第一篇：关于如何提升班组自管自控能力的调研报告
关于如何提升班组自管自控能力的调研报告
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织，企业的一切工作，归根结底终将由班组来完成。近年来，铁路改革步伐加快，管理跨度的突增，异地车间、班组较多，给现场管理带来了诸多不适。作为一级组织如何确保“安全发展，和谐发展”，发挥处于管理链的终端——班组的作用就显得极为迫切。通过调研，本文对目前班组建设中存在问题进行了剖析，提出了自控型班组管理能力的必要性和对策措施。
在自控型班组建设中，还存在着一些弊端，班组建设没有切实管用的机制，管理活力没有得到有效的释放，职工的工作和学技练功的积极性和主动性不高，自觉、自律、自发意识没有完全形成，班组长管理靠关系去维持，靠个体自觉去维系，处在一种较为被动的状态，致使班组的自主管理能力长期得到不提高。主要表现在以下几个方面：
1.异地班组数量多、管理难度大，很难全面覆盖到每个班组、岗位和个人，无论从管理的力度和深度上都显得势单力薄。这就需要实现班组自控，班组、职工自己管好自己，严格落实作业标准，自觉遵章守纪，提高独自作战能力，才能确保班组的安全生产，才能保障全段的安全生产。
2.流程管理体系尚未建成。在规章制度和标准的落实要求上，特别是管理标准并没有进行有效和充分的细化，没有明确职
工应该怎样做、做到什么程度、达到什么标准、在什么时限内完成，致使有些班组工作得不到有效的落实。这就需要建立集质量标准和办结时限为一体的流程管理体系，使各项工作都有流程、有标准、有追踪、有落实。
3.班组长的“责、权、利”没有充分体现。“责”，就是班组长要对班组的安全生产，班组管理负起责任，认真履行班组长的职责。“利”待遇、津贴高于一般职工，各种培训、学习、疗休养机会多于组员。但在实施班组管理时所能行使的“权”就显的底气不足。以分配权为例，现行的奖金分配大多数就到车间一级，班组基本无权过问，甚至有的车间班组的奖惩建议权也名存实亡。
4.职工落标不到位。由于流程管理体系的尚未建成和考核机制的不科学，造成职工在落实标准上不到位，“看惯了、干惯了”的行为还普遍存在，致使班组在管理和职工在作业中比较粗放，距离“高标准、严要求”还有较大的差距，讲标准、保质量的行为还没有完全形成，致使班组的自主管理能力长期得不到提高。
5.职工学习积极性不高。随着牵引供电管理模式的改变和高新技术的运用，必然要有一支高素质、多技能的人才队伍来支撑。但现有的职工并不能充分认识当前和今后安全生产的严峻态势，并没有结合岗位的实际需要主动进行相关知识和延伸知识的学习，职工学技练功的积极性和主动性不高。同时，由于职工技能水平不能与收入有效挂钩，出现了会的越多干的越多，甚至于干 的越多安全责任风险越大的状况，影响了职工学技练功积极性和主动性的有效提升。
6.精神激励比较欠缺。现有的考核机制注重于对班组和职工的经济和物质考核，而忽视了职工的精神激励，并没有针对职工心理上的行为动机而进行工作，职工的行为没有得到及时的肯定和赞赏，自然职工也就没有养成符合要求的方式去做事，自身价值不能与企业的发展融为一体。
1.强机制，落实流程管理的管控力。
（1）严格流程责任标准。以“班前预想控制、班中自控互控、班后总结分析”为主线，从安全管理、生产管理、职教管理、综合管理四个方面，将班组每一项工作按照完成步骤和达到标准，以流程的形式固化下来，针对不同的班组汇编成《班组流程管理手册》，形成横向到边、纵向到底的流程体系，强力推进班组管理、现场作业标准化，让执行不找借口，让错误没有理由，努力养成管理事事依标准，作业项项依流程的行为习惯。
（2）严格流程互控管理。认真落实班组《现场作业自控、互控、联控安全卡控流程》，明确班组自控、互控和联控关系，强化了现场作业的安全控制。一是落实自控职责。每日班前预想会中，工班长按照“定任务、定责任、定标准”的原则，要求每项工作责任人员工作前讲述自身工作内容、工作标准和安全职责。二是落实互控职责。严格执行高空作业、现场监护、安全防护人员呼唤应答制度，检修作业做到环环相扣、互相防控，任何
一个环节不执行互控标准，职工有权停止作业。三是落实联控职责。现场工作领导人、驻站联络员、安全员之间随时用无线电联系，对安全过程进行整体监控。通过流程标准的落实，实现了职工作业“自控”、工种之间 “互控”和各关键环节的“联控”，班组行为管控、过程管控、质量管控能力得到了全面提升。
2．强激励，发挥流程管理的保障力。
（1）实施考核激励。把部岗工资、50%局岗效工资、安效奖、生产奖捆在一起，由班组以职工完成工作的“技术含量”和“工作量”为分配原则进行二次分配，使职工总收入中“活”的比重达到了60%以上，有效解决干与不干、干好干坏、干多干少、干得了与干不了一个样的问题，极大地激发了职工遵章守纪、学技练功、主动工作的积极性，促进了职工良好行为习惯的养成。
（2）实施精神激励。一是进行日常点评。利用每天班后总结会对当天所有职工的工作行为进行日常点评，对表现突出的职工给予认可和赞赏，对落后职工给予鞭策和帮助，以优秀带动落后，形成共勉共为的荣誉意识。二是开展明星职工评选。利用月初职工大会对每名职工的大局意识、职业操守、工作态度、工作业绩、遵章守纪等五个方面进行综合讲评，通过班组全体职工民主表决，按照“优、良、一般、差”的四个档次进行月度“明星职工” 评选，当选者在光荣榜内进行张榜公示，并给予不少于150元的经济奖励，激发了职工的工作热情。三是坚持典型引路。对各班组安全工作中涌现的先进人物和事迹，积极与上级有关部
门和新闻媒体反映，加大宣传报道，形成典型引路的良好氛围。通过这些方式，体现出职工在岗位上的自身价值，激发职工的工作热情和内在潜力，不断增强职工的荣誉感、归属感以及敬业爱岗精神，养成良好的行为习惯，进而升华为企业文化，为实现自控型班组创建目标提供强大动力。
（3）实施文化激励。一是规范可视化管理。对安全标识、生产用具、设备材料、设施备品等进行色彩标示、划线标识和定位管理，明确区分和显示作业人员佩戴的标志，实现了管理的视觉化和界限化，明确设备操作步骤、生产工艺流程，让职工潜移默化受到安全文化的熏陶，养成良好的工作习惯。二是大力营造安全环境。坚持软硬件建设并举，积极绿化美化生产生活场所，修建活动场地，改善厨卫设施，为职工营造了安全和谐的生产生活环境。三是大力营造发展环境。在“自主管理”的过程中，根据职工的兴趣爱好，组织职工开展读书活动、下棋、体育等内容健康文明的趣味活动，营造互助式、自发式的学习氛围，激励和鞭策班组职工规范自己行为，维护班组形象，培育团队精神。让职工时刻感受到大家庭的温暖，实现了严格管理与人文关怀的和谐统一，也切实把流程管理+奖励机制=自控型班组。
第二篇：如何提升自控能力
如何提升自己控制人的能力
自我控制能力（简称自控能力）是自我意识的重要成分，它是个人对自身的心理和行为的主动掌握，是个体自觉地选择目标，在没有外界监督的情况下，适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证目标实现的一种综合能力，表现在认知、情感、行为等方面。良好的自控能力是21世纪所需要的创新型人才的必备素质。
一个人只有正确地认识和评价自己，才能提高自我控制的动机水平。一个有顽强毅力的人在受到挫折时不会垂头丧气，在成功时不会趾高气扬，在冲动时不会横冲直撞。
自控行为的多次重复就可形成良好的习惯，从而降低自控行为引起的紧张感，使自控行为容易完成和保持。
1加强思想修养。人的自制力在一定程度上取决于他们的思想素质。一般来说，具有崇高理想抱负的人决不会为区区小事而感情冲动产生不良行为。因此，要提高自制力最根本的方法是树立正确的人生观、世界观，保持乐观向上的健康情绪。
2提高文化素养。一般来说，一个人的文化素养同其承受能力和自控能力成正比。文化素质比较高的人往往能够比较全面正确认识事物，认识自我和他人的关系，自觉地进行自我控制、自我完善。
3稳定情绪。用合理发泄、注意力转移、迁移环境等方法，把将要引发冲动的情绪宣泄和释放出来，保持情绪稳定，避免冲动。
4要强化自我意识。遇事要沉着冷静，自己开动脑筋，排除外界干扰或暗示，学会自主决断。要彻底摆脱那种依赖别人的心理，克服自卑，培养自信心和独立性。
5要强化实践锻炼。一方面要加强学习，积累知识，开阔视野，用知识来武装和充实自己，提高自己分析问题和解决问题的水平，并通过学习别人经验来扩展自己决断事情的能力；另一方面，要积极投身到现实基层生活实践中去，刻苦锻炼，不断丰富经验，提高自己的适应能力。
6要强化意志力量。要培养自己性格中意志独立性的良好品质。对自己奋斗的目标要有高度的自觉。只要你经过自己的实践认准的事，就应义无反顾地走下去，想方设法达到预期目的。不必追求任何事情都做得十全十美，不必苛求自己没有一点失败，不必过多地注意别人怎样议论你。
7调整好需要结构。当需要不能同时兼顾时，抑制一些不可能实现的需要。如古人所云：“鱼我所欲也，熊掌亦我所欲也，两者不能兼得，舍鱼而取熊掌也。”
8要强化积极思维。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”平时注意经常思考问题，增强预见性，关键时刻才能及时、果断、准确地做出选择。
第三篇：自控型班组调研
加强安全自控型班组建设的几点建议
承德运用车间
承德运用车间是典型的异地车间，所管辖7个作业场、2个企业班组，7个在异地，所以开展好自控型建设对我们车间尤显特殊重要。今年路局提出的三年三项工程中将自控型班组建设提到重要位置，车间结合自身情况，通过广泛的调研，在抓住创建自控型班组的基础，强化自控型班组的全方位的管理，发挥班组长在自控型班组中的作用三方面，对形成完善的自控型班组建设机制提出具体建议。
一、车间班组基本情况
车间共有班组22个，其中生产班组20个，非生产班组2个。这些班组都处于运输生产第一线，直接从事货车检修工作，是最基层的生产组织机构。
1.班组面貌有了很大改变。自“双12”整合以来的三年多时间里，车间在段及段工会的大力支持下，努力改善班组生产生活条件，据不完全统计，车间为班组购置了冰箱冰柜10台、空调24台、洗衣机8台、电视机12台、微波炉12台。借助路局、段的投入大面积改善环境，去年路局和路局工会对京承线、锦承线的承德、洞庙河、平泉三个作业场投入资金40万元，进行整体改造。从根本上解决了10年来的欠账，尤其是承德作业场从浴池、食堂、更衣室、办公室、值班室、待检室以及门窗发生了
翻天覆地的变化，受到了干部职工的好评，班组文化生活环境得到明显改善，形成了“人人为家，人人爱家”的良好风气。
2.班组长作用明显提高。班组长是兵头将尾，在安全自控班组建设中班组长是关键，一个好的班组长能改变一个班组的面貌。为了进一步促进班组长作用的发挥，车间制定了工长“一日工作标准”，对工长的一日工作进行规范，确定了量化指标。干部下现场时重点检查工长“一日工作标准”执行情况。对完成目标有差距的工长要进行考核，上办年共考核工长15人次。车间每月对工长的管理工作进行评分，作为评价工长的依据。实施告戒，实行责任“追究”制度，对作用发挥不突出、班组安全管理不稳定，对工长告戒，目前受告戒工长2名。对改进效果不明显、班组进步幅度不大的给予撤职，在后备工长中选优录用。通过实行“责任追究”制度增进工长的危机感和主动干好工作的责任心。同时，不断优化班组长队伍，通过竞争上岗等多种形式选拔有能力的职工担任班组长，自整合以来车间调整班组长10人，班组长队伍趋于高学历、年轻化。
3.职工学习意识得到增强。车间以强化日常学习、岗位练兵为主要形式，不断深化“双达标”活动，进一步提高了职工的岗位适应能力。一是加强组织落实段的职工教育培训计划。上半年参加段各种培训8期，共计35人次，同时在段职教科的大力协助下制作新型车挂图展示板96块，张贴到各作业场，为职工全面了解新知识、新技术提供客观条件。二是车间紧紧围绕安全生
产，开展人身安全教育培训、暑期安全专项教育、“７０t”路用货车及车辆新技术等12个培训，培训人数608人次。三是车间组织季度标准化验收，职工全员技能竞赛，职工参加率达９８％，上半年车间奖励职工12人次，奖励金额3500元，考核职工12人次，考核金额1000元。激发全员学技练功的积极性。四是各作业场组织职工坚持开展“四个一”活动即：“班前一提问、班中一题、每月一考、每季一演练”，通过技术、技能培训使职工的技术业务素质有了较大提高。这些都将对提高职工队伍素质、加强班组管理产生积极的影响。
二、自控型班组建设存在三个不适应
1、职工队伍素质与铁路又好又快发展的要求不适应。
2、班组安全管理力度与铁路发展的要求不适应。
3、班组长队伍素质与实现所有班组安全自控的需要不适应。
二、问题分析
三、深化班组安全自控型班组建设的思考
一、职工素质是创建安全自控型班组的基础
安全管理的内涵是人的自控，它的本质是人的知识、技能、思想、精神、智慧等方面形成的创造力和品格行为。保安全必须从提高职工素质抓起，坚持以人为本，标准为根。三年来，车间 3
坚持树立以人为本的理念，在提高班组职工整体素质上下功夫。
1.强化职工政治思想教育。通过强化自控型班组建设工作，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态。同时，车间通过采取举头排尾的竞争评比机制，有效地调动职工的积极性，实现人与人、人与制度、人与设备、人与环境的和谐统一；逐渐培养职工自下而上、逐级负责的车间认同感和责任感、增强车间的凝聚力，从而确保安全生产持续、稳定。
2.强化职工业务技术教育。车间在职工教育上注重“实效、实际、实用”的原则，主动搞好职工素质的调研预测和把脉诊断，严格落实“三百达标”。除坚持日常的每班一题、每周一课、每月一抽考、每季一比武，还根据季节、设备、规章、运输条件变化和安全隐患等，及时搞好针对性的培训，着重解决职工素质不适应设备技术的变化、理论与实作脱节等问题；以应知应会、基本作业技能和非正常情况下的应急处理能力为重点，开展学技练功、达标创优活动，做到了班班有活动、月月有讲评、季季有安排，促进了职工技能水平的提高。同时，还鼓励职工利用业余时间学习，向身边的业务尖子、技术能手、安全标兵和先进典型学习，注重发挥典型引路、以点带面的作用，努力使职工做到在工作中学习、在学习中工作，在车间形成一支业务精、工作实、作风硬的高素质职工队伍，从而为我车间实现安全自控型班组，确
保安全生产长治久安奠定了坚实的基础。
3.强化安全第一思想教育。虽然在不同时期有着不同的工作重点，但是我们始终把“安全第一”的思想教育摆在各项工作的首位，从规范一言一行入手，教育其服从管理、听从指挥、诚实守信，在任何情况下都要坚持安全第一的思想不动摇、不移位；广泛开展多种形式的安全责任和案例警示教育，进一步强化干部职工安全生产的主题意识和责任意识，以狠刹职工“两违”为重要环节，狠抓反面典型，起到了充分的警示作用；坚持利用各种宣传媒体进行安全大宣传，引导职工从更高的层次认识安全、确保安全，使职工时刻保持高度的敏感性和强烈的责任心，在工作中，把安全作为重中之中，千头万绪去想，千言万语去讲，千方百计去抓，千辛万苦去保，始终不渝，永不懈怠。
二、精细管理是创建安全自控型班组的关键
安全管理的实践反复告诫我们：没有安全就没有效率和效益，在安全问题上不能有丝毫的麻痹和懈怠，安全来自于细节管理。要适应铁路局直管站段体制的要求，就必须从细处着手，全方位、多角度强化安全管理。而班组是企业最基本的管理和生产单元，是安全生产的前沿，是安全稳定的支点，按照强化“基层、基础、基本功”的要求，抓安全管理就是要抓好班组管理，抓安全管理的核心就是要抓好班组管理的核心即班组长的管理。
1.明确班组长的职权。首先，车间认真落实《班组长管理考核办法》，在车间范围内推行了班组长竞争上岗，通过择优竞争
上岗等形式，把政治素质过硬、业务技术娴熟、群众威信高、综合管理能力强、有进取心、有责任心、作风正派的同志选拔到班组长和预备班组长岗位上来，实现岗上岗下动态合理流动和班组长队伍的优化配置，彻底解决了班组长梯队建设的问题；结合班组管理和班组长自身的实际，立足当前，着眼长远，建立健全了班组长培训保障机制，本着“缺什么、补什么”的原则，加强对班组长的培训，不仅让班组长学到了管理知识，而且还传授了做思想政治工作的方法和经验，针对性地提高了他们的政治业务素质和管理水平。其次，明确了班组长的四项基本职责，即安全管理职责、生产组织职责、基础管理职责、成本管理职责，并细化了各项职责的具体内容；重申了班组长的责任，不仅要对安全生产、现场作业、经营管理负责，还承担着政治宣传、党工团活动、业务学习、环境卫生等责任；规定了班组长在安全、路风、生产组织、日常管理等方面发生问题时有应急处置权，对违章违纪有批评、教育、处罚权，对本班组职工收入有合理分配权，对本班组职工提、定、改职及奖惩有建议权等等。通过对这些权力的落实，充分调动了班组长的工作积极性，使班组长真正成为班组管理的核心和现场作业的“指挥官”，促进了班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位、基本素质提高。
2.加大对班组长考核。首先，按照段《创建安全自控型班组活动》的要求，结合车间实际，制订了《安全自控型班组管理办法》、《安全自控型班组评比考核办法》《班组长奖惩办法》等，建立和完善了一整套强化自控型班组建设的考核、激励和约束机制，使安全管理工作有章可循、定位在班组管理上。其次，班组内建立起了对安全和完成任务的考核，以明确安全生产责任制为主线，以增强安全管理的自觉意识为目标，以跟踪考核的量化要求为尺度，通过量化考核把职工的工作数量和质量反映出来，并体现到收入分配、福利待遇、评先等方面，对违章违纪行为轻则经济处罚，重则待岗下岗，真正做到奖优罚劣，激发了职工的工作热情和安全生产的积极性，让职工明确干与不干不一样、安全与不安全不一样，树立了保安全光荣，出事故可耻的风气。
三、作用发挥是创建安全自控型班组的保证
班组长是企业最基层的“兵头将尾”，既是生产一线的行政管理者，又是指挥者，是加强班组建设特别是安全自控型班组建设的核心，是提高班组管理水平的关键。班组长作用发挥的好坏，直接关系到车间的安全生产、经营管理、经济效益和职工的切身利益等各个方面。因此，要想抓好安全生产，实现安全有序可控，就必须充分发挥班组长的作用。
1.生产指挥者的作用。班组长处于生产的最前线，要具备熟练的业务、精湛的技术、较强的应变能力；要认真贯彻执行上级领导的决策，把领导的意志和决策，变为每个职工的自觉行动；对上级下达的各项生产经营任务指标，要制定切实可行的措施创造性地完成；熟悉和了解本班组的工作规程和关键问题，加强现场管理，合理安排和组织生产，建立正常的生产秩序和劳动纪律，及时解决生产中出现的各种问题，出色地完成班组的各项任务。
2.管理组织者的作用。班组长要科学、合理地组织领导本班组的生产经营活动，懂得一定的现代科学管理方法，有全面质量管理意识和果断解决处理问题的能力；要牢固树立真抓实干、雷厉风行、勤奋工作、优质高效的工作作风，在管理上敢于较真碰硬，做到落实规章不走板，执行标准不走样；要扑下身子，眼盯安全薄弱环节，密切联系群众，注重调查研究，发挥摸实情、想实招的示范作用，善于发现问题和解决问题。通过深入细致的调查研究，寻找开展工作的突破口，研究推进工作的有效方法，提出抓落实的具体措施。同时，还要充分相信群众、依靠群众，通过开展民主管理，把各项管理工作严密科学地组织起来，提高班组的各项管理水平和班组的凝聚力。
3.队伍领导者的作用。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，要有一定的观察、分析本班组人员思想状况的能力，会运用多种方式做好思想政治工作，既要以身作则，又要依靠骨干带头，要以诚待人、以情感人、以信取人，善于化解职工中的矛盾，消除他们的思想顾虑，充分调动大家的积极性，发挥主力军的作用。
4.关系协调者的作用。班组长要善于协调上下级之间、班组之间、同志之间以及工序之间的内外部关系，把大家团结在一起、心往一处想、劲往一处使，使之密切联系、精诚合作、和睦相处，促进班组工作蒸蒸日上、生气勃勃。
2009年3月10日
第四篇：关于自控型班组建设情况的调研报告
关于自控型班组建设情况的调研报告
根据路局从2009年到2011年开展自控型班组建设三年工程的部署要求，我段于今年3月下旬开始实施这项工作，全路车务安全暨自控型班组建设现场会后，我们对自控型班组建设实施以来的情况进行了专题调研，对下一步的建设工作进行研究、改进、完善。现将有关情况汇报如下。
一、基本现状
按照《XX铁路局深化自控型班组建设实施意见》，今年3月份，我段结合实际，制定了《XX车务段深化自控型班组建设实施办法》。该办法实施以来，我们做了一些基础性的工作。
（一）发挥组织机构作用，指导改进班组建设
车务段成立了以段长、党委书记为组长、领导副职和科室负责人为成员的自控型班组建设领导小组。虽然我们制订了自控型班组建设的实施办法，但该实施办法还处在探索、完善状态，为此，领导小组充分发挥指导作用，除了按照各自分工，抓好自控型班组建设的运作落实外，不断检查调研，发现问题，改进机制。5月下旬我参加了全路车务安全暨自控型班组建设现场会后，立即组织领导组成员学习了部领导讲话和吉林车务段自控型班组建设的先进经验，3次召开专题会议，分析了我段前期自控型班组建设中存在的宣传引导不够，实施办法不细，操作性不强等问题，重新研究制订自控型班组建设实施细则和工作制度。同时大力整治班组建设中存在的突出问题，特别是针对本薄台帐多、班次设臵乱的问题，我们初步确定了“保留部局资料，撤并段站资料”的原则，对车务段自行设臵的本簿台帐能撤销的全都撤销、能合并的尽量合并。原来部、局、段设臵的本簿台帐共有281种，其中部、局要求设臵的有129种，车务段设臵的有152种，在管理岗位设臵的本簿台帐133 种，在作业岗位设臵的本簿台帐148种。经过撤并，各车站削减了1/3以上的本簿台帐，小站减的更多一些，作业量大的车站剩余177种，其中作业岗位设臵的本簿台帐只剩93种。初步减轻了班组负担。重新明确了全段中间站班组、作业组设臵标准，并对设臵混乱的班组、作业组进行了清理整顿，现在已按照103个班组，406个作业组的标准设臵数设臵到位，避免了因倒班不规范可能引发的安全问题。
（二）推进落实工作制度，加快班组建设步伐
我们制订了车务段、中间站、班组三级工作制度，段、站主要是发挥指导、监督作用，对班组建设情况进行定期检查、分析和评比。班组建设以安全管理为核心，建立了班组一日工作标准化规范，现场关键作业自控、互控、联控、监控制度，安全生产定期分析制度，学技练功制度，设备用管修等六大制度。通过完 善班组内部自控制度，增强班组自我约束、自我控制、自我发展的独立作战能力，培育职工自觉执行作业标准、遵章守纪的良好氛围。目前，各中间站、班组初步制订了关键作业工种、岗位之间的自控、互控措施，推出了调车作业“钩钩联控”样板措施。针对结合部增多的实际，还实施了装载加固材料生产与运输“双检验”，运输主业与行包、装卸“安全互保”等作业互控制度，为进一步在全部工种、岗位间推广自控、互控、他控制度积累了经验；车务段规范了安委会、安全生产分析会召开内容，并在清涧站进行了安全分析会现场演示，组织各站学习观摩如何召开分析会，提高了安全问题分析、预防质量；改进考试内容和方法，按照“干部考规定、班组考素质、职工考标准”，进行题库分类、随机抽题、封闭考试，从6月份开始，每个月分片对全段干部职工进行严格的考试。通过采取以上措施，推动了班组内部自控制度的有效落实，加快了班组建设步伐。
（三）建立班组激励机制，激发班组自控动力
我们建立了班组长安全量化考核办法，班组长管理制度，自控型班组竞赛评比考核办法等激励机制，把提高班组长素质、增强安全控制力、减少职工违章违纪、消灭安全隐患和事故，作为班组升级评价的标准。但是我们检查调研发现，部分班组长大胆管理、主动管理较差，有些班组长甚至只管自己，不管职工，没有充分发挥出管理作用。为此，我们又修订了班组安全量化考核办法，将考核班组长个人绩效为主变为考核班组团队为主，激发班组的团队意识，促使班组长管好自己的团队。针对部分班组工资二次分配考核办法不严，安全质量、生产任务等考核项目与职工工资分配不紧密，或搞平均分配等问题，车务段进行了自查整治，重新审核了班组工资二次分配办法，真正拉开档次。同时，我们正在研究制订自控型班组升级考核办法，所有班组划分为标杆班组、自控型班组、差点班组三个档次，每个档次的班组职工所得到的待遇不同，从而把自控型班组建设与职工的切身利益挂起钩来，激发班组内部活力和自控动力，促使职工自发、自觉、自律保安全。
二、存在问题
在这次调研中，我们重点检查分析了班组建设中存在的问题，并多方面了解现场职工反映的问题和困难，归纳起来，主要有以下几个方面。
（一）宣传引导滞后，自控氛围不浓
通过下发问卷调查，召开座谈会，与干部职工交流，发现车务段、中间站对自控型班组建设的宣传力度较小，特别是教育形式单一，方法呆板，与自控型班组建设内容结合不紧，没有真正融入其中，导致部分班组职工对自控型班组建设的重要意义和作用认识浮浅，认为自控型班组建设可有可无，是又一项“活动”，导致应付思想严重，不能自觉落实各项制度，没有形成浓厚的建设热潮。
（二）活动开展较多，牵扯了班组精力
我们粗略统计了今年5、6月份路局以及各系统开展各类宣传教育活动、专项整治活动，涉及车务部门的有20个。一些活动路局发文安排部署后，有关处室又分系统下发活动细化措施，车务段也得结合实际下发活动安排，一个活动需要层层下发文件。而处室的细化措施和路局的安排有些内容重复，有些时效性不强。上面千根线，下面一根针，不论哪一级开展的活动，最终都要落实到班组。开展活动是必要的，有利于推动阶段工作，但活动文件太多，牵涉班组过多的时间和精力，就可能出现应付了事，做表面文章的现象，有些活动形式化的东西多，职工还会产生厌烦抵触情绪。
（三）各种本簿设臵较乱，增加了班组管理负担
过去车务段设臵的本簿台帐较多，这些本簿台帐大部分需要每天填记。本簿台帐有的是要反映历史工作情况，有的是要存档技术数据，有的是实施管理的基本手段，这些本簿台帐有设臵的必要性，但是有些本簿台帐可有可无，设臵意义不大。本簿台帐过多过滥，给班组造成很大负担，耗费了班组大量的人力、精力，特别是对于可有可无的本簿台帐，很多班组都在胡编乱造、填平补齐、应付了事，做了大量“无用功”。
（四）班组考评平均化严重，难以调动职工积极性
调研中，我们重点对各车站自控型班组竞赛评比办法及班组内部的安全问题量化考核办法、工资二次分配办法进行了检查。存在的突出问题：一是评比竞赛办法不实不细。存在照抄照搬、虚多实少等问题，车站没有根据自身实际，细化较为可行的考核标准，而是简单套用车务段的指导意见。有的班组竞赛评比考核内容较虚，无法进行量化评比，有的关键考核指标占比过低，不能真实反映班组竞赛成绩。二是班组内部考核制度执行不严格。表面上看，大部分班组长能完成安全问题量化考核任务，也进行了工资二次分配，但仔细分析，发现部分班组采取了“积极应对”措施，有的班组长善于“和谐”管理，这次检查发现甲的问题，下次检查发现乙的问题，大家轮流“坐庄”，互相没意见；有的班组长大搞“温和”管理，二次工资象征性的做一些奖罚，考核不疼不痒，大家都不在乎；还有个别班组甚至弄虚作假，上报的资料有考核内容，实际上不进行考核。三是激励机制不完善。班组安全问题量化考核办法、工资二次分配办法对于树立班组长管理威信，调动职工积极性发挥着重要作用，但长期以来，我们对自控型班组建设的宣传引导很不到位，对班组自主管理的正面激励机制不完善，导致班组长自我管理意识不强，管理作用发挥不好，没有通过自控型班组建设机制，把各种积极因素充分调动起来。
（五）作业控制体系不完善，现场作业漏洞较多
虽然，我们要求各中间站制订了各工种、作业的自控、互控措施，但是车务段的指导检查不到位，各站的作业措施粗细不一，较为零乱，特别是存在控制范围不全、关键点控制不严等问题，因自控、互控不力，作业安全问题发生的频率比较高，还需要车务段出台指导性意见，进一步帮助车站规范、完善控制体系。
（六）学习培训方法不活，整体素质提高不快
一是日常学习培训抓的不紧。部分干部对职工学习业务技能的重要性认识不足，日常组织职工学习培训中，采用“变通”方法搞形式主义，“一日一题”不提问，捏分数；“一周一练”不演练、编记录；“一月一考”不监堂、开卷考，使职工技能长期得不到提高。二是针对性的素质教育不到位。我段人员来源构成主要是招工和复转军人，全日制铁路专业毕业的专业人才不多。全段大专以上文化程度占27％，中技占49％，初中及其以下占 24％。由于文化程度、专业知识和个人素质存在较大差异，而我们学习、培训、考试都是“一锅烩”，开展针对性的素质教育较少。特别是车务段组织职工考试，题型单一，内容较虚，与各岗位的作业标准、作业流程等实用内容结合不紧，考试之后，职工收获不多，导致职工学习理解规章制度，执行作业标准参差不齐，会说不会用、会用不会说、不会说也不会用的情况同时出现，达不到同一水平线，影响了自控型班组建设的平衡发展和快速推进。三是学习培训形式不适应现场实际。我段职工家居车站本地的很少，通勤职工占到70％以上，由于部分站通勤不便利，没有交路合适的火车、汽车，组织职工班前、班后进行学习、培训，有的职工很早就得从家出发或很晚才离站，占用了职工较多的休息时间，给车站、班组日常组织学习、培训带来了困难，车务段组织的集中培训更为困难。为了不影响职工情绪，一些车站、班组压缩学习培训时间，学习效果受到很大影响。而我们目前学习培训的形式大多是集中起来讲一课、练一次，考一场，针对现场困难，方便一线职工的学习培训方法不丰富，不灵活。
三、对策建议
针对现状和问题，借鉴吉林车务段经验，结合我段实际，我们认为应该本着框架明确、操作简便、方法创新、循序渐进的原则，突出实际效果的目的，进一步改进完善自控型班组建设工作，具体对策和建议有五个方面。
（一）宣传引导融入载体，提高班组自控的主动性
自控型班组建设的过程就是“要我保安全”向“我要保安全”的转变过程。实现这一过程的转变，离不开思想教育工作，必须教育引导职工自发、自觉、自律的保安全，最终实现自控的目标。要把“三自”引导教育内容融入到自控型班组建设中，使之有形、具体、能操作。一是要提高思想认识，引导职工自发保安全。由段党群办公室负责，编发自控型班组建设的宣传提纲，重点回答“三个为 4 什么”的问题，即：自控型班组建设为什么是“三年工程”，为什么是强化安全管理的“基础工程”，为什么是替职工切身利益着想的“福利工程”，使职工认清自控型班组建设的意义、目的和主要内容。定期编发专题简报，总结典型事例，展示建设成果，营造建设氛围，通过广泛动员，使职工自发的参与自控型班组建设。二是要提高安全意识，引导职工自觉保安全。由业务科室负责，制订百日“回顾警示教育”、月度“事故案例教育”、一班安全问题“前因剖析、后果推论”等长效安全教育制度。车站、班组坚持做到每个安全百日回顾警示各岗位发生的事故及严重安全问题；每个月组织职工学习《全路车务系统铁路交通事故通报》；每个交班会，要对一班安全问题，全面剖析发生的原因，深层推论引发的后果，让干部深知“不作为危害极大”，让职工看到“不落标后果可怕”。通过多层次的安全教育，使职工自觉的执行作业标准。三是要开展诚信教育，引导职工自律保安全。各班组在申报自控型班组时，全体职工必须做出个人承诺，写清楚自身存在的问题、整改措施和具体承诺，并进行“诚信宣誓”，有一人不承诺，整个班组都不能申报。在自控型班组考评过程中，对每个职工承诺的事项是否兑现，逐一进行讲评考核，一个人不信守、兑现承诺，要影响整个班组考评成绩。使职工面临着自身责任压力、团队利益压力、上级监督压力、诚信考验压力，从而以诚信誓词为镜子，严格自律，增强落实自控、互控制度的自觉性。
（二）减轻班组负担，确保自控型班组建设轻装前进
路局安排的各项活动，建议有关处室必要时可提出指导性意见即可，不必专门下发活动措施，由站段结合系统要求和本段实际，细化落实措施，减少发文，减少中间环节，提高活动的时效性。待路局的自控型班组建设方案出台后，车务段根据路局要求，继续撤并班组资料台帐，并制订制度，今后，任何科室、中间站不得擅自增加班组资料台帐，确需增加时，必须经车务段自控型班组建设领导组审核同意，避免班组资料台帐减后再增现象的发生。
（三）完善激励机制，提高班组自主管理能力
班组安全管理存在的通病是依靠上级管理，自我管理能力不强，为此，要正面激励班组自主创新管理，鼓励班组和职工自我发现和解决问题，奖励班组和职工消灭安全隐患、弥补管理漏洞，使班组真正发挥出一级管理作用，使职工真正成为班组的主人翁。一是激励班组做好“规定动作”。以基本规章、作业标准和考核机制为重点，重抓班组执行能力，年内，每个班组要推出一项过硬的“规定动作”，车站、车务段择优树立典型。二是激励职工争先创优。要打破待遇、分配平均主义，针对侯月、侯西、侯南（侯马以南各站）、侯北（侯马以北各站）作业量、安全风险等大小不一，划分岗上等级、区分岗位待遇，班组达标、升级、降格与每个职工的经济挂钩，不同格次班组的奖励待遇拉开较大档次，激发职工 5 保安全的积极性。三是激励班组自我管理。对班组长、作业组长安全量化任务超额部分，给予分值奖励，自己发现解决问题越多，奖励分值越多；对班组和职工自己暴露出的问题，上级不加码考核，对班组和职工提出的合理化建议、出台的卡控措施，有效弥补了管理漏洞，防止了事故发生，要给予重奖。四是激发岗上岗下工作动力。按照新的定编标准，配齐班组长及岗位作业人员，富余足够的预备率，开展岗位竞争，形成“岗上有压力、岗下有动力”的闭环管理。
（四）完善作业控制体系，强化班组自控质量
车务系统具有工种岗位多，作业环节多，安全隐患多的特点，这一特性要求班组的现场作业自控体系必须体现精细化、贯穿全过程，我们向车站、班组提出健全完善现场作业“五控”体系的指导意见，即：单元控制、横向控制、纵向控制、结合部控制、团队控制，车站、班组根据这一指导意见来细化控制措施，基本上可以使各项作业过程处于全面覆盖、有序可控的状态。一是通过完善单元控制体系，实现单岗自控。每个岗位都要制订自己的标准化作业流程，并明示本岗位作业安全隐患点，制订相关的隐患点控制措施。特别是边远岗位、单独作业岗位，更要对可能出现的失控点、隐患点进行排查，细化各项控制措施，提高单岗作业安全系数，使每个岗位都成为一道独立、可靠的安全屏障。二是通过完善横向控制体系，实现左右互控。行、客、货、装各工种、岗位间相互关联的作业，特别是对容易遗忘标准、发生差错、简化程序的作业环节，相邻、相关岗位之间要建立横向到边的作业互控措施，使“左邻右里”做到“你忘了我提醒，你错了我纠正，你违章我制止”。三是通过完善纵向控制体系，实现上下监控。完善车务段、中间站、班组、作业组、岗位之间的上下监控制度，主要是细化上级对下级的检查、指导、考核办法，使每个岗位、每级管理层都能得到上级的监控，形成纵向到底的监控体系。四是通过完善结合部控制体系，实现内外联控。针对布局调整、安全管理体制发生变化，结合部增多的实际，要对专用线（铁路）、中铁快运、邮政、装卸公司、多集经公司等诸多结合部门，建立安全互保协议或关键作业联控措施，形成有效的相互提醒、相互制约、相互监督的机制，做到安全生产不分路内路外、份内份外，联责、联控共保安全。五是通过完善团队控制体系，实现全员卡控。团队控制体系主要体现的是班组整体的安全自控力，主要手段是制订作业问题连带考核办法，通过连带考核，刺激班组以团队为主体卡控安全。一个职工发生安全问题，要连带考核另一个或多个互控职工的责任；职工发生严重问题，要连带考核班组长的监控责任；一个班组发生诸多问题，连带影响该班组升级。连带考核会产生“多米诺骨牌”效应，一个人发生了问题不再是个体问题，要影响一串，甚至整个班组，这样一来，每个人都将成为班组的主体，有利于调动每个人的主动性，形成全员卡控的良好氛围。
（五）活化学习培训方法，提高职工整体素质
一是提高素质教育的针对性。针对管内点多线长、通勤职工多、集中学习困难的问题，采取化整为零、电子教学的办法，减少职工回段集中学习次数，以班组、作业组就地学习为主，由车务段制订学习内容，制作电子教学光盘，并随机参加班组、作业组的学习，进行现场指导监督。针对会说不会干、会干不会说、不会说也不会干的现象，段职教科定期对全段作业人员进行素质分析，对各种情况分类掌握，针对性的制订计划，进行跟踪培训。二是提高素质教育的实效性。减少课堂式的培训次数，以岗上实做培训为主，中间站干部定期对每个作业人员进行跟班写实，及时记录、纠正作业问题，现场进行标准培训，在岗位上完成培训工作，提高培训效率和效果。三是提高素质教育的真实性。为解决好考试题不实用、考试流于形式等问题，改革考试办法，建立各类干部、各工种的电子版题库，开发网上答题软件，考试内容多为与实际管理和作业紧密结合的“活题”，把管理制度、基本规章、作业标准、非正常处理流程融入考题，让干部职工判断哪些做法是“对的”，哪些做法是“错的”，“错”违反了什么规定，“对”遵守了哪些规章，真实检验干部对分管工作、管理制度的熟悉程度，不断提高职工作业标准质量和应急处理能力。题型以填空、选择为主，电脑随机抽选考题，职工在网上限时答题，电脑自动判卷，避免考试作弊现象的发生。
自控型班组建设既是深化安全基础建设的重点工程，又是一项持之以恒抓落实的长期工作，必须要循序渐进，分阶段推进，必保三年内达标。今年，我们要重点完成班组减负、岗职相符、学习培训的整治工作，明年重点完成岗上等级划分、健全作业控制体系、完善班组考评机制等工作，后年进行巩固提高，推出特色，每年分车站、分班组召开两次现场推进会，大力表彰“建设”创优团队，以点带面，全面提高自控型班组建设水平。我段将紧紧抓住当前认真贯彻部局运输安全工作座谈会精神的有利契机，高标准贯彻路局安全管理思路，讲科学规划三年建设工程，不懈怠持续推进工作落实，以“制度建设、闭环管理、主体责任”为手段，为全局自控型班组建设深入推进，全局安全基础建设不断夯实，全局运输安全持续稳定作出贡献。
第五篇：加强班组安全管理提高现场自控能力
加强班组安全管理提高现场自控能力
摘要：加强班组安全管理，提高现场自控能力，是实现铁路安全生产有序可控、长期稳定的有效途迳。为此提出应注重班组责、权、利的统一对等，重视班组长的选拔和任用，提高班组管理水平；强化班组安全文化建设，形成安全文化的合力。
关键词：班组；管理；自控能力
加强班组安全管理的目的是在安全生产过程中，通过对人员、设备、材料、作业过程、环境等因素的有效管理，提高现场自控能力，实现安全管理的目标。实行铁路局直管站段体制改革后，客观上要求强化现场安全管理，提高站段的独立作战能力，而班组必将成为现场安全管理的主体。尤其是在大跨度域外管理、组织结构扁平化、信息化的条件下，如何加强班组安全管理，提高现场自控能力，是当前亟需研究和解决的一个课题。
1班组责、权、利的统一对等和规范落实
加强班组安全管理，保持班组安全的长期有序可控，首先要保证班组责权利的统一和对等。目前对班组在安全生产中的地位和作用的认识是统一明确的，但如何加强，考虑较多的仍然是如何强化班组的安全责任，以及在失责的情况下怎么样去考核。现在的班组是1个人干，3个人盯着看，干的活越多，出问题的概率也就越高，被考核的力度也就越大。而且站段对每位干部每个月被发现的安全信息都有量化的考核指标，班组无疑成为众矢之的。作为安全生产“桥头堡”的班组，责权利明显失衡。
从管理学的一般意义分析，班组作为基层组织，维系一个组织有效运转的基本要素是在承担必要职责的同时，必须有相匹配的权力保障责任履行，有合理的利益驱动以强化责任落实。有责无权，必然导致责任的虚化和落实不力。若拥有责权但无利益，短期可以，长此以往，不利于调动干部职工的积极性，也不利于职工队伍的稳定。
加强班组安全管理，首要解决的问题是系统考虑班组的责权利。①合理界定班组的安全责任，细化班组的安全职责，减轻班组在日常事务中的负担；②赋予班组安全生产必要的财权和事权，在大量域外管理存在的情况下，必须要有相应的授权；③必须提高班组的待遇。班组是保安全的关键，单位经济利益分配必须向生产一线倾斜，评先、评优、学习、疗养等方面要侧重一线职工。
2选好用好班组长
(1)高度重视班组长的选配。把班组中业务精，管理能力强的人选到班组长的岗位，将站段的干部、大学毕业生等人员以站段安全员的身份进入班组，成为班组长的助手和班组生产的业务指导。对优秀的班组长提升待遇，但不一定要调离岗位。有些职工在班组长的岗位上干的很好，提拔到车间或者职能科室，未必就能发挥作用。在某种意义上，加强班组安全管理的过程就是班组长管理能力提升的过程，根据20／80法则，抓住了这个关键的少数，就能收到事半功倍的良好效果。
(2)加大对班组长的培养力度。班组长选配到位后，不能放任其自然成长，要对他们手把手地教方法，从生产组织到人员管理，从安全重点到技术关键，从班组一日工作规范到各
车间的班组长例会，都要制定专门计划，并给予精心指导，使班组长在组织的日常培养中尽快成长起来，独当一面。
(3)用好班组长。班组长的选拔、使用、培养、激励、考核、优化等方面要形成闭环。现在站段推行比较多的是作业闭环，安全信息从采集到解决的循环，在用好班组长上还没有形成闭环，在对班组长的培养方面，措施不多。有效的管理必然是一个连续封闭的回路，人员配备作为管理的职能之一，闭环是检验其有效性的重要原则。
(4)在班组建立首席技工制度，每个班组配备至少一名首席技工，使其成为班组长的得力助手和安全生产的可靠支撑，并作为一项制度确立下来。
3提升班组管理水平
(1)安全是班组管理的出发点和落脚点，既是奋斗的目标，也是检验的标准。在事故致因的人、机、管、环四要素中，管理是最薄弱的环节，是安全生产中的薄弱环节。一方面班组长由技术出身者较多，对安全管理的基本理论知识学习掌握不够，管理方法大多是就事论事，虽然有愿望学习现代安全管理基本知识，但由于培训内容不切实际、重业务轻管理等诸多原因而较少接受系统的管理知识培训。从兰州铁路局的“10+1”现场安全管理技能培训和安全管理能力讲座中，两轮管理知识培训的实际效果看，不论是集中办班，还是送教上门，深入站段、车间、班组授课，都受到班组长等现场管理人员的普遍欢迎。这些新知识、新技能的专题培训，给班组长搞好管理开阔了思路，传授了方法。
(2)从理论的高度提升管理水平，促进班组管理的规范化和创新。从对生产一线班组培训需求的调查分析，绝大多数的班组长都是业务方面的骨干，平时学习的主要内容是业务知识，但要把经验管理上升到科学管理，很多班组长感到无从下手。调查中发现，班组长希望培训的内容首先是如何了解职工心理，其次是沟通的艺术，有效管理的方式方法，管理工具等方面的内容。有针对性地制定培训规划，定期对班组长进行系统地培训，把先进的管理方法、技能运用到班组管理中，并从时间、经费、人员等方面保证培训的效果。
4全面实施目标管理
目标管理仍然是班组安全省理的主要手段。在实践中并不是没有实施目标管理，而是不系统、不全面。原因是缺乏对安全生产规律的科学认识。安全目标的实现需要人、机、管、环四要素构成一个有机整体，班组实施目标管理，就是要努力构建以两纪一化保安全(人)、技术装备保安全(机)、科学管理保安全和治安环境保安全的“四保”目标管理体系，四要素之间是一个有机的整体，缺少任何一个因素都有可能成为安全生产的隐患。在总目标下，以管理为主线，分解实现总目标的4个要素，确定在一个时期重点解决某一方面的问题。铁路职能型的组织结构，班组是上面千条线，下面一根针，考核、检查、评比的项目众多，每个班组的台账就有十几本，每天记录这些台账就要花费很多的时间，再专注于安全，往往会心有余而力不足。考核的项目必须与安全目标有直接的关系，因此，目标不宜过多，也不宜过大，班组有一本生产日志就能满足要求。
对班组的衡量标准要有动态性。目标管理的一个重要原则就是目标的可实现性，太高或者太低，甚至没有目标、标准，都不符合目标管理的基本内涵，而且要随着班组安全管理的逐步深入，适时调整目标，及时纠正目标执行中的偏差，把事前、事中和事后的控制统一起来。班组安全管理是一个长期的过程，而且会有反复，不能认为达到标准，现场自控能力就提高。安全生产的长期性、复杂性和反复性决定了班组安全管理必然是一个长期而艰巨的过程。
5培育班组安全文化
班组安全管理的终极目标是形成具有班组特色的安全管理文化，实现班组安全的健康稳定运行。班组安全管理首先要进行系统性的设计，好的管理方法总是先设计并在实践中反复完善才形成的，这是传统管理中缺失的重要一环。大家都希望班组能提高现场自控能力，但自控是要有条件的，如前面提到的责权利、班组长的选配、管理知识的培训等方面，这些基本的要素不具备，所谓的自控只能流于形式。自控目标的实现很大程度上取决于事前的预想和设计，班组安全管理也不例外。必需从班组管理的系统性出发，对班组进行整体设计。如班组的愿景、必须实现的目标和经过努力可以达到的目标、基本的行为规范、组织结构、作业流程、信息化、环境建设等，都要有明确的奋斗方向、操作程序、奖惩标准等。在管理中对班组自身涌现出来的好的经验和做法要逐步提炼和升华，使之成为班组共同遵守的行为规范，把自上而下和自下而上两方面结合起来，促进班组安全文化的形成。但面对班组数量多、分布广、水平不一的现状，要迅速提高班组的安全文化理念，比较有效的途径是立标杆，选树典型，以点带面，形成安全文化的合力。
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