张希诚在集团公司薪酬管控讲话2012.09.21

第一篇：张希诚在集团公司薪酬管控讲话2012.09.21

张希诚总经理在集团公司

薪酬分析、劳动组织清理整顿会议上的讲话

（二〇一二年九月二十一日）

同志们：

经集团公司研究，今天召开各单位分管领导、劳资科长会议，会议的主要任务是：总结分析1-8月份薪酬管控情况，全面部署劳动组织劳动用工清理整顿和全员业绩考核工作。当前我们面临的煤炭市场形势不容乐观，经济运行的任务十分艰巨，集团公司对这次会议十分重视，做了精心准备，会上听取了各单位1-8月份工资管控分析，查找了存在的问题，对下一步的薪酬管控，提出了针对性的意见和建议，希望各单位要认真对照，统一思想，明确目标，坚定信心，结合自身工作，抓好贯彻落实，促进集团公司健康、持续、和谐发展。下面，我讲以下几个方面的工作。

一、正视问题，查找根源，高度重视薪酬分配管控工作。

今年以来，在宏观经济形势复杂多变，煤炭市场持续下行的不利情况下，集团公司按照年初既定的工作思路和目标，团结一致，攻坚克难，采取积极措施，应对当前严峻形势，经济工作呈现出总体态势平稳，下行压力加大，两极分化严重，经营风险攀升，经济效益继续下滑的态势。

（一）从1-8月份经济运行情况看,实现利润10.3亿元,比去年同期14.3亿万元,减少4亿元，降幅28%。

（二）1-8月份累计发放工资总额100973.1万元，比去年同期87461.61万元增加13511.49万元,增幅15.4%。其中：增人因素增加工资总额8597万元。

1-8月份累计人均工资47028元，比去年同期44526元，增加2502元，增幅5.6%。

1-8月份职工总数比去年同期增加1828人,增幅9.4%。职工人数增加，人均工资上升，不符合市场经济规律和效益升工资升，效益降工资降的分配原则，未实现效益与工资同步,效益降工资总额与人均工资均有上升,增加的人员未实现效益预期,增人未增效。

（三）部分单位1-8月份效益大幅度下降，但人均工资却比去年同期大幅度上升，工资总额发放情况和利润完成情况极不相匹配，造成效益大幅度下滑。个别单位人员增长过快，导致工资总额大幅增加，人均效率明显下降。

（四）个别单位不按科学规律控制工资总额，工资预算执行不力，工资预算寅吃卯粮，盲目攀比，无序追求高工资，造成工资增长过快。各类人员收入比例失衡，管理人员工资增长过快，明显高于职工平均收入幅度。

（五）人工成本占总成本的比重过大。公司生产矿井人工成本已达45.6%，部分单位已高达65%以上，严重地挤压了利润空间。

（六）面对严峻的经济形势，一是我们的经营管理思想还不能适应市场形势的变化，近10年来煤炭市场的持续好转，掩盖了我们经营管理弱化，特别是勤俭节约，稳健经营 思想弱化问题。1-8月份公司利润同比下降28%，而工资却逆势增长；二是经营管理机制还不适应企业发展的要求，导致了管理滑坡和改革的滞后，应当承认，随着煤炭市场近几年来的持续走高，我们改革脱困时期形成的一些好的做法，有的已被遗弃，经营管理工作不同程度的出现放松。

二、立足当前，着眼长远，不断提升薪酬分配管控水平。7月份集团公司积极应对当前严峻形势，制定了全面加强生产经营管理工作的42条针对性措施，从工资管控效果看，取得了明显成效，职工人均收入从六月份同期增长9.8%，7月份降到增长6.9%，8月份降到5.6%，呈逐渐下降态势。说明我们的调控措施是及时有效的，但从目前企业经济效益继续下滑形势和山东能源集团8月份经济活动分析会议要求，要完成全年山东能源集团下达的管控目标，今年后4个月工资管控的形势依就严峻，必须采取切实有效措施，认真抓好落实。

（一）继续加大工资管控力度，严格工效挂钩，工资预算管控。经公司研究决定：鉴于当前效益继续下滑态势，从9月起，再次调整分配政策：

1．当月、累计均完成考核指标的单位，职工工资不降低，保持上年度水平。

2．当月未完成，累计完成考核指标的单位，按90%提取工资总额。

3．当月完成，累计未完成考核指标单位，当月按工资总额基数85%提取工资总额。4．当月、累计均未完成考核指标的单位，仍按80%提取工资总额。

5．集团公司机关，从9月份起，公司完不成利润考核指标，降低绩效工资20%。

6．根据后几个月经济形势，对以上分配政策再及时跟踪调整。

（二）薪酬增长必须与效益增长相匹配。真正把市场的变化、经营压力传递到每一位职工，坚持效益决定薪酬水平，效益升职工收入升，效益降职工收入降。各单位要严格按照集团公司出台的调控政策进行工资管控，凝心聚力，共克时艰，应对危机，共度难关。

（三）加大内部分配结构调整，薪酬分配政策坚持向生产一线倾斜，确保一线职工收入，各单位要严格按照集团公司核定的各类人员收入比例关系，控制收入比例关系，特别是各级管理人员收入比例，坚决遏制职工收入降，管理人员收入升的现象。

（四）强化工资总额预算管控，严把审批关。各单位必须按照工效挂钩原则，提取工资预算总额，严禁超提超发工资总额和寅吃卯粮的情况发生。公司主管部门要严格审查把关，及时跟踪分析工资总额预算工作中出现的新情况新问题，及时调控工资预算政策，指导基层薪酬分配工作。

三、坚定信心，加大工作力度，全面开展劳动组织劳动用工清理整顿规范工作。

（一）充分认识劳动组织、劳动用工清理整顿的重要意 义

效率和效益始终是现代企业必须高度重视的战略性问题，特别是在当前经济环境下行压力加大的背景下，更要把经营质量放在更加突出的位臵，规避经营风险。企业经商之道，以利为本，整顿劳动组织、提高劳动效率是我们的必然选择。尤其是在职工总量控制上，减少用工人数是提高效率效益和竞争能力的必要手段。目前，我们的人均效率水平相对落后，人多、效率低造成单位成本高，利润大部分被工资侵蚀，造成人均工资与工资总量的增长幅度不相匹配，直接导致企业竞争能力弱化甚至丧失，所以，控制人员总量，是着眼当前、立足长远的战略性问题，各单位必须充分认识清理整顿工作的重要性，积极投入到这一工作中去。

（二）劳动组织、劳动用工清理整顿的基本原则 1．现有生产经营单位，原则上不再批量增加在册人员，通过内部挖潜、实现减人增效。基本建设单位严格按照工程进度和定员标准，增加人员。

2．形成以在册职工为骨干，其他用工形式为补充的用工体系，进一步探索扩大劳务派遣、工程外包、社会化管理、返聘等非在册用工形式，降低用工成本。

3．健全全员业绩考核体系，完善以劳动定额为核心的计件工资分配机制。

（三）劳动组织、劳动用工清理整顿的目标

通过劳动组织的清理整顿，实现劳动组织精干高效，效率提高，力争人员总量减少5%以上。通过劳动用工形式的清理整顿，实现在册职工精干化、非在册人员使用高效化、后勤物业社会化。

通过清理整顿实现劳动管理科学化、规范化，专业化。

（四）打破常规，突出重点，转方式，调结构，确保未来可持续。

各单位在劳动组织整顿工作中，首先要优化生产组织设计，合理集中集约生产，探索完善大工区制，减少生产环节和辅助人员，严格按照定编定员组织生产，按照一线满员、二线精干、地面精简的原则，核定从业人员人数，控制用工总量；二是按照多上设备，少用人、信息化替代岗位工，一人多岗等原则，减少岗位工等方式，减少用工总量；三是凡有量可计的工种，全部按照定额标准配备人员，辅助一线的工种，实行定岗制配备人员，对无法计量的工种实行包岗制，减少用工；四是继续冻结人员进口，除企业必须的专业技术、高技能人才外，其他人员的调出一律放行；五是加大违纪职工处理力度，及时处理违纪人员；六是对长期伤病人员，严格按照治疗期规定进行处理；七是生产矿井地面工种、地面单位服务工种清退临时用工；八是整顿劳务派遣使用人员，凡劳务派遣人员安排地面辅助岗位人员特别是服务岗位人员，原则上全部清退；九是工程外包，凡允许工程外包的工程项目，鼓励以招标的方式进行外包，但安全、工程质量、考勤、入井等管理要纳入单位统一规范管理范畴。十是广泛开展行业对标，对照先进找差距，对照先进优化劳动组织，减人增效。通过以上措施确保各生产经营单位减人5%的目 标。

在劳动用工清理整顿工作中，一是严控在册人数的增加，正常生产经营单位原则上不再批量增加人员，基本建设项目严格按照工程进度和定员标准配备人员；二是优化劳务派遣使用的人员，暂时冻结进人，只出不进；派遣协议到期的，能清退的，及时解除协议关系，确因工作需要继续使用的人员，其人员、管理费的提取，必须采取议价、招标等方式进行，最大限度降低人工成本费用。三是地面服务岗位，扩大“社会专业化公司”的人员使用范围，按照劳动力市场价位，确定待遇，各单位要积极推行；四是提倡使用退休返聘人员，传授技艺，培养人才，节约费用；五是各单位要全面开展业绩考核、竞聘上岗，末位淘汰，优化用工动态机制，对业绩考核绩效差、末位淘汰的人员要做好转岗培训，经培训转岗仍不胜任的人员，按照规定及时解除劳动关系；六是地面辅助岗位可探索以反承包的方式予以外包管理，最大限度减少地面辅助人员。

（五）配套措施

为保证集团公司劳动组织、劳动用工清理整顿工作深入扎实有条不紊的进行，促进企业人工成本降低，提高经济效益，采取以下配套措施：

1．从十月份起生产矿井将全员（单位全部从业人员）劳动生产率纳入工资预算考核范围，劳动生产率降低的单位，扣减工资预算基金1%；地面单位将人均产值纳入工资预算考核范围，人均产值降低的单位，扣减工资预算基金 1%。

2．从十月起将人均利润（单位全部从业人员）纳入工资预算考核范围，人均利润降低的单位扣减工资基金1%。

3．在清理整顿工作中，对从业人员减少5%及以上的单位领导和有关人员进行奖励，标准：生产矿井奖励10万元，煤机、玻纤奖励5万元，其他单位奖励2万元。

（六）工作要求

1．加强领导，精心组织。为确保劳动组织、劳动用工清理整顿工作的顺利进行，各单位要成立专门的领导组织机构，主要负责人亲自抓，分管领导靠上抓，业务部门具体抓，确保取得实效。

2．统一思想，提高认识。整顿劳动组织、提高效率效益，事关企业长远发展，涉及职工权益，情况复杂，各单位要高度重视，精心组织，落实措施，抓出成效。促进企业健康顺利发展。

3．加强思想政治工作。劳动组织、劳动用工清理整顿工作涉及面广，情况复杂，各单位要充分发挥思想政治工作的优势，做好充分细致的思想工作，为职工解疑释惑，及时化解矛盾，防止工作简单化，确保规范操作，稳步推进实施，维护矿区和谐稳定。

4．妥善安臵富余人员，各单位在劳动组织、劳动用工清理整顿工作中，精简下来的富余人员，要进行转岗培训，提高他们的工作技能，对解除劳动关系、派遣关系的人员要及时办理各种手续，防止遗留问题的发生。5．加强沟通协调，上下联动，整体推进清理整顿工作有序进行。该项工作开始，集团公司建立定期调度、汇报制度，全面掌控工作进展情况，及时解决工作中出现的问题，保证各项工作的顺利进行。

6．加强人员管控，严格控制各类人员增长，确保整顿效果不反弹，各单位要结合本单位实际，进一步完善定员定额制度，人员分类统计制度，及时掌控人员变化情况，集团公司将企业全部从业人员，纳入管控范围，确保各类人员精干高效，满足生产经营工作正常运行。

7．时间安排

本次劳动组织、劳动用工清理整顿工作，大体安排两个月的时间，分为全面调查摸底，制定清理整顿实施方案阶段、实施阶段、建章立制和检查验收阶段。为此集团公司专门制定下发了《关于全面开展劳动组织劳动用工清理整顿工作的实施意见》，希望各单位抓好贯彻落实。

四、健全制度，完善机制，确保全员业绩考核工作落地生根。

2011年以来我们按照省国资委《关于加强省管企业全员业绩考核工作指导意见》和《关于2011－2013年任期及分年度考核主要工作考核有关问题的通知》精神和要求，按照工作有目标，管理全覆盖，考核无盲区，奖惩有依据的全员业绩考核总体要求，加强组织领导，健全工作机构，扎实推进全员业绩考核工作开展，集团公司制定下发了《关于全面实施全员绩效考核工作的指导意见》（临矿劳字【2011】19

号）、《关于全面推进集团公司全员业绩考核工作的通知》（临矿劳字【2012】161号）等配套政策，目前各项工作正在有序进行，推动了企业全员业绩考核体系的建立。今年5月份和9月份省国资委、山东能源集团两次到临矿检查指导全员业绩考核工作进展情况，说明了上级对全员业绩考核工作的重视，但是从目前我们的工作进展情况看，发展不平衡。部分单位对全员业绩考核工作重视不够，措施不力，进展缓慢，部分单位至今没有建立起横到边、纵到底的分层级业绩考核体系和量化标准，部分单位业绩考核工作流于形式，做表面文章，没有发挥业绩考核激励导向作用，按照上级检查要求，结合集团公司实际，提出以下工作要求。

（一）加强领导，落实责任，精心组织，确保落地生根。切实加强企业全员业绩考核工作的组织领导，全员业绩考核工作是一项系统工程，各单位要健全组织领导、工作机构，各业务部门通力配合，具体抓好本单位全员业绩考核工作的实施。

为加强全员业绩考核工作的推进度，2012年集团公司已将全员业绩考核工作，纳入权属单位负责人年度考核体系，与其年薪收入挂钩考核，兑现奖惩。并建立责任追究责任制，对在考核工作中不负责任，流于形式，把关不严、监督不力的单位，进行责任追究，从而推进全员业绩考核工作的开展。

（二）科学制定方案，精心组织实施，保证全员业绩考核工作顺利推进。

各单位要进一步完善考核制度体系，建立健全企业负责 人业绩考核制度、机关管理人员业绩考核制度、岗位评估与业绩评价制度、以及各类人员的考核制度，建立完善岗位绩效工资制度，覆盖全部岗位的岗位说明书制度，建立健全考核监督检查制度以及考核结果应用制度，使其真正成为促进企业战略规划实施、提升管理水平。

（三）上下联动、点面结合、分类考核、按照不同层级全面开展业绩考核工作。

集团公司全员业绩考核体系，按不同的考核对象分为五个层次：一是集团公司领导班子成员的业绩考核；二是二级单位领导班子及其成员的业绩考核；三是集团公司总部及所属单位机关人员业绩考核；四是二级单位所属区队（车间）业绩考核；五是班组工人岗的业绩考核。各基层单位工作重点是：

1．二级单位领导班子成员的业绩考核

根据集团公司制定了《经营管理者业绩考核办法》，和签订的《目标责任书》的内容，单位负责人与班子副职签订年度目标责任书，制定班子成员业绩考核量化标准，业绩考核结果与个人收入直接挂钩，按照考核结果兑现薪酬。体现绩效决定收入原则。

2．二级单位机关各层级管理人员的业绩考核

一是建立完善《机关岗位绩效工资管理办法》。将原来执行的岗位技能工资制度，改革为岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、绩效工资和辅助工作构成。岗位工资是根据各岗位责任、工作环境、技术含量、劳动强度、风险 程度等因素设定。绩效工资是对职工工作业绩与素质综合考核评价后的薪酬,根据考核结果实行固定系数，变动基数，绩效工资随企业经济效益和个人工作业绩状况上下浮动。辅助工资是特定条件下支付的劳动报酬。

二是制定完善《机关全员绩效考核实施办法》。明确机关全员业绩考核的指导思想、基本原则、指标体系构成等。考核办法分为对机关部门（负责人）考核和个人考核，对机关部门（负责人）考核与科室工作业绩、综合评价挂钩考核，实行100分制量化考核。个人考核主要考核工作目标任务完成情况、工作综合评价，实行100分制量化考核。要求体现两人有高低，三人好中差考核拉开差距，考核结果直接与绩效工资挂钩分配，调动机关工作人员积极性。

三是二级单位对区队（车间）的业绩考核。

二级单位对所属区队（车间）制定量化考核标准。签订目标责任书，将生产任务、安全生产、成本指标、材料消耗、精神文明建设、节能环保等项考核指标纳入目标责任书，对奖惩标准进行细化考核，班子成员按照分工，制定100分量化考核标准，按照考核得分直接与工资收入挂钩，调动基层管理的积极性。

四是对工人岗位实行计件工资业绩考核机制，决定员工薪酬。

按照集团公司全员业绩考核指导意见，各二级单位工人岗凡有量可计的工种岗位全部实行计件工资制的全员业绩考核制度，按照原班计量、分班计奖，以量计分、按分分配，每天进行当班业绩考核，按照考核结果，确定薪酬，彻底打破了大锅饭的现象。对辅助工种，按照与服务范围挂钩考核的办法，依据为生产一线提供服务的数量、质量，进行绩效考核。促进辅助工种为生产一线服务质量的提高，使生产一线和辅助工种形成了利益共同体，促进了生产建设的和谐发展。

无量可计和计量难度大的工种岗位业绩考核，在以岗位绩效工资为主要内容的基础上，采取灵活多样分配方式。实行定岗、包岗制，岗位工资制等分配形式。无论采取哪种分配形式，各单位都通过职位岗位规范、劳动测评，制定考核办法，为员工收入提供量化依据。

对于销售人员业绩考核，采取销售人员工资与销售收入、货款回收挂钩的绩效薪酬分配考核办法，各单位根据经营管理目标的要求，确定销售人员的目标任务和相应的管理办法，根据目标任务以及难易程度，参照销售网点所在地职工工资水平或相同职位人员的市场价位，制定销售收入工资含量考核办法，决定销售人员工资收入。对在产品销售、承揽项目以及市场开发等方面有突出贡献的人员，各单位制定专门的奖励办法。

（四）进一步完善“双挂”激励约束机制

研究制定科学严谨细致公平合理分级考核兑现的挂钩办法和激励措施，一是将单位的绩效直接与工资总额挂钩，效益升单位工资总额升，效益降工资总额降；二是员工的绩效成绩直接与薪酬收入挂钩，充分体现多劳多得，按照贡献 分配原则；三是管理人员考核评价结果，与薪酬分配和岗位职务升降“双挂钩”，严格奖惩兑现。真正建立起管理者能上能下、薪酬能升能降的有效激励约束机制。

（五）建立起全员业绩考核信息化平台

各单位要充分利用信息化系统便捷、高效、规范的特点，建立覆盖本单位考核责任主体的信息化管理系统，形成全员业绩考核管理信息网络化。实现从目标确认、责任落实、信息处理、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理。

（六）建立健全全员业绩考核监督检查考核机制 为确保全员绩效考核工作深入扎实有效的开展，集团公司将在建立管理全覆盖、考核无盲区的基础上，专门制定建立健全全员业绩考核监督检查考核机制，从集团公司、二级单位、区队、班组建立起定期检查考核机制，发现问题及时解决，确保业绩考核工作不断深入持久的推进。

五、几个具体问题

（一）人力资源信息化建设问题。通过近几年的努力，集团公司人力资源信息化建设有了一定的基础，各单位要充分发挥信息化的优势，工资发放系统年底前，全部甩掉电子表格导入，全部实现系统发放；社会保险、劳动合同、人员基本信息、绩效考核、劳动管理等模块要达到规范上线操作，及时维护升级，实现管理手段的提升；

（二）劳动合同管理问题，要按照《劳动合同法》的规定，规范劳动合同的签订、履行、变更、终止、解除、续订等各的环节，特别是劳动合同解除后档案移交、社会保险转 移要快速及时，各单位一律不准保留解除合同人员档案和空挂社会保险关系，防止劳动争议的发生；

（三）中秋节、国庆节期间工作安排问题，公司已下发了文件，各单位可根据实际情况安排节日生产或放假，具体安排情况于9月23日报集团公司调度室。

同志们，这次集团公司劳资会议，是落实集团公司发展规划的重要组成部分，经营管理是企业永恒的主题，在当前严峻的市场形势下，劳资战线的同志们承担了很大的压力，付出了很多的心血，肩负着光荣而又艰巨的使命，沧海横流方显英雄本色，只要我们沉着应对，迎难而上，就一定能够战胜前进道路上的各种矛盾和问题。会议安排的各项工作，任务光荣而艰巨，我们一定要坚定信心，全面落实科学发展观，振奋精神，锐意进取，扎实工作，应对危机，强化管理，不断开创各项工作的新局面。

中秋节、国庆节“双节”即将来临，借此机会向大家表示节日的祝贺，祝大家节日愉快，身体健康，工作顺利。

谢谢大家！

第二篇：薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工成本

站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一）员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二）社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三）其他人工成本

1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。

2、职工培训教育费用

职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

三、薪酬预算

企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。

2、使员工流动率控制在合理范围。

3、引导员工的行为符合组织的期望。

四、薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一）自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二）自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三）综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

二0一一年十月十七日

第三篇：如何确定集团公司的管控模式

如何确定集团公司的管控模式

中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系？如何加强对集团公司的有效管控？以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。

2003年，中国大型集团公司达2692家，共有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP（11.67万亿元）的77%。资产规模不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。

但是，中国集团公司的弱点十分明显。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。

二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。

三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。

市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系。

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

○ 三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。○ 广义的管控模式没有“最佳”，只有“最适合” 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

○ 管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司十分重要，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值，一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事，万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们臵规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

第四，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。管理信息系统的发展和应用对企业尤其是大型集团公司管理效率的提高，影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理的低效率，而且势必会对信息传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽导致对市场的反应速度慢，或由于权力下放过大导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求，对业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。

○ 总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设臵及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统，可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。

因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非一成不变。

仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色，向以“提供附加价值”为导向的角色转变。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。（资料来源：中国企业家/原作者丁敬平为华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问）

第四篇：在薪酬会上讲话

在集团中高层薪酬改革研讨会上的讲话

作者：成都百裕集团副总裁高峰

大家对这次薪酬调整期待已久，薪酬管理规定与调薪方法由我主导，具体工作由人力资源部与各级管理者一起来做。

第一，什么是“宽带薪酬”。这次薪酬改革，主要是引进了在管理学上叫“宽带薪酬”的薪酬管理体系。宽带薪酬与传统的薪酬体系的区别，就是把原来的按行政职位一条线升迁的薪酬体系分为三条线：事务位、技术位、管理位。也就是说如果是管理位员工，就可以在管理岗位一直晋升；如果是技术位、事务位员工，也可以分别在技术位、事务位一直晋升。传统薪酬是行政一条线，如果因为某种原因职位不能提升时，工资就很难再涨了。例如，今年三月份一个职能部门的负责人，认为她的下属工作不错，提请人力资源增加工资，但人力资源部薪酬主管说：他已经是同类职务的最高工资标准了，没办法增加，除非晋升职位。但其部门已经没有可供他提升的职位，因此他就不可能涨工资了。而宽带薪酬体系就可以解决这个问题了，因为事务、技术、管理位的级别很多，即使不当领导，也可以通过这些通道晋升工资了。还有如果你原来在事务位，又发现你有管理才能的，也可以变更到管理位。

第二、学历、职称与工资的关系。传统薪酬在同一岗位上中专、大专、本科的拿的工资是不一样的。其实从人力资源管理学上来说，学历只能代表你学过什么，不能代表你一定达到什么水平，人的能力是多方面的，宽带薪酬强调员工的岗位价值、业绩、能力，不能因为你被国家相关机构评定为工程师了，我们就给你工程师的工资，那是不科学的。公司应根据企业技术管理的需要设定职位。例如生产部根据工作需要设定了一个工程师的职位，那么生产中心所有获得国家颁发工程师职称的员工都可以竞聘这个职位，你竞聘上了这个职位，我们就自然给你一个这样的工程师待遇。但以前，我们的员工把获得职称证书往人力资源部一放，你就得给我加工资了。宽带薪酬只是在员工试用期有学历工资，转正以后完全按照能力、业绩，以及岗位价值来定薪酬了。

第三、岗变薪变，工资能升能降。以前我们是岗变薪不变或变高不变低，如果前一岗位工资高于现在岗位，则工资不降，如果前一岗位工资低于现岗位，工 1

资就升。这一点我在这里提请我们各级管理者必须向下属灌输这种岗变薪变，工资能升能降的理念，让他们心里有这种概念，将来做到这样时，他们不会感到突然，心里好接受。我们少数人由于过去担任过职务，这次按宽带薪酬的原理需要降薪，但我们公司领导要求这次照顾一下，这次不降、不升或升的很少。下次加薪，我们就完完全全按照宽带薪酬的原理，该升的升，该不加的不加，该降的就降。

第四、工龄津贴。过去工龄津贴12元/年，经董事长、总经理同意调为30元/年，就是说每人每月份增加30元工龄津贴，以示对与公司长期合作员工的关怀。在此需要特别说明的是，这一津贴标准从2012年元月份开始执行。过去（2012年以前）的工龄津贴总额不变，我们只是从2012年元月份起实行30元/年的工龄津贴。

第五、增资幅度。这次增资幅度控制在10%内，是指工资部分的10%，不包括奖金、补贴及其他。请各位管理人员给员工解释清楚。很多员工习惯把工资、奖金及补贴混为一谈。这次调薪不超过10%，这是个原则。并不是所有的人都调升10%，有些表现差的、能力差的、业绩差的等等就加薪很少或不加。干得非常出色的、主动性高的，岗位价值较高、能力、业绩突出的员工也可以有少数人突破10%，但这要把握的非常准确。

第六、增资时间。根据董事会的决定从2011年7月1日起开始加薪。考察评估员工的时间段为今年7月1日上朔到去年6月30日的一年时间的员工能力、业绩。

第七、如何把握幅度。

（一）试用期、实习期的员工不纳入这次加薪范畴。

（二）打架闹事、消极怠工、拒不服从工作安排、有重要工作失误的，以及请病假累计3个月以上的员工缓涨半年，且调整比例宜5%以下。

（三）与同岗位员工相比，能力、业绩和表现都达不到中等水平的，这次加薪幅度不宜高。

（四）能力、业绩和表现与同岗位员工相比特别突出的，这次加薪幅度可以稍大。

（五）各单位、部门、车间总体涨幅要控制不超10%。

第八、加薪方式。今天最想与大家交流的，也是最重要的问题，就是这次加薪与过去的加薪方式不同，过去的加薪数额大家都差异不大，人力资源部和公司相关领导就可以包办了。这次加薪是基于企业的价值观和管理的需要，拉开一定的幅度，我们要求各部门负责人和各个车间主任共同完成这个过程，需要大家密切配合。第一步就是人力资源部把过去的老的工资制度与新的薪酬体系对接。我们称之为“技术性对接”，因为是不同的制度体系，会有误差。例如：某位员工原工资标准是1800元，我们在确定他的职等、级数时，发现新的级数比较符合他的有2个，高的1820元，低的1780元，根据就高不就低的原则，我们给他确定了1820元这个档次。这个就叫“技术性对接”，由人力资源部来完成。人力资源部的“技术性对接”不叫薪酬方案，只是把原来的工资标准变更为新的薪酬标准，仅此而已，希望大家不要对此有误解。接下来的工作是关键的第二步，就是我们各个部门负责人、各车间主任对所辖下属员工在过去的一年的岗位价值、能力和业绩给予评估。评估会存在一个“正确率”的问题，我们有的管理人员说过去的评估有的是走过场，不太正确，相关部门甚至没怎么做。当然如果评估做的非常科学，那就比较好办。大多数的部门没有科学的评估，但不是说不能进行评估，因为这些员工是我们的下属，他们的日常的每项工作都是我们布置的，甚至有的时间节点、日程我们都掌握，完成到什么状态、质量标准等等，我们是非常清楚的，他是否经常迟到、听不听指挥、服从调动吗、遵守纪律否、有打架吗、参加培训吗、团队精神好不好等等，我们是心知肚明的，难道我们不好评估吗？不能因为考核不科学就不能做评估了。这就像有四个孩子的妈妈，她非常清楚四个孩子的优缺点、能力、责任感，以及四个孩子各自特征，她心里有一杆秤，知道每个孩子的分量。这个母亲为什么可以做到了如指掌，因为他们朝夕相处。从管理学的角度讲，不是每一种评估都可以量化的，即便可以量化但因为种种原因而没有能够量化，但只要我们有统一的尺牍去衡量自己的下属，这也是相对合理的、公平的。这点各级管理者要有一个正确的认识。哪些人是不加薪的；哪些人是加薪很少的；哪些人可以多加薪的，应该根据上面的几个原则对下属进行评估。当部门负责人、车间主任对下属少数人拿捏不准时，评估会有误差，这里还有一个方法，就是把直接管辖他的上司找来共同商定他加薪的比例。一个部门或一个单位的加薪工作做好后，报到人力资源部来，人力资源部会根据公司的加薪原则进行审查、把关，并控制涨幅在总额的10%内，发现有误，在与相关人员沟通、会商，最后认为没有原则性问题了，再汇总报给公司层面审核、批准。

第九、力争打破平均主义。我用“力争”这个词，是因为过去公司加薪有平

均主义的性倾向，这种历史很久，一下子打破有难度，我们必须承认现实。但我们要有打破平均主义的价值观，现阶段我们将保留一些这方面的倾向，未来我们会完完全全主张从岗位价值、能力、业绩三大因素确定一个人的薪酬，因为加薪不是简单的增资，它体现的是公司向员工昭示什么，是公司的价值观，只有能力强的、干得好的、在重要岗位的人员工资才会更高些，才能留住好的人才，让一般人员向优秀人才看齐，只有这样大家才会努力工作、努力追求自我进步，才会有一流的员工、一流的管理，一流的产品。否则公司薪酬价值观导向不明，甚至导向有误的话，最终大家干得好的、坏的都一样的加工资，好的就不努力了，差的就躺下了。一直以来，在管理工作中，我都认为，对一个管理者来说，责任重于能力。不能因为怕我们下属质疑、怕下属不满，就不尽管理责任，那就不是一个合格的管理者了。

刚才总经理讲了我们OA论坛关于薪酬的帖子很热，这里面我很欣赏一个帖子，那是说到三分厂流失了一部分表现好、能力强的员工，发帖者感到很可惜。透过现象看本质，为什么会流失优秀的员工，就是因为我们的薪酬没有过多的考虑特定人员的能力、业绩，我们的历史惯性、平均主义倾向导致相同岗位的工资拉不开差距，大家工资一样或很接近，表现差的、能力差的无所谓，这样的人如果到别的企业还不一定能拿到这个水平的工资，所以他会继续留下来。那些能力好的、业绩好的员工就感到薪酬太少，不能在企业耗很久，就离职了。我们的宽带薪酬就是解决这个问题的，主张即便在相同岗位上也要拉开薪酬差距。

第十、关于薪酬保密。最近我和高层领导交流薪酬保密问题，国内优秀的企业都是薪酬保密的。在我们公司有的员工反对薪酬保密，认为一保密就不透明、一保密就暗箱操作。其实不管保不保密，在定薪、调薪方面我们都会慎之又慎，而公正、公平更是首要的必须坚守的原则。市场化时代，为了与市场接轨，引进或留住各类人才，员工与员工之间薪酬区间逐步拉大是必然趋势，如果不保密了，薪酬比不过别人的人就会产生负面情绪，这对企业对个人都不利。加之未来谈判工资或许会越来越多，没有保密就会产生很多不必要的困扰。

第十一、有利于提升执行力。这次加薪让各部门、车间负责人给下属提出加薪的建议，有利于给部门负责人、车间主任建立权威，让下属知道，加薪建议权、话语权在我们各级管理者手里，未来也会这样，员工就会配合管理，服从管理，从而提高执行力。我在这里提请各位管理者深思，我们如何善用这个权力。

第十二、调薪与绩效管理的关系。对于这次加薪，管理人员感觉手上具体量化的东西较少，这说明以前的绩效管理做的不太到位，因此这次薪酬调整结束以后，紧接着更艰巨的工作就是绩效管理工作的规范。在这里向大家阐明几个观点：首先绩效管理不等于绩效考核，但包括绩效考核。其次，绩效管理的目的不是简单地评出A、B、C、D若干等级来发奖金，这只是手段。重要的是通过这种手段引导管理方向，绩效考核的各项指标、绩效管理的整个过程体现了公司的价值观。在这里讲一下，下步一、三分厂、职能部门实行KPI关键指标考核，不是所有的指标都纳入考核范畴，当前我们最关注什么就考核什么，这些指标实现了，我们再考虑下步最需要实现的指标。再其次，是通过绩效管理不断完善我们的管理、提高管理水平，为公司创造价值。只有这样绩效管理才能引领公司的管理方向与价值观。否则就会走过场、流于形式，甚至不了了之。

绩效考核时无可避免的会给员工评定A、B、C、D，如果实行月度考核，一年下来每月都会有等级。这时我们就会出台升迁管理规定与之配套。一年终了，什么样的员工可以加薪、加几级，非常透明，员工自己也知道可以加多少工资了。

第十三、管理者的原则性。管理者的原则性是一个素质问题，不管我们制定什么薪酬管理制度，只要我们的原则性不够强，在执行时就会出现偏差的问题。各监管部门应该担当重要的角色，加强监督、监控，看看哪些管理者不按原则办事、搞平均主义、习惯走边缘化路线，以及哪些管理者的责任感、能力缺失。我们会把相关的情况核查、汇总，这样对那些没有原则性或原则不强的人的奖金确定、职位变化、薪酬调整产生负面影响。

(本文作者在江苏某制药集团薪酬会议上的讲话，根据录音整理)

第五篇：集团公司如何对子公司进行财务管控

集团公司如何对子公司进行财务管控

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(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。