人机料法环管理的理解

第一篇：人机料法环管理的理解

“人机料法环”管理的理解

在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“QCD”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解。

一、“人”，即人的管理。

管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，1、选人：在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。

才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。

2、育人：只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。

3、用人：在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。

4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。

二、“机”，即机器设备的管理。

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理。

物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从板料的采购、外协拉管到回厂，金工车间进行生产成型，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，金工的加工时间、焊接的加工时间、抛光，喷漆的生产时间、辅料的到位时间，各单位在生产时是否注意配套生产，能否跟上包装车间的生产计划，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像管料的材质，油漆的特性。进行专业的培训后使操作人员熟悉工艺流程，通晓每种物料的性质对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“法”，即作业指导书。作业指导书是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对作业指导书常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带班的管理人员还应根据作业指导书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

五、“环”，即环境的管理。

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养” 的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

人，机，料，法，环。起于人止于人，只有人才能把其他的管理开展起来，人，机，料，法，环的管理说到底就是人的管理

以上为个人的理解，在认知度上有一定的局限性，将随实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！

第二篇：人机料法环分析法在护理质控中的应用

护理质控原因分析要素

---人机料法环浅析

想要切实分析共作缺陷和不良事件，提高工作质量，无一不能从人、机、料、法、环五要素找出原因，并解决的。具体可以理解如下：

一：“人”的因素

没有不用人就能自行解决的问题或生产的产品。当然也是因为有人的思维、想法、技能等诸多因素的影响使得工作质量出现偏差甚至背离标准。但是无论哪种情况无一不说明人在诸事中的关键作用。因此要想提高护理质量，“人”是一个关键要素，请大家保持端正的工作作风，让团队良性运行，团结协作。

常见的“人”的因素：人（护士、护士长、病人及家属等）,分析角度：不知（主观、客观）或 不会（主观、客观）。如未执行工作流程和规章制度，预见性不强，病人自身的因素等。二：“机”的因素

“机”代表仪器设备等因素——简而言之就是我们的硬件设施。如果在人员没有出现问题时，我们第二想到的就是它们了，因为硬件的性能偏差一样能导致产品质量的出错。

常见的“机”的因素：机（监护仪、呼吸机、输液泵、温箱等仪器）。分析角度：有无（主观、客观）数量（够不够）质量（适不适合、好不好用）。如输液泵老化，病床摇柄失灵等。三：“料”的因素

“料”——即指物资，材料等。

常见的“料”的因素：料（输液管、胃管、消毒包等物品、药品）。分析角度：有无数量（够不够），质量（适不适合、好不好用）等。如输液管接头包装时反折，消毒标签易磨损模糊等。

四：“法”的因素

“法”——就是方法，办法，操作法。具体的就是操作或工作过程中的工作方法，是否严格按照操作指南操作了；是否不怕繁琐，不求捷径，不凭空捏造，臆想该如此如此就万事大吉了，一步一步认真仔细的去做了。

常见的“法”的因素：法（制度、流程、职责、常规、方法等）。分析角度：合理性，可执行性、有无监督、时效性。如口服药发药流程不合理，P班职责不明确等。

五：“环”的因素

常见的“环”的因素：环（内部环境、外部环境）。分析角度： 场地环境，硬件环境，软件环境，政策，社会环境等。如公休会开会场地不固定，走廊加床条件差等。

以上五大要素在一个护理质量缺陷中可能同时出现，也可能只有一到两个主要因素出现，这时，只需写出主要原因即可。请大家在进行原因分析时客观的找出根本原因，共同改进护理缺陷。

第三篇：“人机料法环”与安全工作的分析报告

“人机料法环”对安全工作的影响分析报告

2015年截止8月份，我矿共发生了4起事故。事故1：2015年4月2日12:50左右在二采区运输大巷皮带机尾处，发生的机械事故，致使奥喜明右腿处骨折。事故发生的主要原因：在皮带机尾未安装防护设施的情况下，在其周围违规作业，主要因素：人为因素。

事故2:2015年5月13日17:10左右，在13106综采工作面发生的冒顶片帮事故，致使郭水旺左脚耻骨骨折，事故发生的主要原因：作业前对工作环境的安全状况未细致的排查。主要因素：人为因素。

事故3:2015年6月21日10:00分左右，在13101综采工作面运输顺槽发生的车辆事故，事故致使高永旺、梁安平一轻伤、一重伤。事故发生的主要原因：综采队违章作业，回柱绞车使用不符合规定，主要因素：人为因素。

事故4：2015年7月24日0:45分左右，在地面筛分车间发生高处坠落事故，致使康迎赖第2腰椎，第12胸椎骨折。事故发生的主要原因：康迎赖违章操作，架设的平台两边无护栏，且背面护栏高度不够，平台没有固定。

通过四起事故的发生，我们从“人机料法环”五个方面进行分析，“人”就是指现场作业的所有人员，包括领导、带班长、普通员工。人员管理为“人机料法环”五个方面中最重要，也是最难于管理的一个方面。人的性格特点不一样，那么在生产的过程中，对待工作的态度就不一样，有的人温和、做事慢、仔细、对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，质量低，但工作效率高等等。作为管理者对不同性格的人应使用不同的管理方法，尽量安排适合其性格特点的岗位，使他们能“人尽其才”通过对这几起事故的分析可以得出，工人在生产过程中，对安全工作都没有重视到位，对事故的发生都报有侥幸心理，甚至去违章操作，完全没有认识到因为自己一点点的疏忽大意就会造成无法估量的后果。从今年的这四起事故来分析，都是“人”的因素为主因导致事故的发生。

所以从“人”的方面对安全工作来讲，我们应首先考虑一个人的性格是否适合此项工作，急性子人着手细致工作显然是不适合的；其次应继续加强工人安全知识方面的培训，让每个工人从心底上认识到安全工作关乎每一个人的生命安全，心存侥幸只会害人害己；另外对“三违”行为应加大排查及处罚力度，尤其对违章作业行为应严格查处绝不姑息，这样才能起到警示其他员工的作用。

“机”就是指在生产过程中所使用的设备、工具等生产工具。从安全方面来讲“机”的好坏、适合于否也是有着很大的影响，好的设备能够大大的提高生产效率，但劣质的设备不仅不能提高生产效率，还给安全工作埋下了“炸弹”，不知何时爆炸，一旦爆炸，后果不可想象。今年从我矿的四起事故来看，“机”的因素并不是主因，但我们却不能放松对设备的管理，建议今后加强设备的采购管理、设备的维修及完善防护设施的安装工作。严格追究因设备质量差或失修所引发事故责任人的责任。

“料”指在生产过程中所需的配件及物料，在生产过程中配件的好坏、适合对安全生产有着相当重要的影响。例如在运输系统中所使用的钢丝绳不符合使用规定或已过了使用期还在继续使用，这就给安全工作带来了极大的隐患。所以我们应该从“物”的源头开始抓起，不合格的产品坚决不能使用。在日常的管理工作中，对即将过期的“物”应及时更换，保证“物”的使用可靠，及时对缺失的配件进行补充，杜绝在“物”不齐全的情况下，强行生产。另外对巷道中物料的堆放也应该加强管理，杜绝因乱堆乱放砸伤人员。

“法”指生产过程中所遵循的规章制度，它包括“生产计划”、“验收标准”、“责任制”、“操作规程”、“管理制度”等。在目前来看我矿的各种规章制度基本健全。但为什么人为导致的事故还屡屡发生呢？原因主要有两个方面：

1、各部门对规章制度贯彻的不到位或者根本就没有贯彻，导致下面的工人乱干、蛮干，导致事故的发生。

2、根本没有把规章制度当成回事，习惯于自己所熟悉的工作流程，认识按照规则制度执行费时费力，对违章行为抱有侥幸心理，认为就是违章了也不一定被发现，却不知规章制度是安全生产的基本保证。从今年的四起事故来看，“法”的工作做的还远远不够，在今后的工作中，要做好以下几点。第一，及时完善各种规章制度，让规章制度来引导工作。第二，各单位要及时贯彻各种规章制度，让每个工人都明白工作改怎么做，为什么要这么做。第三，加重对“三违”行为的处罚，让每个人明白谁敢触及红线，就必须要被处罚。

“环”指环境，在煤矿工作，自然环境相对来说就比较差，五大自然灾害、噪音、污染时刻考验着煤矿的安全工作，这就显得在井下工作前对工作环境隐患排查尤为重要，从今年的事故

1、事故

2、事故4来看，事故发生的另一个原因就是作业前对环境的排查没有到位。所以在今后的工作中对工作环境的排查必须加强，一旦发现工作环境有安全隐患的必须先排除隐患后方可开始作业。

通过今年的四起事故对照“人机料法环”五个方面进行了分析，可以看出我矿在“人机料法环”五个方面工作的不足，具体为以下几个方面：

1、“人”的管理不到位，“三违”行为屡禁不止是直接导致事故发生的直接原因。

2、各项规章制度的贯彻、落实不到位，工人在作业时随心所欲导致违章行为屡屡发生，是导致事故发生另一个重要原因。

3、工作前对周围环境的隐患排查不到位，导致意外事故发生的另一个原因。

4、设备、配件的老化、过期更换不及时给安全工作也带来了不小的隐患。

针对以上工作的不足，在今后的工作中应着重加强以下几个方面：

1、加强人员的安全知识、操作规程、岗位责任的培训。

2、加强对下发的各项规章制度的贯彻工作，必须有培训记录。

3、加强对工作前环境安全隐患的排查，尤其对采掘工作面工作环境的排查，安检员、瓦斯员对此项工作应起到带头作用。

4、做好设备定期检修工作，不合格或过期成品一律严禁使用。

第四篇：如何运用5M(人机料法环)达成生产六指标(QCDPSM)

如何运用5M（人机料法环）达成生产六指标（Q质量C成本D交期P效率S

安全M士气）

一、现场管理的含义

1、现场的定义

广义的现场是指场所，是实际发生行动的场地。

狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务的场所，也就是我们常说的基本作业单位。狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所（如车间、工段、班组等），又包括各辅助生产部门的作业场所（如库房、试验室、锅炉房等）。

现场时企业经营活动中最重要的领域，然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。

2、管理的含义

一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。

也就是说，所谓管理就是利用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。通俗地说管理就是这样一个过程：

运用资源→通过努力→达成目标

对管理我们也可以这样理解：管理就是管人和理事。

管理的五要素：计划、组织、领导、协调和控制。

“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。

3、现场管理的含义

现场是企业创造利润的地方，它是制造企业的生命线。

现场管理是运用企业各种有效资源，结合部属及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。

具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器及设备）、料（原材料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。

因此，作为企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。

4、现场管理的特点

现场管理有如下特点：

（1）基础性

企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策管理，中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。

（2）系统性

现场管理从属于企业管理系统中的一个子系统，这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场的转换过程，输出各种合格的产品、半成品或劳务，同时反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。

（3）参与性

现场管理的核心是人，现场的一切生产活动、各项管理工作都是要由现场的人去掌控、去工作、去完成。但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，要发动广大员工参与管理。

（4）开放性

现场管理是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间，经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产和秩序的进行。各种信息的收集、传递和分析、利用，要做到及时、准确齐全，尽量让所有人员都看得见、摸得着，人人心中有数。

（5）规范性

现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪律及各种行为规范。现场的各种制度、各类信息的收集、传递与分析，要利用标准化，做到规范、齐全并提示醒目。

（6）动态性

现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的，现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。

二、现场管理的基本观念

为更好的进行现场管理，现场管理人员应树立以下观念：

1.改善；

2.过程与结果；

3.遵循PDCA循环与SDCA循环；

4.把品质放在第一位；

5.以数据说话；

6.下一流程就是客户。

（1）改善

所谓“改善”，KAIZEN，是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐的改进，而逐次积累而成。在实施的过程中，管理者应该调动全员的参与并持续改进，只有这样改善才能给企业带来长期的利益。

（2）过程与结果

要改进“结果”，必须先改进“过程”（生产过程又常称为“制程”）。预期的结果未能达成，表明其“过程”是失败的。管理部门应该确认并改正这种“过程面”的错误。

以过程为导向的思维方式，应该运用在各种不同的改善活动上，诸如：PDCA循环（计划→执行→检讨→调整）、SDCA循环（标准化→执行→检讨→调整）、QCD（品质→成本→交期）、TQM全面品质管理）、TPM（全员生产维护）、JIT（及时生产方式）、IE（工业工程）等。

许多现场管理失败的原因就在于轻视“过程”。在现场管理的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与，必须适时的、持续的表现出来，以确保现场管理过程中获得成功。

（3）遵循PDCA循环/SDCA循环

在现场管理过程中，第一个步骤就是要建立：Plan（计划）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的PDCA循环（如图表1-1），以PDCA循环作为现场管理的工具。以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是现场管理中最重要的观念之一。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为Standardize（标准化）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的SDCA循环（如图表1-2）。

（4）品质第一

就现场管理的品质、成本和交期的主要目标而言，现场管理人员应经常将品质视为最优先的目标。不管价格和交期的条件对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了品质，仍无法竞争。要实现“品质第一”的理念，需要管理层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，面对品质妥协让步，因此便冒着牺牲品质和危及企业生命安全的危险。

（5）用数据说话

管理是一种解决问题的过程，为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决问题，与凭直觉及预感是没有两样的，这并不是科学或客观的方法。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。

（6）下一流程就是客户

所有的产品与工作，都是经过一连串的加工流程完成，而每一道流程都有其供应商及客户。要时常将下一流程视为客户，即在现场管理中坚持工序客户的理念。此一理念中的客户，包含了两种形态的客户：内部的客户（在公司内的）和外部的客户（在外面的市场）

三、现场管理的五大要素

现场管理者可以掌控的要素，即可以利用的资源，通常称为4M1E，或俗称“人机料法环”：

（1）人——人力（Man/Manpower）

员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人和留人，是企业管理的核心课题。

（2）机——机器设备（Machine）

机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一。

（3）料——材料（Material）

材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要资源。

（4）法——方法（Method）

企业中的技术手段、工艺水准至关重要。同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段可以统一归入“方法”这一资源中，成为企业的制胜法宝。

（5）环——环境（Environment）

良好的工作环境、整洁的作业场所、融洽的团队气氛，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。好的现场管理人员善于营造良好的环境。同时，外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。

除上述4M1E的要素外，通常如资金（Money）、资讯（Information）、市场（Market）等也是企业重要的资源，不过对于大多数现场管理者而言，更易获取并利用的资源为4M1E。

四、现场管理的目标和原则

1、顾客的需求

几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的期待就没有企业的未来。企业界有一句名言：“顾客就是上帝”，需要补充的是：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。”因此企业要制定自身的管理目标，自然而然的要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否同顾客的需求相吻合，这样的企业才有美好的未来。

顾客的需求大致可以归纳为四个要点：高品质的产品，合理的价格，准确的交期和满意的价格。

2、现场管理的目标

管理需要目标，为满足顾客的需求，企业的管理部门可设置以下QCDPSM六大目标：

（1）Q——品质（Quality）

品质，不仅是指完成产品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。

企业的品质目标，要根据企业产品的特点来设定，一般可以设定以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 制造良品率=良品数/生产数*100%

=（生产数—）不良数/生产数*100%

=1—不良率

◆ 制造不良率=不良数/生产数*100%

=1—不良率

◆ 报废率=报废数/生产数*100%

◆ 抽样不良率=抽样不良数/生产数*100%

◆ 批次合格率=（合格批+1/2特采批）/交验批*100%

=〔1—（拒收批+1/2特采批）/交验批〕*100%

◆ 品质达成率=【1—〔2/3*（拒收批+1/2特采批）/交验批+1/3*（拒收量+1/2特采量〕】*100%

◆ 品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本

◆ 品质成本比例=品质成本/制造成本*100%

◆ 客户抱怨次数

◆ 客户退货次数/金额/数量

Ⅱ 非量化指标

◆ 品质异常状况

◆ 制程稳定状况

◆ 员工品质观念/品质意识

◆ 品质训练

◆ 品质体系建立与维护

◆ 产品权威认证

◆ 供应商辅导

◆ 客户投诉

……

（2）C——成本（Cost）

成本是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障。

现场管理成本目标可以设定以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 制造成本=直接材料+直接人工+制造费用

◆ 材料成本

◆ 直接人工

◆ 制造费用

◆ 报废率

◆ 呆滞物料数量/金额/比例

◆ 物料周转率

◆ 品质成本

◆ 成本比较

a.实际成本/标准成本

b.实际成本/预算成本

c.当期成本/预期成本

Ⅱ 非量化指标

◆ 成本观念/成本意识

◆ 成本教育

◆ 预算制度

◆ 成本控制

……

（3）D——交期（Delivery）

交期是指将所需产品的数量及时送达到顾客手中，满足顾客的需求，适时提供所需之产品是保住老顾客的关键，因为顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。

现场管理交期目标可以设定以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 交期达成率=交期达成批数/交货总批数*100%

◆ 延迟交货天数

◆ 月营业目标达成率=月营业实绩/月营业计划*100%

◆ 空运费用

Ⅱ 非量化指标

◆ 合同评审

◆ 销售计划

◆ 产能负荷平衡

◆ 客户投诉

◆ 进度追踪

……

（4）P——效率（Production）

所谓效率是指在同样的时间内，若产出量多，效率就越高。效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。

现场管理的效率目标可以设定以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 作业效率（生产效率）=实际产量/标准产量*100%

=标准作业时间/实际作业时间*100%

◆ 稼动率=实际作业时间/实际出勤时间*100%

或=（实际出勤时间—损失时间）/实际出勤时间*100%

◆ 综合效率=作业效率*稼动率

=（实际生产量*标准工时/实际作业时间*100%）*（实际作业时间/实际出勤时间*100%）

◆ 各种异常工时

◆ 月生产计划达成率=月生产实绩/月生产计划*100%

◆ 日生产目标达成率=日产量/日计划*100%

Ⅱ 非量化指标

◆ 办公室工作效率

◆ 异常处理

◆ 标准工时修订

◆ 工作效率

……

（5）S——安全（Safety）

安全的基本含义是生产必须注意安全，安全才能生产。安全生产是不可分割的完整概念，离开了安全就不能正常的生产，离开了生产去讲安全也没有任何意义。

现场管理安全目标可以为以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 安全事故次数

◆ 安全事故损失次数

◆ 安全生产周期

◆ 工伤请假事故

Ⅱ 非量化指标

◆ 安全意识

◆ 安全作业规范

◆ 安全教育

◆ 安全竞赛

◆ 安全演习

◆

安全评比

……

（6）M——士气（Morale）

士气主要是指团体或成员的工作面貌，核心的内容就是群体凝聚力。坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不绝的宝贵资源。

现场管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标：

Ⅰ 量化指标

◆ 员工流动率

◆ 改善提案件数/人均件数

◆ QCC活动有形成果

◆ 人均产值

Ⅱ 非量化指标

◆ 5S成果

◆ QCC无形成果

◆ 团队精神

◆

文体活动

……

3、现场管理的三条基本原则

实行现场管理，企业中每一个人，必须共同致力于下列三项基本原则：

（1）环境维持

环境维持，是良好管理不可缺少的部分。借由环境维持。员工学习和实践到自律，没有自律的员工，是不可能提供良好品质的产品和服务给客户的。

（2）消除浪费

浪费是指任何不加附加价值的活动。在现场的人，不是正在产生附加值，就是没有产生附加值。这对其他诸如机器及材料等资源而言，也是相同的。消除浪费，可以作为改进生产力和降低作业成本最有效方法。现场管理着眼在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。

（3）标准化

“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保品质，在每一个流程都要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保品质和防范错误再发生的一种方法。

五、现场管理的任务

（1）生产计划的完成

不管是预定生产还是接单式生产，作为现场，有责任完成每日的生产计划。完不成生产计划就是完不成营销计划，对企业来说就不能产生利润，这种状态如果一直持续下去企业也就不存在了。所以在进行生产的过程中，即使有一点点不良的情况，也不要说是经营者或其他部门的原因，而必须负责任的去解决问题，从而完成生产计划。

（2）产品品质的维持和提高

现场负有防止不良品的产生，生产出符合规格的产品的责任。作为现场不仅要生产符合规格的产品，还有必要在不提高成本的基础上设法提高品质。否则，企业将在竞争中失去生存的机会。

（3）遵守交货期和缩短交货期

遵守与顾客约定的交货期的责任主要在现场。但是生产现场往往会发生使用的材料来迟了，工程中发生不良，生产设备出故障、劳动灾害的发生、预计不到的多数人缺勤等外的情况。即使发生了这些情况，现场管理人员也要尽一切力量遵守交货期，此外还要想方法缩短工期（生产产品的时间），从而达到缩短交货期的目的。

（4）标准成本的维持和降低

生产现场有控制制造成本的责任。不仅要维持标准成本，还要谋求降低成本，在市场竞争中取得价格优势。

（5）机器设备的正常运转和保养、点检

正确使用生产现场的机器设备，定期的进行规定内容的点检、保养工作。在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作，否则完成不了计划预定的生产数量。

（6）开展5S活动

“5S”是指整理、整顿、清扫、清洁和素养，在规范现场管理，提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害的发生等方面，起着重要的作用。所以每天都要下大力气推行5S，否则就要走下坡路，导致妨碍生产的正常运转。

（7）劳动灾害的防止

生产现场有防止劳动灾害发生的责任。有责任排除不安全的因素，并且排除不安全的操作行为。

六、现场管理资源、目标与管理项目的关系

图表1-3

七、成功实现现场管理的条件

现场管理不但要对生产负责，也要对品质及成功负责，下面各点是实现现场管理成功的条件：

1.现场管理必须承担起QCD的责任；

2.应给予现场充分的自由以便改善；

3.管理阶层应对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责；

4.现场的需求，较易被在现场工作的人员所认同；

5.现场人员应思考各式各样的问题及其解答；

6.抗拒改变的阻力最小化；

7.持续不断的调整变为可能；

8.可以获得具实质性的解答；

9.现场管理应着重在常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式；

10.员工开始乐于改善，而且容易受到故障；

11.同时可以增强改善的认知和工作改善的效率；

12.作业人员在工作时，可以思考改善；

13.为了从事改善，不得经常向商机管理阶层取得授权。

八、现场管理者的工作职责

1、工作职责

现场管理者的工作职责与管理目标、资源和任务密切相关，根据管理的定义，可以将现场管理者的工作定义为：

运用企业中的4M1E资源，通过计划、组织、领导、协调、控制，达成QCDPSM的目标。

据此得出现场管理者的工作职责

（1）按生产计划和调度指令安排生产

◆ 分配生产任务；

◆ 填写各种生产报表；

◆ 视具体情况调整工作。

（2）工艺标准贯彻

◆ 工艺标准教育、落实；

◆ 日常督导；

◆ 问题对应。

（3）效率管理

◆ 降低非作业时间；

◆ 提高员工熟练度；

◆ 改善工作方法。

（4）品质管理

◆ 工程不良日报表的了解；

◆ 品质状况的巡视；

◆ 品质异常状况的分析对策；

◆ 员工作业指导。

（5）工作教导

◆ 新设备、工具的使用方法；

◆ 新产品工艺的掌握；

◆ 特殊技能的掌握；

◆ 新进人员或异动人员教导；

◆ 作业标准其他应知应会。

（6）设备、工具使用管理

◆ 设备、工具使用教导与查核；

◆ 设备日常保养； ◆ 安全规范。（7）环境5S管理 ◆ 卫生责任的安排； ◆ 环境整理标准的建立； ◆ 日常5S的点检。（8）部属工作管理 ◆ 部属工作督导； ◆ 部属工作表现记录； ◆ 部属工作表现考核； ◆ 沟通面谈。（9）出勤管理 ◆ 请假审批； ◆ 出勤状况填报； ◆ 人员缺勤的调整； ◆ 加班申请、安排。

（10）公司规章制度贯彻执行 ◆ 宣导； ◆ 坚决执行； ◆ 监督查核。

2、管理者的工作理念

（1）管理者扮演的角色。管理者在企业中的角色是多重的，可以从下列方面来理解： ◆领导者：领导部属，通过他们完成工作目标； ◆监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督与考核； ◆传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯； ◆协调者：协调同事之间，部属之间的工作、任务； ◆训练者：给予部属必要的训练和督导； ◆执行者：具有强烈的执行力，将本职工作完成好； ◆调配者：对企业资源予以合理的调配利用； ◆支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助； ◆好部属：善待上司，履行部属应尽的责任。（2）管理者的自律准则 ◆要主动面对困难的工作； ◆我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； ◆部属和组织的失败，都是我的责任； ◆工作迅速，讲求效率； ◆以明确的数据来判断事项； ◆自我启发，不断启发； ◆积极行动； ◆积极培育部属； ◆恒心与毅力。

第五篇：场管理五要素：人、机、料、法、环

现场管理五要素：人、机、料、法、环

现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、物、法、环。所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。（见《工业心理学》人物性格特征）机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001：2000 7.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。）环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000.