第一篇最有效的组织管理之道

第一篇：第一篇最有效的组织管理之道

第一篇 最有效的组织管理之道

第1章 战略规划是管理者的常识课 战略规划不是预测 促进资源转化为成果 利用趋势而不是对抗 善用创新创造未来

最有用的战略信息往往来自于顾客 不要用过时的前提条件做决策依据 成功的战略要有忧患意识 要为未来的变化做好准备

第2章 卓越管理就是要为组织找到核心能力 从多个方面超过对手

技术领先就是最大的优势 从缝隙中寻找生存之地 别被短板遮住了眼睛

哪些做得最好，哪些做得最不好 成为多个领域内的领先者 复制对手的优势

创新是永恒的核心能力

通过顾客来了解企业的优势

对手的成败是你的机会 潜力就是赢得市场的动力

第3章 为什么说企业的惟一目的是创造顾客 只有创造顾客才能成就企业 站在顾客的角度来思考经营 顾客要的是满足，不是忠诚 顾客只会为自己的需求买单 适应要求才能赢得需求 开拓新市场，赢在蓝海

这个产品对顾客有什么好处

学会适应顾客的理性

顾客需求信息孕育着机会 顾客是企业的导盲棍 管理者应时常亲近顾客 要让顾客感到物超所值

第4章 管理者该如何成功营销而减少推销 真正的营销是什么

营销的最大价值就是消除推销

做出合适的价格定位

高明的营销能够创造市场 企业要找到自己的生态位 对渠道要精耕细作 迎合顾客的懒惰心理

市场潜力比当前销售额重要得多 今天是昨天计划的结果 别因为领先而拒绝创新 占领顾客的心智资源

第5章 利润不是企业的首要目的 利润不是新企业的首要关注对象 高利润率都是带有诱惑的陷阱 赚取利润与社会责任并不矛盾 每个人都需要把盈利放在首位 资源配置要着眼于未来的利润 省钱就是挣钱

第6章 企业内部只有成本中心 成果和成本存在反比关系 聚焦发展与不做任何的浪费

不要把收入浪费在毫无成效的成本上 不被市场接受的技术就是在浪费 四个五千万和不赔钱计划 顾客只在乎要支付多少费用

不敢裁员，成本控制就会成为空谈 控制成本需要通盘考虑 优化工作方法

要把降低成本变成一个长期目标 第7章 向组织结构要效益 企业要善于发动变革 组织结构应需而变

组织结构要随战略适时调整 哪种组织结构更好

组织结构必须为促进沟通助力 促进自我控制和自我激励 让信息在组织内部畅通起来 只为有才能的人设位置

任何组织都不能完全消除冲突

第8章 社会责任是企业的第一责任

社会责任是企业存在的根基

责任是企业的生存之本

通过承担社会责任提升企业影响力 负面影响越大，企业死得越快 不得不重视危机管理

主动为企业的社会影响负责 管理者应该未雨绸缪

伟大的企业都必然有正确的价值观 第二篇 变革时代的管理智慧

第9章 知识的本质就是不断发生变化 做知识整合上的高手

知识的最大特点是变化 在特定领域里精益求精

技术创新能力越弱的公司最容易墨守成规 不能放下昨天，就不会拥有明天 企业成功的关键要把握先机 管理者要有极强的判断力

跟上潮流，积极拥抱信息革命

第10章 不能为未来做准备，就是在为自己掘坟墓 精准把握未来的市场需求

在今天就开始把握明天

将行动立足于现有资源和条件 不确定是未来的最大确定

打理好手头工作比预测未来更重要

你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢 真正的成就来自于立即行动 积极承担开拓未来的责任 通过塑造新观念让未来成真

第11章 企业必须成为变革的原动力 沾沾自喜时正是危机降临时

管理变革最有效的方法就是主动创造变革 企业能够通过主动变革而获得激情 恐惧才是抗拒变革的心病

企业的基因决定着变革是否成功 产品一出世，就意味着正在过时 方法比产品更重要

要善于放弃没有前景的业务

要想不被打败，只有先把自己打败

成功变革建立在已经取得的成就上

创建利于创新的组织结构

第12章 创新的机会存在于变化之中 善于创新的企业没有对手

别把精力浪费在毫无成效的创意上 起步点越低越容易成功

目标有多远，创新才能走多远 创新需要有超前思维

创新的焦点必须是市场需求

创新的考验就在于能够创造价值 变局是无法管理的

意外成功蕴含着巨大的创新机会 在意外失败中寻找创新机会 不一致是创新机会的先兆 挑剔的背后是创新机会

新知识未必就是最可靠的创新来源 创新常常是妙手偶得

第13章 企业发展的假象：是成长还是浮肿 成长过快，死亡也快

规模无所谓大小，适合最好

轻重不匀，就会难以平稳 企业要在变革中获得成长

将资源转移到最合适和最有潜力的领域 成长的关键在于资源整合

任何企业都需要有挑战性的目标 业务模块越少越容易出成果

是否多元化由企业的核心竞争力决定 真正的成长绝不是简单地数量累加 第14章 新事业的最大败因

如果无法实现完善管理就无法存活 新事业要以市场需求为导向 现金流比利润更重要

要想成功，就要为新事业准备更多的资金 保守地预测现金流

创业者要善于听从内行人的意见 新事业起步不要贪大

第三篇 管理者的自我成长与管理 第15章 卓有成效的时间管理

我们为什么一直在为昨日的任务而忙碌

这件事还有继续做的价值吗 时间管理是一项基本技能

因为毫无成效才被定义为浪费

卓有成效的管理者善于在行动前规划时间 提高工作效能的第一步就是做时间记录 立刻删除毫无成果的工作

学会拒绝对工作毫无贡献的活动 没有人会因为浪费时间而卓越

告诉别人：如果我在说废话，请立刻制止 把正确的事情做好

一定善于利用/法则

无论多么难以取舍，也要确定出哪个是次要的 卓有成效的秘诀就在于一次只做一件事 第16章 我能贡献什么

未予先求得，往往会使人效率低下 卓有成效的管理者强调的是责任 对贡献越重视越容易提升成效 领导者是暴风雨中的舵手

管理者应该询问别人；你需要我为你做什么 重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法 目标遥不可及时，就是在显示愚蠢 专注于梦想更利于发挥潜能 懂得授权才能卓越管理

让自己的知识变成组织成长的机会 有效的人际关系需要贡献

成效是建立在对机会的高效利用上 第17章 老板不负责你的成长 追求卓越是自我提升的首要课题 你的成长和别人无关 负责是获得成就的关键 兔子靠腿狼靠才

卓越都是从苛求细节开始的 工作永远是生活的重心 经常刷新对工作的认识 创造别人意想不到的成功 要认识到自己的长处

发挥长板，而不是补缺短板

要做自己最擅长做的事情

第18章 具有创业精神的管理者是稀缺动物 创业家最爱颠覆

创新并不是一种性格特质 敢于决断是创业家的共性

灵光一现的创业者只是昙花一现 创业家总是能在变化中成为赢家 创新是表现创业精神的特殊工具 成功创业者最善于研究顾客

适当冒险是捕捉机会的必然选择 第19章 以事业的心态对待工作 以责任感促使贡献 用高标准要求自己 用老板的心态思考 兴趣就是最大的天赋

把创新和创业精神当做常态

要想卓越，就要承担重要的工作 第20章 积极面对变动的职业生涯 以行动来突破迷茫 从工作中发现快乐

要敢于辞职

以价值观的标准决定何去何从 学会工作与生活平衡的艺术 每个人都能成为大人物 命运由自己主宰 时刻要有危机感 只不过是从头再来

将挑战作为工作的常态 规划好自己的职业生涯

第四篇 做一名卓有成效的管理者

第21章 人事管理是最重要的管理

很多人认同但无法做到：人才是公司最宝贵的资源 找到企业最需要的人才

做一个善于找到神仙手的管理者 人事决策的重点是发挥对方的长处 错误的人事决策像是一场瘟疫 把最优秀的人才请回来 一线管理者是组织的根基

要给人才自我管理的余地

让激励真正发挥作用

将员工提升到未来高级管理层的候选人中 第22章 就连老板也是你的下属 管理上司的秘诀在于运用上司的长处 获得上司信任是有效管理上司的基础 如何报告比报告什么更重要 要学会观察上司

善言者方能平步青云

拍马屁的做法无助于管理上司

第23章 让比你更有才华的人为你工作 必须赐予人才最佳机会 要招募到比你更强的人

不要过于计较优秀人才身上的小缺陷 让最优秀的人才为我所用

员工因完成更有难度的任务而优秀 不妨制定更高的工作标准

不犯错的人必然不是优秀的人 让不胜任的人回到原来的岗位上 岗位与能力要相匹配

让平凡的人做出不平凡的事

第24章 决策时千万别轻易说“再研究” 企业需要为决策找到方向 反应过快也未必是好事 决策目标要明确

引导员工积极参与决策 审时度势做决策

合理的决策未必是最好的决策 有效决策的第一步：异议的存在 为什么优秀的医生不轻言开刀

决策是为了防止恶化或抓住时机 决策不仅需要判断力，更需要勇气 勇于坚持自己的判断

战术性决策重在解决问题 战略性决策重在改变形势 别让决策成为空谈

群体决策能够产生更好的决策

第25章 赋予组织一个令人激动的目标

目标彰显企业家的商业思想

目标激励是最大的激励

目标要能清晰列出每个人应达到的绩效 工作目标的大小由其贡献所决定 制定多重目标并使其具体化

目标管理能够促使员工自我管理 请告诉员工企业对他的期待 制定目标要切合实际

第26章 以倾听者的角色来进行沟通 领导者要注意自己的一言一行 倾听是沟通的关键

学会使用对方的语言

充分了解对方的沟通期望 用心倾听员工的声音 坚持听取不同的意见

沟通是在“我们”之间进行 目标管理为沟通加分 沟通中的双赢思维 以说服力塑造影响力

第27章 你是在领导，还是在误导 领袖魅力源自能力和品格 管理精神是卓越领导的基础 领导就是一种工作

领导的本质任务是完成组织使命 领导者和误导者的差别在于目标 要善于激励部下并以他们为荣 要敢于担当责任并善于分享成功 及时表扬并创造惊喜

要求严格的领导往往是最懂得用人的 公司需要要求严格的管理者

严格要求重于爱护和帮助 发挥全体员工的主观能动性

第28章 企业成功靠的是团队而不是个人 满足下属的工作成就感

要满足优秀人才的精神需求 光用金钱并不能真正激励员工 授权不等于放任，监控是必要的

个人的价值观与企业的价值观必须兼容

要团队精神，不要单打独斗

第29章 领导更应该为人际关系负责 人脉是成功的基石

正直是管理者缔结人际关系的基石 人际关系创造生产力 管理者要一马当先

知人善任才能产生合力

第30章 你需要的不是才华，而是成效 用旁观者的眼光审视管理

业绩是任何人参与工作的首要要求 用出色的表现为自己加分

要想获得成效，就要拒绝小错误

努力其实是在为自己

第二篇：华为组织之道

华为组织之道

华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

1．以客户为中心的组织变革

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。

大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。

组织变革演进阶段

华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段：

（1）2002年前 以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

（2）2003年 集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；（3）2007年 地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

（4）2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

层层嵌套的纵横组合矩阵式结构

目前，华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。

横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG（Business Group）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如本人当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

治理决策机构

公司最高的权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略（人）、审计（10人）四大委员会，主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team）。这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。

华为公司整体架构见下图（2015年）：

2.从重装旅到陆战队的铁三角组织

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。

既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。

华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。

各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。

华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于15万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在地区部建重装旅在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

据说华为面向客户的铁三角设计是受到2003年美国打伊拉克的启发。美国打伊拉克时，美军避免与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零消灭掉。当然，在一线的铁三角是有前提的，即后台必须专业化，否则不但耗费太多的专家资源，而且没有任何平台。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

3.从内部攻破还是被外部颠覆

华为以客户为中心的矩阵式组织设计，堪称矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。

矩阵式组织的优势

（1）可以应对竞争环境的不确定性。

华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

（2）可以更好的满足客户的差异化需求。

如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家质检差异很大，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织越来越向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

（3）可以促进产品的差异化演进。

华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，四大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。

华为矩阵式组织的重要支持：平台与价值观

学习华为的矩阵可能可以“形似”但很难做到“神似”，华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的十大平台支持之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判“的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来，如果目标和标尺不一致，15万人的矩阵形成复杂节点，将会是组织效率的灾难。

新时期的变化：如何支持原创性创新

此外，长期的客户化导向使华为走向成功，但担心成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前的跨界的产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新？如何做好前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡，是成为这个商业巨人从成功企业转型成为伟大企业的基础。华为也已经意识到了这一点，近几年推行的开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新，这是华为的一个关键转型。华为在各级主管的自律宣誓中强调，“不让堡垒从内部攻破”，但在这个巨变的时代，谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机，此问题的解决，还在于华为以客户中心的核心价值观，如何从适应客户需求到超越和引领需求，华为的变革持续中。

第三篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第四篇：这样的管理最有效读后感

通过看《这样管理最有效》这本书，让我更加知道一个企业要壮大，要走向正规的轨道，“管理”对企业的重要性。企业要发展要进步是离不开正确的管理模式的。

我身为库管，每天进出料很多，有时会乱堆乱放，现在我想库房也需要有管理制度。以下是我个人制定的几条规定：进原料要做到来料检斤，做到颜色清楚，做好包卡，上报厂部。与工艺人员及时沟通。原料入库要摆放整齐，在线的明显方面做好标牌，写明公司，合同号，颜色，重量，发线时要重量准确，并做好记录，补线时要经厂部批准，剩余沙线做好库存记录。要保证库房的干净，整洁，所有沙线安放整齐。

一个企业是一个大家庭，只有大家都进步了，企业才会有更大的发展。这就需要大家共同努力，团结在一起，相互关心，帮助，相互配合，心齐泰山移，只要大家心向一处用，有这样的精神这个企业一定会更加壮大。

无论我们走到哪，第一感觉很重要。这就要从卫生做起，营造一个良好的环境，给客户一个好印象。良好的工作环境会让员工有种归属感，环境优美会让员工心情舒畅，提高工作质量和效率。

这就需要大家从我做起，对工厂就象对家一样，有责任心，有爱心，处处以大局为重，一份耕耘一份收获，付出就有回报。大家把工厂当做自己的工厂，以厂为家，以厂为荣，敬业爱岗，精亦求经，工厂飞起来了，员工富起来了，就让我们为了一个共同的目标努力吧。

为了明天，为了自己，为了工厂，努力，努力！

第五篇：新教师课堂组织管理有效策略

新教师课堂教学组织管理的有效策略

【摘要】课堂教学的组织管理是指在课堂教学中，为保证课堂教学的秩序和效益，协调课堂中人与事、时间与空间等各种因素及其关系的过程。有效的课堂组织管理策略是有效教学的重要部分，也是新教师最关注的领域之一，是影响课堂教学效果的重要因素，它是有效教学的先决条件。它包括课堂教学之前的有效组织管理策略，课堂教学环节中的有效组织管理策略。

【关键词】 新教师 有效 组织管理 策略

课堂教学的组织管理是指在课堂教学中，为保证课堂教学的秩序和效益，协调课堂中人与事、时间与空间等各种因素及其关系的过程。课堂组织管理的有效性是有效教学的重要部分，也是新教师最关注的领域之一，是影响课堂教学的重要因素，它是有效教学的先决条件。良好的课堂组织管理有利于学生的学习，现在的学生，比以往更难管理，更难教育，本人通过近几年的观察，发现许多的新教师在课堂教学组织管理上存在很多问题，很难自如地驾驭学生，有效调控课堂，因而直接影响教育教学质量。所以对于新教师来说，课堂教学组织管理是非常重要的。下面结合自己的教学实际，谈谈如何有效课地进行堂教学的组织管理。

一、课堂教学之前的有效组织管理策略

俗话说得好：“没有规矩，不成方圆。”课堂组织管理也是如此。一些干扰课堂教学的事件时有发生。如上课交头接耳、做小动作、玩小玩意儿、动动同座的衣服、头发、告状等。这些看起来并不起眼的事情，往往会使我们教师耕费大量的时间去处理。几十分钟的上课时间，能够真正有效利用的教学时间为此而损耗了一部分。而学生投入学习时间也相应减少了许多。因此，课堂教学之前的组织管理也是十分重要的。

1．让学生明白你上课的规则

一个班级的组织管理必须从一开始就要抓紧，特别是对新教师而言。这里我还是主张一开始要从严，当有了更多的经验，了解了学生的时候，就可以放轻松些了。每接一个班，或开学的第一节课，教师应明确告诉学生自己上课的规则，比如上课必须怎么坐，眼睛必须看老师，书怎么拿，站起来回答问题姿势怎样？等等一系列的规则。比如：第一天见到学生的时候，一定要等每一个学生都完全安静地坐好了，并好好地看着你的时候才开始讲话，否则千万别开始。一定要在一开始就让他们养成这样的习惯，让他们明白只有他们保持安静，老师才会开始讲话或者上课。还有训练他们回答问题前一定要先举手，班级才不会乱哄哄的，可以提醒学生“如果能回答这个问题的请举手”。每次上课开始，不急于讲课，应该用眼睛迅速观察整个课堂动态，待各方面都属正常再开始讲课。

我认为这些都是班级组织管理中最基本的。此外还要告诉学生违反这些规则将会面临的惩罚，规则一旦建立，教师首先要严格遵守，对学生要一视同仁，要言必行，行必果，这样才能建立起自已的威信。若前后管理不一致，则可能会使课堂纪律恶化，使自己处于非常被动的境地。

2．避免消极刺激对学生的不良影响

课堂上我们要尽量避免出现影响注意的外界刺激物。我们经常发现低年级小朋友有这些现象：如刚买来的文具或文具盒，上课时总忍不住去摸一摸，不顾听课了；有时上课还会把抽屉里的饮料、小玩意儿等拿出来喝一口或玩一下，学生就没有心思听课了。所以要改变这种现状最好的办法是避免无关刺激物的出现。就是上课前老师提早几分钟进教室，让学生把书桌拉整齐，把跟本节课无关的东西拿走或放到桌板底下，塞进书包里，课桌上就放课本等该用的东西，避免消极刺激对学生的不良影响，以免引起注意力分散。

3．有效的师生问候。

上课铃声召集学生进入课堂，有人把它喻为战斗的冲锋号声，学生在铃声的召唤下明确上课开始，心情开始安定。上课开始的问候并不单单是礼貌问题，它是师生情感交流的开始，能进一步安定秩序。有的人对课始问候漫不经心，其实是放弃了这一有效的管理环节。课始问候时，师生双方精神饱满、行动整齐，无疑是一个良好的开端；反之，疲疲沓沓、参差不齐，必然影响教和学的情绪。

预备铃一响，教师先用眼神暗示学生做好上课前的一切准备，上课铃一响要立即登上讲台，此时应环视全班学生，观察学生情绪如何，同时，还应以自己饱满的热情，严肃的态度，做好示范，暗示学生振作精神，尽快进入学习的最佳状态。

二、课堂教学环节中的有效组织管理

在课堂教学中，学生的问题行为是多种多样的，因此处理好问题行为是保证课堂教学有效性的重要条件，处理的方式也应该是灵活多样的。

（一）处理课堂问题行为的方法 1．尊重学生、表扬为主。

每个学生都希望自己在老师眼中是最好的，在学生注意力不集中时，教师用上激励性的语言：“老师喜欢专心听讲的同学，我相信每个同学都是老师喜欢的好孩子，现在我来看一看谁最专心听讲。”或者树立榜样：“看，××同学坐得最端正。”其他学生自然就端正坐好了。根据情况运用善意的批评矫正学生的行为，比如说有的孩子很顽皮，一直就没坐好，这时教师说：“同学们看一看，××同学今天坐得多端正呀！”这时，孩子一定会意识到自己的行为，及时调整。如：“某某同学刚才的行为影响了其他同学学习，老师很不满意。”“某某同学这样做，老师很为他高兴。”

2．间接暗示，提醒学生

上课过程中教师要善于注意观察学生的情绪变化和课堂纪律情况，谁做小动作，谁思想开小差，谁讲闲话，谁在睡觉等等，教师都要看在眼里，及时提醒学生。相对而言，教室后面的学生更容易出现纪律问题，究其原因，教师与他们的空间距离大了，心理距离也大了，而教师的影响力却小了。特别是多媒体进入课堂以后，一些教师把鼠标当成了羁绊与学生交流的绳索，更难走下讲台。我建议教师要走到学生身边去，相对近距离地对学生进行暗示，施加影响。如：每次齐读或提问的时候，我都会走下讲台，用动作暗示没拿书的同学捧起书，拍拍没坐正的学生的背，用眼神暗示没听的同学等等。当学生不专心听讲或在课堂上偷看其他书时，我一般通过提问该生的同桌或近邻的同学来提醒和警告他，这样可以避免因突然直 2 接提问该生可能引起的小麻烦，避免因毫无准备而显得惊慌失措，答非所问，进而引起其他同学的哄笑，造成课堂纪律的松散。

3．使学生产生纪律需求

一般来说，小学生参与教学活动，除了内部动机外，表扬、奖励等外在因素也是影响学生行为的重要原因，了解和利用学生的外在需求，并使学生产生纪律需求是进行纪律管理的有效手段，如：“这么多同学举手，老师现在要请一个刚才认真听其他同学发言的小朋友回答。”“你刚才的发言很精彩，老师想把小红花奖励给你，可是小红花不愿意，它告诉我，它不喜欢不守纪律的孩子。”“谁更遵守纪律，我就请谁来回答问题。”通过这些方式，让学生产生纪律的需求，从而逐渐养成自觉地认真听课的习惯。

（二）课堂如何更好地吸引学生的注意力。1．创设情景，激发兴趣

上课伊始，教师要千方百计创设学生喜闻乐见的教学情境，激发学生的学习兴趣，调动学生的学习积极性。我们只有采取多种多样、行之有效的形式来诱发学生的学习兴趣，变“要我学”为“我要学”，让学生学得主动、学得积极，才能使学生的素质得到全面、有效地发展，才能使学生觉得学习是一种快乐的事，高兴的事。例如：在开讲时，根据教材尽量使用儿童喜闻乐见，富于情趣的语言进入新课，设计一些儿歌、故事、谜语、引起学生争议和思考的问题等，使学生自然进入教学状态。

2．语言、声调、动作、表情感染

教师用饱满的热情感染学生的情绪，利用体态语言和表情变化，运用多种形式调动学生的学习积极性。比如：在进行语文阅读教学时，多形式的朗读（个别读、小组读、分角色读、同桌赛读、开展朗读竞赛等）能充分调动学生积极性，保持注意力集中。回答问题不拘于单一的形式，有时我在课堂上就说：“请会读这些音节的同学站起来读给大家听。”“现在我们就站在舞台上，请大家站起来一起朗诵。”学生都很爱表现，结果全班都起来声情并茂地大声地朗读，通过这一站、一读，学生的精神面貌顿时有了新的改观。此外，教师还可运用多种音量的技巧捕捉和保持学生的注意力，讲到关键句子和短语时提高音量或降低音量，通常能达到更佳的效果——“高声私语”能使言语更传神，有时还可运用感叹句把学生的注意力引向重点。

3．适时调节学生的精神。

当发现全班同学精神不振作，学习疲劳时，可暂停讲课，引导孩子表演一段诗歌朗诵或是做一些律动：“拍拍你的手，摇摇你的头，大家伸伸手，注意听讲精神好。”对于一些儿歌教学还可及时调整教学方法，让学生拍着手，和着节奏来朗诵或是配上自己喜欢的动作来朗诵，都可以起到振作学生精神的作用。当学生比较乱的时候，利用课件可以及时调动起学生学习的积极性，调集起学生的各种感官，要求学生用眼认真观察，耳朵认真倾听，大脑认真思考等。

（三）提高教师自身的素养

1．认真备课，备好各个环节，养成良好的课堂常规。

教学的过程应组织得严密、紧凑，在知识学习上要满足学生的要求，一环紧扣一环，使学生注意力集中，思维始终处于积极的状态下。反之，一堂准备不充分，教学环节不清楚，松弛零乱的课堂教学，常使学生课堂上无所适从或是无所事事，将严重影响教学效果。提问时要留意全体同学的反映，及时调整问题设计和让学生回答的方式。教会学生倾听他人的发言，养成良好的听课习惯。2．具备教育机智，随机应变。

教师在课堂上不断调整自己的教学，提高学生的注意力。在学生回答问题有偏颇引起骚动时，教师应及时引导学生，安定课堂纪律。对于上课时外界的突发事件，教师要随机应变，作适当的处理。如上课中，突然从窗外飞进来一只小蜜蜂，学生顿时秩序哗然，眼睛都盯着这只蜜蜂。这时教师安定学生情绪可以说：“你们看，这只小蜜蜂来看我们大家上课了，他准备看看谁是上课最专心听讲的好孩子。”这样富于情趣的语言使学生易于接受，及时地调整了听课情绪。较之强行的制止：“请认真听讲”等等效果就好得多。

3．爱学生与严要求结合，树立教师威信。

赞科夫说：“如果没有威信，那就是说，师生之间没有正确的相互关系，就缺少了有成效地进行教学和教育工作的必要条件。” 有威信的教师，可以用轻轻一句话甚或一个眼神使乱哄哄的课堂刹那间安静下来，威信不高的教师，即使大声训斥也不能使学生信服和听从。赫尔巴特认为：“除了这种威信外，学生不会再重视任何其他的意见。”加强修养、为人师表、言传身教等，都是一个教师树立威信所必须的。实践证明，一个威信高的教师上课时学生能认真听课，对老师所讲坚信不疑，并能按老师的要求去完成各项学习任务。反之，学生会持相反的态度。不同年龄的学生对教师的威信有不同的体验，低年级的学生更多地偏重于兴趣和情感方面。因此，教师活泼爽朗的性格，关心爱护、严格要求学生就容易与之产生情感上的共鸣，易于建立教师的威信。

总之，没有有效的组织管理，就没有有效的课堂教学。课堂组织管理是课堂教学的纽带。良好的组织管理是课堂教学效率高低的重要制约因素。组织管理得好，效率就高；反之，就低。它是教师教学能力的具体体现，优秀的教师决不放弃课堂组织管理。课堂组织管理是一项融科学和艺术于一体的富有创造性的工作。要做好这项工作，教师不仅要懂得课堂教学规律，掌握一定的教育学、心理学知识，还必须关注每一位学生，运用一定的组织管理艺术，努力调动学生的有意注意，激发学生的情感，使学生在愉快、轻松的心境中全身心地投入到学习中去。

参考文献：

[1]李镇西，把心灵献给孩子 [M] 漓江出版社 2009.[2]苏霍姆林斯基 给教师的建议 [M] 教育科学出版社 1984 [3]戚业国 课堂管理与沟通 [M] 北京师范大学 2005 4