班组管理论坛文章 （优秀范文五篇）

第一篇：班组管理论坛文章

降本增效，从小事做起

降本增效是企业应对激烈市场竞争的根本手段，是市场经济条件下企业永恒主题。“不积细流，无以成江海”不积硅步，无以至千里”，一滴油、一度电，似乎微不足道，但是积攒起来就将是触目惊心的数字。

降本增效也是班组建设的根本目的，需要我们重视班组建设与管理中的每个问题、每件小事。

降本增效，建设节约型企业是一项长期而艰巨的任务，在我们日常生活和工作中，往往还存在着许多浪费的细节，比如长明灯、长流水、无人扇、无人空调及各种设备的跑冒滴漏等。这些看似小事，积少成多、天长日久，这种浪费就是巨大的，我们从经济学的角度来说，降本就是提高效益，是增效，浪费就是减收。

企业是个大家庭，降本增效需要靠所有员工一点一滴从细节做起，有效利用好企业中的一点一滴资源。针对这些问题，我们首先从员工的思想上，让员工有新的认识，认同企业，我们借新钢公司“十二五”员工提素创新工种，创建星级“标杆班组”和星级“五好员工”这个平台，经常组织员工学习公司文件和公司先进人物的先进事迹，再结合本班组的实际情况来讨论，用身边的事教育、激励班组员工。首先，我们从实际工作需用，重新调整本岗位的绩效考核内容，以工作业绩、安全生产和文明卫生为主线来细化各项考核，本着员工的工作责任心决定员工的工作态度，而工作态度又决定着员工的工作效率的思路，从员工的思想认识和员工的业务水平，能力着手，加强培训。

降本增效，从我做起，针对长明灯、长流水、无人扇、无人空调等浪费现象。我们班组做出了有力的整改措施，在电脑操作室，要求每个做到人走关空调、关灯；在作业现场做到人离开前必须先检查照明灯、电风扇是否关闭，在确认关闭照明灯、电风扇后才能离开作业现场。为杜绝长流水现象，我们班组组织力量，把所有的水管阀门检查了一遍，有漏水的皮管、阀门一律全部修复或更换新的皮管和阀门。

还有我们班组利用班组学习和开民主评价会时经常开展关于降低生产成本的讨论，充分激发员工的创造力，并在各小班之间开展降本增效的评比竞赛活动，使降本增效达到新的水平。在活动中，我们班组对设备进行修旧利废、循环使用。在2010年至今，我们经常将喷枪上使用的不锈钢球阀进行修复，更换密封橡胶垫圈。把关不严，跑风的球阀拆开，检查发现是球阀内的橡胶垫圈破损了，我们就进了部分橡胶垫圈来更换，这样换了密封圈的球阀又象新的一样可以使用了。在检查时还发现有部分球阀的球体磨损了，这是什么原因造成的呢？我们仔细分析原因，后来发现是在使用时，开关没有完全开到位，球体被煤粉冲刷磨损了，那为什么开不到位呢？我们找到了根本的原因是球阀的定位手柄有问题，经我们修改后这个磨坏球阀的问题也解决了。就这样，我们的不锈钢球阀可以反复使用，节约生产成本，从2010年至今我们已修复100多个球阀。

从2011年下半年起，因中套上涨，喷枪耐高温性能不太好等各种因素，造成9#炉大量的磨坏风口小套，影响炉况顺行，消耗上升，针对这一现状，我们班组员工集体讨论，想办法，要怎样才能不磨风口小套呢？

我们先是加大调节喷枪的频率和更换角度不好的直吹管，但效果都不是很理想。于是我们又着重在喷枪上下功夫，第一次是用一小段4分不锈钢管切成斜口焊到喷枪前端开成一个10度左右的角度，这个角度便于调整喷吹煤流在风口中心，不易磨坏风口小套，但只喷了一个星期时间，喷枪前端焊的4分不锈钢管就磨穿了，这样不耐磨，该怎么办呢？我们又试着用换下的旧喷枪前端40公分长管内带陶瓷的不锈钢管，用同样的方法焊成10度左右的角度，结果用上去效果很好，能管2到3个月，从而大大的减少磨坏风口小套的现象。在元月份一个月的时间我们就磨坏8个风口小套，生产指标也很差，消耗也很高，经过使用改变喷枪角度这一措施，2月至5月这三个月内总共磨损4个风口小套。我们还要继续做工作，力争不磨风口小套，为炉况顺行降低消耗创造条件。

虽然降本增效活动在我们厂仅仅是处于初始阶段，但通过建立降本增效制度，引入降本增效机制，树立降本增效观念，必然会使我厂未来获取更好的收益，取得更大的发展。

第二篇：班组安全管理相关文章

1、班组长岗位责任制

（1）班组长是本班组的安全第一责任者，对所管辖的范围内的安全工作负直接责任。

（2）按照本单位的安排，在安全的前提下，合理安排本班的工作，带领本班级按量完成各项任务，搞好质量验收。

（3）严禁本人违章，杜绝违章指挥。大胆搞好本班组创新和三无班组活动，做到文明生产。

（4）合理安排本班组职工的休假、学习、杜绝旷工，确保正常出勤，满足生产需要。

（5）积极处理各类事故隐患，对发现的隐患当班要认真落实处理，确保隐患在第一时间消灭。

（6）发生事故积极参与组织有关人员抢救，威胁人身安全时，组织人员撤离到安全地点，避免人身伤亡事故的发生。（7）搞好本班技能培训和岗位练兵及合理化建议活动。

2、班组长选聘制度

（1）热爱本职工作，有较强的责任心。

（2）有较高的政治修养、业务素质和管理才能。

（3）班组长全部采用聘用制，对新当选的班组长聘用试用2个月，2个月内不能按时完成交给的各项任务，将被解聘，重新回到原工作岗位。

（4）选聘班组长，必须严格组织程序，严禁不通过民主形式搞暗箱操作。（5）选聘班组长任免时间根据本部门意见以矿下文为有效日，其政治、经济待遇按规定执行。

（6）班组长作为矿发展党员、提拔管理干部、带薪学习的第一阶梯人选。

3、班组长例会制度

（1）坚持每月一次的班组长例会，总结当月的工作成绩，全面部署下月的任务，同时对本月存在的问题及时提出来。（2）会议由本单位的主要负责人主持，全面总结工作，对每个班组在本月的工作进行综合评价，以便更好地开展工作。（3）各班组长要畅谈各自的工作方法，互相交流工作经验，进一步加强班组管理。

（4）班组长例会人员不得无故不参加会议，有事必须向本单位主要负责人请假，无故不请假者扣罚双星考核5分。

（5）会议要按时召开，不准迟到、早退，凡迟到、早退者扣罚双星考核2分。

（6）班组长会议时间提前两天通知，以便理顺工作更好的参加会议。

4、优秀班组长竞赛考核制度

（1）认真贯彻矿及本单位制定的各项管理制度，积极参加矿及单位组织的学习及安全活动，起到模范作用。

（2）带领本班组完成交于的各项任务，工作保持动态达标。（3）坚持出满勤、干满点，做好现场交接班，严格遵守管理制度和劳动纪律。

（4）工作过程中，严格遵守规程和工作标准，确保现场安全文明服务。

（5）班组长不能同时休班，每班必须保持一名班长（副班长），带领职工完成任务，对无故不请假或同时休班的班组长，按奖罚条例进行处罚，取消优秀组长的评选资格。

（6）班组长每月要根据分配的各项任务、带领职工抓好安全生产，狠反“三违”，对出现“三违”的班组追究班组长的责任。(二)班组长的任免程序

各单位根据矿上的要求合理设置班组，班组长由所在班组人员中产生，程序如下：

1、聘任程序

(1)本单位负责人可根据班组人员的表现提出班组长候选人；对有重大贡献或者成绩突出人员可作为候选人；职工根据作用选拔条件自荐候选人；群众(或本班组成员)二分之一以上人数联合提名共推的人员作为班组长候选人。

(2)班组长候选人必须经过民主评议，经过本班组三分之二以上人员同意，作为正式候选人。

(3)班组长正式候选人要由所在党支部考察(是团员的要先经团支部提出鉴定报告)，对正式候选人写出考察意见，并经所在单位的领导研究同意后报矿相关部门备案。

2、解聘程序 由于工作失职或者违反矿上规章或者因工作调动、调整、开除，不能继续从事本班组工作的人员，可依据如下程序予以免职。(1)本单位负责人根据工作表现认为不能继续胜任的；职工自身因素主动提出辞职的；经过群众(或本班组成员)二分之一人数联合提出罢免的。

(2)工区班子成员(本单位负责人)写清罢免理由并经本单位负责人一致签名后交所在支部讨论。

(3)矿分管领导依据罢免书面报告作出解聘决定。(4)劳动人事科把罢免书面报告及罢免决定归档处理。(5)因违章违纪或工作失职，工作调整、调动、开除等原因，由工区出据免职决定，分管领导签批后直接交劳动人事科归档。(6)因违章违纪或工作失职被解聘的班组长，一年内不得任用。班组长的管理

班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，企业最基层的负责人，对安全工作负直接责任，素有“兵头将尾”之赞誉。为此，我们把班组长的选拔、任用、管理工作放在企业持续健康发展的战略地位来研究和建设，把班组长纳入人才库和后备干部进行管理，确保企业的发展后劲和人才之需。

（一）班组长的任职条件

1、应具备的素质（1）政治素质

对社会主义事业的高度责任感和坚定信念；对党的路线、方针、政策能正确理解和认识，对企业的经营决策、工作目标能全面了解、贯彻落实；对本单位各项工作要求、内部制度能认真执行，灵活运用。（2）思想素质

有良好品质，能做到：坚持原则不含糊，发扬民主不武断，热情真诚不落俗，平等待人不特殊。（3）技术素质

对完成本班组的任务有一定的专业知识、熟悉基本技能，掌握班组各工序的技术标准、工艺规程、操作要领和检测方法，对一般性的技术问题有组织处理的能力，对本班组的设备和工具能操作懂性能会保养，要关于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，是生产技术上的多面手。(4)管理素质

具有班组的组织及工作能力，了解各项管理基本知识，掌握质量管理、经济责任制、经济核算、劳动保护等方面的基本内容和管理的途径、方法。(5)文化素质

具有一定的文化知识水平，起码要具有初中以上的文化水平，通过培训、自觉、学徒能达到高中以上文化水平或达到本专业中等以上文化水平。(6)创新素质

必须具有开拓精神和创新意识，带领全班职工能更好地适应不断改革发展的新形势。

2、班组长的特定要求(1)井下班组长任职条件：

① 有二年以上井下工龄或者从事本工种三年以上工作，初中以上(或者相当)文化程度。② 年龄在25-40周岁。

③ 掌握本职范围的生产技术管理知识以及有关规程和质量标准。

④ 熟悉矿井瓦斯、煤尘、顶板、水、火等井下灾害发生的规律，能正确的检查判断和采取预防及应急措施，并能组织本班组工人处理事故和避灾脱险。

⑤ 掌握本职范围内设备、仪器仪表的性能、原理、结构、标准和使用维修的技能。

⑥ 要经上级培训机构培训合格，取得安全资格证书。⑦ 经过选拔作用程序，符合矿上有关规定，由矿上颁发任职书后才能任职。

(2)地面班组长任职条件：

① 有三年以上工龄或者从事本工种三年以上工作经验，中专文化程度或本工种的技术能手。② 年龄在25-40周岁。

③ 掌握本职范围内的技术知识和质量标准。

④ 掌握本职范围内设备、仪器仪表的性能、原理、结构、标准和使用维修的技能。

⑤ 要进行技术培训，经考试合格，取得资格证书。

⑥ 要具有一定的管理知识和管理经验，能驾驭本班组和各项工作。

⑦ 经过选择作用程序，符合矿上有关规定，由矿上颁发任职书后才能任职。

1、班组的地位

（1）班组是生产经营的基本环节。由于工种不同进行分工协作，紧密配合，班组间象链条一样，环环紧扣，否则会造成工艺流程中断、生产停滞、经营受损，班组必须实现安全、优质、高效、低耗，才能完成企业生产经营计划。

（2）班组是各项工作的落脚点。党和国家的方针、政策、企业制定的规章制度都要通过班组落实到实处，成为每个职工的自觉行动，抓好班组，才能把各项工作开展好。

(3)班组是加强“双基”建设的基础。企业抓管理，全面提高企业素质的关键是要通过班组把基础性工作抓好，提高管理水平，实现安全生产。

(4)班组是推进企业技术进步的重要力量。煤矿是从原来的“粗、老、笨、重”向“高、精、尖、细”现代生产转变，要进行技术改造和引进、消化、吸收新技术，具体工作还是落实到班组。只有班组每个成员提高了技术业务和文化素质，才能更好适应现代化大生产，才能加快企业技术进步的进程。(5)班组是企业投入与产出的转换器。企业要提高效益，就必须调动班组的积极性，通过班组自身努力，排除各种不得因素，实现少投入、多产出。

(6)班组是企业实行民主管理的一个重要层次。企业各项管理工作都要落实到班组，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个职工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础，使职工民主管理落到实处。

(7)班组是培育职工的大熔炉。一个企业，只有班组小环境搞好了，搞好企业大环境才有坚实基础，精神文明才能搞好。

(8)班组是增强企业活力的源头。增强企业活力的源泉是职工的积极性和创造力，而班组是调动职工积极性参与的源头。企业要想实现深化改革就必须与班组的建设结合起来，让每个职工认识改革、支持改革、参与改革。只有每个成员主动性和能动性都充分发挥出来了，班组才有生机，企业才有活力。

2、班组工作的中心任务

班组工作就是围绕企业的生产经营目标和本部门的工作计划，合理有效地组织生产经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益，培育一流职工队伍。

3、班组工作日常重点

（1）搞好劳动调配、劳动组织，按照作业计划组织生产。（2）搞好科学管理，落实好安全岗位目标责任制，完善各类考核制度，健全以质量、成本为重点的各项规章制度。

（3）学习运用新技术、新工艺，练好基本功，总结并推广先进经验，开展合理化建议、发明创造及小改小革活动，推进技术进步，提高劳动率。

（4）实行民主管理，建立健全民主管理制度，发扬主人翁精神，人人当家理财。

（5）组织劳动竞赛，开展“比、学、赶、帮、超”活动，个人争一流，班组创先进，物质精神两个文明一起赛，两个成果一齐出。

（6）做好劳动保护和保安工作。严格按照“八六”预警机制内容，排查好八种隐患，杜绝事故发生，采取自保与互保相结合，保障职工健康与安全，保证安全文明生产，保证经济效益稳定持续增长。

（7）创建学习型班组，组织职工参加政治、文化、法律法规、技术业务知识和学习，提高素质。

（8）做好思想政治工作，关心职工生活，开展文体活动，互帮互助，遵纪守法。

第三篇：班组论坛

抓牢四个管理，打造和谐奋进班队

-----------机运部运转队班组建设论坛汇报材料

机运部运转队现有职工93人，平均年龄31岁，是一支既年轻又充满朝气的队伍。其中男职工65人、女职工28人，高级工3人，10名党员，16人拥有大专以上学历。主要负责主、副井提升、抽风机、主井装卸载、副井上下口操车、矸石山排矸系统等车间机电设备安全运转保障。运转队充分发挥班组建设的优势，强化现场管理，注重过程控制。使得班组建设工作在巩固中提升，在提升中发展，有力地推动着全队各项工作的平稳发展。2010年，“三基“建设工作位于全矿前列，并被评为矿“先进班组”，至今未发生一例轻伤及以上人身伤亡和二类机电事故。成绩的取得不是偶然的，是全体班组成员长期同心协力、扎实苦干的结果。

下面，将运转队管理工作汇报给大家：

一、日常管理抓班前

我们从程序、内容、形式等环节上入手，提高班前会质量。在每天工作之前召开班前会，将当班的工作任务、质量标准、安全技能及操作程序等做详细安排，使职工明确目标、了解自身的任务。

针对过去班前会就是队长说完副队长说，副队长说完班长派工，想到哪里说到哪里，最后变成“豆腐账会”，形式单调、质量不高。我们推广标准化班前会，在班前会开会前，由班组长首先坐在一起，将各自所要完成的工作汇报给队长，由队长统筹安排，然后进入班前会现场，依照集团公司企业文化班前礼仪程序，点名、员工安全状态确认、诵员工训导词、班前讲评、安排工作任务和安全重点、安全誓词、集体入井等七个步骤，按顺序一步步进行。并在工作结束后，召开班后会，对当班工作情况进行兑现讲评，实行了一整套的闭合管理。

班前是职工进入工作状态前学习、教育的“黄金”时间。我们为使班前会内容面面俱到，具体方法有一下几点：一是教育形式灵活多样。把班前安全宣誓、安全理念宣灌、每日一题、“三违”亮相、班组安全评估、职工提合理化建议、事故案例分析、隐患排除及责任落实等都纳入班前教育培训内容，使职工在一种和谐愉快的环境中接受培训教育。二是派工用人优化组合。在派工环节中，我们根据工种性质需要，将操作技能较高的与较低的分成一组，将有多年工作经验的老工人与新工人分成一组，将安全意识较强的与较为薄弱的分成一组，将动作敏捷的与反应迟钝的分成一组，将性格急躁的与沉着稳重的分成一组，每组制定安全负责人，使职工之间能得到互保、互补、互助、互进，有效地提升了职工的安全意识。三是班前触角延伸到井下。在井下利用工作前5-10分钟，由班长对作业现场的 “人员、工具、环境、对象”进行再确认，并对班前布置的重点地段、关键环节与操作人员进行确认，并告知注意事项。收工后，由班长带领到指定的地点开班后讲评会，总结当班安全生产工作，分析存在问题。

在班前会上实施“三个坚持”，即坚持班前培训，本着缺什么学什么，干什么讲什么的原则，着重抓三个方面的培训。即：理念灌输：对集团公司、矿安全理念、安全文件逐条进行讲解，使职工充分理解和领会。安全培训：以“每日一题”学习培训为突破口，有计划、有步骤、分阶段、有重点、有针对性地进行技术培训。知识问答：将安全知识有奖问答活动作为检阅职工安全知识的有效形式，建立个人培训档案，每月评比1名先进个人予以奖励。坚持班前排查隐患，由包机组长负责通报前一工作日的隐患存在情况及处理意见，同时对当日隐患排查情况进行通报，并提出工作中应该着重处理的地点。坚持案例分析，坚持每月对伤亡事故案例进行剖析，使职工充分认识到安全生产不仅事关企业的外在形象和矿区的稳定发展，而且事关自己的生命安全和家庭的平安幸福。规定对当月发生“三违”的人员，在下月进行为期三天的现身说法，加大“三违”暴光力度，遏制“三违”现象的再次发生。

二、细节管理抓现场

现场是生产班组战斗的主战场，检修质量是安全的保证和效益的源泉，抓好现场管理是班组建设的核心内容。为此我们严把检修关和验收关，加大隐患查处力度，以严格的现场管理提升检修质量。

在现场的日常检修中，我们抓好关键环节管理，严格按规程作业，确保检修一处，标准一处。严格执行班队长跟检机制，在生产条件发生变化时，针对现场情况，调整作业方式，由班队长、和经验丰富的职工进行操作。工作前实行动态检查，班长先全面检查现场设备的运行情况，发现问题后制定计划，落实好防范措施后再进行检修；我们将排查隐患作为重点。小事当作大事抓，隐患当作事故追，是我们工作中总结出的一条重要经验。对查出的问题能当场解决的立即解决，解决不了的第一时间上报部领导，由部领导统筹安排人员、制定措施、限期解决。发挥群监员作用，由他们全面负责队内的隐患排查，整理上报，并检查督促班队长进行整改。同时推行“信息反馈闭合”制度，小班人员将现场发现的问题，通过信息反馈卡交给队值班人员，再由队值班安排人员到现场进行处理。这样，信息反馈和现场处理形成一个闭合式链条，构建了“人机互补、人机制约”的安全系统，提高了作业的规范性和科学性，有力地推动了全队检修工作稳步提升。建队至今，我们从未出现一起轻伤以上事故和二类以上机电事故。

在加强机电设备的预防性检修和日常检修方面，由专业技术人员对每台设备的每个元器件进行建档，并根据各元器件使用说明书对每个元器件的使用周期进行统计整理并做出表格，检修人员根据整理出来的表格，在设备元器件即将到达使用寿命前对其进行更换，不仅减少了零配件更换所需要的费用，同时最大限度的减少了事故发生的机率，延长了设备的使用寿命，力争做到设备“零停机” “零事故”，保证设备的正常运转。

此外，我们队还加大了设备包机的力度，检修人员利用检修以外的时间对设备进行动态的检查，这样既提高了检修人员的责任心，同时也提高了检修的效率。

在畅通原煤提升、矸石提升系统的基础上，我们队同时完成了副井上下口调车机的安装与调试及矸石山调车机的安装与调试，并保证了安装质量，所有新投入设备全部一次试车成功。

三、基础管理抓建设

在班组基础建设上，我们着重抓好了以下三个方面的管理：

硬件建设上，我们将班前会议室，建成职工生活之家。在矿、部领导的支持下，我们将会议室改变成大家的学习室，配备了资料柜、书籍，并安装了投影设施、班前讲评台，统一了宣传栏、全家福相框、队务公开牌板等，达到整齐美观的效果。我们还对备件库房进行了标准化整理，以6S管理为指导，将物品摆放的整洁，整齐，分类摆放。

软件建设上，我们保证队务公开透明。每月定期召开班队月度会，向全队职工公布队当月奖罚情况，出勤情况，安全工作完成情况等“热点焦点”问题，让每个职工都有充分发表自己意见和建议的机会。

亲情建设上，我们在会议室挂起“全家福”。职工开完班前会临下井前看看自己温馨的“全家福”、宣读安全誓言，已成了每天的“必修课”。针对节假日、休息日、年末岁初等时段，新工人入矿，职工婚丧大事，家庭矛盾纠纷等不适时机进行了观察、谈心、帮助，消除了职工的后顾之忧，使职工能够以心情愉悦的状态投入到安全生产工作之中。

四、素质管理抓练兵

本着“先规范、后养成”的原则，以“三基”建设为抓手，注重基础、基层、基本技能，采取“到现场、用案例、即时式、互动性”培训方式，提高员工对安全工作的认识，对各岗位、各工种的岗位职责、权益、作业工序、工作标准、操作标准、安全要点进行提炼，让每位员工都能熟练掌握工作标准和操作标准。同时开展好 “手指口述”、“名师带徒”、“岗位技术比武”、“巾帼示范岗”等活动，丰富“标杆”班组创建的内涵。目前，我们队已有10余对员工结为师徒，举办了电钳工、井筒维修工等各工种岗位技术比武、业务知识考核30余次，有效地提高了员工队伍的整体素质。与此同时，积极发动青年技术人员，开展科研攻关、在解决现场难题的实践中提高技术水平。2010年，我们队先后完成：《主、副绞系统天轮、滚筒主轴联轴节的扰性改造》、《副井电控传动系统风机闭锁的改造》、《罐内阻车器的改造》等项目，并在实践中获得较好效果。

在提升员工素质的同时，我们更加注重提升管理人员的综合素质。俗话说：

兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个班组战斗力的强弱直接体现了班组长的能力。班组长作为员工的直接领导者，在争优创先上当仁不让，应当起到带头模范的作用。存在的问题与不足

1、随着我矿原煤产量的日益攀升，先进设备的不断增多，技术的不断更新，工作的强度不断加大，对员工的业务技能要求不断提升。另外，近两年，班组新进了较多的大学生，这就让班组的各项工作同样面临着新的思考与选择。如何才能更好的协调班组内的各项工作，如何才能更好的引导新进大学生尽快的融入班组工作？

2、个别员工的安全意识还不高，员工们不能将安全融入到工作的各个细节中去；在干大活时（例如:大检修工作）对问题判断不精确。

3、在材料使用上还存在一定的浪费现象。

六、对班组建设的几点意见和建议

一、管理人员、技术人员紧盯工作现场，当场发现问题当场解决，需逐步提高工作经验；

二、班组管理人员要和谐地融入到普通员工这个集体里，与他们打成一片，这样才能更好的发现员工的思想、工作状态，切身体会普通员工所想，更好的为他们服务；

三、加强业务素质培训，不但从书面上，还要在实际工作中培养人才，将一些有难度，技术含量高的工作交与年轻员工去做，增加他们处理问题的能力；

四、加强员工安全知识培训，增强员工安全意识，让员工们做到人人懂安全，做安全，保安全；

五、对于员工们切身利益的工资分配问题，继续公开、公平、公正，真正做到透明化，让员工知道工资分配的每一分钱，对能干、肯干的员工合理地增加其收入，加强员工工作积极性；

六、加强材料管理，对入库、出库进行详细登记，对浪费材料的行为加大处罚力度。

七、几点思考

1、班组要不断提高，就必须有明确的中心思想，员工对自己准确定位后在工作中有新感受，在学习中有新乐趣，感受到平凡岗位的不平凡，使班组始终具有学习力，创造力，号召力，凝聚力，战斗力。

2、“火车跑的快全靠车头带”，班长处在兵头将尾的位置。班长应实干又会管理，同时应在实践中不断提高自己的各项素质。班长应在员工中树立了自己的威信，并依靠大家的力量管理好了班组，同时又充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。

3、完善班组激励机制。激发班组的内在潜力和团队精神，激励和调动员工工作积极性，促使员工从被动的服从向主动出击转变；以奖励和制约措施来强化班组管理。使员工切身感受到作为班组成员的荣誉感。

4、重视班组思想政治工作。定期开展班组会、走访交流、谈心教育、“一个人有问题，大家出主意，一个人落后，全组成员共同帮助”等形式，积极了解班组员工的思想状况，通过这些活动的开展，增强班组成员的集体荣誉感和共同使命感。

5、创建学习型班组。营造浓厚的学习氛围，以独特的班组文化感染、激励职工；以多样化、生动化的学习形式吸引职工；以职工的兴趣爱好和特长激发他们的求知欲望。

6、提高交流、交际能力。作为一名班队长，既要满足管理层的需要，又要满足一线员工的需要，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

第四篇：班组论坛发言材料

班组论坛发言材料

我叫董志军，是开拓区生产二队队长。我们队的职工大多都是从附近农村由于种种原因汇聚到咱矿工作多年的老工人。他们思想活跃、情绪多、脾气大，对于管理这种情况的队伍我失望过，但是有时候平静下来一想，领导让咱当这个队长就是瞧得起咱，就是对咱的一种信任，咱不能给领导丢脸。咱就得有责任把他们拧成一股绳，完成工作。以下是我管理班组的几招方法，不妥之处恳请批评指正。

第一招：让职工参与生产决策。

在生产现场遇到解决不了的难题时，应该多多听听班组职工的想法，谁的想法好或者谁的建议能更好的解决难题，就让员工共同参与制定班组工作决策。

第二招 “投员工所好”。

实际工作中有的职工踏实肯干，有的光想使巧劲偷个懒，如何把人员安排必须针对员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力，按照每个人的性格，把他们安排到前头、后路，想偷懒的安排单岗或者规定好任务量，完成任务才能下班，这样才能使老实人踏实肯干多挣工资，后者干巧工少挣钱，慢慢养成能者多劳的氛围。

第三招：“赞赏”。

赞赏能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，就应该立即给予称赞。除了口头赞赏，还可以找主管区长或者区长进行反馈给予他们奖励。

第四招：了解员工的需要。

每个员工都会有不同的需求，想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。比如说：有的职工今天上班不在状态，安排多人岗作业，相互提醒照顾，防止意外事故发生；有时候个别职工劳累，可以适当照顾安排一些后路看皮带开溜子等工作；或者有的职工家中有事情，适当调整排休，尽最大可能满足职工。

第五招：能者多得。

物质激励仍然是激励员工最主要的形式。对于工作表现突出的职工我们在工分上上调，对于班组整体业务完成好的我们会汇报给给区长、支书，然后求助于工会发放一些物质奖励，以此来提高班组工作积极性。

总之，要想干好班组工作就要：

一、和气待人，严于律己，宽于待人。

二、在不违背企业制度与利益，以及个人利益的前提下，可以为你手下人谋求得最大好处与利益。

三、耐心对待手下人，帮助他们来做自己的工作。

四、平等待人，一碗水端不平，就放平。

五、出现差错与事故时候，保护好自己手下人，勇于面对与承担自己相应的责任。

总之，人心换人心，你对别人好时候，自然别人就会对你好，尊重你，当然光好是不够的，因为得到人们的喜欢很容易，但是在得到喜欢的同时还能得到尊重，很难，所以还要靠自己的能力。

第五篇：班组管理文章选1

如何抓好斑组管理

班组是企业的组织细胞，是企业各项工作的出发点和落脚点，班组管理离不开班组长。班组长是兵头将尾，是安全生产第一把关人。班组工作上去了，就会促进企业管理 水平的提高，因此班组长在企业管理中起着举足轻重的作用

要抓好班组管理。班组长应增强八种意识

责任意识 班组长作为企业最基层的管理者，直接与人、事、物 打交道，处在矛盾的第一线，工作的最前沿，没有一定的责任意识，是难以做好工作的。要始终想着能当上班组长，是组织和班组职工的充分信任，时刻想着自己是班组的责任人，增强岗位工作的光荣感、责任感、使命感和自豪感，保证精力到位、责任到位，全身心投入到工作中去，以做好班组工作的优异成绩回报组织和职工的期望。

角色意识 班组长作为企业的生产骨干，既是兵头，也是将尾，既要劳心，又要劳力，在班组工作中是导演，在企业生产中是主角，在企业管理中是配角，对自己的角色要能充分地认识和正确地把握，如此，才会找准位置，执行好上级决策，管理好班组工作，完成好岗位任务。

自律意识俗话说：“喊破嗓子。” 作为班组这个小集体的领头人，要管理好班组首先就要管理好自己，要有形象意识，也就是要有班长的样子，带头学习技术、遵守纪律、维护团结、完成任务，做到“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”要求别人做到的自己首先做到并且做好、做优、做精，要求别人不做的自己坚决不做，自重、自警、自省、自励，以自己的人格力量影响和带动他人共同做好工作。

大局意识 班组工作是企业整体工作的一部分，班组长也是是企业员工中的一分子，企业的运输生产任务要靠各个班组来完成，企业的利益要靠每一名职工来维护，班组长要自觉站在企业全局的利益上想问题、办事情，要认识到企业、班组和个人是一荣俱荣，一损俱损的关系，自觉树立大局意识，坚持个人利益服从集体利益、班组利益服从全局利益，以维护企业的安全生产稳定。

学习意识 要有能力危机意识，树立终生学习的理念，克服时间紧、任务重和基层班组学习条件差的困难。坚持学理论、学技术、学管理、学做职工的思想工作，以丰富知识，提高能力。不仅要重视自己的学习，还要把班组职工的学习作为自己一项义不容辞的责任抓紧抓好，不断提高班组成员的整体素质。

创新意识 创新是一个民族进步的灵魂。随着社会发展和企业科技进步，班组管理的对象和要求在不断变化，以不变应万变是管理不好班组的。班组长要不断分析变化发展的形势、任务要求和职工的思想状况，积极探索适应班组管理新要求的方法手段，创新管理提升标准打造精品。

团队意识 一双筷子容易断，十双筷子折不弯。班组工作是集体的工作，大家的工作，只有靠大家，共同努力，才能取得实效，靠个人完的单打独斗是难以做好的。团结就是力量，团结出凝聚力和战斗力。班组长要重视加强和谐班组建设和团队意识的培育，通过民主管理、文化陶冶和有效的思想政治工作，凝聚力量，形成合力，把班组建设成心往一处想、劲往一处使的坚强集体。

进取意识 班组长要有不进则退的忧患意识和勇当一流的进取精神，把职业当作事业来做，始终保持积极向上的蓬勃朝气，敢于竞争的昂扬锐气，攻坚克难的英雄豪气，树立有排头就站、有红旗就扛的进取意识，当一流的班长，干一流的事业，创一流的经验，出一流的成果，在平凡的岗位上，做出不平凡的业绩来，最大化地实现自己的人生价值，为企业的发展最大化地贡献智慧和力量。

第二在班组管理上要强化安全预警分析。树立安全第一，预防为主的理念在安全专项整治中，着力解决影响安全的突出问题。加强职工的业务指导与培训，提高职工队伍业务素质及应变能力，强化安全基础管理，全面提升管理水平

班组管理四化

人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性。最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议.在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划.采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法.采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作。树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负资、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言.直抒胸臆。

信息化管理是加强班组苍理的有力保障

班组的信息化管理特色如下:

班组管理过程的即时性。由于采用MIS, ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

班组安全重在和谐

在企业安全管理中，班组是落实安全生产最基层的生产单位，它是实现企业安全目标的关键，发挥着举足轻重的作用。因此，班组安全管理重在和谐。

首先，班组在安全管理中，班组长要与各组员之间关系和谐。企业安全管理活动的开展和落实最终在班组和个人。班组长是班组的核心，也担纲一家之主的重要“角色”。班组长的自身建设必须不断得到提高，在为全班做出好榜样的同时，要尽可能地减少和防止班组长和组员之间的矛盾激化；要注意找准工作方法，以免产生逆反心理而影响安全。

其次，班组在安全管理中，班组成员之间必须和谐相处。班组长负责组织班组的全面工作，同时也是班组的安全第一责任人。然而，仅靠班组长一人之力，抓好安全工作是远远不够的。班组成员在安全工作中的作用，绝不可小觑。特别是班组安员，他们虽然在班组中大多是兼职的，但发挥好安全员的工作热情也是非常重要的。

在班组安全管理中，组员之间，特别是安全互保对子之间关系要和班谐。组员之间和谐，是“三不伤害” 的重要保证。结互保对子是班组安全工作中的一项重要措施，能否真正发挥作用将对安全工作产生直接影响。

班组管理要用心和用情

班组是构成企业的最小细胞，面对的是各项具体工作，也是各项工作的最终落实者。班组有大有小，人员素质有高有低，做好班组的各项工作，是每一位班组长担负的艰巨任务。

班组长和班组成员每天工作在一起，各项事务接触的也最多，看到的，听到的也很具体，有好的方面，也有不好的方面。在日常工作中也时常能看到班组成员放松对自己的要求，不按章办事的情形。

如何使班组制度落到实处？笔者认为应做到以下几点。

用心 就是作为管理者要用心，要处处留心，这样才能够去发现问题，并能体会分析问题的前因后果，好对症下药；干工作要用心，就是要细心、耐心、专心，就是要认真、扎实、细致，而不能三心二意、心猿意马，遇到困难问题就急躁、冲动。

用情 就是要讲人情味，“以人为本”，待人要将心比心，“己所不欲，勿施于人”。

要落实“安全第一、预防为主” 的方针，用真情去关爱，做到晓之以理，动之以情，而不是吹胡子瞪眼睛，用高压手段来强制执行。

班组长只有依靠严格的制度和热情的管理，公平合理地面对现实，解决问题，才能抓好班组安全工作。

班组长是安全生产第一把关人

班组长处于兵头将尾的位置。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。

实事求是地说，最熟悉工艺操作流程，最了解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接

操作者和管理者，天天要与设备打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。因而，班组长是安全生产的第一把关人，职位低，但责任却重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到可靠的保证。

班组管理之浅见

一个企业或工厂，是由直接创造经济效益的车间组成的。而一个车间是由众多的工人组成的，工人又根据工作情况划分为班组。因此班组作用的发挥与否，直接关系到企业建设的成败，对企业管理和生产起着至关重要的作用。然而在实际执行中，不少企业往往忽视了班组的作用，没有充分发挥班组的特殊效应。如何发挥班组的作用，我认为：

一、充分调动班组长的积极性，做好班组管理。

班组长是处于长头将尾这样一个不显明的位置，然而他却和工人的接触最多、是完成具体生产和具体工作的组织者，只有采取有职、有权、有利等措施，才能充分调动班组长的工作热情。

１．首先，经“三干”方可就职上任，以充分显示这一职务的重要性。“三干”的内容是：（１）自己愿意干，这样可以避免在工作中带情绪；（２）群众拥护干，群众认为可信赖并愿跟着干；（３）组织批准干，经考察该同志是否德才兼备、并要求拿出自己的工作管理方法，然后在车间大会上以任命方式明确职务，使班组长真正认识到自己所负的责任。这样，班组长认同自己的职业和工作，保持工作热情，增强了组织认同感和归属感，通过工作实现自己的价值。

２．采取“奖要奖得眼红，罚要罚得心痛”的班组竞争法。可以从生产、节能、技术、材料、安全等各方面考核评估各班组，并在成绩上给予肯定、精神上给予赞扬、荣誉上给予定位、物质上给予奖励，从而形成积极向上、个个争学赶先的氛围。

３．充分关心支持。车间领导应当是班组长的坚实后盾。在整个车间营造一个班组长说话算数的环境，为班组长树立牢固的威信，关心他们的工作生活、消除顾虑、大胆放权、减少干预，如奖金分配权、奖罚权、考勤权、制度落实权、参与车间民主管理权、对工人的考核评议权等。这样，班组长权力在手、重任在肩，指挥自如、调配从容，可以更好地促进生产。

４．让班组长有利。在经济上要明显区别于班员，使其付有所报、劳有所得、功有所酬，并且把班组长作为企业选用干部的一条途径，以充实干部队伍。

二、重视职工情绪变化，扬长避短。

班组的管理是面对面的直接指挥。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程。在崇尚人本管理的今天，若不考虑工人的情绪动态，只会使工作陷入被动状态。所以，必须时刻注意职工的情绪，用

正确的方法、相应的对策，灵活处理管理过程中的潜在危机，保证生产任务的完成。

１．当一个工人的情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，就不能让他做精度高的产品或安排在运行不稳定的岗位上，否则可能会误操作，产品质量和安全生产没有保证。这种情况下，可将他安排做精度低的零件或把他安排在一个平时与他关系密切的工人的协作岗位上，使他的情绪向积极方向转化。同样道理，对一个充满进取精神状态的班组成员而言，可以安排他到责任较大的岗位，这既适应了班组工作的需要，又让工人有一种成就感，从而调动了他的能动性。现在的班组管理，大部分是按技能来固定岗位，这主要是技术性的原因，但情绪因素没有充分加以考虑。因此在技术性条件许可的情况下，应充分重视班员情绪动态，适当进行工作安排。

２．树立管理原则的权威性，让班组成员的情绪服从于集体利益。尊重班组职工的个人情绪是以不损害管理原则的权威和班组的集体利益为前提，并不是迁就组员、也不是放弃管理。对于那些严重情绪化及损害班组集团利益的行为，都必须按管理原则办事。

３．针对组员情绪变化，采取适当的激励机制。这是保持组员积极性和能动性的重要手段，组员的需求直接在他平时的情绪中流露、并在行动上表现。针对其性格及情绪波动采取相应原则性、艺术性相结合的激励办法，使班组保持活力。

４．加强班组文化建设，提高组员素质，使组员自觉排除情绪对工作的影响。班组平时应加强沟通，将思想意识统一到整体利益上来，形成班组的凝聚力，形成进取乐观、荣辱与共的班组意识。在集体的关怀下、同事的感染下，就有一种集体认同感、就会自觉放弃个人情绪与班组管理活动的对立。

三、做好班组管理制度的监督落实和提高

１．班组管理的目的是出内容、出制度、出实效。这些硬件的扎实程度要有一个检查督促制度和组织体系来保证，否则班组就可能处于“无政府”状态。只有结合监督，加以落实，形成制度化、规范化，不断相互推进、完善检查，才能促进班组工作的良性循环。

２．举行各项活动如经验交流会、观摩会、联谊会，班组长培训班及评优选先等各种内容与形式有机渗透、相互依托、做好班组管理、相互作用，促进班组管理工作的不断提高，体现整体精神风貌。