银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

第一篇：银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单

一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。

一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题

到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行

90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。

(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。

(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有

成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。

(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚

设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。

(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%，分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。

(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定 的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更长、财务成本相应增大。再比如,基层网点授权业务偏多,也影响到了业务办理效率。随着业务的不断发展,基层网点大额现金支取、转账授权业务越来越多,而我行授权金额起点较低,一些风险较低的业务,如出售结算业务申请书等也需授权,占用了会计主管大量精力。邹平西王支行平均每天业务量800笔以上,授权业务在100笔以上,有时达到150多笔,等待时间过长,引起了部分客户的不满。同时,对基层网点转授权限相对较小,也是制约资产和中间业务发展的重要因素。目前,一些基层网点除质押贷款业务以外,其它低风险资产业务均无法办理。全行开办国际业务的网点仅有139个,占比8.9%,远低于其它行。一些基本服务功能的丧失,使得优质客户的需求很难满足,在一定程度上导致了高端客户的流失。

二、几个经济学理论的应用以及对解决现实问题的指导意义

理论来源于实践并用于指导实践。我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。

(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。供给和需求总是在不

断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务层次较低。与此对应的是,客户金融意识淡薄,消费需求也不多。此时的金融供需处于简单的均衡状态。在向商业银行转轨过程中,各家银行纷纷收缩阵地,加强精品网点和自助渠道建设,集中精力提升产品功能,提高服务能力,金融供给有了显著增加。但与此同时,客户的金融消费水平迅速提升,需求结构也发生了巨大变化,由原来单纯的“存贷汇”需求升级为个性化、综合性很强的金融需求。这种金融供给与需求升级的不同时、不同步、不同向,是导致目前金融供需失衡的根本原因。这种失衡是低层次均衡向更高层次均衡升级过程中的必然现象,在市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的共同作用下,必将会由目前的失衡状态逐步走向更高层次的均衡状态。第二,这种失衡只是结构性失衡。总体来讲,近几年来金融供给总量大幅度增加。以我行为例,目前开办的业务有四大类240多种,较十年前增加了一倍有余。各种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。

解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。一是合理调整经营定位。不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。农业银行应当抓住这次供需结构调整时机,根据股改目标和原则,确立在城市和农村金融市场的定位。这是基层网点定位的前提和方向。二是适当提高部分金融服务的价格。根据价值规律,供不应求必将导致价格上扬。各家银行根据自身的市场定位,通过—6—价格手段对非目标客户的金融需求进行调节,集中精力为目标客户提供更多更好的金融服务,是解决结构性失衡的重要手段。三是加大创新力度,培养、引导和提升客户金融需求。全行存折户1351万户,日均交易26.7万笔,占零售业务的40%。存折户只能在柜台办理业务,占用了大量柜面资源。可以通过创新手段,在自助设备上增加存折业务的种类,或是通过培养客户消费习惯,引导存折户升级为银行卡客户,分流部分客户的低效业务需求。

(二)巴莱多定律与基层网点定位。上世纪初意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中,最重要的只占小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。第一,集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%。作为一家大型银行,农业银行的资金实力、社会信誉和网点网络优势明显,在完成股改以后,体制、机制优势将逐步发挥出来,市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都将显著增强,在城市应当成为一家主流

银行,在县域应当成为商业金融主渠道。我们必须自觉遵循巴莱多定律,坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。这既是农业银行自身的市场定位,也是基层网点的市场定位。第二,关键是抓住自己的20%。金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各家银行的20%。也就是说,对各家银行而言,最重要的20%是各不相同的。关键是根据自身定位,抓住最适合本行、能给本行带来最大回报的20%。如果各家银行都把目标定位于共同的20%,在价值规律作用下,服务价格必然下跌,竞争成本不断上升,最终会使这20%无利可图。目前各家银行对少数重点行业和重点法人客户的恶性竞争,就是明显例证。我们应当通过提升自身优势,形成核心竞争力,抓住自己的20%,培育和发展优良客户群体。第三,新经济时代对巴莱多定律的颠覆和补充。随着科技和网络的发展,新经济时代产生的长尾理论,对巴莱多定律进行了颠覆和补充。该理论认为:只要存储和流通渠道足够大,需求不旺的产品所占据的市场份额可以—7—和少数热销产品所占据的市场份额相匹敌,也就是说80%的产品可以占据50%以上的市场,带来50%以上的利润,即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。国外网上零售商亚马逊和国内的当当网,都利于长尾理论获得了成功。农业银行最大的优势,就是覆盖面最大的网点和日益增长的网络优势。如何利用长尾理论,充分发挥网点网络优势,做好市场细分与营销工作,汇聚众多细小金融市场的金融需求,提升普通客户和普通产品的贡献度,也是很值得研究的课题。

(三)竞次选择与基层网点低效客户的进入。一般理解,竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择(race t o t he bott om)。现实生活中有很多竞次现象,如部分资源性行业竞相压价出口,个别地区“零地价、送厂房、配套贷款、税收优惠”等政策倾销式招商引资等。调研发现,一些基层网点和营销人员,也存在竞次选择问题,这是部分低效客户涌入的重要因素。与客户经理交流时发现,由于主客观条件的制约,我们对一些高端客户营销不进去,但又面临着很大的考核压力。怎么办呢?就想方没法放宽条件,甚至放弃准入标准营销一些一般或较差的客户,在短期内增加一些存贷款业务,以确保当期利润和当前的工资。一些基层网点在贷记卡、网上银行等重点产品营销难度较大的情况下,把全部精力放在储蓄存款营销上,导致了网点功能的弱化。前几年,省市分行成立了直销部门,负责营销重点法人客户。但个别行直销部门没有把精力放到营销难度较大,但综合回报高、风险水平低的重点法人客户上,而是营销了许多本应由支行营销,而且相对容易介入的中小企业,这也是竞次选择的具体体现。我们认为,解决业务经营中出现的竞次选择问题:一是应当根据我们的市场定位,科学界定客户准入的标准。二是应当调整优化绩效考核办法,强化对市场营销行为的正面引导和正向激励。

(四)格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。在双本位货币制度

—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。根据网点的实际测算,排队时间10分钟以上,客户满意度一般在40%以下,总体客户放弃率(Abandon Rate)在15%左右,优良客户放弃率则高达30%以上。我们一些基层网点存在大量低效客户排队现象,贵宾窗口根本无法开启,优质客户基本无法优先办理业务,造成了大批优质客户的流失。解决这一问题,必须在细分市场、明确目标客户群体的基础,采取价格、分区等差异化服务措施,加快调整基层网点服务的客户结构。

三、基层网点转型和功能建设的总体思路、目标与措施

基层网点转型是全行经营战略转型的重要组成部分,加强网点功能建设对于提高全行的综合竞争力具有重要意义。在股份制改革的大背景下,应当在明确基层网点功能和定位基础上,坚持以提高科学发展能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。

实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提

升客户满意度。通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。二是因需而变的快速反应机制。形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机会。三是多渠道集成的分销模式。强化科技支撑,对柜面渠道、自助渠道、电子渠道等进行集成化管理,实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通,为客户提供一致性的—9—服务体验。四是流程化的运作方式。通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合,改善业务流程,改进团队协作,优化网点运行,提高运作效率,有效增加金融供给。五是稳固的风险管理体系。通过对内外部信息的实时收集,并借助风险工具进行有效分析,管理业务流程和网点运行中汇聚的各种风险。

(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推动网点转型和功能建设。从我行目前的实际情况来看,网点管理职能比较分散。人力资源管理部负责网点的设立和撤销批复、迁址和装修改造、人力资源配备等,计划财务部负责网点装修改造的固定资产计划和费用资源配置,会计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。为此,我们建议:一是借鉴它行 的经验,成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定全行《基层网点发展规划》。根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,加快研究制定《基层网点发展规划》,分别城市网点、农村网点,综合机构、特色网点等,明确全行基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进全行基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层但又不是基层所能左右的,也不是一个渠道管理部能够做到的,有些问题是牵一发而动全身。因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,集全行之力,强力推动基层网点转型和功能建设。

(二)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力。—01—目前国外银行网点转型的重点,是将网点重心转移到销售上,80%的网点将转变成咨询销售渠道,仅20%的网点继续将重点放在传统服务上。此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。

一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变,由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变,由单纯的成本中心向全行最基础的营销中心和利润中心转变。

二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力。实践证明,对有条件的基层网点实行分区服务,能够有效分流低效客户和低效业务,明显优化业务流程,集中精力为目标客户提供个性化、差异化服务。我们建议,尽快出台统一的《基层网点功能分区改造标准》,分批逐步对基层网点进行功能分区改造。第一,对符合条件的现有网点、新建网点、即将迁址和装修改造的网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造。通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和排队机,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务,利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工

作。第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。

三是对基层网点实行差异化的功能定位。城区网点和农村网点有很大差距。同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和业务量、服务力量和人员素质也有很大不同。因此,对基层网点功能的定位不能千篇一律,应当因地制宜、区别对待。在这方面,我们既有经验,也有教训。原来槐荫区在南辛支行的金融超市,专做个人消费信贷,汽车贷款余额一度占到省行营业部1/2以上,接近济南城区各家金融机构1/3。与此对应的是,我们部分业务的推广,由于不注重区域、客户和经办人员素质的差异,如个人生产经营贷款、汽车消费贷款等全面推广、遍地开花,形成了很大风险。我们认为,应当按照“综合经营、因地制宜、突出重点、一点一策”的原则,对基层网点实行差异化定位。第一,有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用。要按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则,加快建设一批“功能齐全、手段先进、人员精干、优质高效”的精品网点,形成高端服务的“旗舰店”。要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点 的客户相对错开、业务相互呼应。要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村居民的生产生活做文章,切实提高服务“三农”的成效。

(三)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整。法人业务经营重心上移,零售业务经营重心下移,是现代商业银行的发展趋势。基层网—21—点在承担法人客户交易结算业务的同时,应当把经营重心放在零售客户拓展和零售产品营销上。为此,就要加快客户和业务结构调整步伐。

一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务。据统计,我行单笔柜面业务直接成本为1.6元,离行式、在行式ATM分别为0.75和0.54元,电子渠道则在0.1元以下,均可以实现对柜面业务的“低成本替代”。全行自助渠道和电子渠道月均交易2056.7万笔,相当于分流了2560名柜员、366个网点的业务量。应进一步加快自助设备投放进度,争取两年内使A类网点自助设备覆盖率达到90%,B类网点覆盖率达到75%。按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。

提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。

二是灵活运用价格手段调节客户需求。价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。第一,适当提高小额账户收费标准。6月底,全行1000元以下个人账户占比73%,但存款余额仅占9.4%。适当提高收费标准,可有效分流低效客户的业务需求。考虑到“面向三农、商业运作”的市场定位,可区别城市行和县域行,实施差别化收费政策。县域行保持当前收费政策不变,城市行择机将账户服务费标准提高到500—1000元。第二,抓紧清理低效代理业务。去年全行月均交易低于1000笔的小批次代理业务有9大类24项,项目占比41.4%。此外,还在大量低效代理业务。如无棣支行代理烟草收款业务,1000多开户单位,每月缴存4次,存入后3日内,由烟草公司集中划转到县工行,基本不见效益。应对全行代理业务组织一次专门评估,利用价格手段,加快清理低效代理业务。对额度不大、留存率不—31—高、综合收益不明显的代发工资账户,可不再免收账户服务费。今后凡新上代理业务,都应进行成本效益分析,对不符合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。泰安市分行的现金收付量相当于工、中、建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。如果将银行卡和存折2万元以下的存取款、转账、缴费等业务,全部分流到自助和电子渠道,则可以分流全行22.7%的业务量。

三是加大对中高端客户的营销力度。第一,完善客户关系管理系统,增强中高端客户识别能力。先进银行的经验表明,有效的客户关系管理,可显著提高客户忠诚度和营销效率。目前,我行仍处于简单的账户管理阶段,ABIS系统不能对客户信息进行集成处理,个人客户管理系统也不够完善,要达到现代商业银行普遍实行的客户关系管理阶段,还有很多工作要做。应加快升级个人客户管理系统,将分布在各个“孤岛”的信息进行集成化处理,对客户价值进行综合分析评价,以增强对中高端客户的识别能力。第二,对中高端客户身份进行统一、简洁、有效地标识。我们现在只是依靠发行贵宾卡等初级手段对贵宾客户身份进行标识,不仅客户携带不便,而且各级行发行不统一,适用范围受限,客户的认可度和满意度大打折扣。应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。第三,深入推行差异化服务。转变传统服务理念,使网

点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。四是积极培养客户消费习惯。客户是选择渠道的决定因素。要使客户迁移到预设的渠道,使不同的渠道发挥预期功效,就要改变客户的渠道偏好。为此,一方面应当完善刺激客户改变渠道行为的激励机制,借助价格与服务,对期望的行为给予正向激励,对其它行为予以反向制约。另一方面,应当抓好客户培训和客户习惯的培养。可通过大堂经理、客户经理、产品经理的言传身教,引导和帮助客户自主使用自助渠道和电子渠道。同时,高度重视客户与我行在渠道使用倾向上的差异。客户倾向于从消费偏好和便利性出发选择渠道,我行倾向于从效益出发利用自助渠道和电子渠道分流业务。不同的利益诉求所导致的对立,将会影响客户满意度。为此,就要调和客户与我行的利益冲突,通过各种激励措施,使客户感受改变行为所带来的价值,而自觉转变渠道偏好。同时,应当统筹考虑我行“面向三农、商业运作”的市场定位,在为高端客户提供差异化服务的同时,不能简单地淘汰县域和农村低端客户,而应针对其特点和习惯,更多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。

(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。

一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发

展的员工队伍。根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。通过控制机关编制、撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式,充实基层网点的营销和服务力量。同时,应立足激活存量—51—人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质。第二,加大财务资源的倾斜力度。今年,我们在网点基本业务费用配置上,建立了统一的预算标准,全面推行了基本业务费用实拨制,保证了基层网点业务发展的费用需求。今后,在费用配置方面,应当进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入,尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

二是改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”。第一,突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。第二,突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易

结算服务的职能。应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。第三,突出对中高端客户营销的考核。中高端客户是我们的目标客户。但由于竞次选择问题,大量低效客户涌入我行。应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整全行客户结构。第四,突出对综合营销的考核。部分网点往往只注重营销存款,而忽视了资产和中间业务的发展,网点功能不断削弱。应通过改进考核评价政策,引导网点积极拓展资产和中间业务,实现资产、负债和中间业务的全面发展。同时,由于各地经济发展水平差距很大,社会信用环境参差不齐,各地网点的管理水平也不尽相同,特别是一些基层网点还存在差异化功能定位的问题,对网点考核必须坚持“因地制宜、分类指导”的原则,注重在考核中确定不同的指标和权重,引导基层网点根据自身实际情况加快有效发展。特别是在“面向三农、商业运作”新的市场定位下,应充分考虑县域和农村网点的实际情况,采取行之有效的考核评价政策,增强县域和农村网点“面向三农”服务县—61—域经济发展的能力。

三是加大产品创新力度。产品是市场竞争的重要手段。卓有成效的营销,关键是利用先进的产品抓住了目标客户。基层网点普遍反映,我行产品创新滞后于同业,针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少,满足客户“一揽子”需求的产品组合不够。特别是在我行明确了“面向三农”新的市场定位以后,适合县域经济、中小企业和“三农”客户需求的产品还没有及时跟进。如针对农业产

业化龙头企业基地农户的贷款、针对中小企业的业主贷款、针对大型市场个体工商户的联保贷款、针对境外务工的保证金贷款等,都亟待研究开发。“工欲善其事,必先利其器。”为此,我们建议:

第一,完善全行的产品创新体系。各地经济金融状况千差万别,不同层次客户的金融需求也不尽相同。可赋予一级分行一定的产品研发权限,或在不同的经济板块建立相应的产品研发中心,以提高对当地市场和客户需求的响应速度,尽快研发推广一批“适应发展趋势,满足客户需求,领先金融同业”的新产品、新业务,提高全行冲击中高端市场的能力。

第二,做好新产品的政策、制度和业务流程之间的配套。一些产品和业务推出以后,前后台部门之间认识不统一,政策、制度和流程相互冲突,影响了产品推广和市场拓展。建议建立矩阵式的产品研发组织,由产品研发部门牵头,客户、产品等前台部门以及信贷、法规、科技等后台部门参与,共同实施团队研发,确保新产品、新业务与各项政策、制度和流程相统一、相协调。

第三,建立健全新产品推广应用后评价机制。一项新产品、新业务推广以后,应对其市场占有情况、盈利情况和风险暴露情况,定期进行跟踪评价。发现问题及时进行纠正,有了新的需求及时改进,并依据后评价结果对相关人员进行适当的激励与约束。四是简化业务办理手续,改进业务流程和转授权。对全行现有规章制度进行一次系统的梳理和完善,认真借鉴同业做法,尽快统一各项业务的要件,最大限度地简化办理业务所需的各种资料和手续。进一步改进业务流程。在支行

设立小额信贷业务审查审批中心,小额信贷业务可以按照客户经理调查,审查审批中心审查,有权审批人审批的流程办理,减—71—少业务办理环节,提高业务办理时效。推动CMS网上决策系统单轨运行,充分利用科技系统,提高信贷决策效率。适当增加对基层网点的转授权限,将小额信贷业务调查权转授到具有相应能力的综合网点,将小企业信贷业务调查权转授到二级支行,恢复对重点金融超市的小额信贷业务审查审批权限。加大国际业务普及力度,在一些外汇资源丰富的地区,建设一批经办外汇业务的综合性网点。

注：

1、在有资产业务的网点中,除支行营业部外,近八成的网点只有少量的房贷业务、质押贷款、个人生产经营贷款,且处于不断萎缩的状态。

2、配备1名或没有配备专职客户经理,均应当被视为缺乏有效的市场营销力量。因为在综合网点配备1名客户经理,他的时间和精力,都会被大量数据录入、客户档案管理等日常性的事务占用,很难有时间走出去开展有效的市场营销活动。

3、IBM公司负责金融行业多渠道转型的专家Nick Rowl and在乌鲁木齐举办的银行网点转型和功能再造论坛上的发言。

第二篇：银行支行营业部推进网点建设、转型总结

打造精英团队

建设一流网点

——ⅩⅩ银行支行营业部推进网点建设、转型总结

ⅩⅩ支行营业部

基层网点是银行的窗口,也是银行进行经营管理的基础,是管理的一个重要节点。ⅩⅩ支行营业部，作为ⅩⅩ支行领导下的第一网点，倍感责任与压力，近年来，在支行党委的坚强领导下，尤其是今年10月，行长助理李春负责ⅩⅩ支行大个金工作以来，支行营业部以刘忠英主任为核心，以李春行长助理的各项指示为指导，加快推进网点转型，着力于员工的锻炼与培养，打造精英团队，从而使网点形象得到明显改观，网点服务水平得到大幅提高。随着软环境的不断改善，支行营业部业绩也不断攀升，在各季度支行下达任务营业部占大头的情况下，多数指标均能如期或提前完成，指标数都能如数或超额完成。之所以能取得这样的成绩，主要有以下几点：

一、领导重视，深入一线指导网点建设

一直以来，支行党委领导都很注重网点建设，有空闲时间都会走出办公室，来到网点指导网点建设。今年10月，支行党委领导人事调整，行长助理李春负责ⅩⅩ支行大个金工作，李行长来到ⅩⅩ，也把市区网点建设的先进经验带到了ⅩⅩ，只要他有空，就扎根在网点，尤其是我们支行营业部，经常能看到他的身影，中午休息时间亦不例外，给我们指导,给我们“施压”，领导的这份工作热情，深深的感染了我们每位员工，给我们的工作带来了极大的动力。

二、认清形势，牢牢把握市场主动权 伴随着农行的股份改制及上市，客户找银行的时代已经一去不复返，我们支行营业部刘忠英主任深刻认识到这一点，经常利用晨会等时机教导我们认清当前时势，紧跟市场步伐，要求人人开口，主动营销，否则，必将为市场所淘汰。在刘忠英主任先进理念的灌输下，每位员工既感压力，更感动力，每位员工，把握各自岗位优势，化压力为动力，积极营销，挖存拓潜，各项业务指标不断攀升，四季度C卡营销，一周之内就完成了支行下达的任务指标，并在省行营业部排名第二，在ⅩⅩ这个特殊的县域，能取得这样的成绩是难以想象的，但我们却还是做到了。

三、微笑服务，用真诚赢得客户

微笑是一盏大海上的引航灯，给人希望，给人力量，微笑是一缕阳光，能够穿透乌云，温暖大地和生灵。微笑是我们精神状态的最佳写照，是人与人之间的最短距离，在市场经济激烈竞争的环境中，在工作、生活节奏不断加快的形势下，做为我们农行人，只有真正把“微笑”作为竞争和与客户交往不可或缺的手段，才能为我们的服务提供永不衰竭的力量源泉，才能真正赢得客户的信任与支持，才能让我们农业银行在市场竞争中立于不败之地。“人无我有，人有我优”，ⅩⅩ农行营业部的员工就是凭着这真心、贴心的微笑服务，取得了突出的成绩，成为ⅩⅩ农行服务社会的一道亮丽的风景线和闪光点。

四、打造精英团队，注重集体力量

“没有优秀的个人，只有优秀的团队”这是我们营业部刘忠英主任经常跟我们说的一句话。因而在网点建设中，刘忠英主任特别重视员工的锻炼和培养，利用晨会点评每日业绩，利用晚上休息时间，组织所有员工就各自的岗位进行业务技能辅导，让每位员工都成为能独当一面的综合性人才。为提高自身的业务技能，全体员工倡“素质第一”，塑“窗口形象”，重“业务技能”，争当“岗位排头兵”，掀起了岗位练兵的热潮。在刘忠英主任的带领下，ⅩⅩ支行营业部的“团结、敬业、进取、务实、互助、互爱”文化氛围正在形成，14位员工就像14只呈“v”字形飞翔的大雁队伍，每只“大雁”都不知疲惫的扇动翅膀，使整个“雁群”不断上升，不断前进，朝着既定的目标奋勇前进。

推进转型赢市场，打造精英促发展。ⅩⅩ支行营业部正以崭新的面貌，昂扬的斗志迎接激烈市场竞争的挑战，相信，在支行党委的正确领导下，在支行营业部全体员工的共同努力下，支行营业部必将迎来新的春天。

第三篇：基层商会建设的调查与思考

基层商会建设的调查与思考

近年来，我们坚持把发挥商会作用作为经济统战的重中之重来抓，结合本市实际、积极帮助，使商会获得了长足发展，为促进县域经济发展发挥着不可替代的作用。但在建设过程中依然存在不少问题和困难。为此，我们进行了专题调研。

一、基层（行业）商会建设和活动情况

一方面，基层分会制度化、行业协会规范化、会员管理动态化。另一方面，基层商会成立以来，坚持“自我管理、自我服务、自我协调、自我教育”方针，立足本行业实际，选准为政府、为社会、为会员服务的切入点，在开展商会活动协调行业关系、规范行业行为、促进市场繁荣发挥了积极作用。

1、以会员服务为出发点，商会职能得到充分发挥。近年来，商会通过组织学习、座谈、办班、交流等形式，引导会员文明生产、依法经营、照章纳税，并采取各项措施为会员解决实际问题35个，维权20余人次。

2、以思想教育为立足点，商会影响力不断增强。认真贯彻“团结、帮助、引导、教育” 1的方针，充分利用商会平台，通过开展致富思源、富而思进的“双思”教育活动引导会员积极回报社会，积极参与光彩事业和社会公益事业。对他们当中的政治素质较高、经济实力较强的人士，积极参与光彩事业和社会公益事业。对他们当中的政治素质较高、经济实力较强的人士，做到适当的政治安排，积极参政议政，提出了许多建设性的意见和建议，有力增强了商会的凝聚力和影响力。

3、以自身建设为着力点，商会工作水平不断提升。提高综合素质。强化制度建设。

二、基层（行业）商会发展中的主要问题和困难 一方面，商会职能有待强化。商会是民间自律性组织，对非公经济主要行使引导和服务职能，缺乏行之有效的法律和行政手段，对非公经济缺乏约束力。同时，在县一级，政府部门没有赋予基层商会多少职能，有的工作虽然交给基层商会，但主要是从分派工作的角度，而不是从加强基层商会职能建设出发，让基层商会发挥行业管理和服务作用。另一方面，班子素质有待提高。虽然商会大多数具备热心、负责、奉献精神，但作为企业主，更有关系生计、繁重琐碎的企业事务，“两兼顾”

可以，“两不误”则很难，有着心有余而力不足的心态。同时，由于生计所迫，其他班子成员主动配合商会工作的也少，使商会工作处于被动、无为的状态。

三、做好基层（行业）商会工作的思考

1、提高认识，增强做好商会工作使命感。各级党委领导必须统一思想认识，把基层商会工作纳入党委、政府的议事日程，加强对基层商会的支持和引导，切实让基层商会发挥职能作用。

2、创新机制，加强商会组织自身建设。健全行规行约。教导和引导会员自觉遵守行规行约，在实践中不断规范行业和企业的行为。配好配强班子。商会在发展时不但要及时吸纳热心商会工作、文化水平高、有经济实力、能带领商会会员共同致富的企业家进商会班子，提高商会的整体素质，还要特别注意选聘得力的专职工作人员协助领导班子处理日常事务，推动商会工作的顺利开展。

3、加强指导，充分发挥基层商会作用。统战部和工商联要加强对基层商会的指导，要把国务院《关于鼓励支持和引导个体经营等非公有制经济发展的若干意见》

贯彻落实好，使其发挥统战性、民间性，经济性作用增强亲和力，发挥宏观与微观的沟通作用，通过商会将政府的政策、方针转达给广大会员；将会员的想法、建议和要求通过商会反馈到政府，起到沟通企业与政府的桥梁作用。

第四篇：网点转型与销售服务流程建设

大话网点转型与销售服务流程建设

网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢？各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢？

带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放；项目结束后冷冷清清，无人问津。因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。

在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。在具体的转型要求中,为达到这个

目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：

如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会？

如何保证大堂经理的工作是切实有效的？

理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗？怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了？

......总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到？

解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：

1.加速基层管理者的观念转变

2.在全员营销的体系下发展协作营销机制

3.利用工具提升销售过程管理

基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。网点负责人更关注什么？往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。

在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。网点转型

过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就是“协作营销”机制。在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成果。

比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。

利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。通过多年项目的摸索，在近期的网

点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。

同时，销售过程的管理工具也逐步成为必需，如玖富目前向一些服务对象提供的FTS软件工具，便是为了满足这样的需求而设计。在这个系统中，各级管理者都可以准确清晰的了解每个销售线索的跟进情况，根据销售线索、跟进次数、成功销售来评估网点内部的协作程度、理财经理的工作量与工作效率，帮助他们不断获得提升。在实际应用场景下，理财经理需制定每日的客户跟进与销售计划，不论是否成功都要被记录，同时还要记录从各渠道获得的销售线索。网点主任可以准确评估，网点协作营销的业绩占比，也可比较不同推荐人的推荐质量，还可比较不同理财经理之间的销售效率。通过这个平台，网点主任、分行相关主管可根据具体客户沟通记录给予评价，协助理财经理提升自我工作水平。理财经理，网点之间，还可进行横向比较，看看谁的工作效率更高，达到良性竞争，共同促进的目的。

第五篇：关于加强农村地区农行网点建设的调查思考

关于加强农村地区农行网点建设的调查思考

一、加强农村地区农行网点建设的必要性

面对复杂的经济形势以及激烈的同业竞争，深入、透彻地推进网点建设，刻不容缓。在重庆农村地区，农业银行主要的同业竞争对手是农村商业银行、邮政储蓄银行、部分村镇银行，随着经济政策不断的改革变更，除农行外的大型商业银行比如建设银行、中国银行、工商银行等也准备入驻农村地区，这使得农村地区银行业务竞争的锐化，而农业银行在网点建设上暴露出的问题已越来越明显。这不利于农业银行改革,制约了农业银行业务的发展,影响了农业银行的经济效益,削弱了农业银行的竞争力。因此我们必须从求得农业银行生存和发展的战略高度，加强农村地区农行网点的建设，力求充分发挥网点的优势，全面增强客户服务能力、综合营销能力和价值创造能力。

二、农村地区农行网点主要存在一些问题及原因分析

（一）业务分流问题。

业务分流问题的集中表现就是“排队现象”。排队不仅仅是人员不足的表现，主要原因是功能分区不合理、大堂分流力量不足。现今农行还有部分网点功能未分区，只有综合柜台，没有高柜、低柜以及理财室等功能区，大堂内工作人员不能完全起到主动分流的作用，只是被动引导客户。排队的客户中，大部分是中低端客户，占用了大部分的网点资源，优质客户没有能够更好地维护，逐步流失。业务量增多，效益却不是线性增长。一旦出现多个对公业务、挂失业务等复杂业务，就会出现排队现象，因而不能给客户提供现人性化的服务体验，能够直接影响优质客户的忠诚度。

（二）员工素质问题。

农业银行营业网点不同程度地存在着营销理财能力不强，员工素质参差不齐，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供个性化的服务。农村网点主要是进行结算型服务，对于网点员工的业务能力不可置否，但是却缺乏专业型人才，无法为高端客户提供理财、资产规划、客户咨询等高端服务。柜员还是大堂经理、客户经理对于发现有价值的客户，但是都未必能做到准确挖掘客户的理财需求，更无法准确地进行营销。目前大部分柜员仍然以结算职能为主，主动营销的意识不强，而且由于柜面业务较繁忙、没有配套的激励培训措施，也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。

（三）优质客户的维护问题。

农村网点普遍存在未及时维护优质客户而导致其流失的现象。对优质客户的维护，不是一蹴而就，应该循序渐进。从贵宾理财室的体验，到短信、电话事件提醒，到交叉营销的配套服务。但是农村网点对贵宾理财室的利用效果较差，优质客户与普通客户的服务无差异，跟踪力度不够，优质客户群感受不到银行对其的关注，享受不到贵宾客户服务的待遇导致其流失。这也体现了农村网点对于优质客户的关系维护不重视。

三、加强农村地区农行网点建设的对策建议

（一）优化弹性排班制度和分流策略 排队问题并非是统一方针能够解决的。根据网点实际情况，合理安排作息时间、就餐时间，合理搭配工作资源，以匹配客户业务办理时间。在繁忙季节，轮休的员工应尽量不远离网点，并随时做好上岗准备。在客户比较集中的旺季，应提前做好准备，减少轮休的员工，或者全体上岗。并可以通过上级行作网点之间人员调剂。在淡季业务量不多的情况下，可从柜员中指派一名协同大堂经理，做好业务分流、产品营销的工作。在营业大厅要设立大堂经理业务咨询引导区。引导区应正对大门，客户才能第一时间看见，并上前咨询。大堂工作人员要及时主动对客户进行询问，可对其经行业务咨询的解答，判断客户的业务类别，进行业务的分流。大堂内顾客较多之时，应立即增派大堂工作人员，如客户经理或网点负责人。主动询问以及主动营销，将大堂优势发挥出来，减轻柜台压力，减少客户等候时间。

（二）建立培训激励机制，打造高素质营销团队

提高营销素质最主要的途径就是建立培训机制和奖惩机制。要全面培训服务礼仪、专业技能、产品知识、金融工具、丰富其相关产品知识和增强营销技能，全面熟悉柜面业务、客户需求分析、营销技能提升和基本理财知识。并且加大奖惩力度，让网点从领导到员工都感到“服务是全行业务发展的重要根基”。同时要建立健全绩效考核制度，要把服务质量指标纳入综合绩效考核，公平、公正衡量大家付出的努力，让全体员工都为提升服务质量感到真实的价值趋同。同时要重视服务内训师队伍建设，把先进的服务管理理念在全行营业网点中传播、固化、提升。让网点从柜员到大堂经理、客户经理、网点负责人都能都及时对优质的客户进行发掘、营销、跟踪、交叉销售，提高优质客户的服务体验。提升营业网点服务竞争力。

（三）提高对贵宾客户维护

贵宾理财室要设置并加以正确利用，让贵宾客户和优质客户能够体验到高端的服务，并增加书报架，让客户在感知上减少等待办理业务的时间，提高客户满意度。大力推行以电子化手段为支持的大众化、标准化服务和以高素质的客户经理为支持的个性化、差异化服务，用高质量的金融产品和服务拓展与锁定贵宾客户。让客户真正体会到我们服务的价值，享受到专属自己的个性化理财建议和相配套的产品服务，才能从根本上留住客户。