麦肯锡管理咨询策划报告全集(500套)目录

第一篇：麦肯锡管理咨询策划报告全集(500套)目录

总目录：

01-麦肯锡_图表模板 ppt格式

02-麦肯锡05年2月最新报告 全球资本市场研究.pdf

03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）

04-麦肯锡高层管理论丛（季刊）金融服务行业

放款停、看、听.pdf

弥补中国退休金的缺口.pdf

收拾亚洲坏帐的烂摊子.pdf

他山之石：智利银行业的精实作法.pdf

推开中国零售金融大门.pdf

亚洲亟需信用征信机构.pdf

亚洲金融业的「量身订制」之路.pdf

亚洲银行界的独行侠.pdf

亚洲银行之重建.pdf

银行存款值得注意的现象.pdf

银行后台作业实务.pdf

银行业的精实生产作法.pdf

中国进入信用卡时代.pdf

中国银行加强顾客导向.pdf

中型企业的银行业务.pdf

05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)01_完善组织架构优化管理流程.ppt

02_附录文件目录.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_岗位描述手册.ppt

Appendix2_业绩合同手册.ppt

Appendix4_风险（新业务）投资管理办法.ppt

Appendix5_改善资金管理举措.ppt

Appendix6_改善销售中心现金状况.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

岗位描述手册_7.12.ppt

广电股份管理整合咨询——组织设计方案-6.4.ppt

修改中的广电财务制度.doc

修改中的会计制度.doc

06-麦肯锡经典营销分析全套

分销渠道冲突：.pdf

市场区隔.pdf

新行销组织.pdf

07-麦肯锡九大手册

麦肯锡 好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt

麦肯锡 好的开始是成功的一半 我们解决问题的方法和途径.ppt

麦肯锡 好的开始是成功的一半 我们如何开展项目.ppt 麦肯锡 团队的智慧 理念与框架.ppt

麦肯锡 业绩管理 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 营销 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 战略 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 组织 概述与基本框架.ppt

麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架.ppt

08-麦肯锡康佳咨询

资料目录.xls

文件夹:麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询

广告促销流程.ppt

麦肯锡－激励考核流程培训教材.ppt

麦肯锡－康佳做的战略规划流程培训资料.ppt

麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册.ppt

麦肯锡－新产品开发流程1.ppt

人力资源管理流程.ppt

薪酬管理制度-电器.ppt

信息管理流程.ppt

业务计划与资金预算流程.ppt

文件夹：麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询财务中心表1 康佳集团财务中心报关主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心报帐员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心材料会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心财务会计（付款）岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心财务会计（收款）岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心出纳岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心费用成本会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级材料财产会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级税务会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心高级综合会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心股证事务代表助理岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心金融证券分析员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心口岸报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心口岸报关组长岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心票据结算员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心商检报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心税务会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心统计报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心销售会计岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心信用证结算员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心预算会计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心预算会计主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心主审计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心助理审计员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心驻港报关员岗位手册表1.doc 康佳集团财务中心资金会计主管岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表1.doc

康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册表1.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询财务中心表2 康佳集团财务中心报关主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心报帐员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心材料财产会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心材料会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（报帐）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（电算化）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（付款）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心财务会计（收款）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心副总经理（主管审计）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心副总经理岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级材料财产会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级费用成本会计手册表2.doc

康佳集团财务中心高级税务会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心高级综合会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心口岸报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心口岸报关组长岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心票据结算员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心商检报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心税务会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心统计报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心销售会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心信用证结算员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心预算会计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心预算会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心主审计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心助理审计员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心驻港报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心资金会计（汇票）岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心资金会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合会计岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册表2.doc

康佳集团财务中心总经理岗位手册表2.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询各部门KPI汇总

财务中心高级费用成本会计岗位手册表1.doc

财务中心行政助理岗位手册表1.doc

财务中心总经理岗位手册表1.doc

储运部KPI.doc

电器财务部KPI.xls

电器事业部市场部高级彩电产品研究员岗位手册一.doc 电器事业部市场部广告管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部信息管理员岗位手册一.doc

电器制造（生产）部岗位KPI构成表.doc

电器质管办.xls

电器注塑厂.xls

岗位KPI构成表（电器财务）.xls

岗位KPI构成表（工艺）.xls

岗位KPI构成表(海外）.xls

岗位KPI构成表（手机注塑厂）.xls

岗位业绩指标（动力仪器）.doc

品质部KPI.xls

通信财务部岗位KPI构成表.xls

通信科技制造部.xls

通信品管办岗位KPI构成表.doc

通信总经办岗位KPI构成表.xls

销售公司用户服务中心考核关系表.doc

移动电话厂KPI构成表.xls

移动通信销售公司.xls

影视厂岗位KPI构成表.xls

用户服务中心岗位KPI构成表.xls

展厅助理岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询规划与投资发展中心

高级项目主管岗位手册.doc

高级战略规划主管岗位手册.doc

工商管理员岗位手册.doc

计划管理员岗位手册.doc

统计分析师岗位手册.doc

项目管理员岗位手册.doc

战略规划师岗位手册.doc

政策研究员岗位手册.doc

助理政策研究员岗位手册.doc

专利信息分析员岗位手册.doc

专利业务管理员岗位手册.doc

总经理岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询规划与投资发展中心表二

高级项目主管岗位手册表格二.doc

高级战略规划主管岗位手册表格二.doc

工商管理员岗位手册表格二.doc

计划管理员岗位手册表格二.doc

统计分析师岗位手册表格二.doc

项目管理员岗位手册表格二.doc

战略规划师岗位手册表格二.doc

政策研究员岗位手册表格二.doc

助理政策研究员岗位手册表格二.doc 专利信息分析员岗位手册表格二.doc

专利业务管理员岗位手册表格二.doc

总经理岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询海外营销中心

发货员岗位手册.doc

副总经理岗位手册.doc

岗位汇总表.doc

岗位手册表格（片区经理）.doc

岗位手册表格(杨梅).doc

岗位手册表格.doc

岗位手册表格业务员.doc

高级广告策划员.doc

高级市场调研员.doc

广告促销策划员岗位手册.doc

海外销售管理员岗位手册.doc

海外销售管理主管岗位手册.doc

海外销售会计岗位手册.doc

海外销售计划员岗位手册.doc

海外销售计划主管岗位手册.doc

海外销售统计资料员岗位手册.doc

片区管理员.doc

市场部经理岗位职责.doc

市场调研员岗位手册.doc

外协员岗位手册.doc

销售管理部经理.doc

业务经理岗位手册.doc

主要工作及其细化（何瑞芳）.doc

主要工作及其细化(黎、郝）.doc

主要工作及其细化(李）.doc

主要工作及其细化（梁汉明）.doc

主要工作及其细化（钟）.doc

主要工作及其细化陈(陈建勤).doc

资料员.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询海外营销中心表一

材料员岗位手册.doc

发货员岗位手册.doc

副总经理岗位手册.doc

广告促销策划员岗位手册.doc

海外产品主管岗位手册.doc

海外产品助理岗位手册.doc

海外销售管理员岗位手册.doc

海外销售管理主管岗位手册.doc

海外销售会计岗位手册.doc

海外销售计划员岗位手册.doc 海外销售计划主管岗位手册.doc

海外销售统计资料员岗位手册.doc

市场调研员岗位手册.doc

外销产品技术员岗位手册.doc

外协员岗位手册.doc

维修工岗位手册.doc

信息反馈员岗位手册.doc

业务经理岗位手册.doc

用户服务主管岗位手册.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部

办公室表格二（周华龙）.doc

表格二（姚疆）.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部表二

“原来的”市场部岗位表格二.doc

岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询市场部表一

电器事业部市场部彩电产品策划员岗位手册一.doc

电器事业部市场部仓库管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部分公司协调员岗位手册一.doc

电器事业部市场部高级彩电产品研究员岗位手册一.doc

电器事业部市场部高级市场研究员岗位手册一.doc

电器事业部市场部广告管理员岗位手册一.doc

电器事业部市场部家电产品策划员岗位手册一.doc

电器事业部市场部市场调研员岗位手册一.doc

电器事业部市场部展示设计师岗位手册一.doc

电器事业部市场部展示宣传员岗位手册一.doc

市场部岗位设置.doc

行政助理岗位手册表格二.doc

文件夹: 麦肯锡康佳咨询康佳全面企业咨询销售管理部

白电计划管理员岗位手册.doc

白电计划管理员岗位手册表格二.doc

办事员岗位手册.doc

办事员岗位手册表格二.doc

彩电计划管理员岗位手册.doc

彩电计划管理员岗位手册表格二.doc

经理岗位手册.doc

经理岗位手册表格二.doc

企管员岗位手册.doc

企管员岗位手册表格二.doc

清洁工岗位手册.doc

清洁工岗位手册表格二.doc

外协员岗位手册.doc

外协员岗位手册表格二.doc

销售计划主管岗位手册.doc 销售计划主管岗位手册表格二.doc

行政助理岗位手册.doc

展厅主管岗位手册.doc

展厅主管岗位手册表格二.doc

展厅助理岗位手册表格二.doc

09-麦肯锡培训合集

技能表.ppt

金字塔式写作原则简介.ppt

领导与管理.ppt

七 步 成 诗.ppt

如何建立演讲技能.ppt

时 间 管 理.ppt

项目管理简介.ppt

10-麦肯锡—平安人力资源方案集成人员配置.ppt

试点小结.ppt

演示.ppt

影响分析.ppt

员工发展.ppt

员工培训.ppt

招聘手册.ppt

11-麦肯锡全套管理资料PDF

麦肯锡咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf

麦肯锡咨询顾问-核心能力.pdf

麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf

12-麦肯锡—神州数码KPI

FY01-KPI二期工作启动会讲义1022.ppt

FY01公司高层GS词典（节选）.mht

FY01公司高层KPI词典（节选）.mht

FY01业绩合同模板.doc

KPI体系是一个管理工具－人力资源部.mht

KPI——像雾像雨又像风.mht

KPI与“可视化”管理－于昆凌.mht

KPI与业绩管理－费维军.mht

感悟KPI－来自网络分销业务本部业务管理部.mht

郭为总裁业绩合同（节选）.mht

基于杜邦财务模型的KPI价值树.mht

林杨常务副总裁业绩合同（节选）.mht

试点KPI价值树（参考模板）2001.xls

题目：各本部KPI小组职责.mht

题目：集团KPI项目组.mht

题目：神州网络公司KPI小组工作计划.mht

推动KPI在神州数码的深化－郭为.mht

网络业务事业本部KPI价值树范例.mht 系统集成本部KPI推进工作考核办法.mht

肖方晨副总裁业绩合同（节选）.mht

姚武助理总裁业绩合同（节选）.mht

一切为了价值创造－贺军.mht

于立山高级副总裁业绩合同（节选）.mht

于立山总经理业绩合同（节选.mht

13-麦肯锡－实达项目报告（全套）

实达阶段一报告.ppt

实达项目启动报告.ppt

项目总体报告.PPT

14-麦肯锡意识、麦肯锡方法

麦肯锡方法（打印版）.pdf

麦肯锡意识(print).pdf

15-麦肯锡—政府教育咨询报告

mfbvfape.pdf

overview.pdf

16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）

Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt

Mckinsey——组织咨询培训手册.ppt

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧.ppt

麦肯锡营销咨询手册.ppt

17-麦肯锡资料打包

财务长回归基本面.pdf

电信商融资警讯响起.pdf

股票选择权面面观.pdf

麦肯锡高层管理论丛《留住顾客还不够》.pdf

麦肯锡--维持台湾的高科技竞争优势.pdf

麦肯锡--新兴市场的持续关系行销法.pdf

美国空头股市之剖析.pdf

耐吉能，为何我们不能.pdf

品牌杠杆运用.pdf

破除大宗商品心态.pdf

企业合并后，如何留住业务团队.pdf

企业哲学：我们的行事风格.pdf

企业治理，值回票价.pdf

人工智能东山再起.pdf

认识股价背后的推手.pdf

如何正确选择供应链软件-麦肯锡分析报告.pdf

18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）

平安咨询-员工发展（麦肯锡）.ppt

合计文件夹: 18 合计文件: 505

所有文件的大小: 207,842,392

第二篇：《麦肯锡咨询方法》读后心得

《麦肯锡咨询方法》心得

在读完《麦肯锡咨询方法》的时候我相信每个人都有自己的感悟，我也有自己的一点体会：麦肯锡告诉了我们一种系统的解决问题的种思维方式，一种如何找出问题、分析问题、解决问题的思维方法。

麦肯锡在遇到问题的时候是依靠：

以事实为基础；相互独立、完全穷尽严格的结构化；大胆假设、小心求证；问题永远不是问题；在第一次会议上解决问题的原则来构建问题。

首先我来说说以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。

其次来谈谈相对独立、完全穷经、系统的结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，当然我们我们这个结构化拆分问题是围绕事实的基础上来拆分的。我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了母问题，得根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们策划工作中，处处都是在结构化思维，在解决的一个问题时，围绕问题的目标我们掌握的信息可能很多，分为好几方面，我们必须把信息分类，直到可以落地执行，这就是完全穷尽了。这样很容易就使我们辨认出问题的关键驱动因素，并进行分析，麦肯锡细分问题的工具就是“逻辑树”，就使将问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。

再来说说大胆假设、小心求证。在讲结构框架细分之后，就进入了构建问题的下个步骤就是-建立可行性假设，我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案。假设的好处就是不需要收集太多思维资料，节约时间。这种假设适用于各种不同类型的问题，在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点一滴的求证初始假设的正确性。在分析事实的时候也可以用逻辑树来解决，我们可以叫“问题

树”，这样所有的问题都以一种看得见的方式展示出来了，根据假设来设定问题，形成分析路线图，帮我们很容易的去找到这个假设问题的正确性。结果可能就是不是所有的假设都是正确，在不正确的时候我们可以反面来论证方案不可行。

在《麦肯锡方法》中有许许多多的成功案例来指引我们在工作中所应该运用的方法，麦肯锡中有一个很好的理念：顾客至上的理念，以及诚实与正直的态度。在我们日常生活工作中都要以诚实正直的态度，热诚的行为让别人感受到你的真诚，只有这样才能处理好与客户的关系，与他人的关系。

分析问题要遵循的原则：二八原：提示我们要抓住问题的关键，对于工作的把握和控制会有不断的提示作用；发现关键驱动因素：就是使自己从无关紧要的事情中脱身，保证有足够的时间和精力去考虑，去做重要的工作；关注大画面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目标，看看自己现在干的是什么；不要把整个大海煮沸；不要试图分析所有的事情，有选择，找出事情的先后顺序。

解决问题时：我们现在不需要再去发明现在已有的东西：我们要学会借助前辈的经验，不做重复的劳动。在生活中、工作中我们要找到自己的导师，如果有可能，我们要尽可能的去借鉴他的经验，避免走弯路或发生一些额外性的错误。就像和昌新员工都有自己的导师，他们需要学习企业文化，学习工作流程以及公司制度。当新员工不再是新员工，我们还是得找到自己导师，中国有句古话：“活到老，学到老”在我们找到导师领路的时候，他可以帮助我们快速穿越公司的丛林；不存在统一的解决办法。客户虽然是是独一无二的，存在的问题或许相似但绝对不是一模一样;不要让事实去解决问题。不要把最初的假设视作是答案，把解决问题看作是证明最初假设的练习;确保解决办法适合客户，客户可以实施的办法就是最适合客户的;现摘好摘的果子;一个垒一个垒地打;只管说我不知道，对客户要诚实。

上面讲的是具体的在解决问题中的方法和原则下边是麦肯锡的工作方法：

接受委托—组成团队—数据研究—进行走访—头脑风暴（开会讨论）—形成方案

1.麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。

2.在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。这才是合理的。

3.做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。

4.走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。

最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。

走访完了，一定要写感谢信。

5.brainstorming.把你发现的要点整理成条理清晰的提要。

6、最终形成方案。

麦肯锡推销方案的方法：

情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作

1.在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。

2.保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。

和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。

3.方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。从董事会一直到下面。把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其实我最喜欢的是麦肯锡的内部沟通，因为我本人非常相信沟通的重要性，他是团队运营的基础，不管是上下沟通还是平行沟通，在问题产生的时候要保证信息的流畅性，以及信息的全面和系统性，不能因为同一问题，团队中的信息不对称而产生不必要的误会，甚至会将问题复杂化。沟通是将大家的思想连接起来，就像头脑风暴，集体的力量是伟大的。只要在工作中能够处理好沟通问题，在遇到问题，冷静面对，以事实为依据，相互独立、结构化分析，最后再小心求证，相信没有什么问题能够难倒我们。

《麦肯锡咨询方法》是一本很棒的书，他给了我震撼，好书是要经常读，我相信在下次翻看的时候会有更深的感受

第三篇：管理咨询报告

背景概述A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标，管理咨询报告。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：1.流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题：(1)流程未标准化改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”，工作报告《管理咨询报告》。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。(3)流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2.绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。3.信息层面的问题(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。(3)信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。1.理念的培训和宣贯;为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。2.从面上建立A企业的流程体系;流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流***正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。解决方案的实施流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。1.总体规划、分步实施A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。2.高层领导的强力支持和推动本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。效益评估为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《经营计划流程》、《预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。

第四篇：麦肯锡品牌推广策划

麦肯锡控股集团简介

麦肯锡控股集团是一家全球多元化控股企业集团，历史悠久背景深厚，政通人和享誉全球。麦肯锡铸全球知识产权第一品牌，高层领导先后得到美国、英国、香港、澳门、法国、新加坡、德国、阿根廷、安哥拉、巴基斯坦、印度、菲律宾、泰国、古巴、巴西、秘鲁、印古什等近百个国家或地区领导人亲切交流；团队服务大中华区企业十八年来，高层领导先后得到中国国家领导人胡锦涛、吴邦国、温家宝、李克强、张德江、曾庆红、郭声琨、李鹏、王众孚、汪洋及28个省市相关领导亲切接见；集团通过金融和知识产权帮助企业做强做大，专业为全球企业处理经营中的疑难杂症，为全球企业主保驾护航！

麦肯锡控股集团下设8大战略业务单元，24家一级利润中心，服务全球政企客户近80，000家，全球涉及参股实体企业5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理员工近100，000人。

截至2012年末，全球管理资产超10，000亿。集团核心业务包括金融、商业地产、工业地产、房地产、商学院、市政工程、知识产权、法律咨询服务、能源矿产、港口码头、通信传媒、娱乐、科技、消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、医药、水泥、燃气等。麦肯锡的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中知识产权、法律咨询服务、品牌战略咨询、公关、金融、城市品牌运营、市政工程等已建立行业领先地位。

麦肯锡自2013年开始实施“再造麦肯锡”发展战略，通过一个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。未来，集团将在知识产权加金融新的强而有力起点上，以更优异的业绩，不断超越，回报社会，回馈全球大众。

第五篇：项目策划报告目录

项目策划报告

一、项目概况介绍

1.1、项目地理环境

1.2、项目总平面图

1.3、营销策划简介

1.4、项目工程管理特点及难点

二、项目组织架构与岗位职责

2.1项目开发过程中整体组织架构图

2.2 集团公司职能中心承担的职责

2.3项目部组织机构及岗位职责

三、项目开发进度计划

3.1 项目总控制计划（列里程碑节点）

3.2 各里程碑节点实现的重点工作

3.3 工程建设进度计划

3.4 工程建设进度控制措施

3.5 甲分包进场条件及进度管理

四、工程质量及安全管理

4.1 工程质量及安全管理目标

4.2 质量与安全管理指导思想

4.3 工程质量管理措施

五、工程成本管理

5.1 项目成本控制目标

5.2 项目成本控制措施

六、项目沟通管理

6.1 会议制度

6.2 进场知会

6.3 工程项目周例会

6.4 工程月报

6.5 文件收发与传阅

6.6 文件归档

七、项目风险分析

7.1 项目进度风险因素与对策

7.2 项目质量风险因素与对策

7.3 项目成本风险因素与对策

7.4 项目安全风险因素与对策