电信组织与运营管理

第一篇：电信组织与运营管理

通信组织与营运管理

课程论文

题 目：我国某电信运营商客户满意度研究

班 级：03131201

我国某电信运营商客户满意度研究

摘 要

随着我国电信市场的不断发展，电信业的竞争日益激烈，目前市场竞争已从单纯的技术竞争、价格竞争转变服务、价格和业务创新等综合性的竞争。其中服务质量与客户满意度的高低程度成为客户竞争的重要因素。在当前电信产品同质化、资费价格透明化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天，与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为电信运营企业在竞争中立于不败之地的关键；关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国电信企业经营的主旋律。

本论文从客服服务满意度对电信企业运营的重要性入手，介绍了客服满意度的相关理论，对服务的内涵与特征、现代企业服务理念、客服满意的内涵、电信客服的让渡价值及其在提升满意度方面应用等进行了阐述，并论述了服务质量与客服满意度的关系。最后，对怎样做好客户满意度工作给出了相应的结论和启示，包括做好服务的针对性问题、合理控制客服期望、及时处理客服的投诉、及时开发新客服、重视老客服的需求等。希望本论文所进行的研究能对中国电信业务提升、改善客户服务和满意度有一定的借鉴意义。

关键词：电信业务，客服满意度，对应策略

目 录

第一章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1.1 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1.2 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1.3 客户满意度研究背景和意义„„„„„„„„„„„„„ 1.3.1客户满意度研究背景„„„„„„„„„„„„„ 1.3.2客户满意度研究目的及意义„„„„„„„„„„ 第二章 客户满意度理论„„„„„„„„„„„„„„„„„

2.1 客户满意度基本概念„„„„„„„„„„„„„„„ 2.2 客户满意度理论基础„„„„„„„„„„„„„„„„ 第三章 中国电信业务客户满意度现状说明„„„„„„„„„ 3.1 中国电信业务客户满意度背景分析„„„„„„„„„ 3.2 中国电信业务客户满意度现状分析„„„„„„„„„ 第四章 提升中国电信业务满意度的对策及建议„„„„„„„„„ 4.1 影响中国电信业务满意度的因素„„„„„„„„„„„ 4.2 提升客服满意度的策略及整改建议„„„„„„„„„„„.第五章 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

第一章 绪论

1.1 引言

提高客户的满意度进而建立客户忠诚，有利于实现长期 稳定的客户重复购买，从而吸引并留住客户。然而，国内现有的相关研究着重于客户满意度评价指标体系的构建和客户满意测评模型的建立，针对具体行业或企业客户满意度影响因素的实证分析却相对缺乏。

本研究从实证分析的角度深入分析了影响电信企业客户满意度的主要因素并提出了相应的营销策略建议。之所以选择电信企业，一方面，是因为电信行业是一个纯服务性行业，因而电信企业更应该提高客户满意度来吸引并留住有经济价值的客户；其次，随着电信技术的不断进步以及客户对电信产品要求的逐渐提高，电信行业的竞争日益激烈，吸引并留住有价值的客户成为了关系电信企业生存和发展的首要问题。因此，本文的研究主题具有比较高的现实意义。

1.2 前言

顾客满意即Customer Satisfaction(CS)，按照菲利浦科特勒（1999）的定义，顾客满意是消费者对事前期待和实际使用效果评价判断后形成的结果。即客户对一件产品或服务的实际绩效与期望所进行的比较。绩效高于期望，客户则满意，反之则不满意。客户满意度反映客户对产品或服务的满意程度。由于不同类别的客户对产品和服务的期望各不相同，因此，即便是同一运营商提供的同一业务，不同类别的客户其满意程度也各不相同，有可能满意度大相径庭。客户是否愿意与企业建立关系,很大程度上取决于客户的满意程度,客户满意度是客户在历次购买活动中逐渐积累起来的，是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求，也就是客户在商品或服务的消费过程中，商品或服务对客户消费期望的满足程度，顾客满意度是需要不断的提高和改进的。

1.3客户满意度研究背景和意义

1.3.1 客户满意度研究的背景

随着中国电信行业的不断分立、扩容，各电信运营商的市场化改造日趋成熟。中国电信、中国联通、网通、吉通、移动、铁通等电信运营商在产品、网络、技术、服务、营销、促销等各个方面都展开了激烈的竞争，使电信在各业务领域面临更大的竞争压力。在产品技术竞争趋于同质化的情况下，服务成为各运营商寻求竞争差异化的突破因素，服务营销成为焦点课题。客户满意度测评作为服务营销的重要组成部分，其科学性、客观性、实用性成为服务营销成败的关键所在。1.3．2 客户满意度研究目的及意义

电信行业营业厅服务人员是为消费者提供服务并与之高度接触的人员，其在服务过程中的表现直接影响到顾客的感受和行为，而国内外学者关于服务质量对顾客满意、顾客忠诚的影响的研究多数都集中在典型的服务业，因此笔者想通过选取电信业为研究领域，拟解决以下问题：(1)服务质量的五个方面对服务质量地影响大小有何不同？(2)服务质量对顾客满意和顾客忠诚有什么影响?影响的程度有何不同？(3)通过分析实证调查结果，企业应该制定怎样的服务质量管理措施，以及怎样实施基于顾客忠诚的服务质量管理。通过本文的论述，可以清楚地了解电信业大厅服务人员所具有的哪些素质和能力对保留顾客起重要的作用，这对于企业制定服务质量管理措施及设计员工培训方案具有指导作用，同时对制造企业提高核心竞争力具有一定的理论意义和现实意义。

第二章 客户满意度

2.1 客户满意度基本概念

从1965年美国学者Dardozo首次讨论客户满意以来，已有大量的沦文和著作讨论客户满意的含义、测量方法以及客户满意度测}平模型。IS09000族标准2000版中客户满意的概念是“客户对其要求被满足程度的感受”。菲利普·科特勒(1997)定义客户满意为“客户接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉，这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务”，他强调客户满意是企业留住客户的关键。Oliver(1997)认为客户满意是一种针对特定交易的情绪性反应，它取决于客户所预期的产品或服务利益的实现程度以及反应预期与实际结果的一致性程度，当产品或服务满足客户期望时，客户就会产生满意，反之可能产生不满意。Kotler(1997)认为客户满意是客户所感觉的程度，源自其对产品功能特性或结果的感知及其与产品期望的比较。

综合以上的观点，可以看出客户满意是一个人通过对一个产品的可感知效果(或结果)与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意，否则会导致客户不满意。客户满意是一种期望(或者说预期)与可感知效果比较的结果，它是一种客户心理反应，而不是一种行为。2.2 客户满意度理论基础

CS是英文Customer Satisfaction的缩写，译为顾客满意度。其基本意义 是:一种以顾客满意为核心,以信息技术为基础,以顾客满意指标和顾客满意级度为主要工具而进行的一种企业经营管理,是企业管理的一种基本形式.顾客满意作为一个科学概念，并正式以CS简写形式表示，始于1986年美国一位消费心理学家的创造。CS战略体系的构成：CS基础要素，三大指标，满 意利润的简单模型，该理论尤其适用于商品零售业。日本的高岛屋、美国的沃尔玛特已经因此赢得了丰厚的利润，我国的大型零售业也正竞相模仿，并已取得一定的效果．

第三章 中国电信业务客户满意度现状说明

3.1 中国电信业务客户满意度背景分析

中国加入世界贸易组织(WTO)后，中国电信行业的内外市场环境也发生了根本性的变化，逐渐形成了电信市场竞争新格局。3G运营牌照的发放和运营商之间的再次重组，国内电信运营面临的市场环境不断变化，面临的竞争日趋激烈。在中国电信业改革与发展的十年历程中，个电信运营商已经走过了以厂商和商品为中心的时代，进入以服务为中心的更高层次的竞争时代。特别是近几年，“竞争服务”唤醒了电信运营企业的“忧患”意识，“客户至上、服务为先”的精神理念推动着中国通信行业的快速发展。“服务”已经成为产业发展的主旋律，电信运营商所面临的竞争，都将归结于客户服务的竞争。他们住不认识到了客户满意度调查研究的重要性，积极地在业务范围为开展客户满意度研究，并在实践中取得了良好的效果，为企业竞争赢得了一定的优势。3.2 中国电信业务客户满意度现状分析

近年来，中国电信集团在企业的内部管理以及外部战略上进行了一系列的有力措施，取得了很大的发展。但与国外一些大企业相比，在顾客忠诚度的问题上，仍存在一些问题。

（1）、中国通信运营商用户数量调查

工信部数据显示，2012年1～2月份，全国移动电话用户累计净增2066.9万户，突破10亿户大关，达到100692.3万户。其中中国电信手机用户为1.323亿户，这已是中国电信刚刚接手C网时的4.7倍；另外，天翼3G用户达到4115万，在中国3G用户中的占比升至28%。由此，中国电信已提出新的规划，今年旗下3G用户将超过2G用户数量。3年前，由于历史原因，CDMA终端产业链缺乏活力，而如今，在中国电信庞大用户数的刺激下，CDMA终端产业链也空前壮大，已形成了良性循环。但是，近年来，为争夺3G用户，提升数据业务收入，多个国家的主流电信运营商纷纷在手机补贴方面加大了力度。国内三大运营商也引入了终端补贴这一普遍做法。但实施的结果却是终端补贴金额急剧增长，盈利状况不断下行。因此，中国电信需要进一步的提高忠诚度来提升未来的盈利能力。

（2）、中国电信用户数据分析

从以上统计数据分析可以得出结论，中国移动用户数持续增长，而中国电信的用户在缓慢增长的过程中正在不断地萎缩，尤其是城市的固定电话业务，在九个月的时间里就减少了一千多万的用户，而长途电话业务收入和固定电话业务收入正在不断地下跌，可拨号上网用户数按月下跌37%。在其他运营商用户数量持续增长的情况下，比上年同期分别减少7.8%和13.4%，中国电信用户数量出现了严重的下跌现象，这种现象直接反应出了中国电信的顾客保持能力相对于其他运营企业较弱，也间接反应了中国电信顾客忠诚度较低的企业弱势。（3）、中国电信用户忠诚度数据分析

根据工信部2011年对中国电信顾客满意度和忠诚度的调查数据显示，顾客对于中国电信的感知具体业务内容熟知程度较低，对于中国电信的业务办理的时间便利性，业务开通的及时性和清单的准确透明性，查询费用的方便性的满意度在36.2%左右，而对于客户抱怨或投诉的方便性，抱怨或投诉处理的及时性以及抱怨或投诉处理和故障申报、处理的及时性与结果的满意率还不到40%，对于老顾客的奖励程度，节日及不同时段的降价幅度以及对新顾客提供的增值服务的满意率仅为29.3%。以上指标直接反应了中国电信的顾客对资费的敏感程度较高以及顾客对产品质量事故的承受能力较低，也从侧面反应出了中国电信与电信顾客忠诚度衡量标准中其他指标的要求有一定距离，从而得出结论中国电信的顾客忠诚度较低，其顾客忠诚度水平有待提高。3.3 中国电信业务客户满意度方面存在的问题

近些年来，中国电信的客户关系管理取得了一定的成绩，以客户为中心的经营理念正在逐步强化，但仍存在不少问题，制约着企业市场竞争力的提升。（1）、仍未能全面认识到客户为王时代，有效的客户的重要性，特别是有些基层服务人员服务理念陈旧，缺少对客户价值的正确深刻认识，未能将服务意识贯穿于业务的创新及开展活动中和主动积极地关注客户需求的变化及客户的个性化服务需求，客户的细分问题得不到有效解决，服务整体质量有待提高。(2)、缺乏实施客户关系管理的整体规划。即缺乏一种明确的概念：即企业应以什么样的状况来面对客户。当前也不乏口头上打着以客户为中心的旗号，但在各种活动和策略的背后却找不到真正以客户为中心的，始终未能做到从客户的角度出发去进行决策。在CRM相应策略和活动的制定过程中，各种方案间明显缺少衔接性，相互之间相互独立，易造成营销效果的相互抵消，也容易在顾客中造成混乱的不良印象。如各种与客户直接进行交流接触的方式间的相互分离，使得各个部门间缺乏及时有效的信息沟通和交流，不利于企业整体统一形象的形成。

（3）、客户信息系统混乱，中国电信虽然积累了大量的客户信息与资料，但对现有的客户资源缺少深入挖掘，信息的共享及利用率低，目前仍不存在以客户信息为中心的信息专用系，客户信息散乱存放于属于不同部门的各个分散的信息系统中，而不同信息系统中的客户信息往往很难共享，并且常常出现不同信息系统中同一客户的信息有相互矛盾之处。各个部门往往只以自己的信息系统中的数据为准，却不愿与别的部门互查核对，未能对客户进行差异化分析，难以实现对客户潜在需求及实现一对一的个性化服务。第四章 提升中国电信业务满意度的对策及建议

4.1 影响中国电信业务满意度的因素

（1）、服务质量是影响客户满意度的重要因素

（2）、客户群差异化营销设计服务策略单一

（3）、服务质量和产品质量应成为宣传的重点

（4）、投诉故障处理是优先改进的短板

（5）、高端客户市场，没有提供灵活的资费策略

（6）、建设优质的通信网络是首要问题 4.2 提升客服满意度的策略及整改建议

（1）、提升客服满意度的策略

1）、完善客户信息管理平台

健全的客户信息平台是企业开展客户关系管理的前提。首先，电信行业作为特殊的服务行业，其经营业务所面对的市场具有独特的客户性和市场性，主要体现在电信客户呈多元化，不仅包括普通公众，还包括各企事业单位、政府机构等，同时每个客户群体都有其特定的个性化需求，需求特殊上体现出多样性，如从低收入群体到高收入群体对于电信业务的需求呈现出不同的层次需求。因此，需完善客户信息平台的内容建设、程序规划等，加强客户信息的搜集、整理、开发和应用各个环节。在充分利用现在客户资源的基础上，通过各种接触点和渠道，进行客户资料的调查和收集，建立健全客户档案，不断地完善和丰富企业的客户资料数据库。

然后，进行客户信息数据的有效整合分析，得出具体细分市场中的客户特征和需求，以反映出不同性质客户群体的现状及特点，以更深入地了解客户的特定需求。其次，结合客户的所有信息，尤其是消费数据的关联、挖掘及分析工作，提高企业对于客户及市场的快速反应和服务水平质量等，同时也有利于开发潜在消费者及消费需求，提高企业对于客户需求变动的快速反应能力，以更主动更准确地把握客户关系，培育中国电信的忠诚客户和消费群体，建立起稳定的客户关系。

再次，做好客户流失信息的记录及分析工作，分析其流失的深层次因素，并及时启动客户挽留的关怀工作，尽最大可能保持原有的客户资源。最后，完善重点客户监测分析系统，通过现代数学模型及统计技术等实现对重点客户、大客户的监测，以及时掌握其消费需求及变动。

2）、以人为本，提供个性化、差异化的服务 从电信服务市场的市场细分角度看，电信市场一般分为两个部分，一个是公众客户市场，一个是商业客户市场。在市场细分的基础上，可以将电信企业的客户分为大客户、商业客户以及大众客户。一般说来，利润水平高、发展潜力大、或者战略地位很重要 的客户才称之为大客户。大客户作为电信市场的特殊消费群体，是宝贵的客户资源。所以说，企业应当更加重视大客户满意、大客户忠诚和大客户保全，企业拥有了许多忠诚的大客户后，再不断的升级相关的服务，这样在大客户得到了满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了大客户和企业的“双赢”。

3）、提升电信大客户满意水平

保障和巩固大客户的忠诚度和满意度，必须建立大客户服务的“绿色通道”，使公司各个相关部门在发展大客户和服务大客户的整个流程运行在“绿色通道”的闭环内。从提高大客户“满意度”和“忠诚度”的目标出发，建立大客户档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务。

绿色通道是针对大客户个性化的需求特点建立的一套相对独立的生产体系，通过精简流程环节、缩短流程时限为大客户提供“三优”、“三勤”、“三超前”服务。在业务、工程、服务方面给予优先处理；急用户所急、想用户所想，不断创新服务方式和服务手段，不断推出品牌工程、形象工程；构建大客户服务网络，完善大客户服务流程，提高大客户服务质量，充分认识20%的大客户为企业带来80%收入的重要性，展开情感营销、个性化服务，“一站式”服务。

（2）、提升客服满意度的整改建议

1）、网络质量的改进。一是网络部门要精细管理，掌握网络覆盖情况，为网络优化和建设 提供科学依据；二是提高客户投诉处理及时率和处理质量；对网络投诉问题进行适时梳理，建立集团客户业务及投诉分层处理机制和考核指标，依据重要性和紧急性设置优先级排序 处理流程；三是主动与发生交叉漫游的周边地区建立沟通机制，密切配合，尽快解决各地 区交叉漫游问题；四是及早优化热点地区网络质量，尽最大可能地减轻对客户满意度表现 的不利影响。五是提高基站建设工作的前瞻性和系统性，基站位置设置不能仅从眼前考虑，以免造成今后频繁搬迁现象的发生。

2)、增值服务的改进。通过完善优化与新业务相关的开发推广管理制度和流程，提高客户 对移动新业务领先和创新的感知度。进一步加强和规范对梦网业务的管理；从源头上彻底 解决梦网业务所产生的有关 SP 投诉的技术支撑问题。话费信息的改进。充分做好预案，避免 BOSS 系统故障可能对客户服务造成的影响。同时着力完善话费余额查询途径，并根据市场和客户需求，在确保话费信息准确性的基础 上，进一步优化改进信息提供方式。3）、信息收集的改进。组织开展客户消费行为和服务总体规划方面的调研工作。注重客户 信息收集的改进 信息的分析和信息获取手段的创新，用科学的手段找出阻碍客户服务流程的关键点，根据 客户的需要和公司 KPI 指标对服务工作进行重点改进，进一步理顺客户投诉处理流程。

第五章 结论 在竞争日益激励的市场上，客户就是企业的上帝。如何 通过提高客户的满意度以吸引并留住有经济价值的客户成为了企业获得持续竞争优势的关键问题。本文在回顾现有相关文献的基础上提出了影响客户服务质量感知及其满意度的四因子理论模型，进而选取电信行业这一具有代表性的服务性行业为调研对象，通过设计问卷并实地调研获取了一手数据，最后运用结构方程模型方法深入分析了客户服务质量感知因子与客户满意度的经验关系。实证研究的结果表明，客户服务质量感知的满意度与客户服务的有形性、可靠性、保证性、移情性等四个因子都显著正相关。因此，电信企业可以通过提高客户服务的有形性、可靠性、保证性、移情性来提高客户的满意度，并最终吸引并留住有经济价值的客户。最后，根据目前电信企业客户对服务质量四大因子满意度和重要度平均得分的两维矩阵分析，我们研究指出，在资源有限的情况下，电信企业目前的营销资源配置顺序依次是移情性、可靠性、保证性、有形性。

参考文献

①赵宏波.电信企业客户关系管理.北京：人民邮电出版社.2003.②孙立阳.当前中国电信客户关系管理中的问题及对策分析.企业活力,2011,(5)③代俊敏.电子商务下电信行业客户关系管理研究.商场现代化,2010,(7)④提高电信大客户满意度的研究.http://wenku.baidu.com/view/81a5702e915f804d2b16c168.html, 2012-04-28 ⑤如何建立以客户为中心的服务与管理理念.http://wenku.baidu.com/view/6f84efd284254b35eefd3488.html, 2011-09-18

第二篇：组织运营管理与执行管理

组织运营管理与执行管理

执行力是目前市场比较“火”的一个词，也是各个组织管理者研究和探讨的非常多的一个话题，今天就说一下组织运营管理与执行管理的密切联系。

从管理的层次来看，执行力的话题，更倾向于研究行为层次的管理。而且，执行本身就天生的与“落地”高度相关。从狭隘的意义上去看，我们甚至可以直接把执行力等同于“管理思想‘落地’”的话题。就是从管理者的角度看执行力。

从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。你是不是总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐事中摆脱出来呢？ 作为企业高层，我们思考的更多的应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事无情打扰，我们根本就没有一段自己独立的时间去思考我们该想而始终没时间想的问题，始终都被陷入到“现在”的琐事之中。

在提高执行力的同时，组织运营也是不可避免的要被我们运用到管理中。话说做人要有组织有纪律，在这儿可就不是这个“组织”了。组织出一个项目的流程，然后开始操作运营，整个项目就开始启动。组织运营是执行力的坚强后盾。合理地组织时间也是管理工作中重要的一环。我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，在每个时间块中都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样做，我们的效率是最高的。同时我们始终要做最重要最紧急的事情，因为当我们在做一件并不是最重要最紧急的事情的时候，即使我们拥有了独立而完整的时间块，我们也很难做到“专心”，因为那些比这件事更重要更紧急的事情会时时“骚扰”我们的“心”。所以，我们一定要做到“要事优先”，先选择最重要、最紧急的事情去做，当我们时时刻刻都在做当时最重要最紧急的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”。

第三篇：电信运营管理之变革

电信运营管理之变革

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

Frost & Sullivan(中国)公司正在积极的寻求业内最广泛的合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，公司即将出版的研究报告——《中国电信运营企业理想组织架构的演进》会对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。

第四篇：组织运营

集团管控

您目前可能的困惑

母公司对子公司该如何把握管控力度，常常出现的“管严则死，管宽则乱”的现象怎么改变？ 子公司间业务如何设置才合理，既能发挥其积极性又可以避免重复或空白？ 总部功能如何定位才与其管控模式相协调，才可以对下属单位实行正确的指导？ 总部对子公司的绩效考核标准单一，其不合理性影响到员工的工作可怎么办？ 资源调配和资金整合如何能实现最大程度的价值？……

我们的解答

中大咨询多年来在对集团管控咨询进行深入探究中清楚地知道这个大企业的管理难题造成了子母公司之间一系列的矛盾，严重影响了集团的运行。放眼国内外企业集团管控情况，我们归纳出一些主要存在的问题：

♦ 母公司找不到管控的平衡点，角色定位不适当

♦ 集团内部协同效应没有发挥作用，内部资源得不到有效整合 ♦ 集团没有统一准确的战略定位，常常单纯成为“出资人”的扮演者

♦ 总部对子公司没有良好的管控能力，逐渐被空心化和服务化（在跨领域跨行业中尤其明显）

♦ 集团内部利益分配不合理，资源配置和资金调度没有严密的审查环节 ♦ 总部与子公司在经营理念方面存在分歧，信息沟通渠道不畅通或者不重视沟通 ♦ 组织结构设计不合理，管控部门设置失当……

我们的服务

我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，洞察国内外企业集团管控的实际情况和未来发展趋势，根据企业自身存在的各种复杂问题提出针对性的咨询管理意见，帮助母子公司健康发展。我们的服务内容有：

♦ 通过严密的调查分析，找出企业集团管控存在的问题，提出详细的诊断分析方案 ♦ 探究影响母子公司的集团管控模式的合理性与缺陷，有针对性进行改善 ♦ 提出集团发展战略定位，在目标层面统一经营规划，做好母公司角色定位 ♦ 提出总部管控部门设置建议，提高集团组织结构设计的合理性 ♦ 对集团的不同行业特点进行细分比较，在管理控制对策上做出相应调整 ♦ 提出集团文化体系建设咨询意见，重视企业文化传播作用，增加集团凝聚力 ♦ 设计完善的集团管控流程体系，建立管控制度

♦ 建立畅通的信息沟通渠道，保证母、子公司之间的有效交流

♦ 提出准确的业务管理方式，保证业务环节的正常有序与资源的有效整合……

帮助您实现的价值

做好集团战略定位，设置战略目标并进行有效分解； 建立畅通的集团信息流通渠道，实现上下通达的意见沟通；

建立具有强大凝聚力和生命力的集团文化，实现总部与下属单位的理念融合； 达到控制，管理、评价、考核、监督体系的一致重视，全面提升集团管控的优势； 资源配置与资金调度的合理化，最大程度实现利益价值；

建立对管控效果的及时反馈平台，有助于总部不断完善管控措施……

业务流程重组

您目前可能的困惑

无论如何进行分工方案的调整，依旧应对不了业务的变化，应对机制死板被动；

市场动态更新太快、形势复杂多变，管理漏洞百出，资源调配不合理，上下级沟通不畅影响效率；

流程反应速度太慢，满足不了客户需要，企业利润难以实现，流程重组乏力；

没有一套适用的流程方案，难以建立优化体系，无法用有限的人力物力和时间达到最优利用 ……

我们的解答

企业在现代化发展中由于业务流程不合理，造成了多方面的管理、沟通、调配问题，为帮客户解决此类难题，我们将使用一系列的、可供具体项目选择和定制的流程管理方案帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益

我们的服务 • 服务内容 现有流程的分析与诊断，对业务流程进行评估； 流程优化与重组，进行业务流程优化效率分析；

新流程设计，包括业务流程体系设计、实施方案设计、信息系统集成设计等； 流程管理培训； 流程管理制度设计； 流程的绩效评价体系设计。

• 服务过程

流程呈现：流程描述、流程解构、范围定义方法 流程分析：流程环境、客户、速度、质量、成本分析

流程优化：优化原则、线路优化、动力优化、压力优化、资源优化、防错设计 流程评估：流程屋评价方法、风险评价方法

帮助您实现的价值 明晰流程边界和接口，界定角色职责界定； 识别关键流程，提高资源有效利用率；

强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力； 降低流程的复杂性、取消流程非增值环节，降低出错率；

提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，提高客户满意度，增加企业价值……

组织结构优化

您目前可能的困惑

制定了各种类型的战略后，却不知道如何保障其顺利、有效实施；

不清楚公司的运营管理内容主要有哪些，没有有效的对策来提高企业管理水平； 常常听说公司的组织结构调整很重要，但又怕处理不当会有风险；

部门定位很模糊，边界不清，工作起来总是相互推诿，怎样设置才能让权责明确呢 ……

我们的解答

战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理内容囊括治理结构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅的责任。只有把组织框架搭建好后资源才能成为“资本”，因此首先需要确定治理结构，管控模式和组织结构。流程管理可使业务活动和资源流通顺畅，风险管理可使密切关注企业管理活动存在的各种显性、隐形的风险。

我们的服务

中大咨询从企业的战略梳理入手，深刻理解企业的组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例，结合企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。

帮助您实现的价值

进行组织效率诊断和战略匹配分析，明确组织改革目标定位，协调结构设置； 分析企业内在结构问题，针对其弊端对症下药，提出组织结构优化模式选择方案； 强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力；

为总部与下属单位设置高效的管控模式，实现战略协同、权责明确、降低成本等目标； 建立完善的绩效考核体系，帮助企业治理正规化，增加管理透明度，提高企业效益 ……

流程内控和成本分析

您目前可能的困惑

流程内控成本总是无法有效控制； 对于内控风险预测不到位；

流程管理模式老化，不适应成本控制； 资源有效利用率不高，消耗量过大； 没有精确的资源投入测算模型……

我们的解答

在流程内控成本分析问题上，我们总结出企业遇到的几大问题：

♦ SOX控制只涉及关键节点，忽略了流程其它节点的控制，控制点范围小 ♦ 没有从流程作业（各个节点）成本角度去分析流程和内控制度是否合理 ♦ 流程优化没有充分地考虑流程成本，使优化流程、强化内控存在局限性 ♦ 不按流程办事，流程管理多流于形式 ♦ 盲目地开发流程管理系，代价高，收益低 ♦ 流程文件产出过量，流程形同虚设……

我们的服务

中大咨询按照时间成本、人工成本、内控环境成本建立内部控制成本三维分析模型，然后对核心流程内控资源投入进行测算，通过流程内部控制成本的三维分析，把握每个流程作业活动的成本，实现内控成本精细化管理。

帮助您实现的价值

流程内控成本定量分析，推动内控成本精细化管理创新模式； 通过流程作业活动的时间和资源价值分析，为运营管控提供依据； 通过内控风险点成本测算，调节资源投入和风险控制强度； 根据流程内控成本测算结论优化流程资源分配，提高流程效率 ……

第五篇：[精品]电信运营企业精确管理案例分析

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电信运营企业精确管理案例分析

一、电信运营企业普遍存在问题 包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业 经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人 员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和 消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确 管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理 从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管 理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就 是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理 的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组 织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对 象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理 战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定 了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁 通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

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确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有 行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理 精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务 精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算 管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预 警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采 取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审 计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成 本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投 资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理 精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视 管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得 住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并 认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年 终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率 和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员 工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为 企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人 际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理 推行精确化维护管理，以推

推进运维双达标建设为基础，合理配置网络资源。随着网络规模扩大，不断完 善全网网络监控、客户支撑、资源管控等管理体系，推进运行维护管理的精确化、差异化和规范化，整合企 业内外部的各种资源，把资源盘活用好，发挥铁通全国一张网络资源优势，有重点的创建网络运维品牌，形 成“前”“后”呼应、上下联动的网络应用维护格局。5.精确网络建设管理 5.精确网络建设管理 强化和完善网络建设投资的集中管理，强调投人产出，注重协调各业务之间的均衡比例，在资金有限前 提下，做到有所为和有所不为，保证对重点区域、重点业务和重点客户的投入。按照市场需求，做好投资细分工作，确保支撑重点业务。强化专业投资分析和预算执行分析，适时调控，确保投资方向准确。同时，进一步优化项目分类管理，对不同的项目执行相应审批流程和投资建设标准，加快对市场驱动型 项目的响应速度。在通信设施采购方面，采取“集中招标，统谈分签”的方法，加强物资供应链管理，打造 完整的产业生态链，与公司上下游企业进行战略合作，降低采购成本和运营成本。
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6.精确市场营销管理 6.精确市场营销管理 传统电信运营商业模式的低值化、微利化已成趋势，不可避免。面对这种客观现状，必须实施精确的市 场营销管理。(1)进行客户定位。按照市场细分的方法进行有效的客户定位，通过调整和优化公司业务、产品、服务结构，并使它们协调 一致，使各种资源发挥出最大效用，来向客户提供差异化服务，特别是要加强业务市场调查与消费者心理研 究工作，力求深入和精确，以此挖掘企业中的大客户、高价值的商业客户和忠诚度较高的分散客户。(2)实施市场营销策略。实施有效的市场营销策略，营销方案的确定，要考虑细节，考虑竞争带来的风险等多方面因素，要精确 到方案的每一点。(3)明确业务定位。不断明确与动态市场需求相适应、与企业资源相匹配的业务定位，合理发展宽带和固话业务。固网的优 势在宽带，宽带的生存靠内容。不管是固话、宽带还是 3G，仅靠网络是不会包打天下的。运营商之间的竞争 趋势，已经由网络规模的竞争转。

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