管理学题目整理

第一篇：管理学题目整理

一．

5.泰罗提出了科学管理的那几个基本原则？

1.确立每项工作的科学的工作方法。2.合理的选择工人，做到人适其事。3.教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。

4、管理当局与工人精诚合作，共担工作 和责任

8.法约尔提出的企业六种基本活动是什么？ 法约尔认为企业具有六种基本活动：

1.技术活动；2.商业活动；3.财务活动；4.安全活动；5.会计活动；6.管理活动

9.法约尔提出的五项管理职能是什么？与今 天的提法有何异同？

计划、组织、指挥、协调、控制 今天的提法有四项： 计划、组织、领导、控制

14.简述人际关系学说和行为科学产生的背景？

一方面，工人日益觉醒，反对资产阶级压迫的斗争日益高涨。另一 方面，经济的发展和 周期性危机的加剧，使得传统的管理理论和方法已不能有效地控制工 人来达到提高生产 率和利润的目的。

16.什么是霍桑实验？ 1924 年开始，美国西方电气 公司在霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学 管理原理，探讨工作环境对劳 动生产率的影响。

二

16.影响管理宽度有哪些因素

一个管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响。在这些因素中，有些是属于个人 方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于和人相处，有的人则善于得到人们的尊敬 等。但除了这些个人因素之外，影像管理者管理宽度的还有以下一些共通的因素。（1）上下级双方的素质和能力。（2）计划的完善程度。（3）面临变化的激烈程度。（4）授权的情况。（5）沟通的手段和方法。（6）面临问题的种类.（7）个别接触的必要程度。（8）其他因素。下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度 等因素也不同程度地影响着管理宽度的大小。

21.什么是职位扩大化？

是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设想思 想。它主张把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。

22.什么事职位轮换？

答：是让员工定期的从一项工作更换到另一项工作。有利于促进员工技能的多样化，在 一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中低层的职位上进行定期或不定期 的职位轮换，以更好的培养和激励管理人员。

23.什么职位丰富化？

是指从纵向上充实和丰富内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其 体验工作的内在意义，挑战性和成就感。职位丰富设计，就是要将部分管理权限下放给下级 人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容方法和进度等.三

1.简述组织职能的含义？

1.管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。

2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

10.什么是管理宽度？ 答：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。

13.简要讨论管理宽度和管理层次的关系？

管理层次和管理宽度间存在着种反向关系，管理宽度越大管理层次越小反之如此

四

1.什么是决策

答：决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。

3.决策的步骤是什么

答;一。辨识和确定问题二。确定决策目标三。拟定解决问题的备选方案四。对方案进行评估五。选择方案六。实施方案并追踪.评价其效果 14.什么是决策树法

决策树是一种根据现状与目标间的差距等问题设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，决策者在全面衡量各方案的利弊并参照目标要求的基础上作出选择的方法。

五

2.什么是职权。答：组织中的管理者所拥有的权利主要是职权，职权是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。3.什么是指挥链

答：职权从组织中的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成一个遍布于整个组织的职权网络。5.试述授权的概念

授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。6.授权过程包括那几个步骤

答：进行授权包括三步，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务 13.讨论分权和集权

分全与集全是用来描述决策在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念分权化也叫做职权的分散就是系统的将决策权授与中下层管理折的过程这实际上是给下级授权的过程相映的集权化则是系统的将决策权集中于高层管理者手中集权和分权反映了职权在发挥链上的两种趋势在现实中既不存在绝对的分权也不存在完全的集权 14组织中职权分散或集中的程度受哪些因素影响

组织中集权或分散过程中受哪些因素影响1决策的重要性2高层主管对一些决策的偏好3组织的规模4组织的历史5最高主管得人生观6获得管理人才的难易程度7控制手段8组织运营的分散化9组织的变动程度10外界环境的影响 15.什么是直线职权 答：人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。是一种决策的权力 16.什么是参谋职权

答：管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋。直线主观与参谋人员之间的这种咨询和建议关系便是参谋职权关系。参谋职权仅限于提供咨询和建议。

六

1.战略的含义是什么

战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，他总是针对竞争对手而制定的。战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜保持生机和活力的重要前提。2.什么是战略管理

战略管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。3.简述战略管理的过程

在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行分析和评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采取的战略，实现组织与环境的最佳匹配。4.简述swot分析

SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对着西因素进行评估。5.简述战略的三个层次 组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。一.组织整体层次的战略组织整体层次的战略组织整体层次的战略组织整体层次的战略也叫公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。二。事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中或者说在一个选定的市场中如何竞争这样的问题。三。职能层战略该战略是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。

7.简述波特提出的五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

10.简述波特的价值链模型 根据波特的价值链模型，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、销售服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。要注意的是，这个价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的活动，就是价值链上的战略环节。企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是要保持的竞争优势。企业要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成企业的竞争优势。14.什么是bcg矩阵

BCG矩阵也称为事业集合矩阵，是由美国波士顿咨询集团在1970年前后为通用电气公司所研发的一种战略分析工具。

15.什么是战略性事业单位（sub）

战略性事业单位是在应用事业集合矩阵时首先要把组织划分的。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，每个战略性事业单位都有其各自的使命，竞争对手和竞争战略。这个概念是由通用电气公司为了分析其庞大而多样化的组织最早提出来的。16.什么是ge矩阵？它与bcg矩阵有何联系

通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了一个称为“事业视屏”的新矩阵，通常也被称为GE矩阵；GE矩阵是为了弥补BCG矩阵过于简单，仅用增长率来衡量一个行业的吸引力以及仅用市场份额来判断竞争位置这种做法是否充分也存在着疑问等缺点，通用公司所进行的改良。

17.简述波特提出的三种典型的竞争战略

1）总成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，并且贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。其中，成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略将竞争对手排挤出市场；2）差异化战略所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。3）集中化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某个特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略依据对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

七

1.什么是人力资源管理

人力资源管理就是合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和和不断填充的过程。它包括明确组织的人才要求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。

11组织中人员的供给与需求有哪些不同的状况？相应的对策如何？ 1)1)高供给、高需求：重点应该放在人才的选拔、调配和晋升上

2)高供给、低需求：组织可以通过改变计划，实施成长策略从而提供更多的岗位，也可以采取收缩战略

3)低可以供给、高需求：可以从两个方面确保人员的供给，一是加强内部的培训，培养工作。再就是向外部广纳贤才，同时还要加强留人工作，以使现有的人才不流失 4)低供给、低需求：这意味着组织陷入某种停滞的状况。在这种情况下，应当认真 审视组织的计划。及早对未来可能的发展机会做出安排。

17.人员选拔有哪些途径？

1从组织外招聘，利用广告招聘，到高校招毕业生等。2从组织内选拔或调整。

八

3.部门划分有哪些原则？

（1）精简原则（2）弹性原则（3）目标实现原则(4)任务平衡原则（5）监督与执行的部门分立原则

11.讨论直线制组织结构的含义与优缺点

答：直线组织结构的含义：根据职权或命令的流向成一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告的最简单、最单纯的结构组织形式。

该结构的优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。

该结构的缺点：由于是一种最原始的结构组织形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。

12.讨论职能制组织结构的含义与优缺点

答：职能制组织结构含义，根据职能划分的方式建立起来的，因而继承了职能部门化的长处和短处。

该结构的优点： 分工明确，有利于发挥职能专业化优势，同时各部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。

该结构的缺点：各部门容易过分抢到本部门的重要性，而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。同时，当组织的规模不断扩大而达到某一程度时，职能结构的适应性将会越来越差。

13.讨论事业部制组织结构的含义与优缺点

事业部结构是一种适合于大型组织的分权型组织结构形式。概括地讲，在事业部结构中，公司总部为决策中心，事业部为利润中心，而事业部所属的生产单位为成本中心，整个组织的发展战略选择、经营动作方式、生产成本控制等权力与责任分散在不同的管理层中。事业部结构最主要的优点在于①建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。②有利于培养高级管理人才。

事业部结构的主要不足是各事业部自成体系，导致营销、财务抢救无效职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。14.讨论矩阵制组织结构的含义与优缺点

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。

矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。

第二篇：管理学题目

简答题

1．1泰罗被称为“科学管理之父”，其科学管理的理论包括哪几方面的内容？答：五点内容：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。

2．决策理论学派的代表人西蒙认为决策者往往只追求满意方案，而不是最佳方案，为什么？请简单回答。

答：最优方案需要决策者掌握完全的信息，需要决策者完全的理性。

掌握完全的信息需要很高的成本，人不可能做到完全理性

3.公平理论告诉我们，公平对待员工是一种重要的激励手段，可是尽管管理者总是努力地公平对待每一位员工，仍然有不少的员工觉得不公平，为什么？

答：公平理论的不足在于员工对公平的判断是主观的人们总是高估自己的付出，而低估自己的所得，低估他人的付出，高估他人所得。

4.领导影响力来源有哪几个方面？

答：奖励权，处罚权，法定权，感召权，专长权

分析简答题

1.“很多企业家都是从基层做起的，从基层做起对一个管理者的成长很重要，由此可见，高层管理者最需要的是技术技能，其他技能次要些，”这种说法对吗？请用管理者所需的基本技能来简单回答。

答案要点：

这种说法是不对的。

管理者需要的三种基本技能是技术技能、人际技能和概念技能，其中概念技能对高层管理者来说尤为重要。

管理者从基层做起，对管理者来说对其了解本行业，锻炼对本行业的概念技能也是十分必要的。

2.“现代交通通信的发展，企业管理人员和工素质的提高，为组织的扁平化提供了很好的条件，所以管理者要不断地提高管理幅度，从而降低管理成本，提高管理效率。”这句话对吗？请用管理幅度和管理层次的关系来论述之。答案要点：

这种说法是不对的。

现代经济发展和人员素质的提高确实为组织结构的扁平化提供了很好的条件，但是组织的扁平化使有限度的，适度的管理幅度和管理层次是符合管理的规律的，所以不要过分最求不切实际的扁平化。

3.“世界的一切都在变化，计划赶不上变化，所以在复杂多变的环境下，计划是没有意义的，在今天的环境下，管理中计划的职能显得不重要。”这种说法对吗？请用简单论述之。

答案要点：

这种说法是不对的。

计划是管理的四个基本职能的首要职能，在今天的复杂多变的环境下，计划工作显得更为重要，计划工作促使我们要对未来的环境做出更为科学的预测，计划工作是我们对未来的环境做出更多的设想，计划工作促使我们对未来的环境做出更多的准备和安排，这些都是确保工作成功的关键。

4.“在社会经济迅速发展的今天，（1，9）型的领导风格比（9，1）型的领导风格更科学。”这种说法对吗？请用费德勒的权变模型解析之。

答案要点：

这种说法是不对的。

情景不同，领导有效的模式也不同，在费德勒的领导的权变模型的八种情景里，在最有利的三种情景和最不利的一种情景里，任务导向型的领导风格更有效，即（9，1）型的领导风格更有效，在中间状态的情境里，关系导向型即（1，9）型的领导风格更有效。

5.“在今天的企业组织中，下属出现很大程度的不满意是普遍现象，所以对管理者来说，消除引起下属不满意的根源，解决下属不满意的现象是管理工作的重中之重。”这种说法对吗？请用双因素理论解析之。

答案要点：

这种说法是不对的。

双因素理论告诉我们，不满意现象的对立面是没有不满意，没有满意现象的对立面是满意，消除不满意现象并不能促使满意现象的发生，在管理过程中促使满意的现象的发生是十分必要的，也就是说，要利用激励因素。例分析题

案例1：华胜公司的组织变革

华胜公司在近10年的发展中，已成为一个跨越多个领域生产多种产品的大型企业。但近年来，出现了指挥不灵、信息不畅、部门办事拖拉等亟待解决的问题。为此，公司已开了专题会议。在这次会议之后，公司的高层人员有一个共识，那就是：必须对公司的成长历程进行反思，明确保证公司发展战略的管理模式。为此他们聘请了一所著名高校的管理专家，组成了包括总经理徐文在内的项目组，对公司的管理模式进行了论证。

项目组对公司的运营问题总结如下：(1)经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病；（2）权力过多地集中在上层，经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心；(3）职能部门区里过大，“中央集权’的财务体制，实际上总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应公司多元业务体系的发展需要；(4）工作任务不平衡，分配不公；(5)现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。

项目组认为，华胜公司目前存在的很多问题或现象均程度不同地与公司管理组织的不合理有关。提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。经过多方论证，确定了公司组织变革的目标模式，即改变目前的“中央集权”的组织结构形式，按照“集中决策，分散经营”原则扩大产品经营单位的权力和责任，提高经营单位的积极性和主动性。

1、你认为华胜公司目前采用了什么样的组织结构？面临的主要问题是什么？ 答：华胜公司目前采用了直线职能制（职能部门化）的组织结构，华胜公司面临的主要问题是权力集中于上层，职能部门权力过大，命令信息传导失灵，经营单位没有权力做出决策，公司高层又无暇顾及，面对复杂多变的环境，反应缓慢，迟钝。这是直线职能制（职能部门化）的组织结构的弊端

2、你认为华胜公司出现这些问题的根本原因是什么？你认为华胜公司应该采用什么样的组织结构？

答：组织结构设置不合理是引起这些问题的主要原因，公司采取按照职能划分部门的组织结构，经营单位权力较小，没有权力对外界环境的变化作出反应。采用产品事业部制（产品部门化）的组织结构会很好地解决这些问题。例1：华胜公司的组织变革

华胜公司在近10年的发展中，已成为一个跨越多个领域生产多种产品的大型企业。但近年来，出现了指挥不灵、信息不畅、部门办事拖拉等亟待解决的问题。为此，公司已开了专题会议。在这次会议之后，公司的高层人员有一个共识，那就是：必须对公司的成长历程进行反思，明确保证公司发展战略的管理模式。为此他们聘请了一所著名高校的管理专家，组成了包括总经理徐文在内的项目组，对公司的管理模式进行了论证。

项目组对公司的运营问题总结如下：(1)经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病；（2）权力过多地集中在上层，经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心；(3）职能部门区里过大，”中央集权’的财务体制，实际上总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应公司多元业务体系的发展需要；(4）工作任务不平衡，分配不公；(5)现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。

项目组认为，华胜公司目前存在的很多问题或现象均程度不同地与公司管理组织的不合理有关。提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。经过多方论证，确定了公司组织变革的目标模式，即改变目前的“中央集权”的组织结构形式，按照“集中决策，分散经营”原则扩大产品经营单位的权力和责任，提高经营单位的积极性和主动性。

案例2：如何留住晋升无望的员工

辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。

就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先

生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？

事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。．按照马斯洛的需要层次论，你认为王先生的主导需要是什么？请简单描述评价需要层次论

答案要点：王先生的主导需要是自我实现的需要，五种需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现，由低到高。．组织层级扁平化却引起组织层级的减少，员工晋升变得困难，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法激励此类员工？

答案要点：扁平化的组织结构，员工晋升变得困难，但是晋升只是员工的一种追求，员工还有其他的追求和需要，只要针对员工的主导需要就能有效激励员工。

第三篇：管理学考试题目

、名词解释：管理，管理的职能；计划，组织，领导，控制，经济人假设，社会人假设，自动人假设，复杂人假设;管理学

2、问答题：

（1）为什么说管理既是科学又是艺术？

（2）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（3）管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？

（4）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（5）试运用有关管理知识分析头头们该不该出去吃喝玩乐？为什么？

• 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开

展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。

• 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习

部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。

• 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书

记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。

• 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责

任，深刻检讨。

• 第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。会议气氛沉闷，当学习部部长小林责问副部长小吴投影仪怎么没有准备个好的，以至于比赛中止时，小吴非常委屈地申辩：自己怎么知道这台投影仪会坏，这纯属意外。小林觉得有道理，就转问PPT制作负责人、学习部另一位副部长小钱昨天为什么没有到场，以至于PPT放映出问题。小钱解释道：“比赛前一天我就已经把几份PPT赶出来了，本来是我自己可以去的，但昨天身体不舒服，鉴于放映的事很简单，就临时交给了小红，自己去了医院。”干事小红懊恼地说：“因为钱部长昨天下午才告诉我，他要去医院看病，让我替他负责PPT放映，尽管是临时告诉我的，但我以为自己应该可以应付，就答应了。没想到因为对资料不熟悉，比赛中出了差错。早知道这样，我就不应该答应。”“这也不能全怪你，你也是好心帮忙。”小林无奈地说道。对于为什么选择这样一个主持人，负责落实主持人员的小张挺委屈地说道：“这个主持人是郑老师推荐的，郑老师说他是辩论社的理事，口才不错，而且参加过多次辩论赛。虽然我也顾虑主持与辩论会有差异，但郑老师力荐，我也不好意思拒绝，而且部长你当时也是同意的。”……

• 经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具

体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？、名词解释：管理，管理的职能；计划，组织，领导，控制，经济人假设，社会人假设，自动人假设，复杂人假设;管理学

2、问答题：

（1）为什么说管理既是科学又是艺术？

（2）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（3）管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？

（4）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（5）试运用有关管理知识分析头头们该不该出去吃喝玩乐？为什么？

• 但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定，仍然有不少

没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听，以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他途径，要求学校保护自己的正当权益。为此，学校相关部门通过协商，最终采取了给选上该课程的学生发放听课证的方式，以保证他们上课前到教室能够有座位。

• 尽管如此，选上课的同学没有位置、没有选上课的同学继续通过各种方式进入旁听的情况仍然存在，想选选不上、选上了不一定听得到的问题仍然没有能够得到切实解决。

问题：

• 如何才能有效解决有限的学习机会与不断增长的学习需求之间的矛盾 ？• 管理者充当哪些角色？

2、高层管理者为什么喜欢事必躬亲？会导致什么后果？

3、当上级指示与你的主张不一致时，你该怎么办？

4、在一个组织中，为什么管理者的报酬通常比一般操作者高？

• 5.有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问

这理由是否成立？

•、技术技能、概念技能、人际技能的含义

2、有了所需的管理知识与能力，是否就能够成为合格的管理者？

3、一名合格的管理者应该具备怎样的素质？管理者应该如何培养与提高自己的管理

素质？

• 第1-3讲=教材第1章

• 西方 管理理论在不同的发展阶段所关注的简单问题各是什么？为什么？ • 简述古典管理理论不同的学术流派的基本观点和主要内容。

• 人际关系理论有哪些主要贡献？

• 简述泰罗的科学管理理论的主要内容。

• 简述人际关系理论的主要内容。

• 站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标

地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。

• 面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分

比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。

• 但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。

两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。

• 那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位

对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。

• 思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？

• 科学决策的基本观点是什么？

• 为什么说“管理就是决策”？

• 理性决策过程(决策程序）由哪些基本步骤组成？

• 怎样才能抓住问题的实质？

• 何为决策？

1、管理者为什么要事先进行计划？

2、一项计划应包括哪些内容？

3、各种现代计划方法的优缺点是什么？各适宜于哪些场合？

• 科学决策的基本观点是什么？

• 为什么说“管理就是决策”？

• 理性决策过程(决策程序）由哪些基本步骤组成？

• 怎样才能抓住问题的实质？

• 何为决策？

• 组织宗旨与组织目标有何不同？

2、组织目标有何特点？

3、组织目标和个人目标有何关系？

4、简述组织目标的制度过程。

5、什么是目标管理？其基本思想是什么？

1、管理者为什么要事先进行计划？

2、一项计划应包括哪些内容？

3、各种现代计划方法的优缺点是什么？各适宜于哪些场合？一年前，王星云出任天

地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。

• 渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性

不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：

• 社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”

• 宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”

• 组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场

地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。” • 茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太

少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？

• 外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为

社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算‘狮子开大口’，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来②社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”

• 王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了

很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？•

1、组织结构的设计受哪些因素的影响？

2、组织结构的设计包括哪些步骤？

3、怎样评价一个组织结构的好坏？

4、常见的组织结构形式有哪些？各自的优缺点是什么？

5、简述组织工作的基本原则。（目标任务原则；责权利相结合原则；分工协作原则；

精干高效原则；管理幅度原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合的原则宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。

• 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。

• 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？

• 名词：领导；领导者；成熟度

• 简答：

• 1）领导者的职责是什么？

• 2）领导理论包括那些方面？他们之间有何区别？

• 3）怎样依据下属的成熟度，选择合适的领导方式

• 名词解释：集权与分权；直线权力；职能权力；参谋权力

• 王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。

• 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。

• 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。

• 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。

• 当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。

• 活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。

• 在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大

致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。

• 王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？•

第四篇：管理学复习题--题目

2011级MPA管理学基础复习题

试题分为名词解释、简答题和论述题。其中名词解释和简答题考察大家对基本概念和基本理论的理解和把握；论述题考察大家理论结合实践的能力。相关的复习题包括：

一、名词解释和简答

1、绪论部分

对管理和管理者概念的理解；对管理理论主要流派，特别是每阶段主要理论的理解。

2、计划

对计划、目标、决策概念的理解；对战略管理过程的理解；对波特五力模型和三种通用战略的理解。

3、组织

对组织、组织结构概念的理解；对组织结构设计的理解；对人力资源管理概念和职能的理解。

4、领导

对动机概念的理解；对权变领导理论中主要研究结论的理解。

5、控制

对控制概念的理解；对全面质量管理、标杆管理的理解

二、论述

通过对管理学基础课程的学习，如何将理论与实践进行有效结合。

第五篇：学前教育管理学题目

1．学前教育作为一种教育活动，具有保育性、启蒙性和综合性的特点。

2．在园所管理中，建立完备的条例系统从整体上来说，主要包括硬性制度的管理和 柔性制度 的管理。

3．狭义的文化是指社会的意识形态以及与之相适应的组织机构、礼仪制度和行为方式等物化的精神。

4．园所组织机构设置的原则包括精兵简政原则、动态设置原则和系统设置原则。

5．领导行为理论主要包括以下三种理论：支持关系理论、管理方格理论和领导行为连续统一体理论。

6．作为一个管理者，其重要的职能就在于完成职位权限向领导权限的转化。

1.班级工作管理 : 指教师根据教育目标和儿童的特点，通过计划、组织、调整等管理手段，对园所的人、财、物、时间、空间和信息等资源进行组合与运用，以期实现预定目标的工作过程。

2.组织精神 : 指经过精心培养逐步形成的并被组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。

3.例外管理: 是指园所的日常事务工作均由具体工作人员直接根据规章制度来处理，无需事事请示园长或部门负责人。只有在出现例外情况，即出现一些新的、原先条例上没有规定的情况时，才由园长或部门负责人出面处理。4.诊断性评价: 指在教育活动或某项工作开始之前，某一决策方案出台之前所进行的摸底性、预测性评价。

1．简述园所精神环境管理的基本内容。①构建与协调园所的人际关系 ②创设与协调园所的心理氛围 ③改革与创新园所的管理工作 ④强化与完善园所的教育管理

2.简述能级原则的管理方法。①对不同能级的人予以正确的评价 ②对不同能级的人采用不同的管理方法 ③不同能级的人应赋予不同的权力与责任 ④充分发挥员工的不同能力及其组合效应 3.例外管理与条例管理的关系。

例外管理与条例管理不是两个分离的独立体，而是相互依存、互相促进的。条例管理是例外管理的基础，没有条例管

理也就没有例外管理，而例外管理又能促进条例管理的完善，因为例外管理把握的是方向，而条例管理是把握人的行为与工作规范的。园所管理者只有协调好这两者之间的关系，才能使园所组织产生一种自组织功效，对人的行为产生一种自我协调、自我约束和自我监督的作用，从而提高园所管理的工作效率。

4.简述影响组织决策的因素。①环境因素 ②决策者 ③组织 ④时间

5.简述非权力影响力的构成。①品格因素 ②才能因素

③知识因素 ④情感因素

１．如何加强园所人力资源的管理。① 合理用人是人力资源管理的基本任务

② 培养人是人力资源管理的核心任务 ③ 调动员工积极性是人力资源管理的关键任务

2.论述学前教育法制建设的途径。

①加强学前教育法规的普法力度，推动社会各方自觉守法、维护法律。

②加强学前教育执法力度，推动政府依法治教。③加强学前教育执法的监督力度，推动良好法制环境建设。

加强学前教育立法研究，推动学前教育立法。

1.学前教育管理观是指对各级各类学前教育管理的认识而形成的理念。

2.现代学前教育不满足于“就教育而教育”的研究，而是注重教育与管理的一体化 研究，并注重教育与管理研究的互动效应。

3.对３——６岁儿童的教育机构的内部管理称为幼儿园管理。

4.从学前教育的管理系统来看，幼儿园管理与托儿所管理是属于同一类的管理。

5.学前教育管理具体包括对学前教育管理机构与学前管理体制，是属于一般层面的管理。

6.全员式培养法是一种着力于组织系统中的每一个员工都能得到培养的方法。

7.园所教育管理是指管理者在园所这种特定的的教育机构中，对园所保教工作进行的各种管理活动。

8.在教育行政的类型中，法国是实行集权制的典型代表。9.有位管理学家说过，管理者的任务就是用人。10.合理选人是合理用人的基础，也是人力资源管理的第一步。

1.规划式培养法是对每个员工根据自身的实际情况，在自我设计与组织测谎相结合的基础上，用规划的形式对员工进行培养的方法

2.管理效能是指管理过程中某种潜在的管理能力，并由这种能力的发挥或运用时所产生的积极效果或管理效果。3.形象文化就是用一定的文化理念和形式来设计组织的形象，并通过组织的形象来传递和宣传组织文化的循环与发展过程。

4.反馈控制是在一个阶段的工作结束后，用现时的认识或眼光去审视或反思过去的工作，总结经验，发现问题、分析原因、寻找对策的方法。

1.简述组织文化的基本特点。⑴组织价值观是组织文化的核心

⑵人本文化是组织文化的中心

⑶柔性管理是组织文化的主要形式

⑷增强凝聚力是组织文化的重要任务 2.简述教育与管理的关系。

（一）教育与管理的制约性关系

（二）教育与管理的差异性关系 3.班级工作管理的基本原则。

（1）全面管理原则

（2）差异管理原则

（3）安全管理原则

（4）效能管理原则

4.简述园所家长工作管理的意义。

（1）有利于家长对园所教育管理工作的支持（2）有利于教师管理工作能的提高

（3）有利于教师的因材施教

（4）有利于教师职业角色的强化

5.简述影响教育规划的因素。（1）经济因素

（2）人口因素

（3）社会政治与文化因素

1.论述园所保育管理存在的问题及对策。

（一）保育与教育的管理关系失调

（二）保育管理的片面理解

（三）保育管理的恶意运行

（四）保育管理的研究不力

2.论述教育行政体制的类型及其特点。（1）集权制行政体制以及优点和缺陷（2）分权制行政体制以及优点和缺陷

1.在园所管理工作中，园所的人力及其组合经常处于一种变动的状态。

2.按照西蒙的观点，组织活动可以分为决策与作业两个部分。

3.培养人是人力资源管理的核心任务。

4.在园所管理中，培养员工是管理者完成组织目标的前提条件。

5.全方位培养法是一种对员工进行全面性培养的方法，其强调的是以人格培养为中心，以工作能力培养为目标的复合型培养方法。

6.学前教育管理具体包括对学前教育管理机构与学前管理体制，是属于一般层面的管理。

7.从决策主体来划分，可以将决策分为组织决策与个人决策。

8.教育基本法律的制定机关是全国人民代表大会。9.管理职能在本质上不是一种“物质”职能，而是关于人的职能。

1、网络式培养法是将园所机构中对员工的培养方法与培养内容，以及培养制度与相应的管理措施系列化，形成培养工作的网络系统，以确保培养工作的有序进行的管理方法。

2、决策是指个人或组织为了达到某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。

3、管理效率指在管理活动中所投入的人力、物力、财力与产生的管理效果之间的比率。

4、C类计划是园所内不同的组织或部门所产生的工作计划。

1．请用思辨的方法分析管理文化。

（1）管理物质文化（管理技术手段和语言等）；（2）管理制度文化（组织结构、体制和规章制度等）；（3）管理意识文化（管理思想、管理哲学和管理艺术等）（4）管理心理文化（风俗习惯、心理结构、态度、价值观念等）

2．简述构建园所形象文化应关注的问题（1）人员形象（2）组织形象（3）环境形象

3．简述园所教育工作管理的基本环节

（一）教务工作的管理

（二）教育活动的管理

（三）教研工作的管理 4.保育工作的管理的基本内容（1）日常生活管理（2）清洁卫生管理（3）安全工作管理

（4）保健工作管理 5．简述学前教育规划的特点（1）导向性（2）预见性（3）客观性（4）系统性、综合性

１．论述园所长如何有效地发挥领导影响力。

（一）正确运用权力影响力建立管理秩序

（二）充分运用非权力影响力形成良好的管理氛围 2.如何使学前教育规划切实得到贯彻执行？

一、进行规划的宣传教育工作

二、建立目标责任制，注重组织制度的落实

三、加强监控督导

四、总结规划完成情况

1.从某种意义上说，管理就是一个从制定决策到实现决策到再次决策的过程。

2.合理用人是人力资源管理的基本任务。

3.决策是指个人或组织为了达到某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。4.网络式培养法是将园所机构中对员工的培养方法与培养内容，以及培养制度与相应的管理措施系列化，形成培养工作的网络系统，以确保培养工作的有序进行的管理方法。5.园所的组织目标与个人目标的一致性程度，会影响到园所目标管理的有效程度。

6.任何管理都包含两个基本的管理层次，这就是具体层次的操作性管理和较高层次的决策性管理。

7.儿童编班大致有两种方式：一种是年龄编班，另一种是混龄编班。

8.在管理方格理论中，（9，9）型管理是一种理想型、高效率的领导方式。

9.教育行政主体的权力作用主要是通过行政指令方法与教育立法方法实现的。

10.我国现行的教育行政体制是根据“统一领导，分级管理”的根本原则设立的。

1.学前教育法规是关于学前教育的法律规范，是从事学前教育活动各方所必须遵守的法律准则，是整个教育法规的一个有机组成部分。

2.教育行政执法是国家有关行政机关及其所属工作人员，在现实生活中实施教育法规的活动，是有关行政机关及其工作人员按照法定职权和程序所采取的直接影响公民、社会组织或其它社会力量有关教育的权力与义务，或对其教育权利与义务的行使和履行进行监督的具体行政行为。

3.B类计划是按照不同的工作内容横向展开的，各个计划之间虽然没有直接的联系性，但是由于这些计划往往都出自同一个时间段，所以，各个计划都是围绕一个共同的目标，执行不同的工作任务。

4.“无差别圈”是缩小领导者命令与下级接受之间存在的距离，使领导者的命令为下级所接受。

1.简述组织价值观的构建（1）调节作用（2）评判作用（3）驱动作用

2.简述学前教育规划的步骤

（一）信息的收集与分析

（二）规划目标的确定

（三）拟定并选择实施方案

（四）决策实施

3.简述教育法规的表现形式（1）宪法（2）教育法律（3）教育行政法规（4）地方性教育法规（5）教育规章

4.简述家长工作管理的内容（1）家长委员会的管理（2）家长学校的管理（3）个别家长的沟通与管理（4）群体家长工作的管理

5.简述组织设计的原则

（1）目标对应原则（2）协作关系原则（3）有效跨度原则

1.论述学前教育评价的原则

（1）强调评价内容的整体性、综合性，全面与重点结合（2）定性定量结合，建立科学有效的评价标准

（3）动态和静态结合，及注重评价结果，更注重评价过程，强调努力程度及其产生的效益（4）评价与指导结合

（5）内外结合，自我评价与他人评价结合，注重过程的参与性、民主性

2.如何理解教育督导的性质是行政监督？（1）教育工作行政监督就是国家监督。

（2）对教育工作的行政监督具有执法性、权威性。（3）教育行政监督具有综合协调的作用。