从项目部材料管理存在的问题看实施责任成本管理的必要性

第一篇：从项目部材料管理存在的问题看实施责任成本管理的必要性

项目部材料管理存在的问题及解决方法

我们施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管理层和劳务层相分离，以内部市场为运营机制，按照工程项目的规律进行有效的计划、组织、协调和控制的施工管理制度：“项目法”施工。“项目法”施工只是一项施工组织管理制度，并没有也不可能解决企业管理的所有问题，特别是经济管理方面的问题。材料费的支出占整个施工企业工程成本的比例很大，材料费用支出控制的好坏，对施工企业成本管理举足轻重。

材料管理应该包括材料的计划、采购、运输、储存、领发、消耗控制、余料处置等整个过程。因各单位与项目部权限的划分以及物质管理部门的分工不同，项目部在材料管理方面的权限不一定相同。大致上，项目部在材料管理方面的职责应该包括以下内容。项目确定以后，项目部根据项目施工图纸，计算出主要材料及大宗材料的需要量并提供材料核算表，经技术部门审核后交公司物资管理部门核实，统购料则向上级申报计划；在材料核算表的基础上，项目部根据项目的施工方案及组织安排，提供材料申请计划，报公司物资管理部门，以便按进度组织供应；公司物资管理部门根据材料申请计划，考虑库存后，下达材料采购或授权采购计划，授权采购计划可由项目部直接向分供商采购；项目部权限内的其他零星材料、工具、配件等由项目部直接采购。无论是上级物资管理部门还是项目部自己采购的材料，到工地后的收发、保管、消耗控制都是项目部的职责。项目材料员根据施工计划核实施工生产需要量，组织进料并控制材料从公司料库到工地的运杂费。项目管库员根据有权领料人提出的限额领料单或领料单，按品名、规格、数量进行限额发料，拒绝无权领料人、无计划或超限额领料；管库员应逐日登记材料卡片，月末根据领料单或限额领料单汇总编制材料收、支、存动态报表。期末，项目材料员必须对工地材料进行盘点，分工号列出清单，对不再使用的余料办理退库手续，对下期仍需使用的材料可办理假退库手续。项目管库员应定期核对材料卡片、材料明细帐，并与项目财务的材料明细帐相核对。整个材料管理及核算的过程应该体现：计划有依据，采购有授权，消耗有标准。

本人就接触到的项目，提出在材料管理和核算上存在的一些问题和解决方法，希望能够一起探讨。

1、在材料计划环节，项目没有材料核算表，项目的材料需要量不详

没有项目材料核算表，项目部对项目主要和大宗材料的需要量就不可能做到心中有数。例如，株洲中央商业广场项目，该项目的罗马柱工程的材料需要量就是在事后补做的，没有精确的材料核算表，以致于该工程做到哪，要多少钢材及配件，就提多少，心里没有底。

2、在材料采购环节，项目部对材料商的选择尤为重要，这中间涉及到一个关键的问题就是合同谈判，与材料商签订的合同一定要公平公正并尽可能的维护自己的利益，如果签订的合同对一方不利则在供货的过程中必定出现这样那样的问题，比如，常州又一城项目，在铝材的采购过程中，需方已付完单批货物全款，供方才同意发货，而且20多吨铝材，供方委托物流公司发货，货物到了常州物流公司，供方都没派业务员过来接洽，只是通知需方货物已到常州，要求需方派人去提货，这样增加运输成本不说，还严重耽误了工期。

因此，在材料采购过程中。首先要把握好合同谈判关，在材料采购时，会面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标志清楚，尺寸、材质、等必须一次到位，以避免材料订购不符，影响工程进度。为此，采购人员须做好以下工作：

①、掌握市场信息，降低材料价格。广泛收集材料的市场价格，切合市场实际情况，反映材料价格的一般水平。工程材料价格信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统，在材料的采购过程中起着至关重要的作用。②、充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。在材料质量、性能都能满足需求，而材料价格基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。

③、采取合理的采购模式。施工用主要材料可由甲乙双方共同采购，材料质量双方共同控制。对不符质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。材料价格由业主方依市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以招标方式确定材料价格，也可以货比三家，选择质优价廉的材料。这样做使供货、保管、使用一体化，减少甲乙双方扯皮情况。

3、在材料运输环节，材料运杂费结算有漏洞，控制不严格，运输地点和运输方式一直是个模糊和被忽略的问题，在合同中一点要写明，另外，对材料运杂费控制不够严格，主要表现在材料运杂费的支付往往不能与相应的材料批次、重量、运距相一一对应；运杂费的发票不规范，没有运输合同，很多假发票，票面上起运地、目的地、运距、单价、物品名称、重量等要素记载不全。

4、在材料储存环节，材料入库手续不全，点收把关不严，堆放混乱。办理材料入库手续是材料管理的重要环节，是内控制度的重要节点。通过办理材料的入库手续，能够发现采购的材料质量是否合格，数量上是否短缺，但现实情况却不容乐观。相当大一部分的项目部，即使建有工地料库，对上级供应的直发材料，虽然不一定一次用完，但却不办理入库手续。材料不办理入库手续，使得工地材料的管理出现混乱，材料实物发生用途转移时材料在帐面失去了操作对象，材料管理容易出现漏洞。

特别应注意的是材料堆放管理。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

①专门库房，妥善存放。建筑材料应存放于符合要求的专门材料库房，否则会降低使用寿命。如钢材应避免潮湿、雨淋。钢材(及制作成品)堆放在潮湿的地方会很快被氧化锈蚀，影响使用寿命。

②标志清楚，分类存放。建筑工地所用材料较多，同种材料有诸多规格，比如铝材同一系列的从立柱到横梁有十几个型号，又有窗料和幕墙料之别。

5、在材料领发环节，材料无手续出库，库存材料出库制度被破坏。材料出库没有严格的领发制度，比如某些材料的出库凭的只是有关人员的口头通知，没有任何出库的凭据，收入当然不会入帐，因此要求仓库管理人员对于材料发放，材料到场，要清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放。易燃品、防潮品均需采取相应的保护措施。另外，不论是项目经理部、分公司还是项目部，还是施工队，仓库物资发放都要实行先进先出的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算、严格实行限额/定额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票多次发放。对易破损物品，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。

6、在材料消耗控制环节，库存材料盘点制度不落实，工地余料盘点不真实。之所以会出现库存材料没有手续出库而不会被发现，与库存材料盘点制度不落实有很大的关系。不论是公司供应料还是自购料，材料出库销帐的数量往往是根据高估或含有较大损耗率的数量，很多项目是根据材料核算表下单的，而实际领用量并不一定有那么大，聚少成多，工地料库的实际存量往往大于帐面数量。如果不坚持定期盘点，进而调整库存并相应调整成本，无手续发出库存材料是不可能从对帐中发现问题。

如果公司需要考核的话，有的项目部为了调节成本，期末盘点工地材料时，不是根据剩余材料的实际情况进行，而是根据考核指标的完成情况进行调节。成本指标高了，就把工地余料量做大；成本指标低了，就把工地余料量做小，以此来调节成本，满足考核的要求。有的项目在完工的时候，特别是在该项目已经完成公司下达的指标时，工地余料更是不盘点入库，冲减成本，而是自行处理，形成小金库的另一个来源。

7、在材料处置环节，弄虚作假，虚拟材料支出套取资金。有些项目利润率较大，为了在实现利润前套出资金谋取小集体利益，有的人不惜铤而走险弄虚作假，虚拟材料采购及支出，计入成本和应付帐款，然后从应付帐款中套取资金。某项目在发放的工资奖金很高的情况下，为了额外给职工发放奖金，逃避含量工资管理及个人所得税，虚拟材料支出，套取资金。这些套取出来的资金发放都是在帐外的，缺乏透明度，也容易出现另外一些问题。

如何避免这些情况的出现是我们要考虑的问题，首选当然是通过制度来规避。事实上，在材料管理与核算方面的规章制度不可谓不多，内部控制制度不可谓不严。但是，内部控制制度只能在满足条件的情况下有效，出现通同做弊的情况时内部控制制度就会失效。

项目部之所以会出现这些情况是有一定原因的。市场经济条件下，资源配置是靠利益驱动的。在总量一定的情况下，国家、集体、个人的利益存在此消彼长的关系，集体内部不同层次也有不同的利益。“项目法”施工本身并有不解决利益分配的问题，公司对项目部承包指标的确定依据不足，项目部没有划分成本责任单位，成本责任不清，该盈利的没盈利，不该亏损的亏损了。在这种情况下，没有也不可能有严格的考核和奖惩制度。项目部宁可通过各种途径增大成本，包括虚列材料消耗量，就能够得到实际的好处。因为超额利润哪怕是全部返回项目部，也是在扣除所得税之后；即使是项目亏损，项目部本身也能得到实惠。况且项目部不是企业实体，项目完成即解散，税后利润或亏损只能在公司一级增加或减少所有者权益。

为了从根本上杜绝材料以及其他成本管理方面的漏洞，既能控制住成本，对被考核者又有说服力，编制责任成本预算，推行责任成本管理是非常好的手段。

责任成本是指在施工过程中，按照责任者的可控程度来确定应由责任者负担的成本。工程中标后，公司将预算中的直接工程费用，根据施工图纸、施工方案，按照工作量、单价进行分解，划分出成本费用总的可控范围，编制出责任成本预算，确定并把目标利润留在公司后，将责任成本预算下达到项目部。项目部再根据分工和可控的原则将责任预算分解到班组、个人。至于材料，就可以把采购价格、采购保管费、运杂费以及材料的消耗数量分解到不同的成本责任人。经过周详调查和计算的材料责任成本预算，实际上也成为考核采购、管库、用料等不同责任中心业绩的最有说服力的依据。

任何控制制度如果没有严格执行的奖惩制度配合，都只能是摆设。实行责任成本管理，也必须建立考核及奖惩制度。责任成本中心发生的责任成本与下达到责任中心的责任预算对比，就是绩效考核的依据。兑现经济利益是责任成本管理是否能坚持下去的关键。

责任成本管理的推行，在材料管理方面不仅能起到控制材料消耗，控制材料成本的作用，而且也能确定管理目标和考核依据，是控制项目部工程成本的有效措施。

建筑企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向市场提供质量好、造价和工期合理的建筑产品。这要靠施工现场管理来保证。施工现场管理是市场经营的延伸或后盾。用户在招标时，不仅审查施工企业资质条件，还要考察现场施工条件和管理水平。对项目工程而言，每个人每个岗位都要重视效益，节约采购费用，贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，只有这样才能在保证工作质量的前提下实现企业利润最大化。

材料分类

主材：板材：玻璃

铝板

铝塑板

石材

阳光板

彩钢瓦

型材：钢材

铝型材

辅材：螺丝---化学栓，沉头螺丝，圆头螺丝

密封胶

五金配件

劳保用品

小型工具：螺丝刀，电钻„

出于对工程施工材料进行严格控制的目的，我们做了工程材料用料汇总表，此表实用项目的整个过程，从设计到结算，我们要求设计人员在设计完具体的施工图后要做出具体的施工详图，然后根据节点图结合本表提出项目所需各项材料的数量，并编好一个编号。

第二篇：XX项目部责任成本管理实施细则

中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部

责任成本管理实施细则

第一章 总则

第一条 为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。

第二条 本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条 本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条 项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条 项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章 组织体系与职责

第六条 项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条 项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。第八条 项目部责任成管理小组的主要职责

1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。

3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。

5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。

6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。第九条 相关职能部门管理职责 一 施工技术部

1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐；计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”，确保项目验工计价数量受控；每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。

4.负责编制物资需求总计划，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

5.根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给计划合同部进行物资节超分析。

6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

9.科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。二 计划合同部

1.是项目责任成本管理的牵头部门。根据项目管理机构及施工单元设置责任中心，做好责任成本的二次分解工作，并与各责任中心签订责任承包合同。

2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标，并上报公司审批。

3.依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；具体参与实施劳务招标、议标工作。

4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容，坚持“先签合同后上场”原则，执行合同公司评审、审批制度，合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底；做好合同履行、变更的控制工作，做好合同结算工作。

5.是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料实耗量进行复核；负责对项目现场签定的零星用工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

6.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量，编制物资节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.准确及时进行收入核算；做好责任成本核算、二次经营收益核算。

8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控。

9.是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益

10.做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作；负责项目对各责任中心的考核工作。

12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。三 物资设备部

1.根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负责非集采物资、设备的招标业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

2.配合计划合同部做好验工计价工作，及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料（该项是针对清包工形式的施工队）、应由施工队承担的水电费等。

3.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划，编制物资采购计划；做好物资的采购工作，确保物资供应及时；合理选择物资计量方式，控制进料数量；做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

4.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

5.准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑公司内部调配；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况，明确审批权限，履行周转材料处置的审批程序。

6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

7.控制机械设备成本，大型机械设备配置强化购赁比选分析；严格控制合同外机械台班费的支付。

8.负责对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续，控制机械设备成本。

9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。四 财务部

1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作，编制、季度、月度的本级经费开支计划，审查各项本级经费开支的合理性，严格控制费生产性费用开支。

2.负责项目责任成本的会计核算工作；负责项目部固定资产折旧管理，准确计提折旧费用；参与监督项目部的一切经济活动。

3.是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期本级经费用开支的管控力度。

5.按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标。

6.做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。六 安全质量部

1.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实，并抓好项目的信用评价工作。

2.加强安全预控，合理制作安全警示标识牌，加强安全宣传教育，剖析事故案例，引导全员自觉养成标准习惯，降低隐形成本，增加无形效益。

3.加强过程控制，认真查找危险源，消除隐患，把问题消灭在萌芽中，杜绝安全质量事故发生。

4.切合实际地确保安全生产费投入，采取必要的防范措施，做到少量投入，换取最大效益。

5.建立健全安全质量台帐，做好安全生产费投入和事故案例分析。6.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法，并加强过程管理与控制，确保施工安全质量信用达到目标。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

第三章 成本预控

第十条 成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。

第十一条 实施性施工组织设计编制与优化

项目部组建后根据招标文件（答疑补遗）、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案，由公司审定批复后执行，并在实施过程中加强优化。

第十二条 工程量预控

1.复核工程量：以单位工程为单元，将施工图数量与合同清单量进行对照分析，核对差异。如确实存在不可忽视的量差，应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案，并抓紧落实。

2.制定施工队计量控制数量上限：根据任务划分情况，分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限，作为过程计量控制的基础和参照。

第十三条 临时工程预控。

1.对现场进行深入调查、勘测，合理选择大临工程（梁场、拌合站等）位置及走向（便道、电力干线等），尽量利用红线内永久征地布置临时工程，减少临时工程征地数量，有效控制实物工程量。

2.分析、确定合同内临时工程投资（或报价）数额，本着“经济适用，满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准，实行限额设计。

3.独立编制临时工程成本预算，进行技术经济比选，并履行方案及费用的审批程序。

第十四条 劳务招（议）标

按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量；分析合同内劳务（人工费+常规机械使用费）投资总额；依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；由工程公司组织招（议）标，在两级法人的《合格劳务分包商名录》中选择劳务队伍；本着“双赢”原则进行合同谈判，履行合同评审及审批程序。

第十五条 物资设备集中采购招标 1.物资集中采购：依据施工图设计，计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划，确定材料数量控制目标；对于符合集采条件的外来料，在充分市场调查的基础上，按上级规定统一组织集中招标采购，合理控制采购价格；对于地材规模较大，对项目成本控制具有显著影响的直托管项目，由物贸公司统一与供应商谈判，稳定、平抑地材价格；对于主要周转材料，应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选，优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式，最大限度地减少投入，降低成本。

2.机械设备预控：根据实施性施工组织设计，确定机械设备配置方案；自有机械设备由公司内部统筹调配，自有资源无法满足合同要求时，通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案；确需新购设备时，履行报批、集采程序；对自有设备制定单机单车核算办法，制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。

第十六条 本级经费预控

公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况，结合项目管理费支出标准，编制、下达总体本级经费预算。项目部根据下发的总体本经经费预算，分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。

第四章 责任目标管理

第十七条 责任目制定。公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算，责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行：锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发，公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。

第十八条 责任目标调整

1.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用，无重大变化责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时，可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解目标。

2.责任目标调整流程：①项目部如实撰写请示报告；②公司相关业务部门核实；③公司领导审核；④主管领导批准，必要时由总经理办公会审定；⑤审定下发；⑥项目部根据调整的总体责任目标，相应调整责任目标及各责任中责任目标。

第十九条 责任目标分解

一 首先，项目部应根据总体责任预算分解、制定各责任目标计划并报公司审批；其次，项目部应根据责任中心设置情况对总体、责任预算进行分解，并与责任中心签订责任合同。

二 责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分，分为项目管理层和生产管理层两个层面的责任中心。项目管理层的责任中心主要为：材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心；生产管理层的责任中心主要为：临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。

第五章 过程管理

第二十条 项目部是成本过程管理的主体，主要工作内容包括工程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制，及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。

第二十一条 工程量控制。熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》，准备计算工程量；建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账，台帐内容要齐全，既包括总台帐，也包括各工点台帐；定期进行计价工程量节超分析，对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。

第二十二条 劳务成本控制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。

1.合同控制：采用集团公司制定的标准劳务合同范本，坚持“先签合同后上场”原则，执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底：项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底，明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容：①施工技术部：单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等；②物资设备部：双方各自负责的材料种类、消耗系数，双方各自负责的机械设备种类、数量，甲供主材节超考核；③财务部：履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续；④安全质量部：安全责任划分、双方安全生产措施。

3.计价拨款控制：严格控制对下计价，杜绝多计、超计、重复计价，不同工点的工程量要分开计列；严格执行合同约定，按计量、计价、拨款的流程，落实项目部各职能部门“联审联签”制度，按月清算项目部代付的民工工资及水电费等，区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款，减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。建立零星用工及机械台班管理制度，严格控制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。

4.结算审批：工程完工验收合同后，3个月以内办理竣工结算，准备末次结算协议，报公司审批后签订。

5.劳务服务与评价：树立“双赢”理念，在严管的同时，增强服务意识，努力改善劳务施工条件，确保工程进度、安全、质量。建立劳务定期评价机制，提高劳务施工水平。

第二十三条 材料成本控制。在确保材料质量的基础上，把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。

1.建立健全材料管理十关制度，即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。

2.准确计算、编制项目物资需求总计划，锁定合同内物资消耗总量，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。3.根据进度计划，科学编制物资采购及供应计划；通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本，材料总价超过30万元以上的必须通过招标采购；未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价；减少应急、零星采购，保证合理库存，降低资金成本。

4.合理选择物资计量方式，可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。

5.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

6.根据月、季、年实际完成产值，计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量，通过核算、盘点进行材料节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.周转材料控制：在优化施工方案的基础上，准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑集团公司内部调剂；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况，明确审批权限，周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批，处置款财务部、物资设备部分别入账，严禁帐外帐或不入账处理。

8.半成品控制：建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度，管理制度至少包括以下内容：组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等，管理制度流程要清晰可行；严禁拌和站对外分包、转包；合理确定拌和站罐车租赁方式，若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法；对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第二十四条 机械设备成本控制。

1.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备，强化购赁比选分析，准确市场询价，执行集采和审批程序。

2.严格控制合同外机械台班费的支付。

3.对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，做好台班使用数量的签认计量，严控动力燃料与配件消耗，加强维修保养，提高利用率；对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续；机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认，禁止仅凭发票办理租金结算、支付；根据完成的工程量及现场签认的台班数量，计算、确定设备动力燃料的应耗量，核算实际消耗量，进行对比节超分析，找出问题，及时采取措施纠偏。

4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时，应在计价时足额扣款。5.合理安排好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备，应维修玩好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿，出库使用有签字，使用中加强维护保养，使用及时收回、保管；区分供应责任，严控外部队伍领用小型机具。

第二十五条 临时工程成本控制。严格执行临时设施建设方案经济比选制度，通过合理选址、优化设计等措施，有效控制临时工程规模、标准，减少征地和实物工程数量，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案；临时设施建设方案必须单独报公司审批，单独编制临时工程责任预算，并根据公司批复方案进行方案和成本控制。

第二十六条 本级经费控制。

1.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求，将总费用宏观分解至施工、季度、月度。

2.严控各类非生产性开支，本级经费里指标包干控制，严格执行联审联签制度，定期进行节超分析，实施考核奖罚。

3.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。

4.根据工程进度情况动态调整项目部管理人员数量。

第二十七条 其他成本控制。其他影响成本的要素控制。要树立“大成本”意识，实现综合成本管理的有机统一。

1.进度控制：科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

2.安全、质量、环保控制：确保安全、质量、环保的资源投入，落实“终端责任制”，严密监控，坚决预防事故发生，确保安全、质量、环保目标，尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。3.创誉管理：高度重视信誉评价，夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作，实现“以现场保市场”的创誉目标，提高企业的核心竞争力。

第二十八条 成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。

1.收入核算：在准确复核对上、对下应计工程量的基础上，核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价，高度重视对二次经营收入的确认。

2.支出核算：包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。

3.责任成本核算：根据责任成本预算标准，结合核算的工程量，核算责任成本。

4.二次经营收益核算：主要分析、核定施工图优化、设计变更（I类、IIa类）、索赔与补差的收益情况。

5.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门，需加强协调，通力合作。

第二十九条 经济活动分析。

1.分析时限要求：项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。

2.分析原则要求：真实性、谨慎性、完整性。在深度上，项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。

3.分析内容：包括但不限于以下内容：①工程概况：项目位置、规模、主要工程，项目特点、重难点，概算投资额和降造比例，安全、质量、季度及环保目标；②项目经济预控情况：责任预算编制，责任预算二次分解及责任合同签订情况；③报告期形象进度：主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况（债权、债务情况）、二次经营进展情况；④阶段行经营成果分析：总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况（综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率）、阶段性盈亏分析（实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析）；⑤过程控制情况：工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析；⑥本期经济管理中存在的问题；⑦拟采取的有针对性的措施；⑧上期问题消耗情况。

4.分析活动形式：召开经济活动分析会。

第六章 创效管理

第三十条 项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。

第三十一条 合同管理创效。统一劳务、材料、机械等采购合同范本，加强各类合同（工程承包、采购、投资等）评审、审批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜绝经济纠纷，控制合同风险。

第三十二条 二次经营创效。

1.加强二次经营创效策划：在精研合同、吃透设计的基础上，明确二次经营的组织、目标、项点、措施，制定有针对性的二次经营创效策划方案。

2.按“超常规、不违规”的原则，理顺与设计、监理、业主等投资控制单位的关系，疏通各个审批关卡。

3.确保二次经营的有效性：变更设计要有利于保证安全、质量、进度目标的实现；有利于增加合同投资；有利于扩大收益空间；有利于减亏；索赔与补差要有利于弥补因市场变化原因造成的成本缺口，有利于弥补非主观原因造成的额外成本支出。

4.夯实二次经营基础工作，为有效二次经营提供强力支撑。找准理由和依据、做实支撑资料、完善签认手续。

第三十三条 物设管理创利。进一步落实物设集采制度，扩大集采范围；充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用；统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理；进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产，分散供应模式。

第三十四条 财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用，有效控制成本支出；强势资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本；加大清欠力度，提高外部债权变现率；控制债务规模，降低有息负债；加强税务筹划，坚持“避税不逃税”原则，充分运用高新技术企业优惠政策，切实抓好研发费用加计扣除，减免所得税，用足特殊地区税务优惠政策。加强保险资源集中，根据项目特点合理取舍投保险种，用较少的保费保证最大的利益。

第三十五条 结算创利。强力落实“责任重于能力，意志创造奇迹”的企业核心精神，坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金决不收兵的强势工作作风，做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。

第七章 考核与兑现

第三十六条 项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的积极性和创造性，引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。

第三十七条 考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注重实效、定量与定性相结合”的原则，全面真实地考核评价各责任中心的成本节约情况及管理效果。

第三十八条 考评组织。由项目部计划合同部牵头，相关职能部门参加。

第三十九条 考评对象。项目部各责任中心。

第四十条 考评形式、内容与流程。按照项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评，应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。

第四十一条 考评打分。采用百分制，分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。

第四十二条 考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。

第四十三条 严肃考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则，实事求是，客观公正，确保考评的真实性、完整性、有效性，严禁弄虚作假。一经发现失真、失责问题，将根据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。

第八章 基础管理

第四十四条 完善责任成本管理制度体系。各相关职能部门应依据上级机关管理制度配套完善项目部目标管理、过程控制、考核兑现的各项制度，升级管理行为规范，定性管控模式，统一管理标准，固化管理流程，形成系统化、流程化、标准化管理体系。

第四十五条 执行企业成本定额。目前企业成本定额已编制印发，正式开始实施。项目部应维护企业成本定额的严肃性，强化企业成本定额的刚性约束作用，不断统一、成本标准，规范成本管理行为，提高企业创效水平及核心竞争力。

第四十六条 强化劳务评价。项目部按及时对劳务分包商进行履约情况评价，并上报评价结果。

第四十七条 责任成本信息化管理。及时录入责任成本管理信息系统，确保数据的准确性、及时性。

第四十八条 建立健全各种台账。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等管理基础台账，保证各种台账内容内在的关联性和逻辑性。

第九章 附则

第四十九条 本办法自发布之日起实行。第五十条 本办法由项目部计划合同部负责解释。第五十一条 本办法如有与现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度相抵触的，以现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度为准。

第三篇：责任成本管理存在的主要问题

当前责任成本管理存在的主要问题

一、施工前期责任成本管理存在的主要问题

1、合同、商务标没有吃透。

2、按摊建点不合理。

3、工程数量不计算、责任预算未编制。

4、制度覆盖面未做到百分之百

5、责任成本管理缺少统筹规划。

6、缺少成本管理风险分析及风险预案

二、施工过程中成本管理存在主要问题

1、计划成本未编制缺少控制依据

2、劳务合同没有锁定风险（1）与自然人签订合同

（2）安全、质量、工期和材料超耗处罚条款约定不清楚（3）与关联方签订合同

（4）安全质量保证金没有现款上交（5）合同缺少单价分解表和工作量清单（6）招募的劳务队伍不在公司合格名录中（7）劳务分包单价超过公司指导价（8）无劳务合同和劳务合同签订滞后（9）合同条款不严谨、不完善（10）合同文本篡改（11）无效合同

2、劳务合同执行存在的问题（1）劳务人员素质不高（2）劳务存在转包

（3）安全质量以及管理制度未交底

（4）增加工作内容和调整分包单价未签订补充协议或签订协议未报公司评审

（5）无合同付款或超合同比例付款（6）安全质量出现问题未按合同预定罚款（7）材料消耗未考核兑现

3、劳务结算存在的问题（1）未建立收方制度（2）不按时收时结算（3）工经人员力量薄弱（4）零星点工大（5）超合同单价结算（6）超结算和多结算（7）未按单价分解表结算（8）补助、奖励劳务队伍（9）劳务结算缺少有效审核（10）劳务结算单据不规范

4、材料管理存在的主要问题（1）施工前期材料市场调查走过场（2）主要材料采购未招标

（3）材料采购没有建立严格监管程序

（4）材料验收环节出现问题（监管、验收方法、供货商）（5）材料采购价格未随行就市（6）材料采购计划不准确（7）钢筋现场管理缺少有效措施

（8）钢筋库存不盘点、不分析、不考核兑现（9）搅拌站不按月核算、不进行原材对比分析（10）辅材和小型机具与劳务队伍界限不清（11）周转材料丢失严重

（12）工期滞后导致抢工，抢工又增加投入（13）材料应耗数量不准确、未建立限额发料制度（14）材料损失浪费严重（15）擅自出售材料

（16）泥浆外运、材料运杂费结算不严格（17）柴油发放缺少应有的考核

（18）供应的材料价格高导致分包队伍自购，价格低导致分包队伍私自出售

（19）关注局材料厂供应的材料价格（20）物资基础管理工作薄弱

5、机械管理存在的主要问题（1）征地拆迁影响机械施工效率（2）抢工期间大量投入机械（3）机械调度缺少统筹安排

（4）租赁机械无偿使用油料缺少考核

（5）缺少机械运转记录，机械台班签认随意，监控不到位（6）雨雪天气以及机械修理停工未扣除台班

6、现场经费支出存在的主要问题（1）擅自提高工资标准和加班工资（2）擅自聘用管服人员（3）不按规定报销差旅费（4）不按规定购置低值易耗品（5）擅自补助食堂支出（6）招待费严重超支（7）工期滞后增加现场经费

（8）人员不及时分流导致现场经费居高不下

三、责任成本建议及风险防范

1、责任成本管理建议

（1）各项目部要结合自身施工特点制定责任成本控制思路，各部门要结合本身业务制定责任成本管理制度。包括目标、控制计划、控制制度、岗位职责、控制程序、控制措施、风险分析和风险预案等。

（2）及时完成工程数量计算和计划成本编制（3）按照成本控制对象建立成本控制台账（4）强化制度控制、合同控制和计划控制手段

（5）制定切实可行的工期控制计划，降低固定费用支出（6）优化施工方案，降低施工成本

（7）建立材料消耗考核制度，将材料消耗与劳务结算挂钩（8）处理好各方面关系，降低征地拆迁费用（9）优化设计，降低施工成本

（10）积极办理变更签证，增加工程收入

（11）按季度开展经济活动分析，通过经济活动分析查找存在的问题，针对问题制定切实可行的整改方案，落实整改责任，追踪整改进展和整改效果

2、成本管理风险分析和防范（1）征地拆迁风险及防范（2）施工干扰风险及防范

（3）大电接通前成本控制风险及防范

（4）隧道队伍存在的施工能力、信誉和资金等风险对成本影响

（5）隧道队伍中途退场风险及退场预案（6）安全风险及安全预案（7）质量风险及控制预案

（8）劳务分包纠纷风险及防范预案（9）工期滞后风险及控制措施（10）国家审计风险及防范（11）铁路信誉评价风险及措施（12）内部管理存在的风险及防范

第四篇：项目部成本管理个人总结

2018年即将过去，今年是在xxx项目第三个。今年，因业主资金不到位，现场基本处于半停工状态。但并不因为如此而放松工作的热情，而是狠抓工作落实，努力提高理论知识和业务工作水平，遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在领导及同志们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步，在年终之际，我将这一年来的思想及工作总结如下：

一、学习上

其一，我认真学习了党的各项路线、方针、政策，学习了党的十八大、十八届三中全会精神，以及新形势下我党关于经济、政治工作方面的重要论述。其二，认真学习上级下发的文件，特别是今年7月以来，中国中铁出台的精细化管理办法后，在项目部组织的学习后，利用空闲时间再次阅读精细化管理的相关办法及上级下发的文件。根据文件要求，仔细分析理解，然后将文件精神在学习会上再次强调。另外充分利用网络资源，利用项目部qq群进行交流，安排及跟踪项目部员工是否按照精细化管理制度进行管理与落实。

二、工作作风上

我始终坚持严格要求自己，从转变自身工作作风入手，时刻做到在工作上不断求新，在业务上不断求精，在落实上不断求实，在完成落实各项工作任务上下功夫，全心全意为工作。在工作中，我本着实事求是的态度，始终坚持勤奋、务实、高效的工作作风，踏实做好自身工作，热情服务于施工现场，搞好现场服务工作。在生活中，坚持正直、谦虚、朴实的生活作风，尊重领导，团结同志，以诚待人。

三、工作上

首先，抓质量，强化制度，用制度来管人。2018年，项目桥梁施工结构已经出土外露，为了保证质量，在工程质量管理上细致周密，严字当头，特别是在关键工序上，必须要求技术人员旁站，坚持一次成优，缺陷为零的质量行为准则，使项目工程质量得到很大的提高，取得了较好的成绩。工程项目的首要任务是确保工程施工安全和质量。认真总结参加工作以来的施工经验，尽量减少质量缺陷，重点抓制度的落实，按照项目部的管理办法以及公司（子公司）的文件精神进行落实，实现项目质量管理“事事有章可循，人人按章办事，时时符合体系标准要求”的目标。质量管理必须严字当头，细字当先。项目开工以来，始终坚持质量第一的准则，严格要求劳务协作队按章作业，按标准办事。对重要的关键的工序，第一次施工亲临现场指导，确保施工正常。

第二，技术服务，技术是安全、进度、质量的保证。注重施工技术管理工作。加强现场的技术服务，时刻与工程部部长及技术干部的交流，提前做好施工前的技术服务准备工作：提前编制审批完成施工方案、提前编制施工技术交底，按照管理要求进行技术交底或参与技术交底，对交底不清楚的加强解释，直到参与人员都听懂听明白为止。有时，为便于理解，在交底时，在交底会上插入一些工序施工照片，帮助大家理解。其二，加强现场检查力度，除了每月由项目部组织安全质量大检查外，工程部经常组织施工方案检查、施工技术交底检查、关键工序检查等，加强技术施工力度，以强硬的技术确保施工安全、确保施工进度。其三，加强内业管理，不定时要求资料管理人员对技术资料进行清理，确保技术资料完整。

第三，加大力度完善变更资料的签认与计量工作，使项目效益最大化。2018年，项目部按照进场的变更计划基本实现，但变更工作的签认剩余较多未完成。2018年年初开始，将我的重点之一工作用在变更资料的完善与计量上。加强与监理、设计、地勘和业主沟通，今年共计完善变更20余份变更。

第四，继续抓好项目成本管理。作为项目部成本管理分管领导，特别是7月份开始的精细化管理办法的实施，严格按照中国中铁精细化管理管理办法办理。其一，从技术管理方面体现成本管理，现场施工的方案都是采用成本最小的方案进行实施，施工过程加强指导与管控，加强检查力度，防止现场返工现象发生，加快施工进度，以此降低成本；

其二，加强现场核销，防止出现超耗现象，以此控制成本；

其三，加强收方计量管控，严格按照精细化管理收方计量流程，先有确认，才进行计量，加强对收方数量审核力度，防止出现超计量现象发生。

四、党风廉政建设情况

作为一名共产党党员，在党风廉政建设和反腐败工作指导思想上，要进一步强化经济建设中心意识，全面履行职能，融入其中，监督其中，服务其中，自觉地服从、服务于第一要务，在推进改革、维护稳定和促进发展上着力。作为项目部领导干部，更应该从头做起，自觉加强党风廉政建设，自觉筑牢拒腐防变意识，真正做一个党放心、人民满意、项目部员工相信的干部。加强党风廉政的学习，本人在实际工作中十分重视个人的廉政建设，并能始终把它放在重要位置，五、自身的缺点

在这一年工作中，我感到自身也有很多地方没有完全尽到责任，主要表现在以下几方面：

1、在质量管理过程中，我自身也存在一些问题。管理制度虽然行成，但有时又没有完全按照管理制度去落实，或者落实到位程度不足。存在部分位置监督不到位，造成部分位置外观质量有缺陷。

2、工作敬业精神做得不够。工作上的事情比较多，有时比较繁忙，有时本应该马上去办理的，有时却要往后面拖一些时候。对现场提出的问题，本应该现场去指导，有时候仅仅在电话中告知如何施工，存在现场描述同听者理解之间有点差异而容易出错的情况。

3、对下属要求不够严。无论是技术干部或是现场管理人员，明知他们存在问题，只是提醒，没有作严厉的批评；

有时，问题已经发生，有时考虑到他们在现场比较辛苦而从轻处罚。

总之，我相信，在项目其他班子成员的带动下，我会继续发扬我好的一面，改正我存在不足的一面。

第五篇：关于项目部成本管理的心得体会(11.16)

关于项目部成本管理的心得体会

上周六在公司学习了于总关于成本管理的报告，感触良多，结合本项目实际情况，我谈一些心得体会：

1、加强经济观念，强化成本意识

项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位，多次组织学习涉及项目成本管理的各项规定和办法，提高了项目管理人员的经济意识和工作积极性，增强了项目全体人员的主人翁意识。通过培训和学习，成本管理已经逐步渗透到工程、技术、材料、安全、消防、后勤等项目管理的各项工作之中，项目的成本意识也已经深入人心。对项目成本的有效控制，使项目管理人员对项目的前景充满了希望，工作的积极性显著提高。项目管理人员饱满的工作热情和强烈的经济意识既保证了工期，减少了周转料租费等工期费用，同时强烈的责任感和经济意识，使项目管理人员在各项工作中更加尽职尽责。

同时、在有施工队参加的历次会议中，项目部多次强调节约光荣、浪费可耻的观念,提高了施工人员的经济观念和成本意识。

2、将物资管理作为降低工程成本的重中之重 2.1继续坚持三级收发料制度。

三级收料是材料管理的一个重要环节，项目部根据现场的实际情况，针对作业面广，进出材料频繁，夜间进料多的特点，制定出了三级收料的管理办法，首先由门卫清点数量，记录签字，其次材料部门的收料员按单据验收登记，再由用料施工队点数，如发现施工队需用的料材料部没发够，则由材料部门负责缺少部分，如施工队领出料而未用在工地上，则由施工队负责，通过三级收料的办法减少了收发料中的“缺斤短两”的现象，堵住了一个漏洞口。2.2坚持限额发料制度。

针对往年限额发料制度存在的不足，项目部在年初进一步完善了限额发料办法。对主要材料如钢筋、商品混凝土等大件材料，按实际用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节奖超罚，如本工程的钢筋通过限额发料，废料比以往减少了1.5%左右，节约钢材约80吨。其它材料大宗材料在实行限额发料制度后也取得了很好的效果。2.3及时对各种周转料、具做好回收工作。

根据工程的使用情况、人员变动情况，对手动工机具、安全帽、安全带、水鞋等需周转的料具，在发放时做好登记，使用完后及时回收，反复使用，减少了开支。

2.4控制低值易耗品的使用。

针对施工队伍多，人员复杂的情况，对易耗品的发放，严格把关，按照任务情况，做到需要用的发给，暂时不用的不给，不让施工队冻存。2.5对材料使用情况进行定期的检查和不定期的抽查。

针对施工中施工人员浪费材料的现象，组织预算、工程、技术、施工队相关人员对施工作业面进行定期的例行检查和不定期抽查。对浪费材料的施工队，项目部根据规定给予施工队不同程度的罚款；对材料使用较合理的施工队给予适当的奖励，在可查清责任人员的情况下，把奖罚针对到施工班组、直接责任人。同时，在检查后立即张榜公布，在工程材料的合理使用上收到了良好的效果。3 推行采购及分包招投标制度

首先完善了第四十项目部原有的《采购及分包招投标管理办法》，万元以上的采购及分包工程，实行招标的办法选用合作方，并成立了以总工程师为组长的招标小组，制定了严密的招标管理程序，在发标、开标及评标过程中集体讨论决定，坚持以竞争形式确定分包商和供应商，既选择了有实力的合作方，同时也对降低工程成本起到了积极的作用。项目部在分包施工队的选用上也采取了招投标的办法，选择出了队伍素质高，施工管理完善，有突出业绩，劳务价格合理的施工队，不讲人情，讲商情；杜绝关系，讲实力。4 将成本管理纳入项目的各项工作之中 4.1施工方案的选用上

以经济适用的原则进行审核，技术人员制定的多个施工方案在成本部做出经济分析后再行选用，把技术与经济紧密的结合在一起，算了干，干了算，作到心中有数。4.2保证工期

在项目部制定合理的进度计划的前提下，以奖罚的机制刺激施工队按期完成施工任务。通过工期成本的分析，在阶段性工期方面，以较合理的金额奖罚施工队，使主体施工队多次掀起劳动竞赛高潮，使主体结构在诸多不利因素存在的情况下圆满封顶。4.3不可预见成本的控制

对涉及人身安全的防护用具使用上，项目部多次对违反项目规定的施工队进行处罚，在经常性的督促下，避免了因安全问题造成的经济损失。5 完善合同文本，避免了因合同文本不完善带来的不必要的损失

项目部对各类合同均制定了固定的合同模式，分加工承揽合同、产品定货合同、工程分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同等多种模式，各种模式在形成之前，由工程、技术、成本部门参加讨论定稿，使各项条款做到严谨，同时在每份合同签定前，组织相关人员传阅修改后定稿，使各项条款严谨周密。项目部全年订立各项经济合同100多份，在执行及结算过程中，没有因合同文本的不完善造成索赔等其它不必要的损失，减少了计划外开支。6及时办理变更洽商签证

工程开工初期，结合本工程总包合同及其补充协议条款，项目部完善了第四十项目部原有的《变更洽商办理及签收办法》，组织有关人员学习，并进行了数次关于办理变更洽商的经验交流和研讨会，对办理洽商时容易出现的问题和应注意的事项一一列举，使相关人员提高了认识，提高了业务能力，改变了以往被动接受外来洽商资料的现象，在此前提下，技术人员在大多数洽商办理前基本能够主动与预算人员协商办理，作到技术与经济相结合，避免了以往技术人员只管技术，不关心经济与成本，避免了只干活，少办或不办或洽商办理不完全所造成的损失。

7按时完成每月验工计价工作，及时催收工程款。

在监理对每月验工计价审核极为细致、严格的情况下，项目部通过多种渠道，对甲方、监理晓之以理，动之以情，在甲方资金不到位的情况下极大限度的保证了项目的资金需求，缓解了公司的资金压力。8加强了临时用工的控制工作。

项目部针对外来检查、考察、视察、参观、采访十分频繁这一实际情况，实行现场场容包干制，将现场包给施工队统一管理，按月实行包干，包括垃圾归拢，费旧材料回收、码放，现场清扫、撒水、厕所清理、夏季抗洪、排水，标语牌制作、更换、擦洗，退场材料、工机具的修理及装卸车等所有定额外工作。并制定相应的奖罚措施，由项目指定专人负责监督实施。这样，不仅把现场收拾得井然有序，给前来参观的人员一个非常好的印象，而且避免了以往乱开杂工的现象。

9加强资金管理

及时催收工程款，在满足工程需要的情况下，加强的资金的合理使用。在顶着外部巨大压力的情况下，缓解了公司和项目的资金压力，在最终结算中也掌握了主动权。

10从质量管理上要效益

项目部对工程质量精益求精，严格杜绝“跑”、“漏”、“麻”等现象，一次到位，减少返工率，优良率始终控制在95%以上，节省了大量的结构处理费用。

11、精打细算，继续以成本管理为核心，节约增效

1、继续将成本作为项目管理的“龙头”，在物资采购、技术方案的制订、施工管理、质量控制、文明施工、安全消防、后勤管理等方面以成本控制为核心，将成本管理真正融项目管理的各个环节之中。

2、密切项目管理层与施工作业层的利益关系，做好对施工作业层的成本控制工作。

3、中。

第四十项目部 2006-11-16 继续提高项目全体人员的成本意识，将成本两字扎根到项目全体人员的心