服务中心分管副总廖献军介绍说，“这一网络部署的优势在于，大药房连锁系统成为一个多点商店系统，企业可从此处所示一个简易的总公司与各商店图示开始。若企业的业务扩及区域或不同国家，仅需在群组上方增加新的区域，以获得一个完整的企业模型。”

他还强调，九州通开发的零售连锁供应链系统化网络具有很强的功能扩展性。大药房连锁系统是一个多重店铺系统，有了连锁系统，企业可以分别经营这些业务，并从商店公司后端系统检视、管理相关信息不同业务之销售信息等，也能在商店内进行共享，然后于商店内同一处进行交易。

从企业角度来说，九州通零售连锁供应链系统可根据企业自身情况进行灵活选择，为企业长期发展提供高效清晰的系统拓展思路，并能大大提升门店管理的效率，利于门店的快速扩张和保证业务的连贯性。同时，它的可维护性也极大降低维护及管理成本。

目前，好药师大药房连锁有限公司使用的就是该供应链网络管理系统。据好药师大药房相关负责人介绍，自从采用此供应链管理系统后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，实现了科学化、规范化的供应链系统化网络管理。

“协同供应链实际上是一种提高产品流通速度的高效供应链模式。” 谷春光指出，“目前，九州通的协同供应链体系已经成功向上游延伸，与上游众多生产厂家实现了信息层面的协同，包括提供销售流向、库存等供应商关心的业务数据。与此同时，我们正大力将协同供应链的概念和体系向流通企业、连锁药店以及社区门诊进行推广，这样的供应链协同体系建设对于我们来说已经得心应手。”

来源：《中国药品流通》

第三篇：新医改下的医药招商之路该如何走下去？

新医改下的医药招商之路该如何走下去？

招商企业在轰轰烈烈的新医改中渡过了并不轻松的一年，欢喜的企业不多，不知道下一年该怎么过的企业却多了起来。在将电话营销、广告和展会招商玩得不厌其烦、效果日渐下降之后，医药招商企业即将进入真正落实新医改。未来的医药招商之路该如何走下去，寻求适合的转型之道是企业能否存活、发展的关键。

有定位，不掐架

医药招商企业往往有一个通病，就是为了招商而招商。不论客户的渠道、区域、性质如何，对方要货就合作，如此一来，企业手里就有一大把的合作客户，有临床的，也有OTC的，还有走炒作和第三终端市场的。不同渠道的产品和客户相抵触，导致销量迟迟上不去；同一个产品在不同市场价格不一，甚至落差较大，又为窜货制造了条件；同一种产品同时在一个县城一条街道上的几家药店放货，几个代理商打起价格战，伤害企业经营的情况更是司空见惯„„以上这些问题频频出现，主要还是因为企业的经营定位不清楚，没有根据产品的实际情况，进行以市场为核心的渠道和市场定位，企业经营秩序混乱，并走火入魔，不可收拾。当中国的医药发展进入以渠道深挖和专业化营销推广为核心的新时代的时候，整个行业的大环境都在朝着这个方向快速跟进。这就要求企业务必按照此趋势转变，根据现有的产品和市场客户资源，定位好企业的主要渠道或市场，然后按照实际情况进行渠道的专业化操作，只有这样，才能在未来的市场竞争中占有一席之地。一些招商企业几年前已开始了这方面的尝试，取得了不错的成果，如河南医保药业以专科医院为切入点的临床事业部营销和第三终端市场开发、广东永正药业的临床专业化招商操作等。

以“政策营销”为战略

任何企业的经营都是在行业发展趋势和政府指导方向下进行的，医药招商企业也不例外。当我行我素的医药招商企业习惯了的不诚信经营、通过吸引挂靠个人收取点扣谋取利润、通过打擦边球获得效益的时代渐行渐远的时候，企业才逐渐意识到，合理解读市场发展和政策导向，才是企业未来经营的核心。

从2006年开始，国家政策调控医药市场的手段层出不穷。从反商业贿赂开始，新的药品管理办法、处方药管理办法、药品广告管理办法、药品包装的24号令等等，直到2009年姗姗来迟的新医改方案，一条政策主导的医药行业发展脉络清晰可见。由此可见，在经历了“产品为王时代”、“策划为王时代”、“渠道为王时代”之后，医药行业已经进入了一个崭新的阶段，我们不妨称之为“政策为王时代”。

目前，以政策为核心的营销趋势逐渐明显，而这种趋势会在今后相当长的一段时间内伴随着中国医改推进的步伐而逐渐升华。未来的几年时间里，政府主导下的医药产业结构调整将更加细化，这个时候“跟着政策走，才能顿顿吃肉”。如何把握政策、适应政策、解读政策，将是今后相当长的时间内所有医药招商企业面临的一大课题。

挖掘产品价值

随着新医改政策的逐步落实推进，众多药企都一窝蜂地向医保品种、农保品种和基本药物等热门产品靠拢，似乎企业只要经营这些品种就可以衣食无忧了。于是，问题出现了：这三种范围之外的品种怎么办？如何营销？

我们应该看到，新的药品注册管理办法的出台使企业申报品种的审核程序更加规范，导致近两年面市的新药寥寥无几，去年的全国药品交易会和新特药会就可以看出端倪。这种新药品“短缺”局面的出现，注定了药品在相当长的一段时间内必然会成为药企的稀缺资源。值得注意的是，医药招商企业目前拥有的非医保、非农保和非基本药物，因为不受国家限价等硬性指标的限制，在各级医疗机构和销售渠道占据相当大的比例，仍然是参与市场竞争的关键。因此，招商企业不应该将企业产品经营体系中的这些品种淘汰出局，而是要通过专业化手段重新研究、挖掘这些产品的潜在价值，把每一个品种都当成新上市的临床用药来研究，用专业化的手段保持这些产品的市场销售生命周期，并作为企业通过基本药物等占据市场之后的一个利益补充源，尽可能将这些品种做大、做强。

保护市场利益链

医药招商企业的经营模式决定了市场保护这个核心问题是所有招商企业难以解决又不得不面对的核心问题。往往是一个产品好不容易打了广告、做了宣传、招到商做起来了，结果由于缺乏对市场的把握、不注意市场保护或盲目追求客户数量和销量等原因，导致市场冲窜货现象明显、成功招出来的市场迅速衰落，招商企业和代理商都没有得到应有的利益。所以，医药招商企业想要发展提升，市场保护工作刻不容缓。

所谓市场保护就是要切实保证整个经营过程中所有涉及单位和个人的利益保证，也就是所谓的“利益链保护”，真正实现招商之初承诺代理商的区域保护、价格保护，严格遵守一个县级市场只和一个客户合作的要求，千方百计地利用公司资源扶持代理商的销售和成长。只有区域产品的独家销售优势和价格体系得到了保护，区域销量才有保障，代理商、业务人员和公司才能获得利益。

从自然人到实体

医药招商企业的合作客户主体目前还是以自然人为主，而现有的各项政策都在压缩各种个人药品经营者的生存空间，也就是说，政策在强制性减少招商企业的客户。笔者曾对所在企业两年内合作的自然人客户从事的医药情况进行过一项专门调查，跟踪100个客户后发现，在不到两年的时间内，继续做医药代理的客户比例逐年降低，由100人的基数递减至63人。这样的例子虽然只出现在笔者所在企业，但管中窥豹可见一斑，自然人的行业经营不确定性在增大，风险系数在增高。

鉴于以上情况，医药招商企业需要顺势而为地选择客户。在接下来的招商过程中，逐渐以跟实体客户合作为主，降低企业的经营风险，保证经营秩序稳定。这些实体客户可以是医药商业公司，也可以是实体药店、诊所、卫生院、专科医院等。

同时，这些客户的管理要引入“客户满意度战略”。从简单提供节日问候、礼品、产品、吃喝等基础性利益，逐渐向更高层次的新思维、新模式、新体系方面转型。以研究这些实体客户的发展和需求为切入点，通过企业的市场部或外脑咨询公司，不定期地为这些合作方提供他们急需或感兴趣的内容，不断强化招商企业与合作客户的战略合作关系，最终让客户形成对企业形象、品牌和产品的依赖性和忠诚度，打造医药招商企业的核心竞争力。

先试点后直营

不可否认的是，医药企业未来的竞争核心将不可避免地向强势市场、强势终端方向转变。单独进行招商运作的企业势必要被重新洗牌、优胜劣汰。这就要求医药招商企业要学会两条腿走路，一方面不轻易放弃全国市场的招商开发，另一方面有计划地在企业所在地域或省份开发自营市场。

但由于医药招商企业多以招而不商的情况存在，以服务代理商开发市场为主要工作，欠缺开发自营市场的操作经验。所以，企业在开发自营市场的过程中，要不急不躁，稳扎稳打。科学定位某一渠道和区域后，采用“先试点开发，后成功复制”的模式稳步推进。

因此，医药招商企业自营终端市场突围之道的核心在于打造试点市场。只要秉承“试点市场快不得、复制市场慢不得”的原则，踏踏实实地开发试点市场，试验模式、锻炼队伍、解决问题，然后以点代面快速复制进行终端直营，是完全可以应对市场竞争的。有了渠道，招商企业便有了与上游生产厂家谈判的话语权，未来市场竞争的主导性也得到了保证。本文的由www.xiexiebang.com提供

第四篇：新医改下医院成本管理现状与发展

新医改下医院成本管理现状与发展

【摘要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。

【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略

在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。

一、医院成本控制的关键性

1.节约成本

节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。

2.降低患者就医负担

降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。

二、新医改背景下医院成本控制的现状

1.缺少较高的成本管理观念及认识

因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而?对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。

2.成本管理总体能力较差

成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。

3.缺少科学有效的资源分配计划

医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。

4.固定资产控制缺少合理性

随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。

三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施

1.改变思想，强化成本预算控制

医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个的成本减少途径提出科学建议。

3.实施成本目标控制

实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。

4.强化数字化成本控制建设

强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。

四、?Y束语

综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。

参考文献：

[1]张健.新医改下医院成本管理现状与发展[J].中外企业家，2017（12）：119+127.[2]周莉.新医改背景下的医院成本管理现状及对策研究[J].会计师，2016（10）：67-68.[3]张宗秋.新医改下探析做好医院财务核算与管理的路径[J].现代经济信息，2016（06）：240.[4]沈益兵.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].中国卫生产业，2017，14（34）：70-71+74.[5]周越梅，葛孟华，俞斯海，占国阳.新医改下公立医院全成本管理现状探讨[J].中国总会计师，2015（08）：116-117.

第五篇：新医改下的社区卫生

新医改下的社区卫生服务

（一）王虎峰

中国人民大学医改卫生研究中

心

一、主持人：作为一个学者，您怎么看待社区卫生服务组织及其社会意义？

嘉宾：社区卫生组织的这个名称来源于国外，是国外学者研究社区组织时提出来的，又叫共同社区，具有地域性，即存在于村落、街道等。2006年国发10号文指出“大力发展城镇的社区卫生组织，提供社区卫生服务”。文件第一次明确界定了社区卫生组织的服务对象、服务方式、服务内容。社区卫生服务应该面向居民、家庭、患者；提供预防服务、健康教育；服务重点为老年人、儿童、妇女、残疾人；服务方式有主动服务和上门服务。

“社区六位一体”是指集社区预防、保健、医疗、康复、健康教育及计划生育技术指导六位于一体的社区医疗卫生服务网络体系，其概念所指的综合功能适合医疗保健的多种要求。一边抓预防，一边做治疗，这两手都要抓。

社区卫生组织的概念：通过构建依托社区的框架和模式，为患者或居民提供综合的连续服务的卫生和医疗机构。其中包含两个要素：（1）社区构架，按照居住地来划分，根据人口配备医生。（2）综合的、连续的服务，这与医院专科医生不一样；所谓综合是不同于医院区分内科外科，而是做一个全科医生；连续服务是指在一个较长的时间内，主动追踪进行连续医疗卫生服务。

发展社区卫生组织的意义：发展社区卫生组织对优化卫生服务体系发挥决定性作用。以往卫生资源主要分布在大城市和大医院，基层卫生资源薄弱是造成看病难的一个主要原因，如果要给公众提供更多及时的服务，就应该将卫生资源向基层倾斜。新医改方案提出公共卫生服务同质化的要求，即不论北京、上海、山西、广西，均应享受同质化的公共卫生服务。基层公共卫生服务的完善将为大众提供方便、快捷、经济实惠的服务，缓解目前看病难、看病贵的社会问题。

二、主持人：近三年来社区卫生服务有哪些重大的进展，如何评价？

嘉宾：社区卫生服务取得的进展：（1）社区卫生组织数量越来越多，现约有33000多家社区中心（站），2011年约有4亿人到社区就诊，比2010年增长27.6%，比2006年的1.77亿翻了一番，提供的服务量也同比增加。（2）社区卫生服务越来越得到公众的认可，社区卫生服务站开始建立时医生多、病人少、设施新，随着上门服务、多发病常见病处理、预防保健的逐步开展，居民慢慢认可了社区卫生组织提供的卫生服务，前来就诊的居民也越来越多，最终人满为患。社区卫生服务存在的问题：整体来说社区卫生服务起步晚、基础弱，但发展快，问题也很突出。主要是社区卫生服务如何持续下去，配置投入如何跟上，社区卫生组织、社区医生如何高效率、可持续的提供服务，这就是将来需要考虑解决的问题。

三、主持人：“六位一体”的概念及其定位？

嘉宾：单从服务内容来来看，社区卫生服务既有预防又有治疗内容，预防和治疗并重；那么社区卫生组织定义为提供公共卫生为主还是医疗为主的组织？如果定义为提供公共卫生为主意味着政府在筹资上应该承担主要责任。如果以治疗为主，那意味着这些卫生组织可以像医院一样通过治疗获取收入。从我个人研究及国际经验来看，倾向于把社区卫生组织看作以公共卫生为主兼顾多发病常见病的治疗。因为我国基层机构里有疾控中心，但是它无法具体在社区提供公共卫生服务，如预防保健、急性传染病控制、计划生育、健康教育等，反而要依靠社区卫生组织。所以从公共卫生的基础功能来看，从现实来看，应该将社区卫生组织定义为承担公共卫生职能。各级政府应该承担主要的筹资责任，而不是能仅靠社区卫生组织的医生。

四、主持人：社区卫生组织医务人员有很大的公共卫生属性，这种情况下，如何提高社区卫生组织医务人员的积极性？

嘉宾：以往在医院以绩效考核医务工作者，最常见的办法是按照收入减支出的办法考核。但这种方法的弊端就是贵重检查、高档药品处方量剧增，那些经典老药、经济实惠的治疗方式方法逐步被淘汰。由于社区卫生服务组织具有更明显的公益性质，因此既不按以前的绩效考核，也不能按年定额分配任务，那么随着医改实施后国家对基层医疗卫生事业投入的加大，如何确保效率持续提升是一个大问题。需要一种科学严谨的办法，根据基层医生的工作量、技术难度、学历、付出等综合考核，保证给予基层医务人员符合其劳动付出的回报，提高社区卫生组织医务人员工作积极性。

新医改下的社区卫生服务

（二）王虎峰

中国人民大学医改卫生研究中

心

一、主持人：社会服务组织中全科医生的定位？

嘉宾：全科医生这个名词与综合医院中的专科医生相对应，最早最典型的是英国的GP(general practitioner)，在英国卫生服务体系中全科医生承担守门人的责任，所有人包括首相以及卫生部门、居住超过半年的外国留学生、军队都应选择一个全科医生。一旦任何人有医疗需求，第一时间联系自己的全科医生，他负责出诊和分诊，根据全科医生的判断进一步检查和治疗。在英国人的思维里，没有人会轻易到医院去看病。

2000年世界卫生组织对全球成员国进行卫生绩效综合评价，前10名毫无例外都有完善的全科医生制度。也就是说一个国家良好的卫生体系不可能离开广大基层医疗服务人员，没有大量高素质的基层医疗服务人员是无法实现的。英国85%的医疗服务是在基层进行的。

正确认识全科医生：全科医生本来应是、从未来发展角度也应是与专科医生相提并论的重要门类。在国外，全科医生享有特别高的社会地位和社会评价以及较高的报酬。所以优化调整卫生服务机构，如果把大部分医疗服务解决在基层，从根本上解决看病问题，全科医生必将发挥不可替代的作用。从该角度看，打造中国品牌的高质量的全科医生制度，要吸引大批优秀人才，当发展到一定程度后肯定会取得很好的效果。【我的笔记】

二、主持人：如何培养全科医生？

嘉宾：要发挥全科医生的独特作用，必须有一套独特的培养方案和独特的发展路径。首先全科医生和专科医生的区别主要是全科医生不仅在看病，更多的是与人打交道、搞管理，全科医生更应该重视人文关怀，医疗技术和管理服务要并存。培养全科医生除了学习各科专业知识外，学习如何与患者沟通是非常重要的一门课程。全科医生一定要比专科医生更加人性化，具有更好的管理服务、沟通能力。综合医院与社区卫生组织十余两个不同的体系，应该具有自己独特的考评和晋升的方法，而不应要求全科医生书写论文、拥有大量的临床例证、进行科学研究，在专业机构、专业刊物、专业评比上，要给全科医生立门户，开户口，给他们足够的发展空间，让未来很多的硕士，博士，博士后，副教授，教授都可以做全科医生而且做的很体面，很有发展前景，这样才能吸引人才。薪酬也是一个协调好的重要因素，如能一并解决，具有中国特色同时质量高水平高的全科医生体系必将简称，将会为居民提供满意的服务。【我的笔记】

三、主持人：基本用药制度的由来？

嘉宾：基本药物制度的由来：世界卫生组织为了解决发展中国家的居民用药问题，曾经提出来“基本药物制度”的概念：把最安全有效经济实用的药品筛选出来，用比较优惠甚至免费的办法发放于居民。使他们很容易获得药品，以往国内曾做过基本药物目录，但没有落实下去。基本药物制度面临的问题：

（1）目前的基本药物目录数量较少，不足以满足多发病和常见病的治疗需要。有的地方根据实际情况增补了部分药品，但是多少种基本药品是合适的？经过调研，普通反映目前的目录应适当放宽。放到多宽合适？这需要医药专家、医学专家与卫生政策专家、社会专家、统计分析专家一起研究解决。根据使用频率、可能的需要，找出最佳点，调整到相对理想的状态。

（2）双向转诊：依据大医院和小医院的协调关系，目前大医院开药很少考虑以后病人回到社区怎么办，而只是单纯根据个人习惯开药，导致大医院与社区卫生组织之间的治疗失去连续性，导致病人再次频繁往返于两者之间。

（3）对空资源和送医送药：例如慢性病患者，我们应该创造更方便更好的条件是病人在社区得到大医院医生的指导，又能在基层获得药品，避免频繁奔波。【我的笔记】

四、主持人：从社区医院开始进行医药分开这项政策的可行性和好处有多大？

嘉宾：新一轮医改方案提到改革的总原则为“四分开”：政事分开、管办分开、盈利和非盈利分开、医药分开。

从社区医院开始实施医药分开政策的可行性：第一，如果从大医院开始医药分开改革，每年投入财政至少几个亿，可行性不足；第二，社区卫生组织完成了很多公共卫生服务，他们的财政应该优先保证。因此从社区医院开始进行医药分开，相对来说是比较好的选择。但应该注意，不能简单的直接分开，要通过改革逐步形成制度性的调整。如隔两年、三年调整一次，逐步核定补助及调整比例，科学有效的实施下去。【我的笔记】

五、主持人：学员提问：我是一名影像科医生，为了降低医院对药品收入的过度依赖，各地主管部门结合着新医改推行了一些措施，一些

医院授权医生多开大型设备检查，如核磁共振、CT等，通过增加大型设备检查费用把药品比重压低。您怎么看待这种现象？

嘉宾：有的地方为了控制指标人为操控，降低某些指标或升高某些指标，恰当的做法是相应调整相应的指标，使它波动在一个合理区间，即气球效应。气球效应是指考核医院时简单地选取一个指标，如药品降价、基药使用、抗生素使用比例，导致医院单纯为控制某一指标而使其他指标失控的情形。因此还要配套改革，全方面的绩效管理避免了为刻意调整一两个指标而进行的认为操控。公立医院改革很大程度上既有体制问题，政策问题还有管理问题。应同等重视这几个问题，既不能简单的交给医生处理，也不能离开医生这个主力军，体制、政策和管理并重，这样才能一步步向前推进。