破除企业官僚机制打造平等沟通的企业文化.

第一篇：破除企业官僚机制打造平等沟通的企业文化.

引子：总经理助理和助理总经理

这是一个居官为耀官僚泛滥的时代，政府机关自不必说，企业也是如此。国内企业内部各种官僚称谓层出不穷名目繁多，时髦的企业内部通常有一串CXO名单，包括CEO/COO/CTO/CFO/CRO/CMO等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对管理者尊称为“×总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕，笔者最近就碰到了这样的企业。

A企业是一家国有控股的集团公司，下辖房地产和装饰等数家下属公司。集团公司完成注册之后不久，为了区分总部部门经理和下属公司部门经理的区别，就把总部部门经理统一都升为部门总经理，部门副经理成为部门副总经理，还有一些部门的骨干人员，虽然不参与管理，但是有管理的潜力，作为公司储备干部，所以也封为部门助理总经理。公司老总自己算是较为谦卑，没有跟潮流把自己升格为总裁，依然是总经理，分管公司业务的称为副总，协助自己开展工作的还是叫总经理助理。这样一来，整个集团公司总部不到100人，名片上印有“总经理”字样的人就将近一半，碰到谁都得称为“××总”，要是没有人在边上介绍，单看名片上的头衔，还真的不知道总经理助理和助理总经理的“官职”谁大谁小。

B公司是一家民营企业，老板自己是董事长兼总经理，下面设有几个副手，一个常务副总，两个副总，一个总经理助理，还有一个是助理总经理。笔者感到纳闷，为什么一个是总经理助理，另外一个是助理总经理？老板告诉我，总经理助理是协助自己开展工作，没有具体的分管业务，经常需要跟随自己外出办事。而那个助理总经理吧，目前分管人事和行政两个部门，由于原来的副总离职，最近刚刚提拔起来的，不管是能力和资历都还是显得不足，不能任命为副总，为了和现有的其他副总相区别，所以就封为助理总经理。他自己算是比较清楚，但是外人却很难搞明白。有几次公司领导外出参加商务活动时需要安排坐次，组织者一脸困惑，总经理助理和助理总经理，谁先谁后呀？

以上企业绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。国企自不必说，是滋生官僚和官僚主义的天然土壤，国企的高层领导很少由市场竞争产生，而基本是由政府任命，甚至他们当中的许多本身就是政府官员，所以很多国企内部的官僚机构层级和复杂程度丝毫不亚于行政机关单位。民营企业一样难以幸免，很多民营企业的老板经常把“加官封候”作为一种常用的管理手段，对一些企业功勋人员，通过设立官位来表现其重要程度，希望从职位本身就可

以度量其在企业的位置以及离老板的距离。华为算得上是我国民营企业的成功典范，成为很多民营企业努力奋斗的标竿。有意思的是，华为的官僚机制可能也可以成为其他企业效仿的标竿。据报道，华为总部领导班子中，副总以上的人一般不会少于20人，这么多副总怎么区分其级别高低呢？媒体上经常可以看到的就有副总、高级副总、执行副总和常务副总等称谓，外人看了经常觉得糊涂，不知道称谓和级别的对应关系，据说华为内部很多人也不是非常清楚。

透视：官僚机制成因探由

每个企业的基本结构都是一种为了实现特定目标建立起来的组织架构，这种基本结构由部门、规章制度、授权、等级和控制范围组成。其中通过授予各级管理者相应的权力以解决各种问题是现代企业最核心的机制。被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯将企业内部的权力划分为三类：由传统惯例或世袭得来的传统权力、来源于别人的崇拜与追随的超凡权力以及法律规定的法定权力。并且明确指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推以法定权力作为组织体系的为基础得理想的官僚组织模式。韦伯认为企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和尽人的体系。所以，理想的官僚机制可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。

尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却变得越来越低下。这其实不是“官僚制”本身的错误，究其根本原因，是由于组织内部机制障碍所致。对于我国目前企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力为大。很多中国企业的一个显著特点，就是企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。这样企业家的传统权力和超凡权力就障显于众，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚，领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低。与传统权力一样，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，因而难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。

警惕：官僚机制对组织的危害

官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再主要是企业的产品和市场。市场的生存原则是绩效，而官僚机制的生存原则从来就是“政治稳定”。这种对“政治稳定”不可避免地造成内部近亲繁殖，裙带关系盛行，其最终结果是体系内部形成越来越政治化的利益集团与官僚作风，也就必然导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。

官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流，如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就表现出来了。在官僚机制严重的企业，管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业的资源消耗和降低了运行效率，更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。

官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人的思考问题的基本逻辑，并且限制人的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，员工一天到晚只会窝里斗。在这个体系中生存的个体，也就逐渐失去了职业技能与商业敏感，一旦离开了过去的组织，才发现自己实际上什么都不会。

突围：破除企业官僚机制“五步走”

管理大师韦尔奇说，官僚主义者除了会给自己涨工资外，一无是处。然而，官僚主义不会自动消失，中国企业尤其显得根深蒂固，从封建帝王的金口玉言到统治阶级的金科玉律都是官僚主义冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主义和官僚机制是很多企业面临的一个难题。根据笔者长期的咨询经验，要想从根本上打破企业官僚机制，下面五步是关键，要一步一步的走，一步都不能少。

第一步：打造“平等沟通”的企业文化

官僚主义的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现

实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在 “唯上是从”的企业文化决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。

第二步：优化组织结构

管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键要减少组织层次，以前的传统的管理幅度是7到13个人，事实上随着管理信息系统的普及和员工素质的提升，很多优秀企业的管理幅度就可以达到50人甚至100人。20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

优化组织的另一种方式是把组织中的人与岗位进行合理化匹配来避免企业官僚化。CA公司每年都要进行一次重组，将人员调换岗位，公司每一个人，每年就会换岗一次，既有可能到总部，会做产品规划，也会做客户服务。这种岗位轮换可使员工在面临挑战的环境中不断激发出自身的潜能和才智，同时也可发现公司里最出色的人，以便把最重要的工作交给他们去做，从中决定职位的升迁，从制度安排上避免企业成为官僚机制，同时，岗位轮换可以消除部门之间的隔阂，避免官僚主义的滋生。

第三步：建立宽带薪酬结构

随着市场竞争的加剧，“宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的企业所采用。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流

程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在

这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义

第四步：加强绩效考核

绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。GE对员工的考核一切以业绩为标准，业绩不好的人，没有任何发言权，业绩出色也必须拿出事实与根据，而不在于其官职的高低，只有用业绩来说明才能让人信服，这样的绩效考核理念和机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。

公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。

第五步：构建多渠道员工职业发展路径

管理学家埃德加•施恩认为，每个人都会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的职业定位。施恩认为员工的职业定位包括技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型五大类型，并建议组织应该从员工的职业定位来判断其职业成功的标准，有针对性地构建多渠道员工职业发展路径，而避免单一从管理类型来定格员工的职业发展。

联想在员工职业发展规划上值得很多企业效仿。联想在

完善行政发展序列的基础上，建立了研发、工程、技术、渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询(IT等专业发展序列，通过明确各

类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。

结语：破除企业官僚机制是一次没有终点的旅程

“官僚”就像病毒，会让组织机体产生各种病变，而官僚又是组织一种天性，伴随着组织的诞生而诞生的，官僚机制和管理革新此消彼长，所以破除官僚机制不会是一劳永逸的事情。国内很多优秀企业的成功经验表明，只有企业全体员工长期不懈的努力，才能把官僚机制挤压在企业正常机体的角落里而减少其对组织的破坏性。GE在进行组织变革时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意，韦尔奇说：“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”

第二篇：企业沟通机制浅谈

企业沟通机制浅谈：

（一）沟通的核心是心态一：摘掉“面具”，有效沟通

企业内部的“面具现象”，存在于当今众多企业中，并且产生越来越大的消极和隔阂影响，这种现象似乎在我们身边并不鲜见！

“面具现象”使大家工作在“伪友好”的环境中，喜于迎逢，其结果一定是：组织团队不能相互了解，无法建立密切关系，甚至产生冲突和矛盾，如果沟通渠道长期堵塞，信息不交流，关系不协调，就会影响工作，挫伤组织团队热情，积极性和对企业的责任感和关爱精神。

组织内部的这种“虚假感”，会强化员工与企业的“貌合神离”，从而阻碍企业健康发展。

沟通的重要性不只是挂于嘴边或流于形式，就企业内部而言：沟通的机制化建立和成熟完善不可或缺。

二：沟通机制在企业内部的作用力

沟通机制的作用力是多方面的，其中突出的有几个方面：

1：有助于改善组织体系决策力

组织团队从中高层到具体执行作业层都会涉及到一些或大或小的决策，干什么？何时干？怎么干？等等系列问题，这些问题都需要从企业内部的沟通中才能广泛获取大量信息情报，然后进行正确决策。

而下属人员也可以主动与上级沟通，提出自己建议，供上级作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导认可，自行决策。

而企业内部的沟通则为各个部门和人员进行决策提供了信息，以增强其判断能力。

2：解决问题，有效协调，促进凝聚

组织团队要讲求整体性和协调性，而各个部门和各个职务在企业中是相互依存的，其依存性越大，则对协调的需求也就越高，而协调只有通过沟通才能实现。

缺乏沟通，管理者对各部门和各下属的认识就不够充分，具体工作就会错误理解，不能正确完成。

多了交谈的机会，自然能建立信任的氛围，增进彼此了解，消除隔阂，误解和猜忌，使企业组织氛围和谐凝聚。

3：有效促进激励

沟通是实施各项管理职能的主要方式和途径，缺少沟通，那管理就是空中阁楼，激励机制更无从谈起。

沟通是在传递信息，而良好人际关系和组织氛围，需要基础性和协调性的信息实现互通，但若要提高员工士气和积极性，还需要鼓励性的信息，使上级了解员工的需求与差别，在决策中充分考虑员工要求，以提高员工工作热情和创造性，而上级的表扬，认可或者满意能够通过各种沟通渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。

如果沟通顺畅，自主自发就会形成一种主动性的氛围。这种主动性氛围将有助于组织团队积极向上。

4：创造和提升团队精神和企业文化

沟通具备随时性, 而企业文化却需要逐渐培育成熟，没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业使命。

团队精神和企业文化的培育，其实质是团队的思想力，情感力和行动力的水乳交融，是沟通的精华，是沟通的优秀形式和内容。

现代型企业的“人文管理”让组织体系赋予人性化，使企业管理的外在要求转化为员工自身内在观念和自觉行为模式，从而认同企业核心价值观及目标和使命，从而创新工作，自主自发。

三：有效沟通――管理者的最基本功

企业内部的沟通环绕在企业各个角落，渗透于管理各个环节。既然管理中70％的错误是由不善于沟通引起的，那么有效的沟通，才能发现并解决问题，使企业上下保持顺畅和谐，从而顺利完成工作任务和企业目标。

从横向来讲沟通存在于管理活动全部过程，从纵向来讲更存在于管理活动各个层次，没有沟通，就没有管理，也谈不上人际关系，更谈不上创新。

当团队的运行和管理出现问题，部门之间出现僵局，领导者之间出现隔阂，执行层面出现梗阻！这是说明企业内部沟通有症结！做为企业的经营和管理者应该开始审视内部的沟通机制了！

四：沟通的核心是心态

沟通并不只限于说话与交流----沟通的核心是心态

（引用一个小故事）： “有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？ 钥匙说：因为我最了解他的心。”

沟通有方式，讲技巧，其要点是：真诚，理解，平等，尊重，认同和适应。避免以自我为中心，随时进行换位思考才能达到其高度，而换位思考虽然经常在嘴边，但做起来是有难度的，如果我们始终都能站在对方的角度去考虑问题，才会有理解和认同以及适应，加上尊重，真诚，平等和目标一致，还有什么问题不能解决呢！

沟通让一切成为可能……

企业沟通机制浅谈：

（二）常见渠道和形式

一：沟通机制主要渠道

◆ 向下沟通渠道

其要点是要保持即时性和实效性

向下沟通其根本目的是为了解决问题，做为管理者要了解实际状况和沟通中需要解决的问题瓶颈，并提供解决方法，给予下属提供经验和指导建议，并紧盯过程能实现管控，注意过程化管理，使目的有效到达。

注意态度和姿态，注意沟通中讲话的技巧，要关心体恤下属的难处，而非给予压力，态度应诚恳温和，把握下属优点，少批评，慎用惩罚，适时巧妙地给予赞扬和激励。

作为上级要善于倾听，并能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义的自我张扬，因为以前的经验不一定在当下适用。

开会沟通要注意效率，避免形式化，控制时间和与会人员数量；企业高层尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，避免一言堂。

◆ 向上沟通渠道：

其要点是避免地位差异，保持积极性和主动性。

如果有人抱怨领导不了解你，可能是因为你的主动性沟通力还不够，因为沟通是主动的，积极的。

在与上级沟通前一定要预先有答案和解决方法。

对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能出现的后果和风险评估。

和上级沟通不一定非要在办公室或会议室，只要有机会，任何时间和地点都可以和上级沟通。

要注意和上级沟通尽量简化语言和重点，对自己的工作和业务主动提出改善计划。

◆ 水平沟通渠道

其要点是尽量能做到开诚布公，设身处地，换位思考。

决策阶层之间的沟通，管理阶层的信息沟通，各分支和部门之间的沟通，员工之间的沟通，都属于水平沟通。

水平沟通目标是互相配合，提高协作效能，克服本位主义和山头主义倾向，使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神。

当部门之间出现问题的时候，很多企业中层认为是部门职责和权限划分的问题，而忽视水平沟通的重要性。

企业沟通机制浅谈：

（三）提升内部沟通机制

只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。

◆ 积极聆听

聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。

聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。

管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。

◆ 非正式沟通更轻松

正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。

◆ 让沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。

管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。

排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。

◆ 优化内部组织机构

机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。

一：组织架构设置应以实现企业目标为原则

二：各分支机构要讲求协调性

三：要对组织机构进行“体检”

根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。

◆ 健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。

部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。

要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。

◆ 改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。

如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。

这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。

◆ 建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。

信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

◆ 评价，总结，持续创新

在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

第三篇：政府企业沟通联系机制

政企沟通机制

在市民论坛创办二周年座谈会上，于勇市长向全体市民（网友们）发出号召，要做到“五个关注”，关注发展、关注民生、关注周边、关注未来、关注政府，把市民论坛打造成为一个优良品牌，让这个平台更好地服务全市人民。

为落实“五个关注”，今天就谈谈这方面的一点想法，建议铜陵市政府建立、完善政府与企业对话沟通的制度。

铜陵市工业经济保持良好发展势头，这是全市上下以及各企业辛勤努力的结果，也与市政府各职能部门为企业积极提供服务分不开的；市政府与企业对话沟通已有丰富的经验，仍需建立、完善政府与企业对话沟通的一项规范制度。

而今天，已是市场经济时代，仍需进一步创新政府服务品牌，密切政府与企业的联系，及时了解企业需求，提高和改善政府服务水平，支持促进企业在铜陵发展壮大，需进一步建立、完善市政府与企业对话沟通的制度。当前，全市上下开展的效能建设活动，对提高政府效能建设，进一步完善政府与企业对话沟通的制度尤为必要。特提十一条建议（供参考）：

一、建立、完善政府与企业对话沟通制度

市政府各部门要把与企业进行对话沟通、为企业提供服务作为本部门重要的工作制度加以落实。政府各部门要及时收集和处理企

业的意见和建议，接受企业业务咨询，向企业宣传解释有关政策法规，提供业务程序、办事指引等服务，与企业保持及时畅通的联系渠道。

二、铜陵县、各区人民政府要结合本辖区实际，需制定相应的与企业对话沟通的制度。

三、政府与企业对话沟通的内容

1、向企业介绍和通报全市经济社会发展战略、目标、产业发展规划及相关政策；

2、向企业介绍和通报国家有关重大政策及调整情况；

3、听取企业对全市经济社会发展、政府工作及其他方面的意见和建议；

4、协调解决企业生产经营的重大问题。

四、政府与企业对话沟通的主要形式

1、到企业调研。

2、专题座谈。

3、网上对话。

五、建立政府与企业定期对话沟通机制

1、市政府各有关部门至少每月与相关企业座谈一次，并按企业要求或预约，随时赴企业调研或接待其来访；

2、市信息主管部门负责制定政府与企业网上对话实施办法，在网上收集企业的意见和要求，每2个月组织一次市政府有关部门负责人与企业人士的网上对话活动。

六、建立实施重大政策事先征询企业意见制度

市政府及有关部门在研究制定有可能对企业生产经营活动产生重

大影响或涉及企业重大利益的经济政策时，要事先广泛征询企业的意见和建议。

七、建立政府信息定期发布制度

市政府及各部门应按照行政机关政务公开有关规定，通过政府公报、新闻媒体、互联网、告示牌等方式向企业发布相关政府信息。市政府各部门网站及时公布市政府对企业反映的普遍性问题的解决意见以及相关政策措施。

八、认真听取企业意见，帮助解决企业在生产经营活动中的重大问题

除实施与企业进行对话沟通制度外，市政府各部门要继续充分发挥现有的咨询及投诉电话、政府网站、电子信箱等渠道的作用，按职责分工收集、整理企业的意见和建议。对企业反映的问题，市政府有关部门要认真协调解决；特别重大的问题，需跨部门协调解决的问题，要及时提请市政府领导协调解决。

九、充分发挥行业办（协会）等中介机构的联系沟通作用 市政府各有关部门要定期与各行业办（协会）进行对话沟通活动，让行业办（协会）及企业了解政府的经济政策和产业导向；同时，各行业办（协会）要充分听取企业特别是中小企业的意见，就政府部门工作效率、制订相关政策及应改进完善的措施等问题，及时与市政府各有关部门进行沟通，以加强行业办（协会）在行业发展中的自律与协调作用。

十、市监察部门要按照行政机关工作人员行政过错责任追究有关规

定，加强对市政府各部门与企业建立对话沟通机制的措施和落实情况的监督检查，对在与企业对话沟通中敷衍塞责、走形式主义、损害政府形象的工作人员要按有关规定严肃处理。为进一步提高机关效能建设，更好地为企业服务保驾护航。

十一、市政府各部门要制定具体的实施办法并对外公布。

本报讯（侯威记者许晓楠）记者昨日从西岗区域发展与合作座谈会上获悉，为进一步发挥服务型政府的职能，加强政府与辖区企业的沟通联系，协调解决企业在发展过程中出现的各种问题，西岗区委、区政府今年建立了政府与企业对话沟通制度。

对话沟通的主要内容包括，向辖区企业介绍和通报西岗区经济社会发展战略、目标、产业发展规划；向辖区企业介绍和通报国家、省、市、区有关重大政策及调整情况；了解辖区企业对区政府工作和各职能部门服务质量、行政审批制度改革、优惠政策落实、办事效率等方面的意见和看法；及时让辖区企业了解区政府推出的各项服务和手段；帮助协调解决辖区企业生产经营中出现的困难和问题等。

值得一提的是，西岗区同时建立了区委、区政府领导“服务辖区企业接待日”制度、区领导与辖区重点企业联系挂点制度和区政府职能部门“企业调研日”制度。区政府设立辖区企业接待室，每周固定安排半天时间作为区委、区政府领导“服务辖区企业接待日”，听取企业意见，解答、咨询和处理企业在生产、经营中所遇到的各种问题，接受企业对政府部门及工作人员的意见、建议和投诉。区领导到辖区纳税大户及区人大代表、区政协委员所在的企业联系挂点，每月安排一天时间到所挂点的企业进行调研。在区政府各职能部门广泛建立“企业调研日”制度，及时了解企业在日常生产、经营活动中所遇到的问题，研究并提出对策，尽心尽力地为挂点联系企业排忧解难，为企业多做实事、好事。

区领导及相关部门将通过明察暗访，了解各部门与企业对话沟通机制的建立和措施的落实情况，对于沟通渠道不畅、无故拖延不办、推诿责任、服务态度恶劣的相关人员，按有关规定进行严肃

处理，并追究相关单位领导责任。

为进一步转变政府职能，密切政府与企业的联系，及时了解企业需求，提高和改善政府服务水平，优化发展环境，支持促进企业发展壮大，现就建立市政府与企业定期沟通协调制度提出如下意

见：

一、政府与企业定期沟通协调的内容

（一）向企业介绍和通报我市经济社会发展战略、目标、产业发展规划及相关政策；

（二）向企业介绍、通报上级和国家有关重大政策及调整情况；

（三）听取企业对我市经济社会发展、政府及其部门工作及其他方面的意见和建议；

（四）协调解决企业发展过程中需要政府及其部门帮助支持的相关问题。

二、政府与企业定期沟通协调的主要形式

（一）接待企业来访；

（二）深入企业调研；

三、定期召开专题座谈会；

（四）网上信箱。

三、政府与企业定期沟通协调的机制

（一）市政府确定专题，每年分线安排４至６次企业代表座谈会，市长、分管副市长和相关职能部门负责人参加；

（二）市长至少每季度深入企业调研１次；

（三）分管副市长至少每季度与相关企业座谈一次，每月赴企业调研一次；

（四）市政府主要经济职能部门要经常性地与相关企业座谈

沟通，并按企业要求或预约，随时赴企业调研或接待其来访。

四、确保政府与企业定期沟通协调制度落到实处

（一）必须把与企业开展定期沟通协调活动，为企业提供优质服务作为转变机关工作作风，加强效能建设的重要内容。有关部门平时要注意收集企业的意见和建议，与企业保持及时畅通的联系渠道。

（二）重大政策实施前必须征询企业意见。在研究制定有可能对企业生产经营活动产生重大影响或涉及企业重大利益的经济政策时，要事先广泛征询企业的意见和建议。

（三）政府信息必须公开透明。要按照政务公开的有关规定，通过文件资料查阅服务中心、新闻媒体、诸暨市政务信息网、中国诸暨政府门户网站、各部门网站等方式向企业发布相关政府信息。市信息中心负责诸暨市政务信息网、中国诸暨政府门户网站有关政府信息的更新和充实，并通过网上信箱收集企业的意见和要求，及时发布市政府对企业反映的普遍性问题的解决意见及相关政策措施。

（四）帮助解决企业发展过程中的重大问题。对企业反映的问题，有关部门要认真协调解决；需跨部门协调解决的问题，要及时提请市政府分管副市长协调解决；特别重大的问题，应提请市长协调解决。



五、充分发挥行业协会等中介机构的联系沟通作用，加强行业协会在行业发展中的自律与协调作用。

诸暨市人民政府

二、工作目标

建立政企沟通制度，力求达到以下目标：机关部门与企业交流、互动的渠道更加畅通，服务企业的载体更加丰富、规范；机关部门及其工作人员服务企业的主动性和自觉性进一步加强，服务效能和质量进一步提升；企业反映的困难和问题得到及时、有效解决，政企关系更加和谐、融洽；机关部门效能建设和作风建设长效机制进一步健全，经济发展软环境进一步优化。

三、主要内容

1、建立涉企政策信息公开机制

（1）构建涉企信息网络公开平台。由县府办牵头，在“中国.常山”网、“机关效能110”和“常山信息港”等县域知名网站开通“涉企政策查询”系统，便于企业对涉企政策的查询和了解，确保各项涉企政策宣传到位、落实到位。各乡镇和涉企部门要结合自身职能，在本系统门户网站上专门设立、开通“涉企政策查询”系

统。加强对“涉企政策查询”系统的管理，针对已废止和新制订的涉企政策，要做到及时更新，及时调整。

（2）构建行政审批电子监察系统。由县政府信息中心和县行政服务中心牵头，建立健全我县行政审批电子监察系统，推行涉企行政许可事项网上查询和办理，推动行政审批公开化，实现行政监察由事后监察向事前、事中、事后监察相结合转变，进一步提升涉企行政审批效能。

2、建立企情动态检测机制

（1）开通“政企快线”热线电话。在县经贸局设立“县政企快线”电话，专门收集、受理企业反映的问题以及投诉、举报、咨询和建议等事项。各乡镇和涉企部门要设立本单位的“政企快线”电话，及时了解、掌握企业反映的各类问题，并及时处理、解决本单位能及时解决的问题和事项。

（2）建立干部挂联走访企业制度。组建乡镇和部门政企沟通联络员队伍，各乡镇和涉企部门相关工作人员应联系一定数量的企业，通过每季定期、不定期走访挂联企业以及发放《部门职能介绍和科室联系卡》、《企业意见建议征询函》等，宣传部门职能和涉企政策，了解、掌握企业在生产发展过中存在的困难和问题，并及时

处理、解决一些能及时办理的问题和事项。

（3）健全县领导联系骨干企业和重点产业制度。县四套班子要分别联系我县一重点产业，加强调查研究，着力推进我县产业结构优化升级。每位县处以上领导干部都应联系2－3家不同类别的骨干企业和重点项目，倾听企业呼声，了解掌握企情，并及时协调、沟通，提出解决问题的对策措施。

（4）健全、完善企业 “三评”制度。强化企业对机关部门及其干部的民主监督，组织开展每季一次的企业“三评”活动，并及时汇总、分析企业反映的问题和意见建议，供县主要领导决策参考。同时将问题和意见建议提交有关部门，责令整改完善。

3、建立政企互动交流机制

（1）建立政企“恳谈日”制度。每季度由县经贸局牵头，召集相关部门负责人与重点企业及项目负责人进行一次定期约谈、沟通，听取企业对政府及部门的意见建议，帮助企业分析经济形势，了解宏观政策，理清发展思路。各乡镇每年要定期、不定期地召集辖区内相关企业主进行座谈，了解企业发展状况，听取企业对当地政府的意见建议，并力所能及地帮助企业解决一些实际困难。涉企部门要结合职能，定期、不定期地召集相关企业主进行座谈、沟通，宣传国家和地方涉企政策，听取企业对本部门工作的意见建议，积极帮助企业出谋献策，排忧解难。

（2）建立企业主代表参加经济分析和项目点评会制度。每年召开1－2次由相关部门和企业负责人参加的经济分析和项目点评会，通过对全县经济发展形势和项目建设情况进行分析、点评，进一步强化机关部门服务企业和项目的责任感和紧迫感，增强服务企业和项目的针对性和实效性，进一步帮助企业找准发展差距，把握产业导向，明确发展目标，增强发展信心。

（3）健全部门下派企业指导员制度。每年安排一定数量的年轻机关干部赴企业学习、锻炼，并充分发挥企业指导员在政企沟通方面上情下达、下情上达的纽带作用。

4、建立涉企事项综合处置机制

（1）建立涉企事项交办制度。各乡镇、部门针对企业反映的问题和意见建议，若不属本单位职责权限范围内的，应将有关问题和意见建议向县经贸局反馈，由其提交相应的乡镇、部门办理、解决，并向有关企业反馈相关情况。

（2）建立疑难涉企事项会诊制度。建立县政企沟通领导小组，加强对涉企复杂、重大事项的协调处置。针对解决企业反映的复杂、疑难事项，每月由县经贸局梳理、汇总后报县政企沟通领导小组，适时召开由政企沟通领导小组成员和企业相关人员参加的沟通、协调会，通过集中会诊，进一步找准症结，明确分工，落实责任，确保问题妥善解决。

（3）开展“企业和项目服务月”活动。每年上半年和下半年各安排一次“企业和项目服务月”活动，制订企业和项目服务月实施方案，召开服务月动员大会，发动机关部门及其干部集中进企业走访、调研，从而发现问题，研究问题，解决问题，进一步营造乡镇、部门凝心聚力服务企业和项目的氛围，强化服务企业和项目的合力提高服务企业和项目的实效。

四、有关要求

1、加强领导，健全组织。建立县政企沟通领导小组，由县长任组长，分管副县长任副组长，有关部门负责人为成员，加强对全县政企沟通工作的领导。政企沟通的日常工作由县经贸局牵头、协调。各乡镇、部门要充分认识建立政企沟通制度在强化涉企服务意识，提升涉企服务质量，改善政企关系，优化发展环境方面的重要意义，要建立相应的政企沟通领导小组，加强对政企沟通工作的统一领导。

2、明确要求，落实责任。各乡镇、部门要把政企沟通工作列入重要议事日程，并明确班子成员分工，落实相关责任；各乡镇、部门党政主要领导作为政企沟通的第一责任人，要切实履行第一责任人的职责，每年至少要安排4次走访企业活动，并及时参加涉企事项的调处。要建立政企沟通相关制度台帐，做好投诉受理、走访企业和事项处置等相关活动记录。

3、强化督查，严格考核。县政企沟通领导小组要加强对乡镇、部门政企沟通工作的指导，并对执行政企沟通制度的情况进行不定期的督查和通报。要把政企沟通工作开展情况纳入县委、县政府对乡镇、部门的年终综合目标考核内容。

第四篇：企业沟通机制——提升内部沟通机制

上海招聘就上上海英才网！

企业沟通机制——提升内部沟通机制

只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。

上海英才网认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：积极聆听

聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。

聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。

管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。

非正式沟通更轻松

正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。让沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。

排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。

优化内部组织机构

机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。

一：组织架构设置应以实现企业目标为原则

二：各分支机构要讲求协调性

三：要对组织机构进行“体检”

根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。

健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。

部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。

要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。

如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。

建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。

信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

评价，总结，持续创新

上海英才网认为： 在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。

第五篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。