关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

第一篇：关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

最近看了一本书《世界500强绩效考核标准》，读后受益匪浅，私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。

国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。

一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端

对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于 机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。

等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，XX年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务一、二、三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。

考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及 时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。

考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。

考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅来自于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。

二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴

营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。

对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。

考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。

设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实 施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。

三、对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。

设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任 务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。

请看下面例子：从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。

合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。

1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工 作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。

2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。

3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。

利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。

理想的绩效考核表格。

借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。

例1：工作能力考核表

考核时间： 年 月---年 月

主要预期目标：

主要工作能力：

分类组

表达能力

持续发展能力

领导力

团队合作

细分项

促进表达能力

口头表达能力

书面表达能力

主动性和创新性

灵活性

专业技能

领导力

协作

影响力

培训能力

职业行为

回应能力

评语

能有效与他人建立合作关系

表达明确，有条理

快速、清晰条理

表现出的积极性超过其他人

愿意按需要调整工作重点

已熟悉掌握所有应用软件

带的小组征管指标列全局第2

能团结他人并激发别人的上进心

以实际行动为他人树立榜样

反馈的信息和建议有建设性

富有技巧性地管理本小组

让他人了解他负责的工作的进展

我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。

被评估人签字：

部门领导签字：

举例说明例1中的主要预期目标可以为：

1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。

2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。

3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。

4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。

5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免 出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。

例2：数字评级表

姓名： 职务： 部门： 部门负责人：

考核期间：

工作目标/范围

评语

等级

1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。

只是超过圆满完成工作必备的水平。

2、工作质量：工作准确完整，符合目标。

工作高效，令人满意。

3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。

经常按时无误地完成工作。

4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交 流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。

能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。

5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。

能与科室成员友好相处

6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。

时间紧张或有困难时也不会令人失望。

7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。

能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。

8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。

愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。

9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。

能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。

10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。

对解决方案进行透彻分析和改进。

上次评定以来的业绩：

业务强项：

有待改进之处：

行动计划：

个人评语：

我确认本考核表的内容已与我进行讨论。

员工签字： 日期：

部门负责人签字： 日期：

人事或政工科签字： 日期：

例2填写说明：

等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高 于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。

评语：每个工作目标的后面填写评语，详细说明或举例说明，第3等之外的其他等级必须写评语。

个人评语：个人评语由干部个人填写，如果需要可另附纸张。

第二篇：地勘行业科学合理的绩效考核机制的构建研究

地勘行业科学合理的绩效考核机制的构建研究

摘要：伴随着我国市场经济的蓬勃发展，企业在市场环境中的竞争，不再仅仅局限于科技实力等方面的竞争，越来越重视人才的竞争。而面对如此激烈的市场竞争，对于地勘行业而言，引入和构建科学的绩效考核评价机制愈发的重要。信息技术的发展推动着绩效考核评价机制的变革，传统绩效考核评价机制已经无法满足以地质勘查单位为代表的地勘行业的市场化需求，为此需要一系列的新的改革举措，推动地勘行业绩效考核机制的科学化和现代化。

关键词：地勘行业 绩效考核机制 现状 科学构建

评判一名员工工作任务的完成度、履行工作职责的能力和工作的进展情况，要通过科学的考核办法，严格按照绩效考核标准和工作目标，将最终的评判结果通知给每位员工，这一过程共同构成了绩效考核。人力资源管理的重要内容之一就是对员工进行绩效考核，即对员工个人工作绩效过程和方法的确定，它不仅实现了组织战略服务，还能使人力资源管理的职能得以完成。在地勘行业中，地质勘查单位作为主体，其市场竞争愈发激烈，绩效考核机制对于促进地勘行业的市场化程度，推进地质勘查单位参与市场竞争，融入国际轨道等具有十分重要的意义。为更好的探索地勘行业构建科学合理绩效考核机制的途径，本文首先以河南省煤田地质局一队为对象，在分析地质勘查单位绩效考核机制现状的基础上，对绩效考核机制应用与构建中存在的问题，提出科学构建地勘行业绩效考核机制的途径，以期对我国地勘行业科学合理的构建绩效考核机制提供借鉴。

一、河南省煤田地质局一队绩效考核机制存在的问题

1.对绩效考核机制的认识存在误区。就目前而言，河南省煤田地质局一队需要一套科学的完整的绩效考核机制，以便推动其市场竞争能力建设。为此，需要首先明白绩效考核机制制定的目的是什么，借助绩效考核机制可以解决什么样的问题、取得什么样的成效。在这些关键性问题方面，不仅是地质勘查单位，也是整个地勘行业对绩效考核机制理解和认识上的误区，从而导致绩效考核机制重视形式主义，缺乏实操功效，不仅浪费了大量的人力、财力和物力，同时受绩效考核机制运行的负面影响，导致人员的工作积极性和创造性普遍降低。

2.绩效考核机制的评价指标设定不科学。绩效考核机制的评价指标是衡量其是否科学合理的关键因素之一，就目前地勘行业而言，绩效考核机制的指标主要集中在对员工工作态度和思想品德方面的考核，考核指标单一和模糊，难以起到应有的激励作用。换言之，员工的考核评定应将员工的薪酬与回报，同员工的工作业绩、表现状况等挂钩，员工表现越好，工作业绩越突出，员工获得的回报越多。但这样的绩效考核指标在实际执行过程中往往暴露出一些问题，导致部分企业和单位仅仅从员工的工作状况对员工进行评定，缺乏对员工思想品德、积极性、责任感的评定。对于员工如何取得的业绩，在工作过程中，缺乏直观的衡量，致使部分员工唯业绩是之，为达业绩不择手段，丧失了作为一个员工的基本底线，对企业形象和利益带来严重的影响。

3.绩效考核机制的考评周期设置不科学。就地勘行业目前的绩效考核周期而言，一般采取一年一次的方式，采用一年一次的考核机制目的是分发年终奖金。但是，放在市场经济环境下，从企业经营和发展的角度看，这样的考核周期并不科学。每年一次的周期考核时间跨度过长，不能够准确的展现出员工的工作状态，尤其是积极性和业绩。而一个月一次或者一个季度一次的考核机制周期的设定被认为更加的科学合理，能够在有限的时间内最大化反映出员工的工作业绩。对于企业的管理而言，则可以从员工工作中看到企业发展的状况以及未来的前景。另外，月度考核机制或季度考核机制在实践中有助于企业发现自身问题，进行自我修订和改进，避免企业发展方向扭曲，错失市场发展机遇。由此可见，我国地勘行业绩效考核机制的时间设定存在不合理、不科学之处。

4.绩效考核机制在运行过程中存在失真现象。地勘行业在运行绩效考核机制，考核员工业绩、工作积极性等方面，一般由人事部门推动，人事部门根据各项考核指标对员工进行考核，最后交由领导审批。这一运行过程容易弱化人事部门作为绩效考核机制运行主体的地位，同时也较易滋生用人唯亲，错误考评的结果。从而造成企业“上层路线”的文化走向，导致企业领导与员工不能够深度接触，缺乏对企业运行情况的真实了解。与此同时，此类运行方式还将面临员工队伍的分裂风险，导致员工间出现巨大分歧，降低工作效率。

5.绩效考核机制缺乏与其他工作和机制体制的有效衔接。地勘行业在绩效考核机制的建档归档方面做得还不是非常突出，绩效考核机制在运行完成，得出考评结果之后，应该及时公布，引导员工认识自身存在的问题。而现有绩效考核机制直接将考评结果送至相关部门进行建档，员工与企业之间缺乏了一次有效的沟通。由此可见，针对绩效考核机制而言，与其他企业机制和体制相互联系，有效衔接，对于提高绩效考核机制的存在价值，推动企业的发展，巩固和凝聚企业员工共识等方面具有十分积极的意义。

二、河南省煤田地质局一队构建科学合理的绩效考核机制

目前，我国地勘行业构建科学合理的绩效考核机制关键在于以地质勘查单位等在内的市场主体其绩效考核机制自身的问题，另一方面则是基于员工构建新型绩效考核机制。

1.明确绩效考核机制的构建目的及要求。为了构建科学合理的绩效考核机制，我们需要首先对河南省煤田地质局一队绩效考核机制的设定目的和要求有清晰全面的认识。借助绩效考核机制的构建，搭建一个更加公平、更加合理、更加可续的机制，更好的激励员工，帮助企业实现对员工的有效管理。因此应从以下几点着手健全考核机制：一是绩效考核机制应建立在被考核对象和工作计划的基础上；二是主管部门和企业领导必须认可新制定的绩效考核机制；三是绩效考核机制需要每年进行一次更新构建；四是绩效考核机制的考核重点放在企业员工的忠诚度、业绩、积极性等方面。

2.配合改进绩效考评机制的部门。对绩效考评机制制定过程中涉及到的各部门各单位的职责与任务进行明确界定，以提高各单位和员工的积极性，从客观、公正的角度出发，确保每次部门绩效考核的过程透明化和公开化，每次考核完成以后，及时公示绩效考核结果，允许有异议的员工进行申诉。

3.明确地勘行业单位中员工的职责。绩效考核机制在设定目标和考核对象过程中，除员工作为核心考核以外，还需要对部门的运行目标和任务责任等进行明确，将各个部门的任务责任科学合理的分配到每个员工身上。换言之，由部门领导带头，分解部门内的任务，明确每个岗位、每位员工所需要承担的任务，作为绩效考核机制的落脚点。

4.制定详细的绩效考核战略规划。战略规划越详细越有助于绩效考核机制的构建。从市场的角度而言，以人为本，以管理创新为动力推动战略规划的设定，指导绩效考核机制的构建，立足地勘行业，推进其市场化程度。因此，在绩效考核机制制定过程中，不仅仅需要完善各单位的组织机构、人员配置、部门责任，还需要在战略规划的框架下，强化对人力资源的管理。为此，可采取以下几点措施：一是构建一支符合市场要求，能力突出、素质过硬的管理队伍；二是强化人力资源管理的创新，重视岗位的核定及考核，积极引进高素质、高科技人才；三是构建一套科学、合理、公平、公正、客观的考评体系；四是合理改善员工福利待遇。需要指出的是，一支高素质管理团队对于制定详细的战略规划、构建绩效考核机制具有十分重要的意义。

总而言之，经济和科技的不断发展与进步、市场化程度的加快，不断推动着各个行业的进步与发展。对于地勘行业而言，科学合理的绩效考核机制是其适应市场变革、推进行业健康发展的重要推动力，在实践中需要积极探索，勇于创新。

参考文献

[1]李玉华，冯秀玲，苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育，2015（10）

第三篇：绩效考核标准

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（2011年8月）

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（经公司2011年第二次临时股东大会审议通过）

第一章 总则

第一条为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学有效的激励约束制度，完善公司高管人员绩效考核，规范公司高管人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定本制度。

第二条本制度所称公司高管人员之下列人员：

（一）公司总经理

（二）公司副经理

（三)公司董事会秘书、总会计师。

第三条公司高管人员绩效考核及薪酬管理以企业经济为出发点，由公司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬。

第四条公司高管人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：

(一）坚持按贡献分配的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。

（二）坚持固有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的原则，依法考核公司高管人员经营业绩。

（三)坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防止短期行为，促进公司的长期稳定发展。

（四)坚持公开、公正、透明的原则。

第五条社会效益实行单独考核，作为系数。董事会薪酬与考核委员会制定考核标准并组织实施。

第二章 经营管理目标责任书

第六条绩效考核以公历年为经营。在经营开始之前，公司董事会长（代表

董事会）应与总经理（代表公司高管人员）签署管理目标责任书。

第七条经营管理目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据总体经营目标确定。公

司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门在文书起草、数据提

供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好有关工作。

第八条经营管理目标责任书包括下列内容：

（一）公司高管人员的姓名和职务；

（二）绩效考核内容及指标；

（三）薪酬发放及奖惩办法；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第九条董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行动态跟踪。

第三章 绩效考核内容及指标

第十条绩效考核指标为经营业绩指标，总分为100分。

经营业绩指标包括销售收入、利润总额和净资产收益率指标。（计分办法见附件）

1、销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。

2、利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。利润计算可加上经核准的当期企业消化以前潜亏。

3、净资产收益是指企业税后利润除以净资产得到的百分比率。

4、第四章 绩效考核实施顺序

第十一条董事会薪酬与考核委员会负责组建考核小组对公司高管人员进行绩效考核。

第十二条绩效考核小组至少由三人组成，公司董事应为考核小组成员之一。绩效考核小组负责具体实施董事会薪酬与考核委员会制定的绩效考核方案。

第十三条绩效考核实施程序如下：

（一）公司高管人员向绩效考核小组作书面述职和自我评价；

（二）绩效考核小组按照本制度第三章的考核内容及指标，对高官人员进行

绩效评价；人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。

（三）绩效考核小组根据考核结果计算出公司高管人员的考核得分，并依此

核算出每位高管人员绩效薪酬实际发放额（计算方法见本制度第十九条），上报董

事会薪酬与考核委员会。

（四）董事会薪酬与考核委员会将绩效考核小组的考核结果提交董事会审

核批准后，资产财务部根据董事会决议发放公司高管人员绩效薪酬。

第十四条董事会薪酬与考核委员会应在一个经营结束后，并经会计师事务所完成审计一个月内完成对公司高管人员的绩效考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条公司高管人员在收到制度结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第五章 薪酬发放及奖惩办法

第十六条公司高管人员薪酬构成由基本年薪和绩效年薪两部分组成。计算公式为“薪酬=基本年薪+绩效年薪

（一）基本年薪：主要考虑职位价值，责任，能力，市场薪酬行情等。

（二）绩效年薪：主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作任务的完成情况。第十七条基本年薪根据公司所承担的责任、经营规模和公司职工平均工资等因素综合确定，按月发放。公司总经理每年为11.41万元，董事会秘书、总会计师每年为8.74万元。

第十八条以上一年都公司高管人员实发绩效薪酬总额为下一绩效年薪的基数。绩效年薪应发总额等于上一绩效年薪基数乘以考核结果系数。2011年绩效年薪基数总经理为56.46万元，懂事、副总经理为46.24万元，副总经理为44.05万元，董事会秘书、总会计师为29.03万元。

第十九条绩效年薪按应发总额的80%月均发放，下一初再根据绩效考核结果兑现余数，多退少补。

第二十条绩效年薪实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最后得分确定。公司高管人员绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别。

考核得分为95分上的为A级，以95分为基点，在全额兑现绩效年薪应发基数的基础上，平均每增加1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，奖励至10%封顶；

考核得分为85分上且低于95分的为B级，在全额兑现绩效年薪应发基数；

考核得分为70分上且低于85分的为C级，以85分为基点，平均每减少1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，扣减至10%封顶；

考核得分为70分以下的为D级，全额扣发绩效年薪；连续两年考核为D级的，薪酬与考核绩效委员会应当建议董事会解聘该名公司高管人员。

第二十一条公司高管人员认任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效年薪；

（一）严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

（二）公司财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具否定意见的；

（三）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被上海证券交易所予以公

开谴责或宣布为不适合人员的；

（四）因个人原因离职、辞职或被免职的（在职期间按月计算薪酬）。

第六章 附则

第七章

第二十二条本制度如与最新发布的法律、法规存在冲突，则以最新的法律、法规为准。

第二十三条本制度由公司董事会福泽解释，自公司股东大会审议通过之日施行。经营业绩指标计分办法

1、经营业绩指标综合计分

经营业绩指标综合得分=销售收入指标得分+利润总额指标得分+净资产收益率指标得分

2、经营业绩各项指标计分标准

第四篇：员工绩效考核改进设想

员工绩效考核改进设想（2）★★★【字体：小

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。2.员工个人绩效考核的指标及权重设计（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。AHP法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在ｌ—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J.Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已经得到了一个合理的权重分布。可是，由于因素E的权重为0，不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作的基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？由于对象的变化，也给MPC的科学性和合理性带来了问题。不过，我们可以对它进行改良：就是在拟定的各评价指标之外，人为添加一个因素，并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后，可得到下述结果。表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重 指标 比较轮次 得分 权重 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 A 1.1.1.1.1 5 0.33 B 0.1.1.1.1 4 0.27 C 0.0.1.1.1 3 0.13 D 0.0.0.1.1 2 0.20 E 0.0.0.0.1 1 0.07 F 0.0.0.0.0 0 0.00 合计 15 1.00 从表4-5可以看出，添加比较因素F后，不但E因素获得了0.07 的权重，而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲，添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化，但是，添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象，从而扩大使用范围，使得考核者在确定绩效指标权重时，更加游刃有余、得心应手。

第五篇：科学合理用血

科学合理用血

输血是一重要的治疗手段, 但不少医护人员对输血适应症、对实行成分输血的科学内涵至今认识不足。有些医护人员仍抱着“全血比较全”的旧观念，把成分输血这一科学合理有效的输血原则当作行政命令，勉强执行。有些医护人员对输血治疗风险认识不足，认为输血仅是一种辅助的治疗手段，多输一点或少输一点都没有关系，其表现之一是①只要患者有贫血表现就常规输血1-2单位（红细胞）、②手术出血量不多亦在术中或术后常规给患者输血、③久病体弱的患者经家属要求也给予输血、④肿瘤患者经化疗后常规输入1-2单位血，等等。

一．全血输注的弊端，为什么提倡成分输血？

目前，不少医务人员在输血及血制品方面还存在两大误区：

误区一，认为全血比较“全”，全血可以顺便补充白细胞和免疫球蛋白以提高抵抗力，补充凝血因子和血小板以增补止血功能，甚至把全血当作补充蛋白的营养品。

其实, 全血虽然含有血液的全部成分, 但一旦离开了循环就发生变化。因为采血后通常用针对红细胞保存条件配制的ACD 或CPD-A 保养液在4 ±2 ℃条件下保存, 用ACD液保存的全血保存期为21天，用CPD-A液保存的全血保存期为35天。在此条件下, 全血中的粒细胞1 d 后即丧失功能；血小板在12 h 后丧失大部分活性, 保存1 d 后丧失全部活性；凝血因子Ⅷ在全血内保存24 h , 活性下降50 % ；因子Ⅴ保存3～5 d 后也损失50 %。比较稳定的是白蛋白、免疫球蛋白和纤维蛋白原。故而全血中有效成分主要是红细胞, 其它如白蛋白、免疫球蛋白、凝血因子等含量远不足一个治疗量, 因此输全血达不到补充蛋白和/或凝血因子的目的。广州血液中心提供的血液均用CPD-A保养液保存。

人血白蛋白也不宜作补充营养用,因其半存活期太长（20天），所含氨基酸释放缓慢,而所含必需氨基酸中主要的氨基酸如色氨酸含量较少。如给白蛋白正常者输注时可反馈性抑制体内蛋白的合成,加速其分解,使循环负荷过重,所以从理论上和实际上看，血清白蛋白正常者不宜补充白蛋白。

有些医生现在仍习惯用血浆扩容,现代输血学不支持这一方法。由于血浆既能传播疾病，又能引起过敏反应和循环超负荷，故现在临床不主张用血浆扩容，可以采用更安全的替代治疗，如晶体液、人造胶体液(如右旋醣酐、羟乙基淀粉)以及白蛋白或血浆蛋白溶液（PPF）进行扩容。

误区二，认为血越新鲜越好。

现代输血学否定了这一陈旧观念。新鲜血至今无明确定义, 目前认为用ACD 保存5 d 或用CPD-A 保存10 d 的血可以视为新鲜血。

1．过于新鲜的“热”血中含有大量免疫活性淋巴细胞,对新生儿、有严重疾病及严重免疫功能缺陷的病人,可以增加输血相关性移植物抗宿主病(TA-GVHD)的发生率,这是一种致命的输血后并发症,一旦发生,死亡率高。2．输当天血传染疾病的风险更大,因为未经冷冻库存的血中致病微生物活力更强,且当天鲜血未对肝炎、艾滋病等进行第2 次和第3 次复检,漏检率相对较高。而且1～2 d 的血由于未经过低温储存,不利于病毒的灭活,可能易导致疾病的传播。

3．人类的血型抗原系统相当复杂,估计全血抗原表型达1017种, 输注全血可导致人体不需要的白细胞、血小板、血浆等抗原致患者产生同种免疫, 产生相应的抗体, 下次输注时可能会发生非溶血性输血反应, 危害患者的健康。

全血的成分复杂，将无明确适应症的成分输给患者，从同种免疫和传播疾病的角度考虑，对患者有害无益。因此与成分血比较，输全血不是有效和安全的治疗方法。

二．输血传播疾病的风险

在正常人群中，丙型肝炎病毒感染者占0.5-3%,虽然采供血机构对每一个献血者的血都要进行严格检测(HIV、HCV、HBV等)，但由于存在以下因素，目前尚不能保证所有检测合格的血液（包括红细胞、血浆、冷沉淀等）百分之百没有病毒。

1．献血者献血时处于病毒感染的“窗口期”，目前最先进的检测方法亦无法检出；

2．机体感染后无免疫应答；

3．检测方法灵敏度不够；

4．检测人员操作误差。

因此，输血仍有传播疾病的风险。

三、输血适应症、成分输血

成分输血，就是用物理或化学方法, 将血液中各种有效成分分离出来, 分别制成高浓度、高纯度的制品,根据患者的病情, 需要什么成分就输什么成分的输血方法。

（一）常用的成分血制剂：

品名 特点

保存方式及

保存期

作用及适应证 备注

红细胞悬液

（CRCs）

400ml或200ml全血离心后除去血浆，加入适量红细胞添加剂后制成（2或1个单位）。

4±2ºC

CPDA：35天 作用：增强运氧能力

适用：

1.各种急性失血的输血；

2.各种慢性贫血；

3.高钾血症、肝、肾、心功能障碍者输血；

4.小儿、老年人输血。需做交叉配合试验

洗涤红细胞

（WRC）

全血经离心去除血浆和白细胞，用无菌生理盐水洗涤3~4次，最后加150ml生理盐水悬浮。白细胞去除率>80%，浆去除率>90%,红细胞回收率>70%。

规格：由400ml或200ml

制备（2或1个单位）4±2ºC

24小时

作用：增强运氧能力。

适用：

1.对血浆蛋白有过敏反应的贫血患者；

2.自身免疫性溶血性贫血患者；

3.阵发性睡眠性血红蛋白尿症；

4.高钾血症及肝肾功能障碍需要输血者。需做主侧配血试验

机器单采浓缩血小板

（PC-2）

用细胞分离机单采技术，从单个供血者循环血液中采集，每袋内含血小板≥2.5×1011个,红细胞含量<0.4ml。

规格：150~250ml/袋

22±2ºC

（轻振荡）

24小时（普通袋）或5天（专用袋制备）作用：止血。

适用：

1.血小板减少所致的出血；

2.血小板功能障碍所致的出血。

ABO血型相同

手工分离浓缩血小板

（PC-1）

用400ml或200ml全血制备。

400ml制备：血小板含量为≥4.0×1010/袋

规格40~50ml/袋

200ml制备：血小板含量为≥2.0×1010/袋 规格 20~25ml/袋(同PC-2)(同PC-2)需做交叉配合试验,要求ABO相合，一次足量输注。

新鲜冰冻血浆

（FFP）

自采血后6~8小时分离并速冻成块，含有全部凝血因子。

血浆蛋白为6~8克%；纤维蛋白原0.2~0.4克%；其他凝血因子0.7-1单位/ml

规格：50ml，100ml，200ml-20ºC以下

一年

作用：扩充血容量，补充凝血因子。

适用：

1.补充凝血因子；

2.大面积创伤、烧伤。

要求与受血者ABO血型相同或相容

37ºC摆动水浴融化

普通冰冻血浆

（FP）

FFP保存一年后即为普通冰冻血浆

规格：50ml，100ml，200ml-20ºC以下

五年

作用：补充稳定的凝血因子和血浆蛋白。

适用：1.主要用于补充稳定的凝血因子缺乏，如Ⅱ、Ⅶ、Ⅸ、Ⅹ因子缺乏；

2.手术、外伤、烧伤、肠梗阻等大出血或血浆大量丢失。

要求与受血者ABO血型相同或相容

冷沉淀

（Cryo）

每袋由200ml血浆制成。

含有：Ⅷ因子80-100单位；纤维蛋白原约250mg；血浆20ml

规格：20ml-20º以下

一年

适用：

1.甲型血友病；

2.血管性血友病（vWD）

3.纤维蛋白原缺乏症。

要求与受血者ABO血型相同或相容

（二）输血治疗的指征

注意：无论输红细胞、全血、血浆、冷沉淀、血小板等，输前必须征得病人和/或家属的知情同意。

1．红细胞输注的适应症

（1）出血及休克：最重要的是维持血容量, 出血量大时, 应输入红细胞。输入浓缩红细胞及晶体液或白蛋白与输全血一样有效。可以输任何未超过贮存期的库存血。

（2）手术或创伤

成人出血量在总血容量1/3以下时 , 可补充晶体液及人造胶体液，不一定要输血，由具体情况而定。由于输血的危害性, 应采取各种措施尽量避免用输血来补充血容量。

（3）贫血

病情稳定的贫血病人血红蛋白在60 g/L以上时, 一般不应输血, 但老年病人、合并心肺疾患的病人对贫血耐受性差, 应根据具体情况决定是否输血。

特殊情况输血：

自体输血可避免许多输血反应, 如经输血传播的疾病、同种免疫等。手术病人自体输血有三种方式：贮存式自体输血、稀释式自体输血、术中自体血回收。稀有血型者可贮存自体血以备急需时用, 血中有不规则抗体无法进行配血的患者, 也可贮存自体血备用。自身输血没有异体输血的复杂免疫问题, 无传染他人疾病的风险, 也为社会节约了血源, 避免了血源紧张的问题, 值得大力提倡。自身输血有稀释式、贮存式和回收式三种, 可根据病人情况酌情选用。

全血

用于急性大量血液丢失可能出现低血容量休克的患者, 或患者存在持续活动性出血, 估计失血量超过自身血容量的30%。但一般可用红细胞悬液加胶体液代替。回输自体全血不受上述指征限制，根据患者血容量决定。2．血小板输注

(1)血小板输注的指征

预防性血小板输注指征是：①血小板计数< 20 ×109/ L，并伴有导致血小板破坏或消耗增加的因素存在, 如发热、感染、败血症、凝血机制紊乱(如DIC)、脾肿大等；②对于病情稳定、无发热、出血、血管异常者，当血小板计数< 10 ×109/ L时应预防性血小板输注；③当血小板计数< 5 ×109/ L时，无论有无其他伴随症状或情况，应立即输注血小板。

治疗性血小板输注

因血小板数量减少或功能异常引起的出血，及时输注浓缩血小板，以达到迅速止血的目的，称为治疗性血小板输注。

考虑到血小板减少使病人生命受威胁的主要原因是出血，特别是颅内出血致死，而非传染病，因此，预防性血小板输注应放在更主要的位置。

（2）血小板输注的剂量

目前主要用机采单个供者血小板应用为主。我国卫生部规定1个单位机采血小板（即1袋或1个治疗剂量）血小板含量应≥2.5X1011个。

成人每次输注1袋（≥2.5X1011个），严重出血或已产生同种免疫者应加大剂量，如一次输注2个治疗剂量。儿童病人应根据患儿年龄和病情将1袋血小板分2-4次输注[（5-10）X 1010/Kg]。对于新生儿，一次可输入成人剂量的1/5-1/10，体积控制在20-30ml。每平方米体表面积输入血小板数1.0X1011个约可提高血小板（5-10）X 109/L。

血小板输注尚无其他方法替代, 因此目前血小板输注的主要策略就是预防输注无效的发生，首先是防止同种免疫，特别是HLA同种免疫。3．血浆输注

（1）适应证

①单纯凝血因子缺乏的补充，②肝病病人获得性凝血功能障碍，③大量输血伴发的凝血功能障碍

大量输血是指在24小时之内输注相当于病人总血容量或更多的血液。大量输血的病人病理性出血常见原因为：稀释性血小板减少、稀释性凝血因子减少。虽然大量输血导致凝血因子稀释是客观存在的，但凝血因子水平只要达到正常的25%时，即可止血。一般认为，输血量大于2个自身血容量时才有可能出现稀释性凝血病。④口服抗凝剂过量引起的出血，⑤抗凝血酶Ⅲ（AT-Ⅲ）缺乏，⑥血栓性血小板减少性紫癜（TTP），⑦血浆置换时作为置换液，⑧ 其它

如DIC。（2）血浆的不合理应用

①血浆用于扩容

由于血浆既能传播疾病，又能引起过敏反应和循环超负荷，故临床不主张用FFP扩容，而可以采用更安全的替代治疗，如晶体液、人造胶体液以及白蛋白或血浆蛋白溶液（PPF，已经病毒灭活。）进行扩容。②血浆用于补充营养。

③血浆用于免疫缺陷的治疗

过去FFP曾用作治疗先天性或获得性免疫缺陷病。现有浓缩纯化的免疫球蛋白制剂供临床应用，已不再使用FFP治疗有免疫缺陷的病人。④血浆用于增强免疫力

过去认为血浆中含有免疫球蛋白，输注血浆可以增强抵抗力；但对于免疫球蛋白水平、血容量均正常的病人来说，输注血浆以增强抵抗力是不合适的。⑤血浆用于全血的再构成（3）血浆输注的注意事项

①输注前要用肉眼检查

输注前肉眼检查应为黄色、半透明的液体，如发现凝块或异常，不能输注，②融化的血浆不宜再冰冻，③输注前不必作ABO交叉配合试验

血浆的输注最好为ABO同型，若无同型的血浆，必须确保供受者的ABO血型相容。RH（D）阴性的血浆应留给RH（D）阴性的病人。对IgA缺乏的病人应输注不含IgA的血浆。

4．冷沉淀的应用

制备：它是从献血者的全血获得的血浆制备的。血液采集后第Ⅷ因子的活性迅速下降，因此一般要在6-8小时内分出血浆，并立刻在-30℃的条件下冰冻保存，将冰冻血浆放在低于30℃的水浴中摇动融化，但融化后血浆的温度不得超过4℃。此时Ⅷ因子与少量其它球蛋白和纤维蛋白原沉淀下来。离心所得白色絮状物即为冷沉淀。国内通常以400ml全血分离的血浆制备出的冷沉淀作为一个单位，容量为20~30ml。其中主要成分为：凝血因子Ⅷ和XIII各约100IU、纤维蛋白原200-300mg、vonWillebrand因子、纤维结合蛋白（纤维粘连蛋白，Fibronectin）

适应证：冷沉淀用来治疗甲型血友病、von Willebrand病和XIII因子缺乏病。此外，它还可以作为纤维蛋白原的来源治疗低纤维蛋白血症和无纤维蛋白血症引起的出血。

用法

冷沉淀在37℃水浴中融化, 时间不得超过10分钟, 融化后必须在4小时之内输注。可以逐一由静脉推注, 也可将数袋汇总, 通过冷沉淀袋的出口部位加入少量生理盐水

(10-15ml)稀释后用输血器静脉输注, 输注速度可以病人最大的耐受速度为宜。

注意事项

冷沉淀在制备过程中未作病毒灭活处理, 使用时应严格掌握适应证, 不可滥用。

注意：红细胞出库后在室温下放置不要超过30分钟，新鲜冰冻血浆融化后在10℃中放置不要超过120分钟。冰冻血浆融化后不得再放回冰箱冷冻。