项目预算全过程闭环管理的实践与思考

第一篇：项目预算全过程闭环管理的实践与思考

项目预算全过程闭环管理的实践与思考

[摘 要]随着电力行业投资规模日益?≡觯?电力公司大力加强项目管控，提高了财务部门对项目预算的管理水平，但是项目闭环管理体系还不够完善，项目预算精益化管理程度不够。针对项目预算管理中存在的一系列不足和矛盾，如何构建项目预算闭环管理模式、不断深化项目资金一体化管理显得尤为重要。

[关键词]电网；项目预算全过程；闭环管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.291

近年来，电力行业围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，提出“深化项目、资金一体化管控”要求，通过“可研审查管投入、系统控制管过程、绩效评价管结果”，切实加强项目预算闭环管理，进一步提高资金效益，初步建立了以项目经济性与财务合规性审查为基础，以资源统筹平衡、优化配置为核心，以项目关键节点管控为主线，以公司级项目管理平台为支撑的项目预算全过程闭环管理体系。

做实项目预算，推进预算由结果管理向过程管理、由指标管理向项目管理延伸，是当前及今后一段时间深化细化预算管理的重要工作。这是公司提升经营效益的内在要求。电网是资产密集型企业，投资规模大，对公司效益水平和发展能力具有重要影响，必须加强项目预算管理，统筹平衡能力与需求，提升投入产出水平。这是公司适应改革的现实需要。输配电价改革后，电网企业投资和成本将受到更加严格的政府监管，对公司投资规模、结构和时序的管控提出了更高要求，公司需要进一步加强项目预算管理，确保精准有效投资。这是公司防控经营风险的重要手段。项目管理涉及主体多、链条长，风险防控环节多、难度大，需要通过加强预算管理，深化财务与业务协同融合，严把入口、严控过程、严格考核，促进项目全过程规范有序。项目预算全过程闭环管理工作思路及目标

坚持价值链与业务链协同融合，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性与财务合规性审查为基础，以资源统筹平衡、优化配置为核心，以项目关键节点管控为主线，以公司级项目管理平台为支撑，固化财务规则，落实专业职责，加快构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算闭环实时管控体系，促进能力与需求紧密衔接、投资和效益相互匹配、项目与资金一体化管控，进一步提升预算管理的效率和效益。

围绕“储备、编制、执行、考核”闭环流程主线，以建立健全“项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制”四个机制为抓手，科学确定经营目标，统筹平衡能力与需求，合理配置经济资源，加强投入与产出闭环管理，有力有效支撑公司发展和电网发展。其中：

项目储备管理机制：主要是对重点领域投入需求全面实施储备管理，入库项目按照轻重缓急进行排序，匹配投资能力选取项目，实现投资能力与需求、投资总额与项目明细的对接。

投资能力管控机制：主要是按照量入为出、量力而行的原则，科学测算各单位财务投资能力，合理确定投资规模、结构和时序，持续提升发展质量和效益。

项目执行控制机制：主要是对纳入预算的项目，通过信息系统对项目创建、物资招标、项目实施、成本入账等进行全程动态管控，确保“无预算不开支、有预算不超支”，杜绝项目安排与实施“两张皮”，确保项目执行可控在控。

投资与回报挂钩机制：主要是根据各单位当年存量效益、分类投资、分类资本金比例和投资回报率确定次年经营效益目标，推动实现“投资促进效益、效益支撑投资”的良性循环。项目预算全过程闭环管理实践

2.1 以项目经济性与财务合规性审查为基础，夯实可研编制质量

自财务集约化工作方案提出建立项目储备管理机制以来，公司财务部以项目经济性与财务合规性为切入点，坚持权威性与实效性原则，扎实开展可研财务审查工作，三年来初步实现“无审查不入库，未储备无预算”的工作目标。

一是制定审查标准。2014年公司以“业务可理解、财务易操作”为出发点，重点突出“必要性、相关性、实用性、融合性、前瞻性”五项原则，制定印发并动态修编《项目可研经济性与财务合规性评价指导意见》，内容覆盖13个专业类别的项目、100多个审查要点，将财务制度和管理要求细化为可执行、可量化的审核标准。

二是建立工作机制。2013年促请办公室将财务会签可研要求纳入《公文管理办法》；2015年印发《深化可研经济性与财务合规性工作的通知》，进一步明确各级业财在储备管理中的职责分工，形成“可研有财务论证、评审有财务意见、批复有财务会签”的储备管理流程。

三是引入技术支撑。以各级经研院所作为主要支撑力量，按照指导意见和相关管理要求，开展具体评审工作，出具财务专项评审意见和自查报告。

2.2 以资源统筹平衡、优化配置为核心，科学安排投资规模

一是应用投资与回报挂钩机制，合理确定成本性项目投入规模。公司连续三年实行“存量效益+增量回报”方法核定各单位经营目标，根据各单位投资规模和资本金比例，按照公司平均净资产收益率确定增量回报效益和总体效益目标，有效提升了投入产出水平。

二是应用投资能力测算模型，合理确定资本性项目投入规模。应用投资能力测算模型，以利润目标和资产负债率控制上限为硬约束，科学测算投资能力，合理匹配投资需求。对于负债率高、经营亏损导致能力与需求矛盾突出的单位，实施更加严格的审批机制，审慎确定投资规模，切实防范投资经营风险。

三是以联合审查为切入点，控制投资冲动，做实价值引领职能。

根据投资与回报挂钩机制、投资能力测算模型测算结果，结合效益目标、资产负债率等约束条件，以联合审查为切入点，审减不经济、不合规项目，提出分单位、分专业项目投入规模，两年来有效控制了部分单位和专业的投资冲动，发挥综合平衡职能，做实财务在预算安排环节的价值引领职能。

2.3 以项目关键节点管控为主线，严控项目储备过程

第二篇：财政支出项目绩效评价全过程预算绩效管理

财政支出项目绩效评价全过程预算绩效管理

一、全过程预算绩效管理的内容组成

全过程预算绩效管理是一种为了实现预算资金的“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”而采取的一种以财政支出结果为导向的预算管理模式。其主要内容包括：绩效目标管理、绩效跟踪、绩效评价和结果应用，是由它们共同组成的一个综合系统。

二、定义

（一）全过程预算绩效管理的定义

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，少花钱多办事，使政府行为更加务实、高效。

因此，“全过程预算绩效”就是“预算绩效”，但“全过程预算绩效”这一名称充分考虑到上海市的“事后评价”已相对成熟，而“事前评价”和“绩效跟踪”相对薄弱的现状，用“全过程”将“预算绩效”工作内容中的“事前评价”和“绩效跟踪”着重凸显出来，从而全面推动预算绩效工作。

（二）绩效目标管理（事前评价）的定义

在项目实施前需要明确项目的预算和绩效目标，而绩效目标和预算紧密相连，是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，因此，事前评价主要就是对项目的绩效目标和预算安排进行考察。主要是考察项目是否具有战略适应性、设立的绩效目标是否科学、各项措施是否能够有效保障目标的实现、预算安排是否合理、财务制度是否健全等。

（三）绩效跟踪（事中评价）的定义

绩效跟踪即预算绩效运行跟踪监控管理，是预算绩效管理的重要环节。它通过采集绩效运行中的各类信息并进行汇总分析，对绩效目标运行情况和预算执行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，当跟踪中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，以促进绩效目标的顺利实现。

（四）绩效评价（事后评价）的定义

绩效评价又称事后评价，它是预算绩效管理的核心，是在预算执行结束后，及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。它主要是通过制定绩效评价方案，拟定评价计划，选择评价工具，确定评价方法，设计评价指标，实施客观、公正的评价并提出进一步提高预算支出绩效的意见和建议。

（五）结果应用的定义

结果应用就是对对上述三个阶段的工作成果予以实现。主要是预算执行单位根据绩效评价结果，完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任，并将绩效评价结果作为安排以后预算的重要依据，对于一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，应依法向社会公开，接受社会监督。

第三篇：简述全过程项目管理

简述全过程项目管理

项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。

项目管理的核心任务:是项目的目标控制。

一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心

全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理

决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。

业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。

建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全，2提高工程质量

3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全，2有利于环保 3有利于节能

4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护

项目管理的特点: 1服务性，2科学性 3独立性，项目管理服务的范围及内容：

一．管理工作的范围

根据国家法律法规、技术规范、及实际情况确定工作范围

前期报批阶段（前期手续办理等并获取有效的批准许可文件）；

设计阶段（方案设计阶段、初步/扩初设计阶段、施工图设计阶段）；

施工阶段（含各专项及总体验收报验、施工过程中全部资料归档）；

竣工结算阶段（协助业主制定行之有效的结算流程，组织结算工作，并配合商务谈判）； 运行保修阶段。

二．项目管理服务具体内容

设计阶段

协助甲方进行项目前期总体规划；

管理、协调各顾问、设计单位按计划和标准完成各自工作；

审核各顾问单位、设计单位的工作成果，并协调相关单位完善修改；

协助甲方工程／采购部协调工程总体建设计划（招标、施工计划）；

各阶段、各专业设计分项分段计划； 按要求进行实施设计变更管理；

招标采购阶段

编制总体招标采购计划； 编制承包商间的工作界面； 组织承包商资格预审；

组织召开商务会议（工程/采购招标启动会议、工程/采购招标文件评审会议、工程/采购招标会议、工程、采购投标文件评审会议、重大变更处理会议），促进实现建安费用目标；

统筹采购和招标工作：编制采购、招标技术要求和技术标书、负责采购、招标计划和实施；采购和招标的商务内容由甲方采购部负责。施工阶段

运用大量的控制与管理手段，实施《项目执行计划》，确保实现项目的各个目标，具体有: 管理信息a)定期编制报告供甲方领导了解工程相关情况；

b)适时编制专题报告（重大事项专题报告、风险提示报告、项目总结报告、项目服务总结报告）； c)组织招开工程例会，促进项目实现进度、质量和预算目标；

d)组织召开工程专题会议（进度专题会、质量专题

会、重大技术问题专题会），有针对性地解决项目建设过程中出现的问题；

对质量施加影响，帮助质量监理开展工作 a)编制质量管理程序、质量计划；

b)充分考虑性价比，妥善处理各方面技术要求，在质量与费用之间寻找最佳平衡点；

c)评估投标文件中质量管理计划是否响应招标要求，是否具有操作性；

d)评估质量监理对投标人质量管理计划的评估是否客观；

e)审查承包商的质量计划；

f)审查承包商的施工组织设计与专项施工方案； g)审查承包商的成品保护计划； h)检查承包商质量管理体系的组织情况； i)监督承包商质量管理体系的运行情况； j)指导质量监理对工程质量进行有效管理； k)组织有关方，定期对质量情况组织进行全面检查；

l)及时整理顾问等（不含质量监理）提出的整改要求，发出要求整改的工作指令；

m)在特殊部位施工期间，进行日常质量巡查； n)实施主要设备/材料封样管理；

o)对于承包商质量行为异常时，适时发出局部/整体停工整改的工程指令； p)协调质量事故处理。

进度管理

a)编制总进度控制计划；

b)评估投标文件中承包商提交的进度计划及相应技术保障措施是否相应招标要求和是否具有操作性；

c）审查承包商的详细工程进度计划； d）审查承包商保证工期的技术措施；

e)审核施工总平面图和施工方案，评估他们与施工进度计划的协调性和合理性；

f)在施工日志中，逐日如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素，为进度评估提供依据；

j)协调有关方，保持设备/材料报批工作的效率； h)协调有关方，保持核发设计变更的效率； i)协助甲方采购控制计划，确保甲供设备/材料按时进场；

j)每月会同甲方工程审计部，对已完工作进行盘点，然后进行进度评估；

k)当关键工作进度偏离预定目标时，确定进度偏离处理方式.（一）项目的进度控制

项目进度控制的原则

进度控制应在确保工程质量和安全并符合控制工程成本的原则下进行，应采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。进度控制应以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，尤其要重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并应通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。

进度控制应以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好以下两套计划体系（项目三级计划体系和月/周及专项计划体系），通过保持两套计划体系的正常运转来具体指导项目参与各方落实合同规定的工作。

项目管理部经理应负责上述两套计划体系的编制、组织实施和检查纠偏工作，在实施过程中要采取主动控制、动态管理的方式，及时采取纠偏措施，根据项目的实际进展情况适时调整各类计划。

建立项目两套计划体系的工作要点

由项目参与各方共同制定的三级计划体系

一级计划：由建设单位、管理/监理单位、设计单位及施工总承包单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的工作，突出建设单位及管理公司的职责工作，如前期手续、招投标工作等。该总控制计划由项目管理部在公司支持系统的指导下进行编制，一般应分项目前期和项目施工期两大阶段分别编制，并相关各方充分讨论并报建设单位批准后实施。在实施过程中该计划如发生重大偏离，项目管理部应根据项目的实际进展情况适时调整，并重新报建设单位批准后实施。

二级计划：是在一级计划的基础上，由各专业分包单位编制、施工总承包单位汇总、管理/监理单位审定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的是为划分流水、协调各专业分包间施工内容与顺利。二级计划经管理/监理单位审定后应报建设单位备案。

三级计划：是在二级计划的基础上，由施工总承包单位会同各专业分包单位编制的涵盖各专业施工内容的短周期（月/周）施工计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。三级计划需经管理/监理单位审批后执行。

由建设单位与管理公司之间建立的月/周及专项计划体系 月/周及专项计划体系是以一级计划为依据，并结合该阶段（月/周）或某一专项工作（如招投标）中建设单位/管理单位需完成的主要任务而编制的，其编制目的是要约束建设单位/管理单位及时完成各自的工作，避免因建设单位/管理单位的工作延误造成施工单位对工期和费用的索赔。为更好地协调配合，双方约定于每周五下午举行工作例会。

月/周及专项工作计划由项目管理部经理根据公司例本文件（可从公司内部网站下载）编制，其中的月工作计划和专项工作计划需经建设单位书面审批同意后执行，周工作计划按时（每周一）报建设单位即可。月/周及专项工作计划应及时上传公司网站，以便公司支持系统能够及时给予各项目管理部以必要的支持和帮助。

月/周及专项工作计划的编制应将每一项具体工作落实到具体责任单位与责任人，并列出相应的进度要求。月计划中还应包括对上月工作的小结、当前工作中存在的主要问题以及本月工作重点等内容。

专项工作计划是为完成某一较复杂的、配合性较强的专项工作而编制的计划，专项计划经批准后应随着月/周计划的编制将相应内容一并汇入。

项目管理部要定期召开内部生产例会，对上月/周计划的执行情况进行检查、点评，并布臵本月/周工作。对于建设单位或公司支持系统的工作拖期，项目管理部经理应及时给予必要的催促、提醒。

监督实施进度计划的工作要点

以明确的合同条款来约束参建各方。根据经建设单位批准的一级进度计划来确定各个建设合同的工期目标，必要时还应明确分阶段节点工期目标，并通过严谨的合同条款来约束各施工单位（或设计单位）按期完成各自的合同责任。此外，还应建立必要的奖罚条款，以增强各施工单位（或设计单位）的合同（工期）意识。

对设计进度的控制。应充分做好设计准备工作，提前组织建设单位与设计方充分地沟通，尽可能将建设单位的需求一次性提到位，努力避免在设计过程中反复调整设计要求。在协助建设单位签订委托设计合同后，应督促设计方编制并提交本项目《设计进度计划》，对其可行性进行审核并提出修改意见，待其定稿后监督其执行情况。在设计过程中应特别注意保证按时提供设计方所必须的依据性条件（如设计任务书、各类报审修改意见等），且应定期检查设计方的出图进度，发现进度延误应及时分析原因并采取有效措施。对施工进度的控制。项目管理部专业工程师应根据三级计划定期检查施工进度，并将施工进度与施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。发现工期拖延，应及时督促施工单位采取切实可行的的赶工措施，必要时应召开专题的协调会或向施工单位发出《监理通知》，及时解决进度控制中出现的问题。经项目管理部多次督促、协调后，施工单位仍不能采取有效措施加快进度，项目管理部经建设单位同意后，可根据合同条款与该施工单位充分协商将该施工单位的部分工作分割并移交其他单位完成。工程延期的管理。

（二）项目的质量控制

质量控制的原则

项目的质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招标投标程序选择优秀的设计单位、施工总承包单位、分包单位和材料供应商，以严谨的合同条款来约束各设计和施工承包单位全面实现合同约定的质量目标。

设计阶段应围绕建筑物的安全可靠、适用、经济三大目标进行控制。安全可靠性就是要保证工程项目的大部分或全部的使用价值不致丧失，投资不致浪费；适用性是符合建设单位对使用功能的要求；经济性是能做到建设周期短、工程投资低、经济效益高。

施工阶段应以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点。要对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。要严格要求承包单位执行有关材料、施工试验制度和设备检验制度。要坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。要坚持本工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工。设计阶段质量控制工作要点

在充分了解建设单位项目功能需求的基础上，根据《项目建设书》、《可行性研究报告》等有关批文，组织设计方案招投标工作，通过方案竞争优选设计方案和设计单位。编制详细的《设计任务书》，经与建设单位、设计单位充分讨论沟通后下达设计单位执行，通过《设计任务书》事先明确项目各专业设计的功能、标准、档次、技术要求，并适时组织重点设计方案的技术论证。在设计过程中如需对《设计任务书》中的有关内容进行变更，需有相关专题论证会的会议纪要或由项目管理部给设计单位签发《设计任务书变更单》。

工程一般分方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，在各设计阶段要不定期地对设计质量进行检查，力争将设计图纸的质量问题解决在施工之前。

在方案设计和初步设计阶段，审查的重点是设计依据、设计规模、项目组成及布局、建筑面积、建筑造型等是否符合相关主管部门的审批意见，专业设计方案的设计参数、设计标准、设备型号、系统配臵的合理性和先进性，结构选型、建筑外观和功能是否能满足适用、经济、美观、安全可靠的要求。

在施工图阶段，要审查施工图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程和规定的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处。

施工阶段质量控制工作要点

事前控制 核查承包单位的质量管理体系，包括机构设臵、人员配备（特别是专职质量检查人员）、职责与分工的落实情况，查验各级管理人员及专业操作人员的持证情况，检查承包单位质量管理制度是否健全。

审查分包单位和试验室的资质，包括营业执照、企业资质等级证书、专业施工许可证、人员岗位证书、业绩等。查验承包单位的测量放线，包括施工控制网（平面和高程），轴线控制桩位臵，各楼层墙柱轴线、边线、门窗洞口位臵线、水平控制线、轴线竖向投测控制线等放线成果。

审查进场的材料、设备、构配件质量证明文件和实物外观，按规定进行有见证取样试验，必要时进行平行检验或会同建设单位到材料厂家进行实考察，签认材料、设备、构配件报验资料。

审查施工组织设计和主要分部（分项）工程施工方案。事中控制

对施工现场有目的地进行巡视，按照有关质量验收规范对施工过程进行监督、督导，发现问题及时要求承包单位予以纠正，对重要问题应及时签发《监理通知》，并严格督促承包单位采取有效的整改措施，将整改结果填写《监理通知回复单》报监理复查。

根据国家有关规范、规程要求对施工过程的某些关键工序、重点部位进行旁站，并做好旁站记录。

在施工前组织承包单位编制《检验批、分项、分部工程报验计划》、《施工试验计划》，在施工过程中根据严格以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对检验批、分项、分部工程进行验收，符合要求方准予进行下一道工序施工，严格按《施工试验计划》进行有见证取样试验工作。工程竣工验收

当工程达到基本交验条件时，应组织各专业监理工程师对工程质量情况、使用功能进行全面检查，对发现影响竣工验收的问题即使要求承包单位进行整改。对需要进行功能试验的项目，应督促承包单位及时进行试验；认真审阅试验报告单，并对重要项目现场监督，必要时应请建设单位及设计单位派代表参加。总监理工程师组织竣工预验收，经验收需要对局部进行整改的，应限期要求承包单位完成整改工作并提交整改报告，复验合格。

由建设单位（管理公司）组织正式的竣工验收，对验收中提出的整改问题由监理单位督促承包单位进行整改。工程质量符合要求后，参加验收各方签署竣工验收报告，总监理工程师和建设单位代表签署《竣工移交证书》。

（三）项目的成本控制

成本控制的原则

可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。

设计阶段用经过审批的投资估算来控制初步设计概算，通过方案设计招标来优选设计单位，要求设计单位限额设计、量体裁衣，积极合理地采用新技术、新工艺、新材料，努力优化设计方案。

施工阶段严格以经审批的初步设计概算为控制指标，以合同管理为基础，从分解造价控制指标入手，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。要严格预防、控制设计变更、工程洽商、合同变更和违约等引起的费用增减，一旦发生费用增减应坚持公正、合理的处理原则。

成本控制还应运用合同和支付等手段确保总包和分包单位所获得的工程款真正用于本项目。设计阶段成本控制的工作要点

设计方案阶段是整个投资控制体系中十分重要的阶段，根据经验数据测算，本阶段对建设项目总投资的影响可达75%~85%，方案设计的成功与否将直接关系到建设项目的最终命运，故在此阶段应充分发挥公司管理专家的优势，配合建设单位、协助设计单位修改完善设计方案； 提前充分了解建设单位的需求，并结合以往工程经验及当前市场造价信息，编制详细的《设计任务书》，明确限额设计指标，在充分满足建设单位使用和功能需求的前提下，量体裁衣，控制成本，达到投资效益最大化的目的，如设计超出限额应及时组织设计方案的技术、经济论证。施工阶段成本控制的工作要点

编制《项目成本控制计划》。依据经中科院批准的项目初步设计概算和经建设单位批准的《项目合同网络图》对工程项目进行分解，编制《项目成本控制计划》，报请建设单位批准后做为组织各项招投标工作的依据。

编制好招标文件（含合同文件），组织好招投标工作。好的招投标文件主要体现在制订出清晰的招标范围、细致合理的技术要求及准确可比的报价要求；招标、评标过程应有严格的工作程序，最终的商务谈判应有具体的预期目标，并运用合理谈判技巧，以保证招投标的“公平、公正、公开”，取得合理的合同价格。

合同条款的制定应有利于工程造价的控制工作，尽量减少合同开口，对未决事项应原则性界定明确，达到：

工程内容、施工承包范围界定全面、完善、准确，工程接口详细、确切、责任分明；

确定合理有利的计价原则。包括定额依据、材料和设备的价格取定依据，施工性取费依据、取费内容和系数，装饰材料、特殊材料、进口材料的计价原则和依据以及相应施工性取费标准；

确定合同价款调整的有利原则。约定设计变更、工程洽商的批复程序和构成调整合同价款限额及内容； 确定严格、有利于建设单位的工程款支付方式，约定施工方保证连续施工的经济能力和管理措施； 确立建设单位对施工单位承包的大宗设备、材料的质量和价格(合同暂估价)的确认与否决权； 明确约定施工措施费、包干费的内容； 建立施工方的履约保证金；

约定施工方的外协能力，包括：扰民、民扰、市容环卫、交通、周边关系协调的经济责任；

明确对施工单位违约(质量、进度)行为的处罚条款； 约定施工单位的让利原则。

严格审查施工图纸。组织各专业工程师对施工图纸进行会审，对施工图中可能存在的使用功能、位臵关系、数据错误、构造要求、材料设备选用、丢缺项及阐述不清的问题及时向设计单位提出，将存在的问题处理在施工图纸上，避免工程实体的返工造成工程建设资金的浪费。严格控制工程进度款的批复。工程进度款的支付必须严格执行批复程序，坚持做到分项工程质量未达到施工合同约定的质量标准，不予批复工程款；核定工程款应依据施工合同约定的计价原则和参照施工单位的中标预算，对施工单位提出的不合理计量、计价、超前的高估冒算坚决予以核减。

编制《资金使用计划》，力保工程资金及时到位。依据合同条款、设计图纸、工程施工预算及施工进度计划定期（季度）编制《工程资金使用计划》，每月末在《项目月报》中根据资金实际支付情况将对工程资金使用计划进行完善、调整，作为下月的用款计划上报建设单位。

以预防为主控制设计变更和工程洽商。在组织总包、分包招投标时，应明确要求投标单位须认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但建设单位主动提出的涉及功能、标准、面积提高的设计变更及设计计算错误除外），这样将使涉及费用的设计变更、洽商得到非常有效地控制。

重视合同的制订及合同的履行，预防工程索赔事件的发生。在制订合同条件时，项目管理部应充分结合项目及建设单位的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条件对施工单位过于宽松造成建设单位难以履约；或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给建设单位带来高索赔、高风险。编制《项目成本控制计划》的工作要点

项目管理部造价工程师负责《项目成本控制计划》的编制；项目管理部专业工程师配合本专业《项目成本控制计划》的编制；项目管理部经理负责《项目成本控制计划》编制的组织、指导、协调工作；公司造价咨询部负责《项目成本控制计划》编制的指导、审批工作。

项目管理部在形成《项目合同网络图》后即着手准备编制《项目成本控制计划》，在确定建安总承包合同价后45天内完成编制工作并报建设单位审批。编制《项目成本控制计划》的依据：

经批准的项目立项文件、投资估算、初步设计概算； 经建设单位批准的合同网络图；

已签署的合同及发生的费用（建设单位前期发生的）； 建安总包工程合同及合同价； 施工图纸； 项目交验标准；

建设单位对成本控制的要求；

项目管理部经理应在确定《项目合同网络图》后，组织项目管理部各专业工程师在项目管理部造价工程师指导下计算工程量，项目管理部造价工程师编制《〈项目成本控制计划〉编制专项工作计划》，并纳入项目管理部的月/周工作计划。其中，市政工程的成本预算由市政主管负责。制定《项目成本控制计划》

编制时应遵循的原则性要求：成本控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应；对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价（总包选定分包）计入，对业主指定专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入；

项目管理部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程（供货）工程量的测算并组织市场询价，项目管理部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成《项目成本控制计划》（初稿）；

《项目成本控制计划》（初稿）形成后，项目管理部应组织由建设单位代表、造价工程师、项目管理部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程的建造标准、成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目管理部经理审核批准后报公司内部审核，经公司造价咨询部审核后正式报建设单位； 《项目成本控制计划》经建设单位书面批准后，作为分项工程招投标及成本控制工作的依据，未经建设单位书面审批不得超出确定的各分项工程成本控制目标，遇特殊情况时必须书面请示建设单位批准。如因建筑项目标准、功能、面积等调整而确需编制或修改《项目成本控制计划》时，项目管理部必须书面请示建设单位批准，重新编制或修改后的《项目成本控制计划》也需按上述程序进行会审、审批。

在实际的项目管理过程中，项目成本控制是一个动态的控制过程，在各分项工程招投标及成本控制工作中，应严格控制总成本指标，动态平衡各分项工程的成本指标。

（四）合同与信息管理

合同管理

根据项目管理内容和范围要求，项目管理部应组织完成项目的监理、施工、设备和主要材料采购等招标工作，并对其合同实施进行管理。

我公司具有甲级工程建设招标代理资质，有强大的技术业务能力，有丰富的招标代理经验，可协助业主进行招标评标活动，评选中标单位并组织签订相应合同。

项目管理部将全过程对建设工程合同、设备和主要材料采购合同等进行跟踪管理。

项目管理部在合同管理中应履行业主的职责，对合同进行宏观的管理，监理单位、设计单位、承包单位对合同管理则是具体的管理，并履行各自的职责。

项目管理部在施工合同实施阶段的主要职责有： 业主作为项目的投资者与所有者，在施工合同实施阶段的主要职责有：

选定业主代表、任命总监理工程师，并以书面形式通知承包商； 根据合同要求负责解决工程用地征用手续以及移民等施工前期准备工作问题；

批准承包商转让部分工程权益的申请，批准履约保证和承包人，批准承包商提交的保险单；

在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项； 负责为承包商开证明信，以便承包商为工程的进口材料、设备以及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续问题；

主持解决合同中的纠纷、合同条款必要的变动和修改（须经双方讨论同意）；

及时签发工程变更命令（包括工程量变更和增加性项目等），并确定这些变更的单价与总价；

批准监理工程师同意上报的工程延期报告； 对承包商的信函及时给予答复；

负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务用款计划，财务结算及各种统计报表等；

协助承包商（特别是外国承包商）解决生活物资供应、运输等问题；

负责组成验收委员会进行单位工程或分部工程的初步验收和最终竣工验收，并签发有关证书； 如果承包商违约，业主有权终止合同并授权其它人去完成合同。项目管理部将定期监督检查监理单位、设计单位、施工单位履行各自的职责和业务情况，完成各自的合同约定内容。同时要求监理单位定期汇报对设计、施工等单位的合同管理情况，掌握各阶段的合同履行情况，必要时主持协调各方工作。项目管理部对施工合同的管理主要有：

不可抗力、保险和担保的管理：在合同中应明确约定不可抗力范围； 不可抗力事件发生后，督促并协助承包人在力所能及的条件下迅速采取措施，尽量减少损失。监督承包人在不可抗力事件结束后48小时内向监理工程师通报受害情况和损失情况及预计清理和修复的费用。在不可抗力事件结束14天内向监理工程师提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。项目管理部审核由监理工程师报来的上述资料，按合同约定的方法承担相应的费用；项目管理部监督承包人为施工场地内的本单位人员生命财产和施工机械设备办理保险，为从事危险作业的人员办理意外伤害保险等；项目管理部审核承包人提供的履约担保是否符合合同条款约定并监督承包人按合同约定履行自己的各项义务。

工程转包与分包管理：项目管理部在各分部分项工程开工前，监督检查承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。项目管理部监督承包人按专用条款的约定分包所承包的部分工程，未经同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包。合同争议的管理：项目管理部应与承包人商议确定合同争议的解决方式，并在合同专用条款中表明。当发生合同争议时，应先进行和解、调解，当和解与调解不成时，再按合同条款约定的解决方式进行仲裁或法院判决。

设计变更和工程洽商及索赔管理

项目管理部将严格控制设计变更、工程变更，监督监理部及承包人按设计文件监理及施工，不得随意发生工程变更。当必须发生工程变更时，应要求监理工程师对发生的变更内容进行认真分析，论证其对三大控制目标的影响，以及可能引起的连带索赔风险等。经项目管理部审核批准后，由设计单位进行设计复核，形成设计变更文件。

信息管理

信息管理的基本方法：

加强工程信息管理，由专人对本工程监理信息进行收信、整理、编纂、分发和归档管理。

认真进行管理信息收集，主要有以下几方面：

收集建设单位及其上级单位在工程建设过程中对各种有关进度、质量、投资、合同、材料供应等方面有关文件、会议纪要、指令、建议等信息。

收集承包单位在工程建设中有关进度、质量、投资等方面的信息（例如施组、计划、施工措施、支付申请、质量评定、自检报告、质量问题报告、事故报告等）。收集工程建设监理中的各项信息（例如监理月报；三大控制情况、与计划值比较、分析及原因；工地日记；各种报告、监理会议纪要；监理工程师对承包单位的指示；图纸文件发放记录、工程质量记录；竣工验收记录、报告；监理总结等）。

对收集的信息及时进行汇总、分析、加工整理，产生决策信息，及时将信息反馈业主、监理部及有关单位并及时存盘。

依据信息，做出科学、合理、正确决策，解决三大控制和合同管理中出现的问题，卓有成效的完成管理任务。

建立必要的报告制度

在本工程施工监理项目中，我公司将随着管理工作的进展，向建设单位提交工程监理月报、重大问题专项报告、工程阶段验收工作报告、工程项目总结报告，从不同的侧重点，向建设单位反映工程状况。

监理月报

监理月报编制、报送要求

月报编制内容要全面，情况真实，重点突出，语言简练，资料准确，并附必要的图表和图片。

月报编制、组册、装订，要标准化、规范化。月报的编制周期为()前。管理月报主要内容（1）工程概况。

（2）工程建设组织系统（包括建设单位人员、监理人员、承包单位及分包单位）。

（3）工程进度控制。本月工程进度情况，累计进度情况，与进度计划进行比较、分析，本月采取的措施及效果。

（4）工程质量控制。分部分项工程质量情况统计，工程主要试验，检验，调试情况，工程存在的质量问题，质量情况分析，本月采取的措施及效果。

（5）工程造价控制。工程计量及工程款审批情况，工程款到位及欠款情况，本月采取的措施及效果。

（6）材料构配件与设备供应及到场情况及供应厂家资质的考察情况。

（7）合同及其它常规情况的处理。设计变更、工程洽商情况，工程延期情况，费用索赔确认，天气对施工的影响等。

（8）本月工作小结。对工程质量，进度，造价等方面的综合评价，提出意见和建议以及下月的工作重点。

2.2）重大问题专项报告

在遇有下列重大问题时，监理工程师应及时向建设单位做专项报告。

重大设计变更和工程洽商

遇有重大设计变更和工程洽商时，应及时以专项报告的形式将提出变更的单位，变更的原因，变更的数量，变更的内容和经济技术比较等详细情况，报告建设单位审批，待审批后再进行处理。

费用索赔报告 遇有工程费用索赔，应以专项报告的形式将提出索赔的单位，索赔的原因，索赔的金额数量，索赔的内容等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理索赔有关事宜。

重大工程延期专项报告

在工程建设中若发生工期的延长情况时，应以专项报告形式，将工期需延长的时间，造成工期延长的原因，监理工程师对延期情况的分析及建议等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理工程延期的有关事宜。

重大事故专项报告

在工程建设中发生安全、质量等重大事故时，应以专项报告的形式，将事故发生的时间，地点，发生的原因，事故情节等具体情况，报告建设单位。

其它专项报告：

工程建设中发生的其它重要情况。2.3）工程初验工作报告 验收报告内容

（1）管理工程项目概况——工程特征、合同目标、工程项目组成及施工进展。

（2）工程管理概述——管理组织机构，管理工作程序，工作方式与方法，管理成效。

（3）工程质量理过程——工程项目划分，管理程控，质量检测，质量事故及缺陷的处理，以及单位、分部、分项工程的质量检查、检验情况等。

（4）工程进展——已完工程量及工程形象，后续工程施工及相关其它专业施工对验收工作的影响情况。合同工期目标控制成效，管理程控等。

（5）合同商务管理——工程变更、合同索赔、工程延期以及合同争议情况。

（6）合同支付进展——合同工程计量与支付情况，合同支付总额及控制成效。

（7）工程评价意见——工程质量评价，工程进展及条件评价。工程项目竣工管理总结报告 向建设单位提交的管理工作总结（1）管理合同履行情况概述

（2）管理任务或监理目标完成情况的评价

（3）由建设单位提供的供管理活动使用的办公用房、车辆、实验设施移交清单

（4）管理工作总结的说明等。工程质量评估报告

在工程预验收合格的基础上，提出工程质量评估报告，评估报告由总监理工程师及监理公司技术总负责人共同签署。

加强数据管理

工程建设数据管理是工程管理、监理工作一个重要组织部分。施工过程中的管理、监理资料是工程监理全过程的印证，管理、监理数据管理应贯穿该工程建设的全过程。

建立工程管理、监理数据管理系统，设数据管理人员，对管理、监理资料全过程进行科学系统管理。

该工程建设监理资料主要内容

根据《建设工程监理规范》关于监理资料的基本内容规定主要有以下几方面：

合同文件 设计文件

工程项目监理规划及监理实施细则 设计变更、洽商记录 监理月报 会议纪要

施工组织设计（施工方案）及监理审批文件 分包单位资格报审表及资质证明 工程进度控制资料 工程质量控制资料 工程造价控制资料 监理通知

合同管理及其它事项管理 竣工验收资料 其它往来函件

监理管理台帐及监理日记 监理工作总结

管理、监理资料的日常管理

管理、监理工程师在监理工作中应根据有关要求认真形成各种管理、监理资料，要求内容正确、真实，书写规范，时间及时。

管理、监理资料积累要认真，管理、监理工程师在工作中形成的文件应及时交数据管理人员。

数据管理人员对管理文件随时进行分类管理，建立目录，达到齐全、规范、有序，方便工作查询。

建立必要的管理、监理工作台帐，如工程材料报验台帐，工程施工试验台帐，分项、分部工程检验认可台帐，工程量、月付款报审台帐等。

建立资料收发、借阅手续。监理资料的归档管理

工程监理资料的归档内容、编制方法、组卷要求以及档案的验收、移交要符合《建设工程监理规范》的有关要求和规定。

要求、监督承包单位认真执行《建筑安装工程数据管理规程》，并在施工过程中及验收时进行认真检查指导。

管理、监理资料采用计算机管理。

（五）安全施工管理

1、目标

杜绝死亡事故，重伤事故小于()尽量减少轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。

2、安全管理原则 1）“安全第一”原则

安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与危害并存，安全与生产统一、安全与质量包涵，安全与速度互保，安全与效益兼顾的辨证关系。真正做到安全压倒一切，生命高于一切。

有针对性地抓好安全教育，不断增强施工人员自我保护意识，逐步提高遵守劳动纪律，安全操作规程及规章制度的自觉性、习惯性、积极性。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，安全完成施工管理任务。

在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》，凡不符合安全生产要求的生产活动严格予以禁止。2）以人为本原则

以人为本，把人作为安全生产的动力，把人作为安全保护对象，调动人的积极性，创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全；在制订建设方案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程人的安全。新工人入场后由施工经理、HSE经理组织安全施工基本常识和现场安全管理规定，经培训考试合格后，方可上岗。项目经理部定期对施工单位管理人员进行各方面培训，包括但不限于以下几个方面： 脚手架技术方案和搭设 高空作业、临边、洞口防护 施工机械和施工用电 消防与防火 物体打击、吊装

3）组织化、制度化、规范化、标准化原则

对于本工程安全管理目标的实现，我公司将根据以往大型项目的安全生产管理经验，组织健全安全生产管理体制、保证安全生产的资金和措施，通过组织化、制度化、规范化、标准化的管理，使施工生产的每一个环节都得到安全保证。4）安全生产，人人有责原则

根据国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》和建设部有关安全法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与建设的建设、勘察、设计、施工、监理等单位都必须遵守安全生产法律法规和规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，同时总包单位和各专业分包单位对监理负责，各专业分包、劳务分包对施工总承包单位负责。5）预防为主原则

在项目安全生产管理的全过程中，事先采取各种措施，避免“人、机、料、法环”各方面不符合安全要求的因素出现，以保证人、过程、产品安全。定期组织监理、施工、分包各单位对现场联检，发现安全隐患及时责令整改，并通过不断的分析、总结，把安全生产管理提升到一定高度。

6）全过程安全管理原则

安全管理必须贯彻施工生产的全过程。项目管理部将根据安全生产的目标按照施工生产的时间段逐步进行分解，明确各个阶段需要注意的安全隐患和应当采取的安全管理措施，保证每一个施工阶段的安全。

3、安全生产控制要点 1）施工组织设计或施工方案 2）安全生产管理体系 3）安全生产教育和培训 4）安全生产防护措施 5）安全生产保证资金

4、安全控制措施

1）安全控制的组织措施

项目成立以项目经理为组长的安全领导小组，并设专职HSE（健康-安全-环境）经理负责全现场、全过程的安全督察工作，从而建立有效的安全保证管理体系；

本公司将在项目安全管理程序中完善与安全相关的职责分工及有关安全管理的制度；

本公司将督促施工单位将安全控制的责任落实到施工班组。2）安全控制的技术措施

在施工准备阶段，由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织各单位、各部门进行影响安全的危险因素识别工作，编写危险因素清单； 由项目安全监理人员组织施工单位编制项目安全控制方案和应急预案；

由项目安全监理人员不定期地抽查施工单位的安全培训和安全交底情况；

对新增加的安全因素，应由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织安全专

家进行安全分析和论证，并亲自参与现场交底工作；

安全交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。3）安全控制的经济措施和合同措施 项目安全监理人员应全面和仔细地检查施工现场，对施工中的安全隐患应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；

项目安全控制达到安全目标者，对其安全负责人给予一定的精神和物资奖励。

安全控制的信息措施

项目建设的安全要求和标准的数据处理； 材料、设备安全检查和验收记录； 安全统计分析、评定的数据处理； 安全事故处理记录。

5、安全控制手段

监督施工单位安全防护措施的落实情况、资金落实情况；

监督检查施工单位安全生产教育和培训情况，保证所有参加施工人员掌握安全生产法规和常识；

由项目HSE（健康-安全-环境）经理负责整个工程的安全文明施工，任命一名现场工程师为兼职安全员，对日常安全文明施工进行监督管理。每周组织安全文明巡视，对违章情况进行处罚，每位监理工程师均具有安全施工管理责任；

定期组织安全检查、考核、评比，落实奖惩制度，其中检查、考核评比的主要内容如下：

安全生产保证措施：如施工组织设计和方案、安全生产管理体系、安全生产设备、安全生产所需资金

安全生产防护措施：脚手架技术方案和搭设、高空作业、临边、洞口防护、施工机械、施工用电、消防与防火、物体打击、吊装等方面。

6、对重点工序、重点环节实行重点管理

本公司安全监理管理人员将督促并定期检查承包商贯彻实施国家及省、市关于安全文明施工的规定；

本公司安全监理管理人员将督促承包商每周召开一次安全文明施工职工教育会，做到警钟常鸣；

本公司安全监理管理人员将监督承包商在施工现场配备 的消防器材、安全器材，如灭火器、安全带等；

本公司安全监理管理人员将有权针对施工中的不安全因素与安全工作中的薄弱环节进行研究，书面要求承包商改进；

制定《现场施工奖罚管理办法》，规定现场平面布置、安全文明施工成品半成品保护达到或达不到规定进行奖罚的数额的标准；并通过会议纪要、监理通知对执行情况进行量化，做到监理依据充分，奖罚分明；让总承包商和独立分包商或分包商的安全文明施工步入正常轨道；

安全文明施工检查项目严格按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99及安全文明施工的有关规定执行，包括安全管理、文明施工、外脚手架、三宝四口保护、施工用电、施工机具等；

7、安全生产管理制度

成立以项目管理部经理牵头，设计、监理、施工（总包、各分包）及有关专职安全管理人员组成的“安全管理委员会”，组织实施项目的安全管理。层层签订安全生产责任状，使安全责任逐级分解，直至最基层的人员，建立层层明确的安全生产责任制度；

总承包商、专业分包商、供货商进场前须建立健全安全生产管理体系，编制安全生产方案，编制安全风险评估报告和对策书，制定预防预控措施，执行安全生产的有关规章制度。

足够建立安全管理制度、操作规程、岗位职责、安全培训、安全交底等制度；

建立安全联合检查制度：制定施工安全联合检查制度，建立监督机制，定期由项目管理部组织各参建单位对施工现场联合检查，保证各个作业面都接受检查，不留死角。

8、安全隐患及安全事故处理 1)安全隐患处理

项目管理部根据安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病、顽症”，并修订和完善安全整改措施；

对检查出的隐患，发出安全隐患整改通知单责令施工单位限期纠正，受检单位应进行安全隐患原因分析，制订纠正措施和预防措施，经项目管理部批准后实施；

对检查出的违章指挥和违章作业行为，安全检查人员当场指出并要求限期纠正；

对纠正和预防措施的实施过程、实施效果进行跟踪，并保持验证记录。

2)安全事故处理

及时报告：发生重大安全事故应在第一时间内向有关主管部门报告；

迅速抢救伤员并保护好事故现场；

组织调查组：根据事故等级按相关程序组织进行事故调查； 现场勘察：组织或协助调查组对事故现场进行调查，包括现场笔录、拍照、现场绘图等；

分析事故原因； 制定预防措施； 写出调查报告；

事故的审理和结案；

坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任人和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则；

安全事故应按照当地政府颁发的有关规定程序进行报告、调查、处理，项目管理部全程督促检查总承包方对安全事故的处理。

（六）文明施工管理

1、文明施工和环境保护目标

文明施工：确保获得地方安全文明施工工地。

环境保护：现场扬尘浓度不超过0.3mg/m3；噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。

2、文明施工管理措施

合理规划施工用地：首先要保证场内占地合理使用，当场内空间不足时，会同建设单位、使用单位向有关部门申请，经批准后才能使用场外用地；

科学进行施工总平面设计、施工组织设计：项目管理部审查施工方的施工总平面图、施工组织设计，合理划分材料堆放场地、半成品加工、堆放场地、库房、办公区、生活区；

现场临时消防设施、设备应符合消防安全管理规定；

施工材料、器具应按照指定的堆放场地有序码放，分类挂牌标识清晰，水泥、钢材、木材等应采取相应的保护措施；

现场杂物、垃圾应在指定地点堆放，并定期外运，清运渣土、垃圾及流体物品要采取遮盖、防漏、防遗洒措施。施工现场周边应设置临时围护系统，保持和外界隔离，保持外观整洁；

施工现场应设置排水系统，场地不积水、无泥泞保持道路干燥坚实；

施工现场清洁整齐，活完料清，工完场地清；

施工机械设备，按平面布置安装、存放，安全操作规程、标识、编号清晰明确，安全装置可靠。

3、环境保护管理措施 环境控制的组织措施

项目成立以项目经理为组长的环境领导小组，并安全监理人员负责全现场、全过程的巡视工作，建立有效的环境管理保证体系。项目安全监理人员负责编制项目环境管理程序以明确与环境相关的职责分工并编制相关的环境管理制度；

安全监理人员将指导承包单位建立环境管理保证体系及编制本工程的环境管理方案，并检查与核实其是否有效。环境控制的技术措施

在施工准备阶段，由组织各单位、各部门进行环境因素的识别工作，列出环境因素清单，编制环境因素台帐；

由项目安全监理人员组织施工单位编制项目环境控制程序和应急预案；

由项目安全监理人员组织不定期地抽查施工单位的环境保护知识培训和交底情况；

对新增加的环境因素，应由安全监理人员组织环境专家进行环境因素分析和评估，并亲自参与现场交底工作；

环境控制的交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。

环境控制的经济措施及合同措施

在合同中明确承包单位是环境控制的主要责任人和执行者，应该不折不扣的执行业主和本公司发出的环境控制的指令；

项目安全监理人员组织应仔细和全面地检查施工现场，对施工现场中的发现的不符合环境要求的情况应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；

项目环境控制达到环境目标者，对其环境管理负责人给予一定的精神和物资奖励； 环境控制的信息措施

项目建设的环境要求和标准的数据处理； 材料、设备环境检查和验收记录； 环境因素统计分析、评定的数据处理； 环境危害的处理记录。环境控制的具体方法：

噪音排放达标：噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。

（七）协调管理

1、与政府主管部门和监管部门的协调

1）、在委托人、使用人的协助下做好与政府主管部门的配合工作，如质量监督、公安消防、城市规划、环保卫生等部门；由于项目工期短，任务重，政府各部门的配合工作十分重要，我公司将专门设置负责外部协调的人员，负责与主管部门的沟通和联系，确保工程顺利进行。2）、定期和政府监管部门如质量监督、环保卫生等部门沟通和联系（如举行各种联谊活动等），建立友好关系。3）、与交通部门的配合

为了保证材料运输及时，不影响施工，项目部主动和交通部门联系，为运输车辆办理通行许可；

与交警保持热线联系，随时掌握路况信息，避开拥堵路线，必要时请沿线交警配合；

在附近交通路口，要求施工单位安排交通协管员，协助交警工作； 定期对沿线交警慰问，增加感情交流，建立友谊。4）、与环保卫生部门的配合

项目开工时，项目管理部主动到环保、卫生部门备案，并呈报环保、卫生管理方案，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保卫生管理措施，定期邀请环保卫生部门到工地检查，进行环卫检测，促进工作，建立友谊。5）、与供水供电部门的配合

项目管理人将与市政供水部门联系，办理施工用水许可，签订有关协议，保证施工顺利进行。

项目管理人将到供电管理部门办理用电增容手续，保证用电。6）、与公安部门的配合

项目管理人将于当地派出所联系，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为，确保一方平安。并积极配合公安部门对外来人口的登记管理工作。7）、与消防部门的配合

项目管理人从工程开工起就将制订的施工现场消防措施方案报当地消防部门批准，和消防部门建立经常的联系，定期请公安消防部门来现场指导工作，提出整改意见。8）、与主管审计部门的配合

政府投资的项目，结算审计是十分关键的工作，工程是否超支，项目管理过程中是否有违法违纪现象，通过审计能够查处一系列问题。我公司的项目管理人员在工作的每一步都坚持原则，公平公正，杜绝营私舞弊现象发生，全方位配合审计部门工作，随时随地接受审计部门的检查。

2、与设计单位的协调

目前本项目的设计单位已经确定，不需要再进行招标；施工图纸已经完成投标用图纸的设计工作，本公司将代业主完成施工图纸报审、现场施工图纸会审、优化和深化设计、工程洽商变更等的办理、设计工作的协调。

本公司进场后首要的任务就是熟悉工程图纸，了解本工程的施工特点和难点，编制设计管理程序和设计管理计划；同时，对施工总承包和专业分包（如消防、电梯等）实行社会公开招标。在施工图纸发放到施工单位10天之内组织委托人、使用人、施工总包单位和监理部进行图纸会审。

设计管理计划： 1)前期设计管理计划：

根据设计院提供施工图纸的情况，编制详细的出图计划，保证工程正常进行；

编制详细的图纸深化设计计划；

进一步督促设计院细化和完善图纸，达到施工图的要求； 本公司将负责将施工图纸报当地审图中心审查，并完成图纸的消防报批工作。

前期阶段我公司将组织专业工程师对图纸进行审核，向业主提出优化设计清单报业主批准，并对批准的方案实施优化设计工作。2)中期设计管理计划：

本公司将组织设计交底和图纸会审； 本公司将编制详细的图纸深化设计计划并实施

施工过程中督促设计人员到现场视察，对其设计成果的进行跟踪管理；

本公司将在施工前组织钢结构加工制作、消防工程、精装修工程、机电工程节点大样进行深化设计； 3)后期设计管理计划

竣工图纸的绘制和签字、盖章；

督促设计院收集、整理其应交城建档案馆的设计方面的竣工资料。信息沟通：

召开专题设计工作协调会议，如设计交底、图纸会审等会议，通过面对面的沟通，可以更好地了解设计意图。会议完毕后应由主持一方对会议内容进行整理，形成会议纪要，经参加单位负责人签字后生效，并下发至各相关单位；

在交通不方便时，可通过电话和传真和E-mail的方式。

3、与监理单位的协调

工程项目监理部与项目管理部同属一个企业，也是接受业主委托，代表业主利益而进行项目管理的组织，项目管理部和监理部在项目经理领导下共同工作、互相理解、互相支持、互相配合、目标同向最终实现预期的项目管理目标。

在本项目的管理过程中，我公司主要采取以下主要措施对监理部进行管理：

严格审核监理部编制的监理大纲，看是否符合本工程管理目标的要求；

要求任何监理工程师不得兼职；

监理组织机构必须健全，满足本项目施工监理的需要； 建立良好的沟通渠道，及时解决施工中出现的问题； 定期召开监理例会，解决施工中出现的问题

定期组织监理、总包、分包单位进行现场联合检查，发现施工中质量问题，现场解决。

4、与总包单位的协调

管理公司对质量、进度和投资的控制都是通过各承包单位尤其是总包单位的工作来实现的。所以做好与承包单位的协调工作是管理公司工作的重要内容之一。

在工作中管理公司工作人员要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学的态度。工作人员要强调各方面利益的一致性和建设工程总目标的统一性。应鼓励承包单位将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见及时汇报，以便管理公司掌握信息，寻求解决对目标控制可能产生的干扰。要善于运用语言艺术、感情交流的有效形式，使工作中的分歧得到比较好的化解，并注意把握好适度用权问题。

就双方身份而言，管理公司和总承包单位的工作性质虽然有差别，但都是为业主服务的，只不过是建设过程中的职责和分工的不同，双方应该是平等的关系。因此，管理公司不应凌驾于承包单位之上，在工作中应注意充分尊重对方，营造一种互相理解、互相支持、互相配合、目标同向的良好氛围。只有这样，才能做好项目管理工作，甚至达到事半功倍的效果，最终实现工程目标的双赢。，对总包单位的协调与管理的焦点是总包与甲方指定分包之间关系的协调与管理；主要措施如下：

1）利用合同管理手段处理好施工总承包和专业分包单位之间界面分工。

长期以来，无论对建设单位还是总承包单位来说，处理好总承包单位和专业分包（尤其是甲方指定分包）之间的工作界面问题都是一个薄弱环节。例如因分包工程所需的预埋件是否由总包负责安排预埋？分包工程完工后的填补与修复工作（如使用水泥砂浆等材料填实设备，为外露的电线、管道批灰等必要的工作）是否应由总包来负责？分包商应把自己施工范围内垃圾运到总包指定的地点，是否统一由总包负责运走？等等这些问题。在实际操作过程中，由于对协调配合含义理解不一致、施工界面划分不明等原因，容易形成总承包单位与分包单位之间争执。

针对这个问题,主要运用合同管理的手段处理总包与分包之间的协调问题：

在明确业主指定分包前提下，研究分析总包对指定专业分包的配合协调内容，在总包合同中明确总包对指定分包的协调配合责任，并在各指定分包合同文件中，对各专业分包工作范围及工作界面进行明确划分，注重工程项目协调配合界面管理。

在编制施工合同时，采用穷举法列举一份尽可能详细完整的工程施工合同文本，为总包对专业分包协调管理工作内容做详细界定，管理公司据此督促和检查总包单位履行此合同的义务。2）利用合同管理手段处理好项目基本设施的使用。

例如现场临时建筑布置，是否由总包根据办公室、生产区和生活区相互隔开原则统一规划？如果现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责？材料的加工堆放场地的划分等？对总包已搭设脚手架在没拆除之前，各分包人是否无偿使用，总包是否有义务专门为某一指定分包人搭设其施工专用脚手架？总包设置于现场的起重机械或人货电梯，各分包人是否可无偿申请使用？ 针对这些问题，总包和分包都会站在自己的立场上有所争议。因此，解决好这些问题只有通过对合同的解释才能圆满地解决这些问题，最终起到控制工程建设投资和保证工程工期、质量的作用。

5、与分包单位的协调

为了保证项目管理目标的实现，使整个项目各专业分包工作管理通畅，我公司根据项目管理程序和同类工程的管理经验编制了分承包商组织管理方案。

本工程涉及的专业分包较多，各专业分包之间的协调至关重要，专业分包能否按照项目的总体计划进行施工、能否和其它施工单位步调一致，全面配合工程进展，是项目能否按期完工的前提，是项目管理人责无旁贷的义务和责任；

项目管理人对专业分包协调管理的内容： 组织专业承包商的比选、招标组织和评审工作。

进行设计协调，对专业分包的深化设计施工图进行审核、审批。进行专业承包商的工程量、工程款的计量和审核、审批拨付。进行专业分包工程质量的检验与过程验收。

负责审批、回复、签认分包商提报的工程技术资料、函件、申请等文件。

进行设备、主要材料的价格审核和认定。进行专业承包商的竣工决算等工作。专业分包商工程设计与设计协调：

专业分包工程设计与设计协调是关系到工程功能的完善，减少返工的重要保证。

各专业分包商，尤其是精装修、消防等分包商是要在设计图纸的基础上，进行深化设计，达到工程施工图的深度。

6、与供应商的协调

项目材料、设备供应商的协调和管理是项目质量、工期、投资目标实现的重要保证。一般来说，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。

根据多年的项目管理经验，建立了统一标准的供应商情信息库，用来管理供应商提供的信息。这些信息包括：供应商的注册地、生产场地、设备、人员、主要产品、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个合格供应商考察名录。

接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和现场工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于管理的沟通和协调。

在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：

销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。

原材料供应管理，要求对生产商的原材料供应质量进行检查，并对其控制程序询问或调查。

设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。

计量管理，计量仪器要有完整的检验和校验体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。

在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。

在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间，同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。

实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代欧美产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。

还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低项目建设的总成本。

对供应商的协调管理措施

对供应商的有效管理是采用合同手段进行管理，项目在采购招标阶段就要对可能发生的问题、争议在招标文件中予以明确，在签订供货合同时尽量避免合同漏洞。我公司积累了多年的采购管理经验，可以有效的避免合同管理的漏洞，保证项目管理目标的实现。

调试阶段

a)合理安排整个调试工作的进度；

b)组织相关方，参加重要子分系统系统的调试； c)组织相关方，参加子系统的调试； d)组织相关方，参加系统联动调试；

e)组织相关方，对各系统调试的结果进行评估； f)安排整理竣工备案资料； g)安排编写使用手册； h)安排培训计划。

竣工、移交和试营业阶段 a)参与审查竣工备案资料； b）汇编竣工备案资料； c)组织单位工程初步验收； d）协调、参加单位工程竣工验收； e）组织相关方审核使用手册； k)发出竣工证书；

l)整理项目参与方的通讯录；

m)组织相关方对工程质量进行全面检查，并准备质量缺陷维修清单；

o)汇编项目管理资料，并移交甲方。竣工后评估阶段 编制项目总结报告。

竣工后的档案编制与移交

工程保修管理

在采购人与各承包商约定的工程保修期内，我司将按照项目管理委托合同的约定，协助业主监督协调各承包商按照国家现行有关工程保修的政策法规承担工程的保修责任，使采购人享有相关的所有合法权益。协助业主与物业公司和承包人之间的联系进行缺陷处理工作。

第四篇：如何加强施工项目全过程管理

关于如何加强施工项目全过程管理的

调查报告

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，公司应把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要 随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，主要从以下六个方面来谈谈目前建筑行业所面临的问题。

1.企业与项目关系不清晰。企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。

2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。

3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。

4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配臵问题估计不足，对人才流动没有找准深层次的原因。

5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。

6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平我公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面就加强项目管理谈谈几点心得体会。

1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配臵，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。

2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设臵人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。

3、优化项目生产要素资源的配臵。企业的资源是有限的，优化资源配臵，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配臵是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配臵是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配臵。

4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处臵能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。

7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。

第五篇：内控案例：宝钢的全过程闭环管理

内控案例：宝钢的全过程闭环管理

2010-07-17 作者：罗晶晶 来源：中国会计报 [收藏] [打印] [纠错] 摘要：有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。

先行者---宝钢股份的内控之路

宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）全面启动内控建设比财政部发布《内部控制基本规范》要提前一年。

在目前多数企业尚未全面构建内控体系的情况下，宝钢股份已经基本构建起内控环境良好、内控要素齐全、全员广泛参与以及全过程闭环管理的内控体系。

宝钢股份副总经理兼董秘陈缨一再强调，宝钢股份的内控建设不是一蹴而就的，是在2000年建设的内控基础上，于2007年开始对内控进行全面评审，首次按照国际通行内控框架构建了公司内控评价体系，直至今天还在不断完善。

适应集团整合管理需求

有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。

2007年，宝钢股份通过增发筹资收购宝钢集团的钢铁主业优质资产，这对宝钢股份的发展产生了革命性的变化，其中包括对宝钢股份的管理提出了更高的要求。

原来，在收购集团内钢铁主业优质资产之前，宝钢股份只是一个地处上海 市宝山区的钢铁生产厂，但是，自收购烟台宝钢钢管有限责任公司、宝和通商株式会社、南通宝钢钢铁有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等公司之后，宝钢股份由简单的单厂生产变为多厂生产，从一个公司发展到拥有约80家分、子公司（包括二级子公司），从上海市宝山区一地扩展到宁波、山东以及上海市其他区县等多地。

上述数量变化的背后实际上对宝钢股份的管理提出了挑战。每个被收购的公司都有自己的历史沿革，但是，宝钢股份希望能够对收购的这些钢铁主业优质资产进行一体化管理。

“当时，宝钢股份管理层希望各单位能够保持从同一个角度看问题，于是董事会决定高起点、高标准、系统全面地开展内控评审工作，这项工作也成为公司新一轮内控建设的里程碑。”这种管理层对内控建设自上而下的推动，从某种程度上预示着宝钢股份的内控建设之路要顺利许多，他们可以把更多的精力放在如何构建适合公司管理需要的、融入管理体系的内控体系。

以己为主的内控建设

宝钢股份把2007年定为内控评审年。

这次的内控建设对于宝钢股份来说意义重大，不是为了搞“花架子”，而是要真正满足管理需要，发挥内控的实效。到底是自己做还是请外援，宝钢股份经过了一番思考。

对于资产扩容后的宝钢股份而言，内控评审工作又成为了一件陌生的事情，宝钢股份希望掌握一套内控建设的方法。而且，专业咨询机构在内控评审和风险管理方面积累了很多最佳实践经验，这些实践经验是可以在企业之间进行相互借鉴的。

为了把内控做好，宝钢股份请来了专业咨询机构进行辅导，不过还是坚持“以己为主”。陈缨说，宝钢股份考虑得很清楚，请专业咨询机构对宝钢股份内控进行评审是一次性的，但是，内控对于宝钢股份来说却是终身的。所以宝钢股份要建设好内控必须让所有涉及到各个流程、业务部门的工作人员都真正认识到内控的作用，并掌握一套内控建设的方法和思路，能够在之后的内控建设中做到自发解决问题，否则就是“隔靴搔痒”。

2007年，在一家会计师事务所的协助下，宝钢股份全面开展内控评审工作，完成了公司层面和采购、销售、制造、投资、财务等12个业务流程层面的内控评审。除了全面评估公司内控现状，识别内控缺陷和主要风险之外，宝钢股份首次按照国际通行内控框架，构建公司内控评价体系。

对于采用国际通行内控框架构建公司内控评价体系，陈缨说公司并没有刻意去把国际通行内控框架和其他的内控框架进行比较，只是因为它适合宝钢股份而已。

在这一年，宝钢股份还编制了公司内控手册，作为公司内控评审的操作手册，对内控评审发现的问题，按照设计缺陷和运行缺陷实施分类管理，持续跟踪评价。

“以己为主，专业咨询机构为辅”的内控建设方式，一方面让宝钢股份提出最适合自己的内控模式和措施，另一方面，又借助专业咨询机构弥补了公司内控专业人才的缺乏。

连续3年的探索和完善

宝钢股份坚信内控建设是一个不断探索和完善的过程。

在接下来的3年里，宝钢股份分别经历了内控整改跟踪年（2008年）、内控自评优化年（2009年）和整改评价优化年（2010年）三个阶段。

在内控整改跟踪年，宝钢股份持续跟踪内控评审发现问题的整改，每季度完成对各流程整改结果的评估；董事会审议批准执行《公司内部控制管理办法》，内控工作纳入制度化管理；首次组织开展公司内控自评工作，成为国内首批披露内控自评报告的上市公司之一；全公司范围内宣传贯彻、培训财政部出台的《企业内部控制基本规范》；内控工作纳入公司三年提升规划编制。

进入内控自评优化年后，宝钢股份又开始致力于建立健全公司内控自评体系，创造性采用内控自评项目管理模式，同时与内部审计的独立监督形成有效互补。并且，在总结内控整改跟踪机制的基础上，将内控整改完成情况纳入公司关键绩效指标（英文缩写“KPI”）考评体系，突出强调内控整改的效果。

今年是宝钢股份内控的整改评价优化年，公司将进一步优化内控整改评价机制，制定并执行指标评价细则，每季度实施内控整改评价，而且要将评价结果纳入各单位的KPI绩效评价。同时，将按照《公司内控评审管理办法》组织推进内控自评项目化管理，强化内控自评的责任落实机制。随着今年4月，财政部等5部委联合下发《企业内部控制配套指引》，宝钢股份还将结合《企业内部控制配套指引》完善已有的评价标准。

陈缨说，在内控建设过程中，宝钢股份始终坚持与现行的管理体系相融合，是对原有管理体系的有效补充，内控建设只有将内控要素植入原有的管理体系，深入各业务流程，形成关键控制点，才能真正发挥其作用。

截至目前，宝钢股份内控工作各部门职责明确，构建了风险管理的三道防线，内控工作已经形成设计---执行---评价---改善的全过程闭环管理。据了解，内控建设已成为推动宝钢股份提升管理水平的重要组成部分，在合规经营和风险防范等方面发挥了重要的作用。

内控自评管理模式选择---项目化管理

选择什么样的内控自评管理模式或许是一件正在让许多企业头疼的问题，不过，宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）已经做出了自己的选择。

2007年以来，宝钢股份已连续3年持续开展公司内控自我评估，并进行整改和优化。2009年，宝钢股份在总结内控自评管理实践、充分吸收优秀管理实践的基础上，创造性地提出了内控自评项目化管理模式。

宝钢股份副总经理兼董秘陈缨在谈到这种内控自评项目化管理的特点时，将其归纳为3点：一是内控自评项目自主化。在公司内控评审整体要求下，由各管理部门以及各分子公司结合管理需求自主实施内控自评，并以项目的形式落实责任人和项目的内容要求。

根据陈缨介绍，内控可以按流程进行梳理和评价，但是，如果说流程是条上的线，那么，存在的问题最后都要回到各单位和部门去解决。

所以内控自评分单位自主进行，既满足了各单位和部门的管理需求，又实现了内控自评的合规性要求，“责任更加明确，时间也更加灵活。”二是通过项目设计可以整合同类型内容的评审，可以让评审内容更加明确和系统。所谓同类型内容是指相似的风险点、控制点，例如对于采购业务和销售业务来讲，这是两个不同的业务，但是由于他们都涉及订单、合同等，所以在岗位设置上就有相同之处，那么在内控评审时，就可以对岗位进行分类自评。这样做最大的好处就是可以集中自评力量，减少资源投入，提高效率，更容易解决系统性问题。

三是内控自评通过项目管理方式，可以推动内控自评的标准化程序以及工作底稿统一化管理。对于一个拥有约80个分子公司的大型企业来讲，企业的内控自评管理要达到效果，真正做到公司内控自评工作成为公司改善内控的重要驱动力，标准化和统一化显得至关重要，否则对于内控的牵头部门来讲，要梳理和总结自评内容不仅是一项巨大而繁琐的工作，而且最后很难拿出精力对内控工作进行管理。

提高内控缺陷整改有效性的小窍门

就内控缺陷的整改而言，宝钢股份致力于如何提高整改的有效性，并做了不断的尝试，最后归纳了4个小窍门：---对于设计类内控缺陷的整改，宝钢股份一般要求由管理部门牵头、相关单位参与，根据成本效益原则，提出可执行的控制措施，从而提高内控设计的合理性，并根据内控的改进情况和管理需求，及时更新、扩充控制措施，同时转化为管理制度来加以固化。

---关注控制活动的整体效果，而非局限于某一类控制措施。例如，公司如果期望以系统控制来替代目前存在缺陷的手工控制，由于系统控制的设计以及上线运行需要一定的准备和测试时间，因此，在这个过程中，考虑用替代性的控制活动来保证这段时间内的该流程的控制有效性就显得非常必要。

---对于容易出现问题的方面以及公司重点关注的方面，公司出台了专项措施加强管理，并采用审计手段来检验相关措施的效果及控制的有效性。

---宝钢股份对内控整改效果进行定期评价，并将评价结果纳入公司管理绩效评价体系，从而促进内控缺陷整改。

环境建设是基础内控评审是手段

宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业，在公司高速发展的过程中，内控建设也取得了较快进展和实际成效，并对公司管理起到了很好的支撑。

宝钢股份认为，要构建适合自己需要的内控体系应抓住环境建设和内控评审这两个关键。

应重视内控环境建设

自2000年上市以来，宝钢股份不断完善董事会及其委员会、监事会的议事规程，改进沟通机制，并明确公司管理层在公司内控中的职责。

其中，董事会负责对公司内控制度的建立健全、有效实施及其检查监督，董事会审计委员会协助董事会对公司的内控制度进行检查监督并提出改进建议，对内控检查监督工作报告进行审查，并定期向董事会做出报告。

至于公司管理层，则负责根据内控的要求，建立具体、合理的授权、检查和逐级问责制度，督促公司各部门不断完善公司内控制度并努力确保制度的有效实施。

从2007年起，宝钢股份董事会每年审议内控自评报告，并形成书面审议底稿，审计委员会每年审议公司内控监督检查报告。公司管理层介入内控建设，从而能够有效保证内控建设的人力、物力等资源。

另外，内控建设需要全员参与，而不是哪一个部门的事情，特别是需要业务部门人员的参与，明确各单位负责人是内控的第一责任人，责任层层传递和落实。

因此，随着规模的扩大以及业务的不断发展，宝钢股份及时调整组织架构，并按照内控和风险管理的“三道防线”理论，明确了各部门和业务单元的职责分工，保证各部门职责清晰、分工合理以及有效牵制，同时，健全了授权体系，并定期更新，实现了纵向职权的合理分配。

内控建设从内控评审开始

宝钢股份2007年开展的内控评审成为公司新一轮内控建设的里程碑。

内控评审工作为建立健全公司内控自评体系和完善内控评价标准奠定了基础，促进了公司内控闭环管理的形成。

由于内控评审是一项系统性较强的工作，宝钢股份面临了三大挑战并逐一克服。

一是内控评审重视度的培育问题。

为了引起全公司各级管理层的重视，得到全员的支持和配合，宝钢股份成立了总经理负责的领导小组，组员包括宝钢股份副总经理、总监和各级公司一把手。领导小组定期听取由审计部牵头的内控工作小组的汇报，并及时作出重大决策。公司管理层的负责和参与保证了资源的有效投入。

二是内控评审标准的选择。宝钢股份考虑很久，为了客观评价公司的内控现状，参考国际最佳实践案例，最终，宝钢股份选择了一家会计师事务所协助完成内控评审，这为宝钢股份引入和应用一套符合国际标准、系统科学的方法和工具提供了很好的帮助。

三是内控技术人才不足的困难。为此，宝钢股份内控评审始终坚持与内控专题培训同步进行。2007年，宝钢股份组织实施了8场培训，培训人数达400多人。2008年，随着流程的深入，为满足各领域管理人员和业务骨干对内控知识的需求，宝钢股份开展了以公司内控手册和内控典型案例为主要内容，以业务流程为主线，细分销售、采购、工程、人事及财务等四大专题的业务培训，培训人数近300人。2009年起为深入业务单元，适应事业部新体制，宝钢股份又开展了多场贴近业务实际的案例培训，增强了员工的内控意识和责任意识。

内控建设的4点建议

首先，向公司全体员工普及内控知识至关重要，特别要提升经营管理人员的内控意识。通过有针对性地设计内控培训课程，可以较快地普及内控知识，同时，通过典型的案例教育，提升员工的内控意识。

其次，内控建设可采取“以己为主，专业咨询机构为辅”的方式进行，因为只有公司最了解自己，才能提出最适合于自身需要的内控模式和措施，而专业咨询机构可以弥补公司内控专业人才的缺乏。而且，公司可以借鉴专业咨询机构在普及内控理念、提高内控认识时的经验和做法。

再其次，内控建设是一个漫长的动态过程，不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。公司管理层需要结合公司现状，根据成本效益原则，设计短期、中期和长期的内控目标，并认真落实各阶段所应达到的目标，不断地总结经验，完善内控体系。这就要求不断检查内控设计的合理性和内控执行的有效性，保证内控与公司日常管理相适应。其实，在构建企业内控体系之后，对内控体系的改进和完善应该是一个常态。

最后，内控建设必须渗透到公司经营管理的各项业务过程和各个操作环节，涵盖所有的部门和岗位，需要全体员工参与并各司其职，才能保证实施内控的效果。