第一篇：一位资深养老院院长的3大留人策略
一位资深养老院院长的3大留人策略（实操经验）
一、事业留人
（一）明确企业战略
很多养老院的企业战略，是最高领导个人意志决定的，没有经过反复的推敲和计算。并且战略并没有真正分解成具体工作，也就是说没有真正的执行性，它对于员工的激励作用就非常有限。
养老院应该首先由公司高层联合制定一个明确的企业战略，然后将其转变为战略规划分解至各部门(部门考虑应达到什么条件才能保证公司战略的完成，即是部门战略)。部门再将部门战略分解为工作计划，计划最后落实到个人。这样，员工就会很清楚自己在整个企业战略中的位置和重要性，对于自己工作的作用就会有不同的认识。等所有的战略规划都做出来之后，人事部门要配合做一项最重要的工作，就是关于战略规划的宣传和沟通。养老院可以组织相关的部门活动或者专题培训，为保证战略规划的实施，就要让员工及各级领导者完全明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。战略清晰了，养老院的组织承诺水平就会提高，员工的离职意愿自然降低。
（二）做好职业规划
养老院的人事管理部门应把员工发展作为一项重要的工作来做，真心的帮助员工(特别是新员工)制定职业发展规划。积极发现和发挥个人长处，为老员工拓宽职业发展通道。作为部门工作，应该健全员工的职业生涯体系，将职业发展建议作为对员工的一向常务性工作来执行。针对有强烈个人提升意愿的员工，参考其工作能力和态度，可以考虑以外派发展或者定向培养等方式来支持。
（三）建立公平的晋升机制
养老院应建立一套清晰公平的晋升机制。结合各个岗位的情况，将各个管理岗位以及专业岗位的晋升条件明确公开，并且要坚决避免因人设岗的情况发生，适当的时候可以考虑以公开竞聘的方式来选人。这样，不但能让员工有更多的参与机会，还能让员工更加明确自己的发展通道以及发展目标。晋升通道透明化能提升员工对于企业的认同感，增加企业与员工互信。执行的重点是标准一定要清晰，并且在实际晋升、评比等操作中一定要严格执行。
二、机制留人
（一）做好招聘与人员合理配置工作
养老院人事部在招聘工作当中，应注重“引”和“用”的结合，岗位设置应遵循适岗适人、人岗匹配的原则。虽然养老院对于人才的需求是迫切的，但是绝不能因为“缺人”，就把一个不甚合适的应聘者招进公司。另外，选人应该慎重如同婚姻，要两情相悦才能天长地久，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。合理的人岗匹配才能发挥人才的长处，为企业贡献最大的效益。而找到合适的发展空间，员工工作激情才能保持旺盛，继而取得更高的成就。
建议养老院对重要岗位人员招聘采取面试小组制，由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三名部门经理来参与面试，从不同的角度观察候选人，这就大大地降低了鉴人失察的概率。最后由用人部门决定人员的考察和去留，人事部处于辅助位置，协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，回归其服务角色。还有一个问题是谨防“招聘艺术照”现象，养老院的人事部门在做岗位和企业发展介绍的时候，应该结合实际情况，适当降低应聘者的客户预期。将养老院工作中的环境、压力等负面因素表述出来，让应聘者清楚养老院工作的真实情况，再自己慎重的考虑就职决定。不要人为夸大企业成就或是美化工作状态，这样可以避免新员工因为对企业期望值过高而离职。
在岗位的设置上，养老院有一套现成的岗位职责，但是还不够清晰和完善。人事部门应结合现有情况，完善修正后颁布更加明确的岗位职 责和任职条件。各个岗位的设置应该以做“事”为中心，按照因事设岗、事职相符、由岗择人的原则和指导思想来进行。这样，员工在自己岗位上就会很明白职责是什么、权力是什么，哪些工作应该做哪些工作不必做。岗位间的责任推诿现象就会减少，员工间的互信程度就会相应提高。
（二）加强培训与开发工作
养老院现有的培训以部门内的专业技能培训为主，部门间有一些交互性的普及型素质培训。培训的主要方向是基层员工，对于管理层的能力提高培训基本没有，关于个人提高及思想性的培训也比较少。对于培训这项工作，养老院的领导者需树立培训是投资而不是成本的概念，加大培训投入和力度。人事部门应该进行全面的员工培训需求调査，进一步摸清楚员工的自我提升方向，有针对性的开发培训课程。具体需要完善以下工作:
1、建立健全培训体系
养老院应不断完善培训体系，推出针对各个层面的多种培训，具体可增设:
人事部门主导的岗前培训(包括新经理培训、新员工培训、转岗培训等，此类培训的目的是:让员工尽快适应新岗位工作)各部门主导的在岗培训(包括专业技能培训和个人素质提升培训等，此类培训的目的是:使员工能够更好更高效的完成工作、工作顺心并且能实现一定的 个人提升)公司高层主导的高级管理人员培训(包括经理训练营、领导能力成长、储备干部培训等，此类培训的目的是:培养养老院的领导人才，稳固优秀员工。)
还有，人事部门组织各种工作以外员工感兴趣的专项讲座以及学习活动等(包括子女教育、夫妻相处艺术、运动健身、兴趣爱好等，此类培训的目的是:疏散员工压力、提高人员素质、增加企业凝聚力。)此外，为保证培训质量。养老院还应完善培训制度，将员工培训与薪酬级别和晋升等级等合理结合，以进一步加强培训的有效性。
2、创建学习型组织
以人为本的管理是以人的全面发展为核心的，人的发展才是企业发展的前提。养老院应该不断倡导学习型组织的企业文化，在培训创建学习型组织的过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的积极性、主动性、创造性来展开，创造良好的学习氛围以促进人的发展和企业的发展。协调个人目标与企业目标的关系，将养老院变成一个学习型组织，使员工通过学习能够实现自己的目标。养老院人事部门也要进一步了解员工，使得企业目标更能体现员工利益和员工价值。可以考虑在养老院建立读书会、为先进员工设置光荣榜、以及各部门及员工间的学习互动机制等。
（三）实施具有竞争力的薪酬与福利政策
首先，针对养老院现有的薪酬制度，要重新设计一套合理完善的薪酬体系。废除不合理的谈判工资制，将管理岗位和技能岗位分开，建立综合管理类、专业管理类、专业技能类、后勤服务类四条薪酬通道。经过多次不断地培训和宣讲工作，要使员工都能明白自己的薪酬等级、提升通道及提升标准。这样，员工就知道劲儿往哪处使，合理调整自己的工作目标，以经济标准体现个人价值。
另外，人事部门在进行新的薪酬体系设计的时候，要坚持三个公平的原则。即:外部公平、内部公平以及岗位公平。
外部公平需考虑养老行业同行的薪酬竞争力，建议合理核算企业成本，在可行的情况下改变现在养老院整体薪酬偏低的情况，养老院人员的平均薪酬标准应达到最少行业75P以上。这样，结合H园的品牌优势，才有人员竞争力。
内部公平需体现出各部门员工薪酬的纵向区别。改变现有的模糊薪酬模式，明确岗位、职差等因素对薪酬的影响。还要重视平衡部门间的差距，将二线员工待遇相对提高。
岗位公平需要体现相同岗位的员工对工作胜任能力间的差距，也就是根据工作能力标准来设计全新的薪酬升级制度。对于福利问题，养老院不但要加大发放力度，还应该在形式上有所改变。将物质形式与非物质形式有机地结合起来，制定多样性福利政策，如旅游、聚餐、家 6 庭聚会、自主员工活动等。这样不但能够切实满足员工的生活需求，还能丰富员工活动，增强企业凝聚力。
（四）促进绩效管理的有效性
养老院人员特别是护理员的绩效考核工作一直是一大难题，因为服务行业工作的特殊性，很多指标无法量化，也就没有一个客观衡量的标准，使考核流于形式。人事部门应该联合各个专业技能部门，进行详尽的工作分析，将继而找出切实可行的KPI指标。并且建议绩效考核使用强制分布法，以激励员工并体现公平性。人事部还要完善与考核结果相对应的薪酬福利支付和奖惩措施，让考核的结果能看得到，工作落到实处。
其实，绩效管理的轴心不是严格的考核指标和执行，而是考核工作的有效沟通。人事部应该针对组织者、考核者与被考核者之间，实现绩效的计划、实施与效果三方面的有效沟通。强调养老院发展和个人目标的一致性，让员工明白，员工可以和养老院同步成长，一致努力，最终形成“多赢”局面。这样，员工在工作的时候，就能明白考核的意义，工作自然做得好，而考核者在实施考核时也会减少阻力，能更公平客观的开展工作。
（五）设立员工关怀委员会
还有一项重要举措是建议成立“员工关怀委员会”。其核心目的是打造以人为本的企业文化，该委员会需秉承“没有满意的员工就没有满意 的客户”的原则，竭诚为员工服务。委员会的主要工作是服务员工、协调和跟踪各个部门之间的工作，替员工解决实际问题。该委员会需要定期或不定期的发布公告，通报工作情况以及员工问题的执行情况;定期推出员工关怀主题项目;协调高层约谈；协助组织社工部的活动等。“员工关怀委员”会要有明确的组织形式，建议由院长担任主任，由一名中层干部担任常务副主任，负责具体工作的开展。委员会人员由各部门选派，设专职人员一名，兼职人员数名。该委员会还应该有明确的运营机制，针对各种员工问题要有清晰的解决流程，并辅以制度和合理授权作为保证，决不能沦为“面子机构”。
三、感情留人
（一）确立人性善的企业文化
相信“人性善”的第一个举措就是信任。养老院想要做到“相信与尊重员工”，必须要首先做到以下几点:
首先，要尊重员工的知情权。养老院需要经常召开员工大会，将养老院以及公司现在正在做的工作以及进度、公司的经营情况、上一周期反映出来的问题的解决方法、还有近期的主要发展规划等，详细的介绍给大家。这不但是尊重员工、信任员工的具体体现，而且通过这些能够让员工对自己所服务的养老院状况有了深刻清晰的了解，对自己所做工作的作用有了更加明确的认识。有助于提升员工的工作热情和对养老院的归属感。还有，要适当下发基层管理者的权利。一个真正的管理者必须具备对财权、用人权的控制。只要是部门预算内、计划内、权限内的花费，部门经理就拥有决策权，日常工作层面上就没有人再检查，财务部门看到部门经理的签字后就可以给付。当然，部门经理有了这些权力之后，也不能为所欲为，应该在公司允许的政策范围内，充分地展示自己的领导技能和聪明才智，更好地带领部门员工完成本部门的工作。关于制度的设计应以“人性善”为基础。
“人性善”的假定真正注脚了以人为本管理方式的基础。除了以上基于“人性善”设计的几点，养老院要实现以人为本的管理还需要注意以下几个方面:
1、要重视员工的需要;如:定期开展员工座谈会、及时回馈员工诉求、建立广泛的沟通渠道等。
2、以激励员工为主;如:各种制度的设立围绕正向激励展开，鼓励员工积极参与养老院组织和制度建设等。
3、多培养员工;如:完善养老院的培训体制、从横向纵向几个方面建立培训框架、重视后备人员培养等；
4、组织设计以人为中心。
以上几点会在下面逐一详细阐述。“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，与养老院及公司高层领导达成共识方能在管理中真实体现。
（二）转变领导作风
首先，养老院或者部门的管理者，要勇于担当，要成为一个“顶天立地的人”，要成为养老院内外部压力和困难的抗压弹簧。要明白自己所处的岗位至关重要，有困难首先要自己承担责任，而不能只想着让一线员工去承担责任。其次，还要明白管人永远比管事更重要，更多的时间管理者是需要用来管人的。要把员工当作是自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的管理意识。另外，一个好的领导者，还必须善于倾听。现在养老院很多领导喜欢作报告、定调子、洗脑子，希望别人接受他的理念和思想，按照他的要求去做事情。最终的结果就是员工变成被动执行的机器，没有思考、没有激情，工作严重缺乏主观能动性。正确的做法是:养老院的管理者在管理工作中，多站在客观的角度，多倾听员工意见，凡事不急着下结论，综合多方的考虑再做决定。这样一来，养老院的亲情有了，员工对于管理者也会越来越信任，时间一久，养老院特有的管理文化也就形成了。
最后，养老院的管理者要合理合适的使用人才。曾子说得好:“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”各个部门的领导者应该拿出气魄，敢用 人会用人，不压制不捧杀，敢于承认术业有专攻，积极使用一些在专业领域比自己能力强的人。对员工或下属充分信任、合理授权，放手让他们自己进行工作，发挥员工的主观能动性。不要无端干涉甚至指责，工作中出现了问题，应该与自己的下属一起，以客观公平的态度，一起来讨论解决。不能凭自己的经验或者风格武断决定，那样会极大地挫伤员工特别是有工作意愿的员工的积极性。
（三）建立有效地上下左右的沟通渠道
在养老院的实际工作中，管理者与员工之间常常因为认识的不足和文化的差异，而存在影响有效沟通的因素，使很多工作出现了阻碍。例如:缺乏战略管理;员工对企业认识不一;部门间信息不畅;非正式沟通，小道消息常被利用;管理者得不到真实信息等。为此，养老院必须充分认识沟通的重要性，深入探究更多管理沟通的有效途径。在具体改变这种情况的时候，养老院可以尝试建立以 下几种沟通渠道:
1、高层定期沟通机制
养老院领导及公司高层应该建立定期沟通机制，及时将公司的发展方向及最新进展向员工进行通报，并对员工所关心的问题进行解答。
2、设立总经理预约面谈机制
如果员工需要单独与公司高层管理人员进行对话，可以通过总经理预约面谈程序，与员工关系专员联系提出申请，申请结果应在规定时间内及时给予答复。
3、各层级管理者随时沟通机制
养老院应倡导所有管理者与下属员工随时沟通。对员工所提出的问题应及时回复，对于员工的思想及情绪要随时关注。
4、设置员工关系专员岗位
养老院在员工关怀委员会中，需长设一个专职岗位:“员工关系专员”，此职位的具体工作有三块:员工关系管理、员工关系和离职员工档案管理，员工申诉跟踪。当员工有与高层约谈需求时，其应该及时传递，并为邀约员工的身份保密。
5、经常举办员工座谈会
还要经常举办员工座谈会(新员工定期，老员工不定期)。由华北中心或养老院领导参加，听取员工意见及建议并现场解决新员工所提出的任何问题。如果有当时不能解决的，会后应有及时回馈，下次会议的时候应对上次会议员工所提出的问题进行完成回复。
6、员工工作有变动时要进行工作面谈
管理者与员工要进行工作面谈的情况大概包括:调薪调岗、辞职、评估、状态异常等，或者当员工有疑问及需要帮助的时候。管理者都应该以公平平等的姿态进行工作面谈以解决问题。
7、重视会议的作用和效率
养老院应该重视会议的作用，公司领导应该懂开会、会开会，所有问题会议当面解决，开有效率的会，不要议而不决。会议应该能体现团队作用，变成工作促进的有效工具。
8、建立员工申诉通道
员工有利益遭受侵犯的情况发生，应可以通过此通道进行申诉，员工申诉应有专门人员接受和回复处理。
9、定期进行员工满意度调査
养老院应该定期进行员工满意度调查，通过调査了解员工需求，倾听员工心声，征询员工意见、解决员工问题。并且应该将员工满意度计入各个部门的部门考核中。
10、电子邮件
员工可以给养老院任何一个人发送电子邮件来解决面对面交流无法解决的问题。也可以通过此种方式向高层直接反映情况。
11、内部网站论坛 建立员工内部网站论坛，让员工能畅所欲言，使之成为一个公开的沟通渠道。
12、通过养老院其它的信息发布渠道
养老院的各种信息还可以通过公告板、职工园地、荣誉榜、园报、广播等形式来发布。让员工及时的获知公司的发展信息，了解养老院的各种最新情况。
同时，为了保护员工的合法权益，养老院应同意员工可以采取署名建议和匿名投诉的方式，及时反映其发现的问题、建议和投诉意见，并为员工保密。
（四）组织开展丰富多彩的员工活动
丰富多彩的员工活动能体现企业文化、增强沟通和团队建设、打破上下级差异，也是员工激励与培训的一个好方法。
养老院可以通过员工关怀委员会的前期工作，关注员工的真实需求。除了开展晚会、旅游、拓展、聚餐、体育比赛等常归活动外，还可以结合养老院情况，有针对性的开展一些小社团项目。比如:
1、读书会:推荐大家一本好书，组织一个时段，大家分享读书心得或读后感，在企业内部给予奖励或内部网站刊登。
2、电影秀:大家在一个时间一起集中看一部好的电影，电影结束后，现场就可以组织大家对一些团队协作、沟通能力、执行力、价值观等作探讨。
3、才艺展:可以按照部门，出一个才艺表演;或者，就大家比较感兴趣的才艺组织兴趣培训，如摄影、舞蹈、唱歌、书法等，可以像大学的社团一样。
4、美食节:可以举办一次厨艺大赛，让全体员工动起来。其实员工活动的形式多种多样，只要愿动脑子，树立为员工服务的思想，就能搞得有声有色。让员工把养老院真正当做是“家”，更愿意在“家”里面工作和生活，他还愿意走么?
（五）优化工作环境
养老院的硬环境主要体现在办公区域和住宿的整体条件上。目前在硬环境上面，养老院的条件还是能够令员工满意的，甚至有些员工就是因为硬环境好而留在养老院工作。在调査中反映的宿舍不充足问题，养老院应该再深挖潜力，看看能不能挤出房间，或者在养老院旁边就近的地方通过租赁的方法新建员工宿舍。能完全解决住宿问题，离家远的员工就解除了后顾之忧，也就可以安心的在养老院工作了。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。人事部在督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境的同时 15 也应该关注通过上面章节的一些方法来改善员工工作的软环境，使员工健康生活，快乐工作。
第二篇：企业留人策略（xiexiebang推荐）
企业留人策略十六招
HR---闵盼亮
现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依我看，现在人们找工作无非就有四种目的：
1、为挣钱；
2、图心情；
3、学经验；
4、扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：
1、钱没给够；
2、心情不爽。所以企业HR们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！
第一招：招人不如留人
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工
留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。第三招：让每一个人都有事可干
在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。第四招：让员工做老板
同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”
第五招：培养员工对业务的兴趣
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，“这里洋溢着一种雇员满足的气氛”。第六招：培训——最好的礼物
从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要定美国本年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999美国最适宜工作的100家企中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（Edward Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆（Dan Timm）说。“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。” 第七招：灵活的工作时间和地点
现在的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法：“我很喜欢这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要”。而网络企业的工作又大多是高强度的，所以许多人不能适应而离开了。因而，适应年轻人的需要，让他们灵活地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。在《财富》杂志所评出的1998美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。”这样的计划在安永会计师事务所（Ernst＆Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格（Wendy Hirschberg）说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。第八招：防止关键性人才“叛逃”
对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么，如何防止这种情况的发生呢？
首先，要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。
其次，要有明确的规章制度，比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务，否则将加以处罚，并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候，公司也可以在诉讼中得到赔偿。第九招：用“优先购股权”证明我爱你
现在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”，特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大，而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。根据威廉·默塞尔（William M.Mercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，今年36岁的哈利戴（Tim Halliday）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。
他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯（Mike Hames）说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式。” 第十招：建立职业年金计划
职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务的——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998美国最适宜工作的100家公司中，A.G爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。
第十一招：迅速的市场反应能力
不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接受；即使很苛刻的雇主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在劳动力市场上，网络人才严重供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜走的。事实上，有远见的公司都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。第十二招：忠诚靠时间来培养
杰克因·库本（Jackie Coburn）是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。
“我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏，”库本说，“但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。
第十三招：建立合理化建议制度
在瓦拉西斯传播公司（Valassis Communications），每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特（Robyn Marcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛”，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的.1996年，马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。第十四招：没有许诺的终生雇佣
忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”
这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。第十五招：建立独特的企业文化
“适宜工作的公司有很多”咨询专家包儒客（Ray Baumruk）说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利（George Bailey）进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”
为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。例如，大平原公司（Great Plains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆（Becky Rume）回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里”。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢
第十六招：为离去的人系黄手帕
记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。
第三篇：企业事业留人策略
企业事业留人策略
摘要：随着国家宏观经济的高速发展，企业之间人才的竞争愈演愈烈，出现了人才流动加剧的现象，现代企业都希望拥有一支忠诚、高效的员工队伍。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业能否生存下来关键取决于企业能否拥有一流的人才以及能否留得住人才。而激发员工内在工作热情，让员工拥有一颗强大的事业心，无疑是留住人才的最好措施。本文针对我国企业员工存在的忠诚不足的问题，为企业采取事业留人策略提供了一些建议，以期为我国企业建设提供一些理论指导。
关键词：企业员工忠诚事业
随着我国经济的持续发展，企业间的竞争越来越激烈，竞争要素、竞争手段也越来越复杂，但竞争的关键点却越来越统，那就是对人才的竞争。企业的核心竞争力最终取决于企业是否拥有支高素质的忠诚的员工队伍。企业如何提升员工的忠诚度已经成为越来越紧迫的现实问题。虽然正常的人才流动无可厚非，人员的流动能使企业保持活力，提高创造力，但是人员流动太过频繁，往往会给企业带来很严重的负面影响，直接影响到企业的竞争力。保持员工队伍的稳定，是企业长期发展，维持其竞争力的个重要因素。近年来，员工流动率不断提高是中国企业面临的个普通问题，员工对企业的忠诚度在降低，很多企业在稳定员工队伍方面潜伏着很大的危机。在已经倒下的企业中，被“奸臣”员工打倒的并不在少数。
在当今时代，员工的忠诚奉献已成为企业求得生存和发展的关键。员工忠诚，不仅是员工的种素质，一种品质，更是企业的种强大竞争力。每个企业都渴望和追求拥有支忠诚、高效的员工队伍，但现实是大多数企业都未能如愿。因此，企业员工忠诚度问题的研究是必要且非常紧迫的，而实施事业留人，提高员工忠诚度，无疑是留住人才的最好措施。
一、我国企业员工忠诚度状况分析
目前，我国企业，特别是民营企业，屡屡遭遇员工不够忠诚的打击：员工频繁跳槽、出卖企业商业机密、对外诋毁自己企业、工作投入度低等等。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。
中国企业员工中忠诚度方面主要存在以下状况：
（一）是企业员工流动加剧。在计划经济时代，人们习惯于工作终身制，从参加工作到退休始终在种行业，甚至个部门工作。现在不仅年轻人经常更换工作，一些中年人也屡见不鲜。“忠”在些人的心中越来越淡漠，甚至有人认为它是迂腐的。在日益宽松的就业环境中，“唯利是图”的择业思想和原则让很多人盲目就业，当理想与现实出现差距时，又不断重新择业。还有很多人好高骛远，为了眼前的利益舍弃自己的兴趣和目标。根据怡安翰威特调查结果显示，中国员工平均流动率为15.9%，在全球处于高位。根据《中国经营报》调查发现，全国民营企业普通员工的年流动率高达50%。
（二）是不能树立正确的职业理念，现在很多企业员工，尤其是年青代员工，存在认知上的错位和缺失，缺乏对‘忠诚”的情感体验，责任心不强，很少主动做事。缺乏爱岗敬业精神和主动创新意识，不能积极面对工作和责任；缺乏工作热情和活力，企业里总是弥漫着种懒散、消沉、不思进取的氛围。很多员工总是认为自己是打工仔，把自己当成奴隶，什么事情都要领导推步走步，从不会主动帮企业多做点事情。
（三）是不重视企业利益，只关注个人回报。据《IT时报》报道，2012年5月至2013年4月，知名团购网站拉手网大量员工跳槽到竞争对手窝窝团，因为窝窝团会给工作人员更多期权，这让拉手网多地业务陷入停滞和瘫痪状态。有些企业的员工虽然想在企业工作，但不为企业的前途和发展考虑，只考虑个人利益得失，工作应付了事，一切向“钱”看，只求回报，不求付出。每天想的不是积极为企业创造价值，而是不择手段牟取私利，完全忘记了作为一名企业员工应履行的责任和义务，对企业的忠诚更是无从谈起。
二、企业事业留人策略
目前，企业员工忠诚度问题已经严重影响了企业的经营运行质量。越来越多的企业认识到人才忠诚对其生存和发展的重要性，并已经将人才忠诚培养作为企业人才管理工作不可缺少的个重要环节。企业怎样才能有效提高员工忠诚度、有效留住人才呢？金钱、感情、事业，都可以对留住员工起到巨大的促进作用，但是我们要清楚：金钱只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事业才能留住流的人才。
那么，企业又怎样实施事业留人呢？
（一）搞好入职培训
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。对新员工进行有效的入职培训，可以在短时期内，让新员工对陌生环境有个初步认识，可以减少焦虑感、获得尊重感、培养归属感；可以快速获得职业必需的相关信息；可以快速明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能；可以在短时期被新的团体接纳，增强团队意识与合作精神。搞好入职培训，可以让员工萌发愿意在这里干点事的思想。
（二）制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。很多员工对
个企业愤然离去，或欣然前往，往往跟企业的薪酬制度有关。虽然说金钱只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度对于稳定员工队伍的作用是不可否认的，企业首先要通过稳定员工，才能培养员工在本企业产生事业心。
美国心理学家亚当斯的公平理论认为：激励中的个重要因素是个人的报酬是否公平。个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入（包括诸如努力程度、受教育程度、产出水平等许多因素）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。也就是孔子所说的“民不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性，会极大地打击员工忠诚度。
同样，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某员工在本企业薪酬已经很高了，如果该员工到其他企业做同样的工作薪酬会比本企业高许多，这个员工也会对自己的“高薪”愤愤不平，其忠诚度也会降低。
所以，设置薪酬制度，首先要考虑公平性。员工如果感到不公平，很容易产生离职的打算，即使在岗位上，也会怠工，不会全身心投入工作，更不可能产生在这儿大干番的事业心。
薪酬制度的激励性也决不能忽视。薪酬制度的激励性是指设置薪酬时，要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开差距，能起到“奖勤罚懒”的作用，真正体现按贡献分配的原则。如果薪酬制度不具备激励性，员工就会认为“干多干少个样”，这就不利于员工全身心投入工作，不利于员工忠诚度的提高，更无法树立员工的事业心。
合理的薪酬福利制度，可以让员工投入越大，贡献越大，收入越高，员工自然会感觉到企业的兴衰与自己有着切身的关系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除员工为他人“打工”的心态，树立为自己工作的观念，逐渐引导员工建立“企业的工作就是我的工作”的工作观念，最终让员工产生愿意在这儿长期努力干的打算。
（三）克服家族制治理模式，实行人本管理
很多民营企业的制度制定、人事安排、分配政策等等都有着明显的家族制痕迹。例如：以姓氏命名的民营企业、全用亲戚担任公司中高层管理者的企业、分配完全偏向投资者的企业…这些企业都无疑烙上了深深的家族制烙印。很多员工对家族制企业都有
种不信任，会觉得这儿不是我的家。往往从第一天进入公司起，很多员工就在开始物色下一份工作，很难在这儿产生事业心。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太高的自我英雄形象，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。
家族管理模式的企业在企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以家族企业应注重自身治理模式的改革，变家族式管理为科学管理，人本管理。
人本管理是指在管理活动中尊重人性的基础上充分发挥人的主观能动性，以达到个人发展和组织成长的一种管理模式。
人本管理就是要树立以人为本的管理理念。企业的发展需要人，企业的发展也是为人服务的，企业发展的同时，也要兼顾员工个人发展。
人本管理要求以激励为主要方式。家族式管理中，对员工往往惩罚多于奖励，员工对企业会永远没有主人翁责任感。人本管理要求对员工以激励为主，增加员工主人翁意识，从而提高员工忠诚度，使组织发展更加稳固。
人本管理需要在组织内建立和谐的人际关系，强化团队精神。如果一个企业内，所有的中高层管理者全是个家族的成员，其他员工只能是外人、奴仆，这就很难在组织内建立和谐的人际关系，也无法让普通员工在这里激发出强大的事业心。只有实施人本管理，才能真正在组织内建立和谐的人际关系，从而提高组织的凝聚力、团队意识，工作效率，人的身心健康和工作绩效；只有实施人本管理，才能提高员工主人翁责任感，才能让员工感觉到“企业是他（老板）的，也是我的”，最终让员工产生“企业的事业也是我的事业”这种心态。
（四）建立“员工一企业”共同体
建立“员工一企业”共同体，可以使员工形成长期忠诚的激励机制，可以巩固和强化员工的事业心。这个“共同体”，首先是物质利益共同体，其次是精神共同体。
股权激励就是物质利益共同体的体现，也是种长期激励的有效方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把员工利益与企业利益紧密联系在起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工自己真正的事业。
什么是“员工一企业”精神共同体呢？很多企业提出的“厂兴我荣，厂衰我耻”的口号就是想打造“员工一企业”精神共同体。“员工一企业”精神共同体，就是企业的盛衰，能够在心理感知上直接决定员工的荣辱的这样体制。
那么，怎样打造“员工一企业”精神共同体昵？除了公平对待员工，建立合理薪酬制度，实行人本管理外，企业还需要在员工晋升制度建设上，在股权分配上，在最高企业领导者的任免上，都要向员工传达个信息：每个员工都有希望成为企业总裁，每个员工在本企业发展，都有机会成为像比尔?盖茨，像韦尔奇那样的企业巨人。
如果企业能有效为员工提供事业发展的平台，再优秀的员工也不可能另立山头，与公司决裂，而他只会借助这个平台，为自己、为企业、为社会贡献毕生的精力和智慧。建立“员工一企业”物质利益共同体和精神共同体，才能让员工真正做到，彻底做到“企业就是我的事业”，从而才能真正做到事业留人，进而把员工的忠诚度提高到顶级。
第四篇：留人机制
运用现代人力资源管理，建立科学合理的留人机制
企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。而我公司在企业人才的管理中的一些问题对公司的健康发展起到了一定的阻碍。
现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：
１．我们公司属于汽车制造行业，虽然是特种汽车制造行业，但与其它大企业相比，是一个刚起步的小型企业，管理层级不多，管理幅度不大。企业内部员工素质结构差别很大，高层，中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍，整体素质结构不同决定了员工从事职业的价值观和人生观的差异。我们往往可以从员工的素质结构中可以透析员工的工作目标，工作理想和工作态度。比如在生产部，绝大多数员工来公司工作的目的是为了得到稳定的，自已认为可以接受的薪酬，关于人生未来职业发展和工作成就感两因素从未考虑过。技术发展部略有不同，在注重薪酬待遇的同时，他们也在乎公司对他们的关注和支持，事业归属感和成就感，以及未来事业的发展，但对公司企业氛围，良好和谐人际关系方面就不是很在乎。素质决定思维，思维决定行为方式，了解公司不同员工的素质结构，有利于了解不同员工的工作动机，工作目标，工作理想和工作方向。从而可以帮助我们调整管理方式和管理制度。
２．在公司用人原则上，主要有忠诚度，工作态度，工作能力和工作经验四个要素。但我个人认为，作为新进的员工，在面对一个不完全了解的公司面前，是没有理由让他产生忠诚度和具备良好工作态度的，我们也不能保证他在今后工作中有很高的忠诚度和良好的工作态度，只有等他能够适应公司工作岗位和接受公司文化后才有可能。我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。
３．从内部培养员工的角度分析，公司在育人方面的潜能是可以进一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都具备良好的条件。我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培养公司内部有高度忠诚度的员工。这可以从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个帮带人员，在指导其尽快适应新工作的同时，可以把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。在选择帮带人员时要选择专业素质强，业绩佳，品德好。为人豁达开朗的上级或老员工。
以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们
要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。现在摆在公司面前的问题是：如何引入适合企业发展的人才？如何留住企业需要的人才？如何提升这些人才的能力？如何使这些人才更好的发挥自身的才能为公司服务？
自入职两个月以来，我的主要工作是处理公司人力资源管理方面的问题，在工作中发现公司的人才流失比较严重，人才梯队的建立不完善，人员素质的不齐，工作积极性不高，这些问题的出现一方面是由于公司所处现阶段的实际情况造成的；另一方面是制度的不够完善和执行的不到位造成的。要解决公司现阶段在人力资源上的问题，需要采取以下措施：
一、增强人力资源管理观念，提高人力资源方面的投入。现代人力资源管理应该是和公司的战略发展相结合的，它对公司在发展上起着战略支持的作用。而我们公司现在的问题是缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司也尚未
完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训。
二、建立科学合理的、适应公司现阶段发展的组织机构，制定明确的岗位职责，划分合理的岗位级别。
1.企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。
2.建立清晰合理的组织结构，明确的部门分类和科学的岗位等级，对公司建立公平、科学、合理的薪酬制度、绩效考核制度以及人才梯队的建设有着至关重要的意义。
三、建立公平、科学、合理的薪酬体系。
1.公平科学合理的薪酬分配制度是留住人才的关键。薪酬是驱动员工为企业“卖命”的妙招。薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接关系到企业的效率和劳动生产率。
2.明确、合理的薪酬制度是员工不断提升的动力。建立科学、合理、明确的薪酬制度，让员工明确知道自己在公司的劳动价值，并明确自己的目标，迫使员工结合自身实际情况，发挥个人潜力，为公司创造更大的价值，以取得更多的报酬。
3.根据企业经营状况，支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，及时调整企业薪酬体系，尽量达到内部公平，外部具有竞争力。通过建立标准的考核体系、薪酬分配模式，切实做到奖勤罚懒，优胜劣汰，形成“各负其责、各尽其能，奖励能者、鞭策庸者”的良好机制。通过有效的激励机制来促进企业业务发展和管理的提升，让核心员工、团队充分参与大客户开发、服务和管理工作，一
方面可提高企业整体战斗力，另一方对高级人才也是重要的培养方式
四、建立教育培训制度，不断提高员工队伍的素质
加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能培训。在组织培训前，应建立完善的教育培训制度，主要做好以下几个环节：
1.选择合适的培训对象。在企业中，决策者、核心管理者和骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此这部分人应作为培训重点。
2.选择资深的培训师及合理的培训课程，确保培训具有针对性和实用性。
3.扩大在职员工的制度化培训。
4.制定科学的培训计划。企业要根据发展战略的需要和员工的素质状况，制定近、中、长期培训计划，确定一定时期的培训预算、培训对象、培训内容、培训方法和手段、培训师资等内容。
企业要提升自身竞争能力，必须从管理理念、企业文化建设、建立教育培训制度，构建学习型组织等方面入手，增强自身吸引力，从而有效留住优秀人才。
五、建立畅通开放的沟通体系。
第五篇：新入职员工留人策略之思考
新员工招进来以后，没干多久就走了，给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。
对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训，使员工技能更完善，潜力更大程度地发挥„„
新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感、不能很好地融入团队等原因造成的。但是，是什么导致新员工不能很快适应工作岗位，没有成就感，不能很快融入团队呢？是我们的招聘工作没有把好关，把不合适的人才招进来了？还是我们的培训工作没有做到位，造成新员工对自己的工作不了解？企业应从新员工招聘、新员工培训、职业生涯规划三个方面来杜绝新员工流失，让新员工更快地适应工作、融入团队、发挥自身的价值。
招聘合适的人才
新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。怎样确保企业能够招聘到合适的人才呢？可以从以下几个方面着手：
1、对企业文化的适应与认同的评估
不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也是很难在企业中稳定下来的。作为企业的招聘人员必须要对企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。
2、对应聘者的岗位胜任力评估
在招聘过程中，招聘经理一般都是以职位说明书中岗位所对应的专业知识及所需要的专业技能进行招聘流程设计，通常专业不对口的应聘者会在第一时间被淘汰出局，而岗位技能与经验对刚出校门的应聘者来讲几乎是一张白纸，此时只能看一些能够表现出来的通用能力的差异，如：表达能力、写作能力等；但能说不代表能干，因此，当选拔了一些不能胜任岗位工作的人，流失便是迟早的事。专业固然重要，但不可忽视的是岗位所需要的各种素质，如良好的心态、认真负责、恒心与毅力等关键素质甚至比专业还重要。
招聘甄选后，接下来就是合理的配置，如何把合适的人放在合适的岗位上？让新员工尽快地胜任工作，并从工作中获得信心也是新人决定去留需要考虑的重要因素之一。总之，企业在招聘、甄选及配置环节上都需要精心的策划与运作，一招不慎都会为新人流失埋下伏笔。
有效的培训与职业规划是保留新人的重要手段
1、主管是培训新人的第一责任人
对新人培训最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的企业，用强化的方式让他集训并很快适应企业的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。
接着，我们就要进行合理的培训内容设计。培训的内容可以结合企业自身的实际情况进行设计，但是应该包含以下四项基本内容：组织方面的设置、员工福利及人事制度、工作职责、企业产品及相关业务知识方面的培训。通过共性课程的培训让新员工增加对企业的了解；通过岗位职责、工作流程等专业课程的培训，让员工尽早适应工作；其中最重要的文化感受是从直线经理及老员工身上所感受到的一言一行，他们才是企业文化的窗口，往往由于他们对新人的态度使新人重新审视企业文化，是新人决定去留思考的又一重要因素。因此，对新员工实施培训的第一责任人应该是直线经理们。
2、新员工也需要职业规划
职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用，已经是众所周知的了。但是，当我们提起职业生涯规划时，大家想到的便是企业的资深员工，对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是，职业生涯规划对于新员工来说同样重要，这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索，研究出各种新员工职业规划的方法。
我认为对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（ATT）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。
企业要想自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队，并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，就必须首先从招聘工作抓起，确保招聘进来的人都是能够适应工作需要的、合适的、认同企业的企业文化的人才。其次，就是要进行必要的新员工入职培训，让新员工在入职培训的过程中，进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关的工作技能、认同企业的企业文化。同时，在新员工入职培训过程中，企业应当注意感情的培养，表现出企业的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。最后，就是要做好新员工的职业规划，结合员工自己的需求，为员工提供多渠道的发展空间，给员工提供富有挑战性的工作。
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