5张图看懂绿地的绩效考核

第一篇：5张图看懂绿地的绩效考核

5张图看懂绿地的绩效考核

推荐语 绩效考核对提高项目的运作效率、充分调动项目部工作人员的积极性、提高企业竞争力有着不容忽视的作用。今年豪言要超越万科的绿地集团，在绩效考核上有哪些值得参考的地方？ 绿地集团采用的是 “总部-事业部-城市公司”三级管理架构，属于操作偏战略型管控，集团各部门定位于指导、监控、业务监控、结果评价，不直接参与项目开发工作，但对下属公司纵向条线管控力度非常强。各地事业部承担区域范围内的业务经营职责，定位为经营利润中心。集团鼓励各事业部形成比拼赶超的态势，内部形成良性竞争，各事业部对下属异地城市公司实行基于能力成熟的差异化管控，对于事业部所在本地城市业务有的直接操作，有的实施“管办分离”。

▌绩效考核体系总体框架

绿地的考核节点设置为季度和年度：

▌总部对各事业部营销总监的对口评价

相关说明：

月度：集团每月公示上月营销总监月度排名，但不做考核

季度：每季度考核，内部公示排名；季度考核前六名，且完成全面预算金额指标：“额外优秀总监年”（应发年度奖金的40%-100%），并入围年度“奔腾奖”星级总监候选人，并纳入加薪或谨慎候选名单；年度考核后三名，且预售金额指标完成率低于80%：建议扣发年终奖金（扣发比例为总监应发年终奖的60%-100%），并纳入降级降职、调整岗位候选名单；纳入事业部对营销总监的年终综合考核依据。

年度：每年度考核，内部公示排名；年度考核前三名，且销售金额指标完成率超过100%：“额外优秀总监季奖”（应发季度奖金的100%-200%），并入围年度“奔腾奖”星级总监候选人，并作为集团建议年度考核奖励、晋升的依据；季度考核后三名，且预售金额指标完成率低于80%：建议扣发季度奖金（扣发比例为总监应发季度奖金的60%-100%）。

▌事业部对城市公司年度业绩考核指标

例如：以下为事业部对xxx城市公司2013年度业绩考核指标 1.财务销售类（50%）

2.生产供货类（25%）

3.内部管理类（25%）

▌薪资结构及激励机制

1.季度奖

a.中心/部门负责人季度奖按照集团及事业部/城市公司每个季度考核结果进行季度发放，计算方式：中心负责人实发季度奖=中心负责人季度奖基数*中心/部门负责人季度绩效系数

b.普通员工季度奖按照集团及事业部每个季度考核结果进行季度发放，计算公式：

2.年度奖金 所有员工的年度奖金固定部分为全年基础工资的45%，所有员工的全年基础工资的5%之和作为总调配基数，用于灵活调配和激励。3.内部持股

（1）突出特点：内部有偿转让；每年享有分红权（2）限定范围：经理助理级以上

（3）交易形式：每年1月、4月、7月和10月的18日，有4次内部股权交易。交易前一周，职工持股会将主要的经营数据以书面形式发给各单位。具体交易时按照集合竞价的原则进行股票买卖，每人购买不超过300万股。

（4）特别规定：a)管理人员的职务高低与一定的购股权绑定，形成物质激励b)离职人员须在一年内按同期的价格出让所有股份，重新进入流通。

▌总结

（一）优点

1.总部专业条线考核力度大 事业部各部门除对事业部管理层汇报，还需定期将本条线业务情况整体上报集团，尤其以工程、营销线为甚。这也反映了绿地“抓供应、促业绩”的快速开发思维。为确保条线管控的成效，集团出具了详细的针对各事业部工程、营销、技术、合约总监的考核制度，不断地定期进行评比、排名，保证“条线有收口、事项有衔接”。

2.阶段性考核导向非常清晰 2012年之前，为了快速做大规模，冲击世界500强，对各事业部、城市公司绩效考核强调规模和速度（以销售收入、预售面积等销售类指标以及施工面积、竣工面积工程类为主）；

2012年之后，开始注重效益，增加“利润率”考核指标。

依托绿地全国化、多事业部发展策略，绿地推动内部评比、排名机制，激发专业条线：月度排名，季度评分、排名并评出“优秀总监季奖”，年度综合考3.良性的内部竞争机制

组织活力，塑造内部良性竞争力。

核、排名并评出年度“奔腾奖”。考核不理想的，不仅丢面子，而且将面临扣奖金、降级、降职的处罚。各事业部：关键岗位年薪总额实行“业绩导向的分档制”。每年根据各单位/事业部的绩效考核结果进行加权计分，区分为特类、一类、二类BU，配套调整经营者的待遇分档。在这种分类考核下，事业部总经理的年收入差距可达2倍。4.较为简约，利于执行

（1）考核简约：对于员工，采取计划任务考核，每季度做集中考核一次，操作频率较低，减少考核工作量。

（2）挂钩机制简约：季度考核与季度奖金挂钩，年度考核与年终奖金挂钩，对应关系清晰、明确。

（二）可能的不足

1.考核对产品质量的关注不足 由于过渡追求开发速度，考核中又对产品品质关注力度不足。2.激励机制中、短期力度偏弱

除了部分核心岗位人才拥有的持股机会，对其他人才的吸引力主要依托三点：1）高速扩张所带来的发展机会；2）复杂业态开发提供的学习的平台；3）上市后可能的股票激励计划。这些都属于绿地非常独特的优势。对于发展速度一般的中小企业来讲，没有中、短期激励机制设计，很难维持良好的人才吸引力。

文/绿城项目组，编辑/明源地产研究院。更多好文推荐分享，请添加主编潘勇堂个人微信号jackpyt

第二篇：新零售是什么？一张图看懂新零售（范文）

新零售是什么？一张图看懂新零售

自从去年10月马云提出“新零售”概念后，相关人士都在解析、布局。然而，什么是新零售？新零售相比传统零售有什么不同？新零售能带来哪些产业机会？一时间众说纷纭，阿里说，新零售是人货场的重构，京东则认为，零售的改变其实是背后零售基础设施的改变。

抛开这些花哨的定义不说，我们可以肯定的是，零售业走到了时代的新阶段，正在经历着一场巨大的变革。今天，我们就来梳理一下，在这场零售业的变革中，关键性的几个环节将出现怎样的变化，一张图为你解读：

供应链流程的变革

在新零售的时代下，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节，如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。

这一部分的先行者要属阿里旗下的菜鸟裹裹了。数据化的物流信息整合能力、立体式智能化的仓储条件、标准化的品控管理，我们可以看到，这正是菜鸟裹裹在阿里新零售布局中发挥作用的原因。今年9月，天猫聚划算率先开启了阳澄湖大闸蟹抢购活动，短短1分钟内卖出了14万只鲜活大闸蟹，拿下全国销量第一。大量订单的背后，离不开阿里巴巴大数据驱动的智能物流系统的支撑运转，天猫的高效物流成为了中国生鲜新零售行业的新航标。

实体零售的终端场景革命

对传统实体零售而言，建设漂亮时尚的商场、购物中心，以丰富的商品，礼貌的服务，加之以环境空间，灯光，美陈布置等等，给予顾客体验。但是，这样的场景几十年来已经过度“商业化”，体验雷同，对消费者来说，日渐缺乏吸引力。

新零售下的场景革命，应该以“娱乐、互动、体验”为主诉求，将商业环境极大地融入娱乐的主题、艺术的主题、人文的主题等等，将商业嫁接更多跨界的元素，给予消费者人性化的关怀，丰富多元化的体验，形成新的商业空间和氛围。

着重打造新零售场景化销售的创始人盒马鲜生侯毅曾指出，盒马模式的核心就是依据新消费环境，重构新消费价值观。基于当前消费的需求特点，它们重新设计了一套包含“新鲜一刻”、“所想即所得”、“一站式购物模式”、“让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐”四个组成部分的消费价值观，并贯彻进店。通过构造价值观，盒马鲜生让对这份价值感认同的消费者更加依赖自己提供的服务，增强了留客能力。

对于零售综合体来说，盒马鲜生所选中的餐饮业是新零售的一个重要突破点，因为新零售业态下的餐饮不单是最直接的体验中心，更是最直接的流量中心。除了专注于“吃”场景的盒马鲜生，永辉“超级物种”、世纪联华“鲸选未来店”、上品折扣“上品+”……等新销售空间也都集中了多元场景，餐饮、科技、家居、书店等无一缺席。

重构商家与消费者关系 零售最本真的定位是一切行为都以消费者需求为导向，打破技术和渠道等壁垒，创造最好的品牌体验。不管零售业的生态怎么变，这一根本出发点不会变，所以在新零售时代，当每个消费者都和自己的智能手机深深绑定在一起时，我们面临着商家和消费者关系重构的重大考验。

如何重构这种商家与消费者之间的关系呢？核心之重就在与数据！谁能将顾客的所有支付偏好、消费路径、消费习惯、会员信息、储值信息等数据全部收集，并利用大数据整合能力，将数据进一步分析、整理，谁就能做到运营、营销、服务体验等方面的优化升级。

店铺营销专家掌贝是新零售行业帮助商家重构消费者关系的领先代表，它致力于为中国线下6000万商户提供智能化的店铺营销服务，通过建立店铺顾客大数据，现已打造了新客营销和老客营销两大智能营销平台。前者帮助商户连接陌生潜在顾客，通过本地消费大数据精准营销完成新客引流，后者则帮商户汇集和运营店铺自有顾客数据，自动化营销店铺顾客，实现老客回流。我们可以看到，像味千拉面、广州酒家、炳胜这些借由掌贝重构消费者关系的品牌，在竞争激烈的线下零售市场里，都有着新颖的表现。

从零售到新零售，多的不仅是一个“新”字，而是多了新的销售场景、新的商家与消费者关系、新的供应链流程，产业带来变革的同时，消费者也将从新零售中获益，享受更高效的服务、更优质的产品，关注效率和消费者体验的商家，才能真正乘着新零售的东风尽情翱翔。

第三篇：一图看懂《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》

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国务院关于印发“十三五”国家战略性新兴产业发展规划的通知(以下简称《规划》)已经下发。《规划》要求，加快发展先进环保产业。大力推进实施水、大气、土壤污染防治行动计划，推动区域与流域污染防治整体联动，海陆统筹深入推进主要污染物减排，促进环保装备产业发展，推动主要污染物监测防治技术装备能力提升，加强先进适用环保技术装备推广应用和集成创新，积极推广应用先进环保产品，促进环境服务业发展，全面提升环保产业发展水平。到2020年，先进环保产业产值规模力争超过2万亿元。下图为《规划》详解：

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第四篇：一张图看懂《教育信息化2.0行动计划》- 2018-04-24（推荐）

近日，教育部印发《教育信息化2.0行动计划》通知，提出要到2022年基本实现“三全两高一大”的发展目标。

其中，“三全”指教学应用覆盖全体教师、学习应用覆盖全体适龄学生、数字校园建设覆盖全体学校；“两高”指信息化应用水平和师生信息素养普遍提高；一大指建成“互联网+教育”大平台。教育信息化从1.0时代进入2.0时代。

从建设应用到融合创新

事实上，早在2017年12月，教育部副部长杜占元就表示，教育部将实施“教育信息化2.0”行动，并引发广泛讨论猜测。

教育信息化2.0与1.0有何区别？杜占元认为，如果说教育信息化1.0是引入外部变量的话，那么，2.0就是要把这些外生变量转化成内生变量。

具体来说，教育信息化2.0要实现从专用资源向大资源转变；从提升学生信息技术应用能力、向提升信息技术素养转变；从应用融合发展，向创新融合发展转变。

西安电子科技大学校长杨宗凯曾于今年一月撰文表示，《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》对我国教育信息化十年发展提出两个阶段的构想：

2012-2015年，初步解决教育信息化发展中的重大问题，基本形成与国家教育现代化发展目标相适应的教育信息化体系。

2016-2020年，根据行动计划建设进展、教育改革发展实际需求和教育信息化自身发展状况，确定新的建设重点与阶段目标。

他认为，经过前期发展，我国教育信息化已经基本度过第一阶段，信息技术在我国各级各类教育中得到广泛应用，但尚未引发教育的深层变革。

“教育信息化1.0向2.0时代转变，即从重点关注量变向重点关注质变转变；从强调应用驱动、融合发展，向注重创新引领、生态变革转变。”

教育信息化2.0将给我们带来什么？

在本月17日举办的“新技术支持未来教育展示观摩”活动上，上海市电化教育馆馆长张治表示，教育信息化2.0将带来以下转变：

教育资源观转变。“过去，我们将知识资源数字化、平面资源立体化，但这还不够，我们要更强调基于互联网的大资源观。这个大资源观既包括知识，也包括知识之间关系、即知识图谱；既包括填充学生头脑的，也包括点燃学生智慧的，教育不是把一杯水注满，更多是把一团火点燃。”

技术素养观转变。从技术应用能力转向信息素养能力，“我们不仅要利用技术，更要利用信息素养和信息技术合作。”

教育技术观转变。教育技术不能仅停留在学习环境，而要嵌入学习系统中去。

发展动力观转变。“过去，我们非常强调教育系统的应用，创新驱动发展的动力尚未得到充分体现。”

教育治理水平转变。过去的教育治理是补救型的，先出现问题、后治理问题，没有强调教育治理现代化。

思维类型观转变。“当今教育面临的问题之一是思维方式还停留在工业时代，我们的思维类型急需从工具型思维转向人工智能思维。”

教育信息化2.0时代如何实现？

《教育信息化2.0行动计划》主要提到三点：

“三通”提效增质、两平台融合发展。三通包括“宽带网络校校通”、“优质资源班班通”、“网络学习空间人人通”。两平台包括教育资源公共服务平台和教育管理公共服务平台。

教育信息化从融合应用向创新发展演进，全面提升师生信息素养。将信息技术和智能技术深度融入教育全过程，推动改进教学、优化管理、提升绩效；推动师生从技术应用向能力素质拓展，使之具备良好的信息思维，适应信息社会发展的要求，应用信息技术解决教学、学习、生活中问题的能力成为必备的基本素质。

构建一体化的“互联网+教育”大平台。引入“平台+教育”服务模式，整合各级各类教育资源公共服务平台和支持系统，逐步实现资源平台、管理平台的互通、衔接与开放，建成国家数字教育资源公共服务体系。充分发挥市场在资源配置中的作用，融合众筹众创，实现数字资源、优秀师资、教育数据、信息红利的有效共享助力教育服务供给模式升级和教育治理水平提升。

第五篇：张玉良：“红顶”绿地的政商之道

张玉良：“红顶”绿地的政商之道

这家声称即将超越万科的公司，如何借助与政府的密切合作，实现从地产到能源的快速扩张。

“有人问我明年绿地会不会超过万科，我说我做得好的话，今年就超过它了。”绿地集团董事长张玉良对《中国企业家》说。

必须强调，如果不是由于媒体本能的挑拨，此类有弊无益的宣言张决不会出口。看上去谦和低调张玉良，与四五年前大张超越万科旗鼓的顺驰孙宏斌不同，尽管张赞赏孙的全国化扩张梦想并正在代替他实现。

但绿地不是一个单纯的地产公司。2008年，绿地集团销售435亿元（万科为478.8亿元），其中约三分之一来自煤炭等能源产业和建筑（绿地收购有宝钢建设）、金融投资。今明两年，据张玉良保守估计，这一数字将分别变为600亿和800亿（其中地产500亿）。事实上，2009年上半年，绿地集团销售额已达到282亿。

2010年，销售额达到655亿元的绿地，显然，绿地尚未获得与其实力相称的声名。在生产大众消费品的房地产业，存在绿地这样的“潜艇”令人奇怪。当“地王”们招摇炫目暴得大名之时（其中一些在过去一年的经济低迷中吃了苦头），绿地一直在以另外的模式向南昌、南京、合肥、苏州、徐州、郑州、重庆、西安、太原、沈阳、长春等全国19个省30多个城市渗透。按照张玉良的说法，“我们要去的地方都是（当地）政府要我们去的地方，是政府哄着我们进来。”

在中国，政府与地产商关系复杂，为人诟病。张玉良最近参加了一个协调会，一些分管城建的官员抱怨说，所有产业发展领导都愿意捧场，唯房地产例外，领导不敢去，因为开发商形象太坏。可是绿地不一样。“我们在全国的有影响力的项目开工，（当地）没有领导不出来。”张说，“我们上海的政府领导千里迢迢也会飞过去看看你的项目，出席开工典礼。”

“所以，”张接着说，“关键看你做什么。你表面上是给了政府利益，给了一个市长利益，因为你帮他做了政绩，实际上我认为我们是给了整个地区利益，给了老百姓利益，不是给某一个领导个人利益。”

“我们是最懂得政府的开发商。”

绿地的国有控股（51％）背景使它容易取得政府的信任。与政府密切合作并非张所独擅，但绿地以此为根本，一以贯之，广泛复制，且将其扩展至随后的能源产业。在3个小时的采访中，张玉良详细解释了绿地如何借助各地政府实现快速扩张。他描述出一种透明的、逻辑圆满的政商关系。毫无避讳，津津乐道。如果我们相信他的描述，那么我们就为中国的开发商们找到了一条康庄大道。

张官员出身，发型衣着一丝不苟。言行谨慎，但远未谨慎到圆滑。绿地也并非张一人所有，他只通过职工持股会间接持有公司2％的股份，且声言如非被迫宁愿其无。他的“奉献”精神在集团上下交口称誉，并以此形成企业文化。

仅仅依靠采访包括张在内的绿地数字高管就对这个规模庞大的公司做出判断实属虚妄。现在，我们把它留给你。

“做政府要做的事”

2009年7月，绿地集团以30.25亿元拍得北京大兴区黄村两块商业与住宅混合用地，在其17年历史上极为少见地被冠名“地王”。“我们认为那不是‘地王’，”张玉良对《中国企业家》说，“我一直讲绿地不会拿‘地王’。‘地王’是指超出了常态的价格。这个价格光做住宅没办法，但它包括了地铁站上面的商业设施，这个就是不贵的。”

尽管如此，绿地进入北京的方式也与此前大异其趣。“我觉得北京是最头疼的，”张说，“讲到底，我们的竞争力还不是太强，尤其是在资本上面，（北京）是靠硬拼的。第二，我们能提供给北京市政府的东西也没有什么特别，北京什么都有，不要说住宅跟商业混合，纯商业体做的人也很多。”

而在北京之外，绿地的市场异常广阔。“其他省会城市都会有求于我，比如要做超高层，商业综合体，都需要我，没人做。”

张的话显然夸张，但有大量事实做基础。

2001年底，在上海发展近10年的绿地确定了全国化战略。“上海市场就这么一点，土地又那么紧张，我们底子很薄，要快速发展，唯有靠低成本，到外省市当然容易了。”当时的绿地在张玉良眼里“钱很少，但是有智商，有品牌效应、专业人员，在外省竞争优势比较明显”。但是张并不知道应该去往哪里。适逢南昌市政府派了几百人到上海招商，绿地表现出意向。在张的印象中，对方需求迫切，“什么条件都可以，你只要来”。从一开始，绿地异地扩张的基调已经奠定，“不是我要做，是他要做”。

绿地以每亩4万元受让南昌城郊结合部1200亩土地。地属丘陵，房子可造得错落有致，更重要的，张知道南昌即将大规模城市化，此处去市区两三公里，首当其冲。时隔未久，南昌开发红谷滩新区，地产商无人问津。一片沙滩上，只有新区政府的两栋楼，且“半烂尾”，因为资金匮乏。时任南昌市委书记的吴新雄提出，第一批进入者地价七折，第二、第三八折、九折，第四不打折。张玉良做了第一批，开发紧邻政府的滨江豪园。地价打了七折，但“道路也算到了投资商头上”，与折扣相抵。“我是懂的，”张对相关官员说，“国土部有规定，这么做是不太合适的。我们是大企业，尽管你们书记讲了打七折，我也不管了，我们把产品做好就行了。”

张的退让为他积累了筹码。这是与政府打交道的必须步骤。“我不能不赚钱，但我不是靠牺牲你政府的利益，没有想过。反过来，有时候他觉得要加一点我还加一点给他。他可能没认识到，但我认识到了他的潜力。我们不是一笔买卖就结束，我相信这个项目做完你会一直希望我留在这里，因为你对我信任了，放心了，我可以获得更多机会。”张说，“我尽可能通过我的智慧多赚钱。”

张获得了更多机会。2006年至今，在开发商纷至沓来的红谷滩，绿地先后开建梵顿公馆、中央广场、枫丹白露等住宅或商用项目。其中，2009年6月开工的中央广场位于红谷滩中心区，总建筑面积43万平方米，包括两座超高层写字楼（180米）、超五星级酒店、大型国际商业中心、现代文化娱乐中心、高档公寓等。江西省委书记到场宣布项目开工，数字省委常委、上海市人大常委会副主任分别致辞。在绿地表示为江西“光明•微笑”工程捐款100万元后，南昌市委书记余欣荣说，要牢固树立“企业的需要就是我们的责任、企业的满意就是我们的标准、企业的成功就是我们的价值”的理念，始终为包括绿地集团在内的项目实施创造良好环境、提供必要的支持。“省委书记自己出来宣布开工，（江西）全省历史上没有，”张玉良对《中国企业家》说，“这（项目）是政府要的。超高层，政府一直梦寐以求，没人做，我帮他做。”

很可能，张把其他省会“没人做”的现实与南昌弄混了，因为近年这个城市高度数百米的建筑项目不在少数。或者，他说的是下面这件事。

2009年江西省政府要在南昌建“国宾馆”（前湖迎宾馆），两次前往上海与张商谈，张均以“长线投资太大”为由婉拒。招商半年无果，江西省政府再赴上海约请绿地。“政府这么信任我们，我们还是做。”张说。他提出了条件。该项目包括一个总统楼、两个副总统楼、20个部长楼，一个8万平方米的商务酒店加会议中心，总投资15亿元，首期8亿元，投资大，回收周期过长，且肩负政治压力。“我坦诚地算账给他们听，”张说，“如果没有两块住宅用地捆绑，我怎么做？”张的设想是，绿地投资两至三亿资金，其余则要“从地方平衡”，即政府捆绑500亩住宅用地给绿地，一来可为“国宾馆”提供现金流，二来可借此向银行贷款（银行不会为“国宾馆”借贷）。

张如愿以偿。“我崇尚一条，”张说，“你要想让人家支持你，你必须满足他的要求，双向的。当他觉得这件事不会赢，即使勉强同意后面也做不好。所以一定要坦诚谈，他要的你要满足他，你要的你也提出来，要找到他能承受的跟你能承受的结合点。这是关键。”

2003年，西安市委书记带队到上海为“高新区二次创业”招商。张与之并不相识（现在已是“老朋友”），夜晚拜访，主动表示绿地愿意前往。张提出，除了住宅，绿地还需要有办公、酒店等项目，为此，他可以在当地建设一个国际会展中心。“过去会展中心都是政府贴钱，没人肯做的。”张说，“那时候会展中心对内地城市非常有诱惑力。”绿地付钱购买会展中心用地并代为经营，西安市政府乐观其成。“他们说，西安还不像沿海可以送地，请你理解。每亩上百万元，这块地我给你40万一亩。”如此，绿地获得与会展中心捆绑的1000亩土地。

此种模式被迅速复制到南京、合肥、蚌埠、徐州、郑州等地。张强调说，这些项目都是与政府议定后挂牌取得，是“规范的市场化运作”。他承认，偶尔会有政府在土地挂牌前已与其他可能的竞争者打好招呼，但通常，有意竞标者并不多见。像绿地这样在当下的荒僻之地投资几十亿、上百亿的超大型综合体专案，对于大多数开发商来说都是一件极富挑战的事。他举例说，在徐州新城，香港新鸿基一块地拿了三年不开工，政府大楼孤立当地，徐州市政府代表团找到绿地求援，因为绿地与新鸿基同期拿到的另一新城已竣工三分之二。地价由每亩90万谈至82万，政府挂牌，“没一家（竞争者）来的”。数月后，绿地在该地块动工。

以绿地为代表的开发商满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望，所以政府愿意“哄着”绿地们进入。这应该是张玉良坚持住宅与商业并举、将超高层建筑视为其商业地产核心竞争力的主要原因。2004年，郑州市长到上海开会，看到绿地改造的仿古商业一条街“老街”，随即找到张玉良说，“郑州太缺这个东西，你就不要改了，把这个给我移到郑州。”渴求至甚。一个月后，绿地进入郑州，取得500亩土地，开建郑州“老街”，挂牌时无人竞争。此后，与南昌相似，绿地在郑州项目不断。

相较其他开发商，绿地的异地扩张更为广泛、持久、深入，因为张玉良坚信与政府合作利益长远，从而敢于一再孤军进入“没人敢做的项目”。这些项目很多本身就与当地政府相邻。“你在这个社会上做事一定要做主流，”张说，“你才有环境、才有机会。你实现自己的价值必须借助这种主导力量，要不你就没有舞台。政府有庞大资源嘛，你要这样想。”

绿地8年的全国化进程中，张显示出足够的耐心与坚定，它们为绿地继续扩张积累着更大的资本。时至今日，绿地规模渐大，于各地政府人脉广布，进入陌生城市的谈判时间大大缩短。2009年，张玉良到济南考察，受到市长接待。济南“梦寐以求提高海拔”，欲建超高层地标，绿地决定进入。张给济南市委书记写信，后者不认识张，在信上批示，济南市委市政府要尽全力支持绿地在济南的所有项目。张玉良与当地几位官员商谈超高层项目，几无客套话，直奔主题，令对方吃惊：你们就这么跟高级别官员谈判？20分钟后，张提出将11亿元地价降至8亿。几经商讨，双方达成一致：地价不变，济南政府将原给绿地的2000亩捆绑用地增加至2500亩。一个下午，连容积率等细节都已谈妥。

按照张的模式，向政府行贿确无必要，因为绿地本已投其所好。现在，张每年要接待“四五十批”外省市副市长以上干部组成的代表团。“他们都会到绿地来玩一玩，”张说，“觉得可以信任你，可以跟你打交道。”张玉良认为“政治太危险”，与官员交往，把握“跟组织而不是跟个人”的原则。“不要跟某个人（官员）搞得太近，”张说，“风险太大。（他出了事），人家认为你是他圈子里的，关三天再说，因为要找线索。其实跟你没任何关系，但你的形象给搞坏了。”

张自称尚未被“找过线索”，“做事业我跟他们（官员）有共同的目标，是朋友，跟他们个人没有什么，清清白白。不过，你送个衬衫、鞋子给他，不能算是行贿吧？他到你的酒店住一晚上你不能说一定要他付钱吧？他到上海来办事，你给他配个车，他觉得很温馨，多了个朋友。”

两轮驱动

2008年，绿地集团明确将能源作为2005年以来一直探索的第二主业。

在张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。

绿地在上海一直有煤炭贸易，规模不大，但有分销、物流基础。2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。绿地负责能源业务的副总裁吴晓晖说，中煤今年可向绿地配给贸易煤300万吨，2014年2300万吨（5年内总量6800万吨），届时，中煤集团在江浙沪地区的煤炭供应，除几个直接与之挂钩的特大电厂外，全部由绿地集团操办。

同时，绿地在内蒙古、山西、陕西等地已购得五座煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建，2009年预计产煤300万吨，2010年将超过600万吨。绿地已与中国海运集团合作，将在上海外高桥建设油轮码头和油库（储油量27万立方），建成后将为绿地增加营收“七八十亿”。

“这样，”吴晓晖说，“绿地能源将由以贸易为主逐步向资源型发展，同时由国内逐步向进出口倾斜。”2009年，绿地能源业务营收预计可超过100亿元，较去年增长25％。3年后，这一数字将确保达到300亿元，“力争冲500亿”。

能源产业将迅速提升绿地的规模，使其进入世界500强成为可能。同时，能源产业现金流充沛，增长快，而且较之地产更容易获得包括银行在内的融资，可以补充地产业务的资金不足。2008年，经济衰退，“我们也困难，但是比单纯做房地产就小很多，我们有其他产业的现金流。”张玉良说。从2008年下半年开始，绿地拿地频繁，成为极少数“抄底”成功的企业。“除了我们有远见、果断外，我觉得还有能力问题。”张说，“有些企业也看到了，但它没能力呀。我们去年底大量的资金就开始流入了，什么道理呢？因为银行对能源产业的松闸比地产要早。”此外，资本运作的成功也是绿地在房地产行业逆势扩张的重要原因。2008年绿地减持了上海新华传媒10％的股份和东方证券1000万股股票，获利颇丰。绿地资本运作负责人李伟透露，2008年绿地资本运作业务利润为5亿元。（编辑：华南 来源：《中国企业家》）