分析工具LV46 关键事件法

第一篇：分析工具LV46 关键事件法

知识共分享！我是吕慧祥!

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

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在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。运用关键事件法的具体做法

在职务分析信 息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人 员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事 件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打 分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。关键事件法的优缺点

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

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② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。

③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

但这个方法也有两个主要的缺点：

一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。关键事件法在员工绩效管理中的规范应用

一、关键事件法在员工绩效管理中的作用

绩效管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管 理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并

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最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动绩效管理过程模型如图所示:

关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的一种是做的特别不好的在预定的时间内通常是半年或一年之后利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。关键事件是指那些 会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在：

第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依 据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效

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评判为“优秀”“良好”或者“差”，这 绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。

第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得 不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的 方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做 出选择，因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。比如上次„„我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到 自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。

第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还 可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。

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二、应用关键事件法应注意的事项

在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：第一，所记录“事件”必须是关键事 件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效 指标有关的事件。

第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。

第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。

第二篇：分析工具小结

单Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）单t：n＞30，可近似为单Z 双t：

先做方差相等检验—双方差

精确：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似双t：方差不等，缩减自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配对t：

相当于配对数据差的单t 配对数据分析，可以比双t得到较为精确的结论，因为标准差变小。

不要求两个总体正态，只要求配对数据之差正态

样本量

原理：

符号检验法：使用目标值，将样本数据分为大于小于两组，做单比率检验

MW检验：两组数合并，排秩，分别求两组的秩和

Wilcoxin：将样本数据减目标值，有正有负，取绝对值，排秩，分别求两组的秩和

KW：MW的推广

Mood中位数检验：将k组数据混合，给出全部数据的中位数M，将各组数与M，得到每组大于M、小于M的个数。用列联表求。

Minitab17：

第三篇：企业文化分析工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主 张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测 出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍 认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论 基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受 到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴 趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede(1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），

把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量； 使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中

价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量

表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份问卷数据，检验三类可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal(1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点

。OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration）绩效导向、（Performance orientation）回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）氛围——士气、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

修订后的量表只有 31 个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注 顾客（customer focus）、公司公民职责（corporate citizenship）、绩效标准（perfor mance standards）、公司识别（identification with the company），被称为主要文化 因素；两个

第四篇：数据分析工具

数据分析工具

概述 数据分析是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进行分析，以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用。是为了提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。数据也称观测值，是实验、测量、观察、调查等的结果，常以数量的形式给出。

数据是事实，也称观测值，是实验、测量、观察、调查等的结果，常以数量的形式给出。数据分析的目的是把隐没在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中、萃取和提炼出来，以找出所研究对象的内在规律。在实用中，数据分析可帮助人们作出判断，以便采取适当行动。数据分析是组织有目的地收集数据、分析数据，使之成为信息的过程。这一过程是质量管理体系的支持过程。

分析工具 excel作为常用的分析工具，可以实现基本的分析工作，在商业智能领域Cognos、Microstrategy、Brio、BO和Oracle以及国内产品如北京永洪科技的Yonghong Z-Suite BI套件，奥威智动的Power BI也比较常用。

自商业智能这一领域被开拓以来，国内外BI工具层出不穷。IBM cognos、SAP BO、oracle BIEE、Microsoft BI、MicroStrategy、思迈特 BI、奥威智动 Power-BI等都是传统的BI软件，而Qliktech QlikView、tableau、永洪科技 Yonghong Z-Suite等是下一代BI的代表。

传统BI工具基于数据驱动，以瀑布开发模式建设BI系统。传统BI工具需要预先形成CUBE，交付时间在半年左右，如果需求发生变化，相关模块调整周期按月计算。通常传统BI工具模块较多，操作复杂，无法形成自服务BI。

新一代BI软件区别于传统BI软件，基于业务驱动，无需预生成Cube，交付周期按周、月计算，能够形成自服务BI系统。对于需求变化，交付周期按天、周计算，相关模块调整不大。Yonghong Z-Suite、tableau、QlikView等新一代BI工具带有数据集市，可以处理海量数据。以Yonghong Z-Suite为例，其主要有以下特点：

驱动模式：业务驱动。

开发模式：以敏捷开发模式建设BI系统。

交付周期：交付周期偏短，项目失败率低；乐意在客户现场做POC(Proof of Concept)。需求变化：可以应对变化，新需求交付周期很短；相关模块调整不大，交付周期在一两天之内。

成本：一站式平台提供数据集市和BI软件，无需购买MPP数据仓库，费用低。自服务BI：能够形成自服务BI。

分析：展现只是起点，分析功能强大。

海量数据：X86通用平台，以Scale-out扩展模式处理海量数据。基于CPU收费，具有较高性价。

数据集市：Yonghong Z-Data Mart专业数据集市处理大数据。

第五篇：事件营销6个关键点

管理资源

导读：通过制造热点新闻效应的事件吸引媒体和社会公众的兴趣和注意，以达到提高社会知名度，塑造企业良好形象和最终促进产品或服务销售目的的手段和方式。

(一)团队力量

这个是做一个事件营销的前提，没有一个团结，有计划，有目的，分工明确，各司其实，是不可能成功完成一个事件营销的。

(二)关注时事-品牌活动

当然，事件很多时候是需要自己精心策划的，而策划的事件必须与自身的宣传目的密切结合，其它行业的成功营销事件我们不难发现，搭乘当下的社会热点，进行品牌活动的嫁接，可起到事半功倍的效果。我们不妨举个事例，同时也是公益营销的典范：“封杀王老吉”事件。今年上半年最受关注的新闻报道莫过于汶川地震。在地震捐助中，王老吉捐出1亿元，但这1亿元却产生了更多的价值。在王老吉做出这一善举的3个小时内，百度贴吧内发帖超过14万。王老吉做了什么呢?首先，王老吉整合了消费者的爱国意愿;其次，王老吉整合了时事，也就是地震事件营销;再次，王老吉整合了各大媒体资源，以论坛资源为主以及网络新闻等免费资源。正因如此，通过网络媒体可以更好地实现事件营销。

(三)“事件”要有公众可参与度

事件行销失败的第二个主因就是缺乏可参与度，企业站在自己的角度，一相情愿的策划一些活动，基本没有考虑消费者参与的难度，参与的成本，还希望公众广泛参与，这无异于异想天开。

超级女声为什么轰动全国，主要是利用了手机短讯这一极易参与的互动方式，决赛时全国人民有接近三分之一都在收看、不少人都在通过拇指互动，有的还动员亲友参与其中。大众自己在娱乐自己。酸酸乳的广告歌也通过网络进入千万少男少女的手机铃声中。

事件行销之所以效果显着，与消费者喜好热闹的天性有关，如果能够很好地策划、利用某一事件激发人们的好奇心理，营销者将会收到良好的市场促销效果。

(四)要傍大款-借助明星效应

“车震门”事件相信大家都已经很熟悉了，从照片的清晰度到前一日张如意的“单飞”新闻，至少我感觉这是一场精心策划的营销事件。我认为，至少张如意、如意酒店、宝马、奔驰等算是赚足了眼球。孙悦就似是车震门的一个中心人物，借助孙悦的名气来炒作。

(五)公益营销-形式要多元化

除了通常的捐款捐物、志愿服务之外，企业的公益行为可以多种多样。但是只有获得了社会的广泛关注和认可的公益行为，才能称之为公益营销。企业通过对社会问题和公益事业的关注，投资于公益事业。带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象，实现媒体宣传的增值效应。大家可以去参考《可口可乐的公益营销案例解析》，《蒙牛的公益营销案例》，《王老吉的公益影响案例》，这写都是成功案例的典型。

(六)开展事件营销要注意控制风险

任事件营销是一把双刃剑，成功的事件营销能够以廉价的成本吸引众多消费者的关注，迅速提升企业形象，扩大品牌的知名度、美誉度，如果运作不好可能给企业带来难以挽回的负面影响所以，企业在开展事件营销时，要注意风险的预测与控制。

a，企业要对即将运作或利用的事件做一次全面的风险评估其

b.企业在运作事件营销时，有必要应用风险管理的理论对可能发生的风险进行自我调整，以便充分发挥事件营销的势能功效。

c，企业时刻研究消费者的心理趋向，把公众对事件的关注度、参与度与事件影响的广度、深度紧密结合起来。

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