企业管理的关键就是人的管理

第一篇：企业管理的关键就是人的管理

企业管理的关键就是人的管理”

陶建华管理企业，处处体现以人为本。

他认为，员工的责任心增强了，积极性调动起来了，素质提高了，管理成本就会最低、管理链条就会最短。一句话:解决了人的问题，管理就变简单。

在陶建华看来，一个员工最重要的能力就是学习力和执行力。

在苏龙公司，考试和考核多。新员工进厂，不管什么专业，全部到发电部上班，并按发电部上岗标准培训三个月，期间每星期都要考试；此后的每次上岗要考试，升级要考试，竞聘要考试，落聘后退而求其次也要考试，竞聘成功者每年还要接受年度考核，尤其是安全生产考核。频繁的考试，考察的就是学习力和执行力。严格的考试考核制度促使每个员工都注重学习，因此，苏龙公司的每一个员工都有着很高的素质；表现优异的员工升职都很快，30岁左右就已走上中层或公司级领导岗位上。

陶建华对自己的要求就是:“记住新员工的姓名和他们每次的考试成绩。”因为，他有职责为他们挑选最适合的岗位。事实上，陶建华从各方面都在关注每个员工的成长，关心每个员工的工作。

学习力和执行力最终反映在对实际工作的胜任上，对工

难题的破解上，苏龙公司把机遇始终留给出实招干实事的能人。

最能体现苏龙公司这种管理特色的是干部能上能下，而

下了还能再下，下了也能再上。在陶建华看来，提拔一个干部，就倡导了一种价值；撤下一个干部，就划出了一道“红线”。

2006年，陶建华已感觉电厂燃煤价格偏高，要求分管燃料的副总经理想办法把燃料价格降下来，这位副总经理认为电厂对于燃煤价格没有主动权，感到非常为难，陶建华让他动脑筋，再去找找办法。几天后，这位副总经理仍表示拿不出办法来。陶建华当即通过董事会撒掉了这个跟他一起共事20多年的副总经理。当时，有人提议保留这位副总经理的职务，陶建华回答说保留职务可以，但必须把董事会下达的6个亿的年度利润指标减掉3个亿。陶建华解释说，达决不是要挟，因为如果大家都在困难面前不作为，企业就必然走向衰败，更何谈利润。之后，陶建华破格起用一个30岁左右的年轻人。在这个年轻人的带领下，苏龙公司的煤炭筛选加工工作正式开展，不仅解决了电厂燃料价格高的问题，而且还成为苏龙公司一个新的利润增长点。

类似的事例还不少。因此，每个员工尤其是领导人员在职责范围内尽可能多想事多干事。“你不想他想，你不干他干；等到他干的时候，你就没机会干。”他，当然是指陶建华。

这些都是陶建华严的一面，严得令人敬畏。其实他也有“宽”的一面。

有一年暑期，苏龙公司部分员工要求公司为子女办暑期班，也就是为这些职工照看孩子。经调研，陶建华决定让部分员工带薪休假2月回家看孩子。这些员工长时间呆在家里，静心反思，发现自己没上班，公司照常运转，不得不重新定位自己和公司的关系，越休息心越“虚”。假期还不到，这批员工均心急如焚地要求上班，并承诺，只要能上班，无论干什么工作都行。这件事对全公司职工都是一次很好的教育，并较好地处理了岗位优化问题。

陶建华对员工的利益十分重视，并发明了“爱心传递”理论: “干部关心员工，员工就会关心企业。”一名员工的妻子大龄怀孕，他送去10斤牛肉慰问；一位青工反映单身宿舍没有窗帘，强光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之内所有单身宿舍的窗帘全部换上遮光性好的窗帘，并为这一“管理的失误”道歉。上班期间，陶建华很少坐在办公室里，除了到各个部门和生产现场去走动以外，还常常到医务室去看看，了解员工的身体健康状况；工作再忙，下午四点钟（公司下班时间）总是跟大家一起运动锻炼，倡导以一种健康的工作和生活方式。

对员工，他更多的是人文关爱。

“一辈子干好一件事”

陶建华的出色工作能力使他曾经有好几次“从政”的机会，但他都毫不犹豫的推掉了。对此，陶建华说，一个人一辈子做好一件事就足够了，决不左顾右吩。他把经营苏龙公司看作是人生的一件大事，打算用一辈子的时间、倾注全部精力把它做好。

经营电厂，陶建华其实是半路出家，但是由于他专注勤奋，干一行，爱一行；钻一行，精一行，在电厂的经营管理，甚至在机组运行乃至设备技改等方面，他都成为了名副其实的专家。苏龙公司每年的技改项目很多，这其中80%以上的技改课题都是陶建华本人提出的，而且每一个新的技改项目中，他都亲自指导和参与，认真研究审查技术方案，提出自己的思路和想法，对于有些技术人员感到棘手的工作，他甚至亲历亲为。一次在锅炉空预器的技改中，陶建华认为动静间隙过大，热耗率较高，还应该再调小，当时生产专工表示间隙先前已调整过一次，已经在许可范围的下限，无法再进一步减小，陶建华不甘心，亲自钻到设备里面测量，用数据说明问题，统一思想，最后通过在缝隙中加弹性密封条的方式，解决了这个问题，同时确保了安全生产无事故。公司员工都说，“陶总想的比谁都多，比谁都深”。

自从任苏龙公司总经理以来，陶建华几乎就没有了“放假”的概念。十几年如一日，每天清晨6点多到公司，下午6点多才离开公司。出差在外，从来都是办完事情马上返程。

2003年12月，正值苏龙三期2台33万机组基建工程土建施工进入高峰阶段，陶建华经常便血不止，却从不对人提起，后来在家人逼迫下，他才勉强放下工作去了医院检查，一查才知患了结肠癌，需立即进行手术。在上海一家医院里，陶建华一出手术室，就开始联系现场筹建指挥部，病房又成了他的第二办公室，手机成了他的“指挥棒”。做完手术第九天，他就申请出院。由于住院期间，陶建华坚决不让任何人去探望，同事们便追不及待相约一起在他回来的当天到他家中去看望，结果却扑了一个空。原来他回家中放下行李药品，就去了基建工地的施工现场。施工现场的工程技术人员看见病瘦的陶总突然出现，既惊讶又感动，好久才回过神来回答他所关心的问题。

陶建华为人光明磊落，胸怀坦荡，真诚率直，一切以企业为重，以效益为重，妥善处理国家、集团、企业和员工利益之间的关系，公平公正，无私无畏，具有极强的人格魁力。在苏龙公司，每年都要由全体员工对公司领导班子成员进行无记名测评，陶建华管理非常严格，不用说批评人，就是处理人也是常有的事，应该说他得罪了不少人，但他在每年的干部测评中优秀票为百分之百。

早在10年前，陶建华和苏龙公司就已名声在外，1998年，山东省电力局就发出《关于开展向江苏夏港电厂学习的决定》，十多年来，陶建华不骄不躁，聚精会神搞发展，一心一意创效益，“只为成功找机会，不为困难找理由”，自觉贯彻科学发展观，带领苏龙公司从一个高度迈入另一个新的高度，创造出了骄人的业绩，树立了集团公司挖潜增效、企业转型、科学发展的样板；陶建华不断创造一流，永远追求卓越的精神和事迹，将为集团公司系统各级领导干部和广大员工在落实“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”中心任务的工作中提供可贵的启示和借鉴。

科学发展路上的先行者

-----国电苏龙公司总经理陶建华同志先进事迹

从接手江阴苏龙发电有限公司总经理的那天起，陶建华就执着专注地干一件事——经营苏龙公司。

这件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉献精神、高度负责的敬业精神，努力把这件事干好，干到极致，干到完美。

有一组数字可以印证陶建华的努力：除去最初基建的两年，自1995年底机组投产到 2007年底，苏龙公司累计实现利润30.65亿元，装机容量翻了两番多，企业所有者权益增长了十倍；今年全行业普遍亏损，苏龙公司仍可望实现3亿元利润。

数字背后，是陶建华充满智慧的劳动和心血。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”

这句写在苏龙公司大门口用来勉励全体员工的话，也是陶建华的内心独白。

谁都知道，这里的“昨天”只是泛指。但陶建华记忆里确实有一段刻骨铭心的昨天。

那是最初两年搞基建的日子。火电建设，初期投资巨大，苏龙公司属股份制公司，大量资金只能靠贷款。由于资金紧张，公司只好借工地附近的养鸡场办公，条件艰苦，寒酸。当时的银行，可没有用“明天的方式”对待苏龙公司，说啥也不给贷款，常常是一边等米下锅，十万火急；一边告贷无门，四处碰壁。多少年后，陶建华都忘不了那段往事：向人借钱真难!

那段经历，让陶建华对股东深怀感恩之心，发誓“受人之托、忠人之事”，要让股东的每一分钱投资都获得丰厚回报。

于是，陶建华心无旁鹜，专心致志用“明天的方式”工作。

所谓“明天的方式”，所有人的理解都可能不尽相同，但有一点是公认的，就是必须具有前瞻性。

作为总经理的陶建华，最能体现前瞻性的工作，就是超前谋划，超前决策。

超前就意味着风险，但唯有超前，才能抢占先机。

陶建华曾经当过市计委干部和化肥厂厂长，一直在市场摸爬滚打，有着强烈的市场意识和完备的市场信息网络，深知只有通过广揽市场信息，把准市场脉搏，洞察市场走向来规避超前谋划与决策的风险。

陶建华每天的第一件事情，就是打开电脑了解市场信息，尤其紧盯发电市场、燃料市场和资金市场。省调的用电计划，各大港口的煤炭价格，甚至省网哪些电厂机组要检修等等信息，他都了如指掌。公司专门研究市场经营机构的成果也在他这里汇总。

于是，苏龙公司有了一系列经典的决策:

公司二期两台140MW机组和三期两台33OMW机组工程在许多电厂的电“卖”不出去的时候谋划建设，投产发电之时正好赶上华东电力市场严重缺电。

2003年9月，煤炭市场还是风平浪静的时候，陶建华亲赴北京，与中央煤炭企业签下了大额购煤合同。年底，煤价急涨。

2008年8月，煤价高居峰值，江苏地区发电企业“多发多亏”，对电网9、10月份调整电量都不感兴趣。陶建华却果断决策，先后两次从电网签回8.3亿的调整电量计划。9月，煤价开始下降，但电力需求下降幅度更大，到10月底，江苏省三分之一的发电机组因用电量不足而停机，在各发电企业“为煤价降而喜、为电量少而愁”的时候，苏龙公司却因为

提前争取了电量计划，9、10月用的是调整指标，自己的那份“口粮”还省着呢。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”这句话还蕴含强烈的忧患意识，而且决非危言耸听。

首先，早在一期工程投产不久，苏龙公司就有1亿利润的进账，如果当初小富即安，不思进取，错过发展机遇，后果不堪设想。

其次，苏龙公司和所有电力企业一样，三根外送线接通，产品就已卖掉，营销无需策划，货款无需催收，连产品的包装运输都免了；如果也把自己藏在围墙之内，漠视市场，工作刻板，程序简单，日复一日用昨天的方式重复前天的工作，激情消失殆尽，何谈创新。

还有，苏龙公司6台机组中有4台是135MW系列机组，这4台机组即使不在国家落实节能减排、上大压小的政策中被关停，也会因居高不下的能耗，被日趋增多的高参数、大功率、低能耗先进机组淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始终如影随形。然而，陶建华和他的员工们一直坚持对这些机组反复进行改造，包括增容改造、DCS改造、供热改造等等，机组的技术指标不仅处于同类机组前列，甚至达到30万千瓦、60万千瓦机组水平，截至 2008年10月31日，累计实现安全生产2455天。获利能力始终处于行业领先水平，抵御危机的能力也不断加强。

“让思想冲破牢笼”

陶建华办企业，目的明确：始终坚持以经济效益为中心。经营是为了创效益，发展也是为了创效益，离开了效益，企业的一切都无从谈起。

他认为，创造效益的过程，往往也是解放思想的过程。市场无 “禁区”，经营无 “死角”，效益无“极限”，追求无止境；因此，一定要“让思想冲破牢笼。”

他常说：“没有最低的成本和最小的投资，只有最大的效益回报；没有最便宜的煤，只有性价比最好的煤；没有最先进的机组技术指标，只有实现零损耗的程序和办法；没有最优惠的贷款，只有会算账的金融意识。”

为了找到机组“零损耗”的办法，陶建华一直没有停止对设备的改造和革新，135MW系列机组的主机系统，有的都进行了二次改造甚至三次改造。

当初，陶建华通过周密分析和深入研究汽机射水泵系统，大胆提出通过改造实现两台汽机真空系统互联、两台机组共用一台射水泵的方案。这样的改造当时国内外还没有先例。他领着技术人员反复试验并获得成功，实施改造后两台汽机在减少使用一台射水泵后运行正常，年节电30多万千瓦时。这项成果发表在《江苏电力技术》期刊上，很快在全国范围

内推广应用，但陶建华自己却并不满足，在此后两年里，又对射水泵进行了第二、第三次改造，使两台汽机并用的一台射水泵的耗用功率从75千瓦降至30千瓦，最终减为22千瓦，较未改造时年节电60多万千瓦时，每年多增加收益近20万元。

事不分大小，只要与效益有关，陶建华都爱琢磨个透。配电室没人，灯火通明的干嘛，能不能少开几盏灯?锅炉分厂仓泵三班运行能耗高，能不能在夜班时间停下来?据说当时的分厂主任的回答是不行，因为没有哪个电厂是这么干的。陶建华只好亲自论证。他找人对灰仓精确测算，结论是灰仓储存能力为10个小时，三班两运完全可行。陶建华说干就干，立即实施改造，效果良好。

陶建华琢磨最多的还是电煤，用他自己的话说，就是要烧“性价比最好的煤”。陶建华谈电煤价格不是多少元一吨，而是多少分一大卡。

陶建华常说，会过日子的农民农闲时吃粗粮杂粮，农忙时才吃精粮细粮，连九斤老太都知道，吃饭时还吃豆子，是要“穷一家人”的。机组在满负荷的时候烧点好煤无可厚非，但是在部分出力或者待机的时候，为什么不能让锅炉吃点“杂粮”呢。

陶建华还真为锅炉找到了一种很实惠的“杂粮”——煤泥。这煤泥当初的遭遇跟电厂的粉煤灰差不多，属选煤厂的下脚

料，装运、存放都是难题，还污染环境，谁要能废物利用，还能享受国家的退税政策。经过设备改造，苏龙公司135MW系列机组的煤泥掺烧率高达60%。

后来，苏龙公司掺烧煤泥的经验被同行们纷纷仿效，煤泥价格因此上涨。而此时，一个更加大胆的构想在陶建华心中形成并成功实施：自己建选煤厂，对采购进来的煤炭筛选加工成附加值较高的煤炭产品，投放市场，谋取更大的利润，剩下了热值较差的煤留给自己掺烧。2007年，苏龙公司购进的煤炭是860万吨，筛选加工不同规格和品质的煤炭产品500万吨，最热销的规格品种的销售价比原煤高出20%；剩下来的360万吨煤炭通过配置投入机组的锅炉发电。

第二篇：浅谈企业管理的关键

自改革开放以来，我国经济已取得了举世瞩目的成绩。尤其是加入WTO以后，我国经济必将面临一个更关阔的舞台，也将取得更长足的发展。我国的企业尽管已经取得了很大的进步，但我们必须看到，我们跟世界上的顶尖企业还有相当大的差距，我们的企业要想不断进步，超越昨天，超越那些引导世界潮流的大企业，还有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，机遇

与挑战并寸。毫无疑问，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是中国企业急需解决的问题。而这一切，都来自与企业自身的执行力。

执行力到底有多重要？为什么满街的咖啡馆，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑是具有很强的执行力的。

我们现有的经济理论中不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，但是却很少关注他们三者之间的相互；联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和技术体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势，那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力，那么达成执行力的基本条件是什么呢？

一.领导人必做的七件事

（一）.了解企业，了解员工

了解企业，了解员工是应该了解你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程过遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法等。然而，事实令人十分遗憾，很少有领导人会这么做，但这是一名执行型领导人必须进行的工作。怎样才能了解这些信息呢？我们必须做到：1.建立员工沟通渠道；2.多问、多听；3.正确对待对话与争论；4.其他方面的技巧。

（二）.面对现实

现在有很多这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈，问到他们的弱项时，他们就会含糊其词，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神，而面对事实正是执行力的核心。如要让公司变得卓越并且做到基业长青，想在公司建立起执行力文化，须做到两点：1.必须坚持实事求是；2.确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。

（三）.设定目标及其优先顺序

每个企业通常都不缺少目标，因为管理人总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标，他们按照一贯的模式制定战略目标、目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，他们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。为什么许多公司都实现不了目标恩？原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，不清楚目标到底是什么，在健全了执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，使每个人明白自己的任务，然后确定目标及先后顺序，帮助实现目标目标。

（四）.跟踪目标，解决问题

领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始一实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的办法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确具体，都没有多大意义。

执行型的领导者在制订目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等。

（五）.论功行赏，奖优罚劣

传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对执行力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。

如果你希望在企业建立起执行力文化，如果你希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标。如果你希望员工充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距，否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢。

（六）让员工成长

使员工迅速成长进步，也是领导人的一项重要基本工作，一个执行力组织

第三篇：企业管理管理

第八章 质量管理

全面质量管理的思想

按照全面质量管理的思想，质量部门 是所有影响质量的其他部门（包括制 造部门、采购部门、销售部门和工程 部门）的组织协调者。在执行质量计 划时，每一个部门都必须明确本部门 在质量计划中的具体作用，并且必须 制定自己的目标以保持可以接受的设 计质量和合格质量。

要求质量部门将较多的时间用于计划，较少的时间用于检验和控制。强调预防 缺陷的发生和认识到每一个组织单位在 实现质量目标中的作用。

’ 各部门在预防缺陷发生时所需做的工作：

– 采购部门：协调与供应商的关系

– 人事部门：人员培训

– 工程部门：设计工作

– 销售部门：顾客的需要

–运作部门：产品的生产

戴明的十四条管理原则

1.持久地改进产品和服务，目的是使企业具有竞争优势，追求长期而不是短期的利润。

2.采纳新的观念，即拒绝通常可接受的 错误、缺陷和延迟的水平，满足变化 的需要。

3.减少对大规模检查的依赖，产品质量 首先是制造出来的，在控制和改进质 量上采用统计方法。

4.结束仅仅以标价为基础的奖励活动，而应该是总成本减少到最小，减少那 些无法提供有关过程控制的统计证据 的供应商。

5.持久地改善生产系统以提高质量和生 产率，这样就能不断地降低成本。

6.对所有的员工进行职业培训。

7.将领导和监控人员的工作重点放在帮 助员工更好地工作上。

8.消除恐惧。不要因为“系统问题”责备 职员。鼓励有效的双向沟通，减少操 作式管理方式。

9.消除部门间的障碍。鼓励研究、设计、生产和销售等不同领域的员工组成团 队。

10.减少只要求提高生产率水平而不提供 好方法的空洞计划、劝诫和标语。

11.减少干扰质量的强制指标、工作标准 和目标，用领导能力和工作过程的持 续改进来代替它们。

12.消除那些夺走人们工作自豪感地障碍（糟糕的体制和管理）。

13.鼓励全体员工接受终生教育和自我提 高。

14.让每个人都来实施这14点。

ISO9000系列标准

产生背景

市场准入、非关税壁垒

ISO9000系列——87版

1979年成立“质量保证”技术委员会ISO/TC176，与1987 年制定出质量保证国际标准： ISO8402—86：质量管理和质量保证—术语；

ISO9000—87：质量管理和质量保证—选择和使用指南；

ISO9001—87：质量体系—设计、开发、生产、安装和服 务的质量保证模式； ISO9002—87：质量体系—生产、安装和服务的质量保证模式； ISO9003—87：质量体系—最终检验和试验的质量保证模 式；

ISO9004—87：质量管理和质量体系要素—指南。

ISO9000系列的结构：

经过实施和修正，于1994年ISO/TC176正式颁布 ISO9000系列标准，包括：

--基础标准：

ISO8402、ISO9000-

1、ISO9000-

2、ISO9000-3；

--核心标准： ISO9001、ISO9002、ISO9003，ISO9004-

1、ISO9004-

2、ISO9004-

3、ISO9004-4；

--支持标准： ISO10005、ISO10006、ISO10007，ISO10011-

1、ISO10011-

2、ISO10011-3，ISO10012-

1、ISO10012-2，ISO10013、ISO10014、ISO10015、ISO10016。

企业质量管理的基础工作

质量教育工作

– 质量意识教育，质量管理知识教育，专业技术与 技能教育

’ 标准化工作

– 设定技术和管理标准，学习和掌握标准，实施标 准，不断修改标准。

’ 计量工作

– 保证企业使用的计量器具达到规定的质量水平；

– 使用器具的人员达到规定的素质要求；

– 计量法律、法规得到正确贯彻和实施；

– 建立、健全企业计量技术档案和计量工作纪录。

’ 质量信息工作

’ 质量责任制

过程控制中常用的分析方法

’ 分层法’ 调查表法’ 排列图法’ 因果分析图法’ 直方图法’ 散布图法 分层法

•把收集的质量特征数据按不同目的和要 求，将性质、作业条件相同的数据归并 整理，使数据反映的问题更突出。常和 其它方法配合使用。

•分层原则：按时间、操作人员、使用设 备、工艺条件、材料、检验手段、其他 分层 排列图法

•收集一定期间的数据

•把数据根据原因、部位、工序、人员等分层

•绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数

•按频数大小由左至右依次用直方形表示

•分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线

•0~80%为A区，是主要因素；80%~90%为B区，是次要 因素；90%~100%为C区，一般因素。

6б管理法

’ 正在改变世界上一些最成功的公司

’ 节省了数以十亿计美元的资金

’ 提高了公司的反应速度

’ 牢固了新的顾客关系

’ 这些结果能在任何类型的企业中发生

’ 不仅能促进对公司绩效的衡量和分析，还能改进业务管理。

什么是 б

“б ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数中标准误差的统计单位。一般企 业的瑕疵率大约是3到4个б，以4 б而 言，相当于每一百万个机会里有6210 次误差。而6 б意味着在一百万个机会里只有3.4个瑕疵。

什么是6 б管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。这种管理法需要 理解顾客需求，规范使用和正确统计分析事 实、数据，以及密切关注管理、改进、再发 明业务流程。

’ 是自上而下的由企业最高管理者领导并驱动 的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革 新的目标（该目标与企业发展战略与远景密 切相关）、资源和时间框架，以DMAIC（定 义、度量、分析、改进、控制）的结构化的 改进过程为核心，在实施上由“勇士 Champion”、”大黑带MBB”、”黑带BB”、“绿带GB”四级经过培训职责明确的目标并有 相应的工具和方法辅助。б管理法是在90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化技术。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求卓越的企业最为重要的战略举措。

6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在 于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改 进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰 退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者 的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量 改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参 数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行 所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活 动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地 实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估 方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获 取成功作出关键的承诺

6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。σ（西格玛）与过程改进

如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大 约每年可以提高一个σ水平

’ 可获得下述收益：

– 利润率增长20%

– 产出能力提高12%—18%

– 减少雇员12%

– 资本投入减少10%—30%

’ 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力 实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到 达到4.7σ，无须大的资本投入。这期间，利 润率的提高十分显著。

’ 而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程 重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此 时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高

6σ管理的实施方法

’ 一般为七个步骤

’

1、确定问题

’ 把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善 工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。（特别注意 改善责任人不能由现任管理人员担任）

’

2、对现行的工作方法进行研究（包括数据收集整理）

’ 度量现有水平，建立改进基线。

’

3、分析确定原因

’集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原 因；利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生 问题的原因。

’

4、计划及制定解决方法

’ 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验和试验方法，找出各种 解决方法，当方法策划完成后，立即实施。注意方法的经济和有效性以求 得突破和改进，并将责任落实到人。

’

5、检查效果

’ 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。

’

6、把有效的方法制度化

’ 当改进方法被证明有效后，建立保持措施，标准化，员工必须遵守。

’

7、研讨成效并发展新目标

’当以上问题解决后，总结其成效，并将结果用于其他同样或类似的场 合；同时制定解决新问题的方案。б管理法的主要原则

’ 真诚关心顾客

’ 根据资料和事实管理

’ 以流程为重

’ 主动管理

’ 协力合作无界限

’ 追求完美，但同时容忍失败

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第四篇：《关键在人》观后感

人才，“国之重器”

------观《关键在人》有感

“人才是财富中的创造性财富，是价值中的稀缺价值，重量级的人才就是‘国之重器’”。这是我在收看了中国教育电视台播出的纪录片《关键在人》之后最有感触的一句话。节目着力介绍了江苏省以科学人才发展观，坚持以高端引领是人才队伍建设的战略重点，坚持遵循系统培养的人才开发规律，坚持以用为本是人才发展的重要方针，通过近年来实施例如“333高层次人才培养工程”、“创新团队引入计划”等一揽子政策逐步实现了人才强省、人才强市的计划，形成了具有江苏特色的人才“雁阵效应”，从而为我国吸引高层次人才和经济的快速腾飞做出了不可磨灭的贡献。

而通过这个节目，我深刻的体会到，科学发展，关键在人。从古至今，我国的领导者就特别注重人才的作用。唐太宗有云，“为政之要，惟在得人”；邓小平同志曾经在南巡谈话中特别强调指出：“中国的事情能不能办好 ,社会主义和改革开放能不能快点发展起来 ,国家能不能长治久安 ,从一定意义上说 ,关键在人。”；胡锦涛同志曾在全国人才工作会议上进一步强调，要“把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任务抓紧抓好，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。”。我国中长期人才发展规划纲要也明确指出：抓住机遇，迎接挑战，走人才强国之路，是增强综合国力和国际竞争力，实现中华民族

伟大复兴的战略选择。由此可见，优秀的人才对社会的发展、对国家的发展是至关重要的。中国的社会主义事业能不能巩固和发展，中国能不能在激烈的国际竞争中始终强盛不衰，经济能不能快一点发展起来，党和国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键也在人。关键在人，首先，应当尽快完善人才政策，创新人才机制，加快人才集聚；其次，要选好人、用好人，坚持德才兼备的标准，建设高素质的、能担当重任的、经得起各种风浪考验的人才队伍；然后，坚持党管人才，加紧基层党组织的建设，把各类优秀人才团结在党的周围。

人才是社会发展中最具活力的生产要素，而发展是造就人才的最大舞台，两者有机统一、相辅相成。十年树木，百年树人，培养人才并不是一朝一夕的事情，而是一个长远的工程。所以要想在竞争中赢得主动，就必须要树立人才优先的理念，确立人才优先发展的战略布局，使人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。要以用为本，坚持以国家发展和社会需求为导向，通过安排人才参与重大科研项目、重点建设工程、急难险重任务和到基层任职、挂职等措施，加大各类人才锻炼培养的力度，使人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。同时也要创新体制机制，积极构建与社会主义市场经济体制相适应、与科学发展要求相符合的人才培养、评价、选任机制，充分发挥人才作为第一资源的能动作用，努力以人才优势形成发展优势，以发展优势造就人才优势。

陈霍

2012-10-16

第五篇：西部大开发人才是关键

西部大开发人才是关键

改革开放为我国经济的发展注入了新的血液，不但促进了国家的繁荣富强，也为我国实施西部大开发战略提供了重要经验和坚实基础：这就是人才的开发与利用程度是一个地区或国家富强的关键。试想，如果不是沿海地区制定了吸引人才的措施，形成“孔雀东南飞”的局面，沿海就不会有今日的发展与繁荣。无庸质疑，人才资源已成为

所有资源中最宝贵和最有决定意义的资源，倘若没有人才的开发作支撑，今日的西部开发便会落空。好范文版权所有

比起昔日的沿海，人才资源是西部最紧缺的资源。当前，西部地区人才资源匮乏，人才队伍不稳定，结构与分布不合理，整体素质不高的现象十分突出，已成为制约西部地区经济与社会发展的突出问题，成为大开发、大发展的“瓶颈”。因此，我们必须清楚自己肩负的历史使命，树立科学的人才观，高度重视并积极有效地抓好人才资源的开发。就是要积极引进急需人才，充分利用本地人才，加紧培养备用人才。

一、创造有利的物质条件，留住人才的“身”与“心”。

我们要尽最大努力，为人才的培养、选拔和任用创造优越的物质条件和环境，落实人才优惠政策，提供优厚待遇。比如近年来，西部地区大力实施人才工程，对做出突出贡献的科技人员给予物质奖励，这对稳定人才队伍，发挥其聪明才干起了很好的作用。现在，我们还应制定更优惠的政策吸引人才，稳定人才。但是，就物质条件而言，贫困地区无法与发达地区抗衡，在物质条件上缺乏优势。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，创造良好的心理环境，在“物”和“心”两方面的有机结合上，为人才资源的开发创造有利环境，真正做到事业留人、政策留人、感情留人，使贫瘠的黄土地成为吸引人才的强磁场。

二、根据形势的需要，培养智能结构全面的人才。

人们通常把从事工程技术专业的科技人员称为“硬”人才，把从事经营管理的人员称为“软”人才。在实施西部大开发的战略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有着更为重要的作用和价值。，不可或缺。因为管理人才直接关系着整个经济活动的有效运行。目前在重视专业技术人员的同时，培养、选拔和引进具有多方面知识和智能结构的复合型的管理人才显得尤为紧迫和必要。因此，在实施人才工程中必须做到：“软硬兼施”，特别是在一些经济管理的关键部门和重要岗位，对管理干部的培养、选拔、使用应迈出更大步伐。

《西部大开发人才是关键》