材料管理部-运用现代化管理方法,创建库存高效管理模式（样例5）

第一篇：材料管理部-运用现代化管理方法,创建库存高效管理模式

中油化建公司

运用现代化管理方法，创建库存高效管理模式

上报单位：材料管理部 编制人：汪洋 联系电话：63974249、***

二○一○ 年 十一 月

一、开发背景

我公司的计算机应用工作起步于90年代。同国内其它大型企业一样，我公司的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。二十年来，我们在财务、人事、设备、计划、供应等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码化没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用，这些问题在一定程度上限制了企业的发展。

传统的库存管理方法以手工记账形式完成，业务流程不规范、数据准确性差、工作效率低。因此，改进业务流程，提高工作效率等规范管理势在必行。

为顺应网络信息时代发展，我们迫切需要通过信息技术，让库存管理者从繁重的事务性工作中解放出来，及时反应业务过程中的问题，实现库存管理科学化，达到减少库存和降低成本，更好地为公司做出贡献。

二、理论基础

ERP系统（Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”），是基于企业管理理念，高度集成化的信息系统，是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。

ERP系统的核心价值体现以下在3个方面： 1）以财务为核心，集物流、资金流和信息流为一体，实现“三流合一”，做到财务与业务、业务与业务相互集成，财务管控向业务管控有效延伸。

2）各业务部门在统一平台上协同工作，各模块无缝集成，实现信息共享。

3）支撑企业精细化管理和规范化运作，实现全过程控制。

ERP系统具有以下几点优势：

1）规范性：规范企业的业务流程，强化企业的内部控制，降低内部营运风险；

2）集成性：实现企业的物流、信息流、资金流统一，保持企业的各部门数据的一致和共享；

3）高效性：提高工作效率，减少业务人员的工作量，由于ERP系统的集成性，业务人员完成业务操作的同时，自动完成财务凭证录入及记帐工作；

4）多层次：提供业务处理、经营管理和决策支持多个层面的管理功能，管理多层次的大型集团架构； 5）决策支持：实现对业务数据的提取和综合分析，为管理层快速决策提供支持。

我公司旨在利用现代化ERP系统中的库存模块创建库存高效管理模式。通过建立系统环境先进的、功能完善的、网络信息化库存管理系统，高效地把采购、库存、财务信息流三者合为一体，提高库存管理的高效性，全面实现库存管理的职能。

三、创建库存高效管理模式的基本思路和目标

在传统的库存管理模式中，库存业务的发生人为分为几个环节，而ERP系统下的库存模块则可以实现实时的跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现库存业务中存在的问题。因此，库存的管理成了一个动态的系统，一个环环相扣的过程。新的库存管理模式将原有的库存业务流程进行重新调整，可以减少随意性，加强规范性。库存管理信息也将越来越精细和集成。在传统的验收、领料过程中，要想得到实时的材料到货信息几乎是不可能的，必须每天或在某一规定的时段由统计人员将一定时间的信息进行汇总后才能获得完整的验收、领料信息。而采用企业ERP系统下库存模块管理模式，业务发生和信息流通是同时进行的，管理者可随时获得任何时间和任何时段的入库、发货信息。创建库存高效管理模式的基本思路和实施目标如下。

创建库存高效管理模式的基本思路：

1、建立库存管理相关的基础数据；

2、过程控制库存管理的业务；

3、提供及时准确的库存信息、减少库存和降低成本；

4、为财务人员核算提供准确的、及时的数据。创建库存高效管理模式的实施目标：

1、建立统一的物料编码规则，统一的物料分类，便于在系统中查找。

2、物料信息集中控制。

3、规范优化库存管理流程。包括物料信息维护流程、收料流程、发料流程、库存调拨流程、盘点流程等。

4、规范和统一业务单据，提供经营管理需要的统计分析报表。

5、改善和规范仓库日常的事务处理，减轻保管员手工计算的工作量。

6、共享库存信息，减少单据、报表在部门间的流转，便于各级公司领导的监控。

7、建立安全可靠、管理高效规范的信息系统。

四、库存高效管理模式的实施过程

库存管理的主要实施过程包括：基础数据维护、入库操作流程、发货操作流程、库存操作流程、查询统计操作。

（一）基础数据维护。

库存管理的基础数据是ERP系统启用的关键。在ERP系统中启用库存管理功能模块前，必须在系统初始化时，输入完整正确的库存管理相关的基础数据，才能开展正常的库存管理业务处理工作。库存管理的基础数据除了与其他功能模块相同，并且必须定义企业管理组织结构，岗位设臵和人员基本信息外，还要输入库存物料，基本信息和库位定义。在库位定义时，企业将仓库至少分为库存商品库、原材料库，企业则按库位地理位臵和存放物料的类型分类。在基础数据定义完整正确后，库存管理相关岗位可以按授权功能模块进入正常的业务操作。

(二)入库操作流程规则。

物料进货登录操作是在系统指定库存管理员，对指定物料和指定采购单根据验收合格数量、品名和规格入库分录。一张合格的采购单可以同时采购多种物料，也可以对同一个物料分批入库。系统登录入库物料时，自动复核入库物料是确认的物品和规定的数量，如果物料规格、名称、供应商等基本信息不正确，则管理信息系统拒绝接受物料，无法入库，可严格控制入库物品的随意性。(三)发货操作流程规则。

物料发货是在系统提示下进行的，没有需求单位提供的预留申请单，无法发货物料，在发货登录时，登录物料的基本信息是由系统提供，操作人员只能登录系统指定物料的数量与时间，一次可以同时发出多种物料，也可以一个物料分多次发货。当一个预留申请中的物料发货完成后，系统自动关闭相应预留，如果在发货过程中发生错误，需要回收物料，则必须采用物料冲销处理方式。物料发货操作必须是系统授权指定的库存管理员，并且按系统的提示操作，在系统中的每一次操作，都会留下相应的操作记录，严格控制发货出库物品的随意性。(四)库存操作盘点规则。

库存盘点是库存管理的日常工作，库存管理人员根据人员配备情况和物料等级做好盘点计划和实施盘点工作，在库存盘点后及时调整库存量，在登记盘点发生账面数值与实际数值偏差时，必须通过上级领导签字确认差异原因后才可修正库存量。这类修改操作不仅通过授权严格控制操作人员，而且必须建立完整的账号和科目。(五)查询统计操作规则。

ERP系统中央数据库的数据真实地反映了企业运行状态和运行过程，所有数据均是企业的信息资源，必须加于保护。查询和统计操作直接提供了企业经营状态，所以对进入系统需要查询和统计操作人员加强管理，一方面监控查询与统计操作控制权，严格控制企业信息的外泄。

五、库存高效管理模式的运行效果分析

ERP库存管理系统在中油东北炼化公司和吉林分公司的密切合作下历时5个月的时间系统测试完毕，于2010年10月8日正式上线, 目前系统运行正常。通过对采用ERP库存高效管理模式的前后对比分析，能够一目了然的看到ERP系统下库存管理模式的高效性。

采用ERP库存高效管理模式之前存在的问题：

1）库存管理缺乏先进有效的管理方法，内部资源缺乏合理配臵；

2）库存管理内部信息沟通不畅，上传下达不及时；

3）成本计算缺乏科学依据，控制难度增大；

4）对全国各地的项目管理困难，对异地项目库存不能有效控制；

5）库存管理的内部没有形成规范化管理，亟待建立科学的管理体系和快速反应的库存管理模式。

采用ERP库存高效管理模式之后的实际运行效果： 1）库存管理系统能够及时反映当前项目库存管理情况； 2）库存管理系统能够提供及时准确的库存信息、减少库存和降低成本；

3）库存管理系统提高了工作效率，保证了核算的准确性与及时性，能够满足公司对全国各地项目库存管理的控制要求。

4)库存管理系统能够实现信息共享，从而支撑企业精细化管理和规范化运作，实现全过程控制。

ERP系统下库存管理模块作为采购、库存、财务信息流“三流一体”的一个重要环节，管理信息流模块可以带动其他信息流模块，并且可以同时通过不同的渠道各自集中。采购模块由采购部门使用、库存模块由仓储部门使用，总帐、往来帐模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息。通过创建库存高效管理模式，可以与业务和财务连为一体，在公司的整个业务中真正实现信息共享。

六、ERP系统下库存管理模式存在的问题及今后改进计划。

（一）系统操作上存在的问题：

1、对应物料号。不熟悉物资分类规则，将物料需求对应到SAP中的物料号有一定困难.解决方法：采购中心专人负责整理吉林分公司的物料编码清单并定期更新发布，培训需求提报人员.2、没有物料号。

没有物料号的物资需要向MDM平台申请物料号后才可提报需求计划，申请物料号需要时间（1-2天），可能对物料需求的提报和执行有一定影响.解决方法：急用情况下先书面提报采购中心执行，申请到物料号后在系统内补充创建.3、ERP上线后视图信息维护错误。

系统上线初期经常会遇到物料评估类维护错误的问题。如果将物料主数据的评估类维护错误，就会导致在财务上入成本的科目错误。

解决办法：实际维护中严格按照维护组与评估类对照表做维护。若出现错误若修改必须要满足两个条件，库存量为零和无未清采购订单。

（二）、公司相关人员对ERP系统的适应问题

1）对变革的接受：需求部门要接受ERP项目实施所带来的变革、适应传统操作模式到ERP系统操作模式的转变，可能存在一定的抵触排斥情绪。

2）人力资源的补充：有些需求提报部门的录入工作量会比较大，现有人力资源配臵不能满足。

（三）、今后改进计划

根据目前ERP系统库存管理模块中出现的具体问题，提出以下几点改进计划：

1）加强对关键用户ERP基础培训。2）搭建物资主数据收集工作。3）调研业务需求，提高业务知识。

第二篇：私营企业家族式管理走向现代化管理模式

私营企业家族式管理走向现代化管理模式

摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。

关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革

私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。

一、追溯家族式管理模式的源头和形势

1、家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大 部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决 策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。” 家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了 共同的需求和利益。“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非传统意义上由父系亲戚构成的家庭组合，其常见的几种形式如下：（1）以父子关系为核心的家族式管理模式，其典型代表是美国汽车巨头福特家族；（2）以夫妻关系为核心的家族式管理模式，其以婚姻关系为基础，涵盖了双方各自的家庭范围；（3）以兄弟姐妹关系为核心的家族式管理模式，其和父子关系一样，以血缘关系为基础。

3、家族式管理模式的优势

家族式管理模式没有规范的企业制度，其依靠血缘亲情和感情作束缚力对企业进行日常管理。家族式管理模主要有以下3个优势：

（1）减少代理风险

代理问题一直是企业面临的一个重大问题。虽然目前我国各大城市，如上海、北京、广州、武汉等地都有人才交流中心、人才开发公司、人才咨询公司以及“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，人才市场的发展有点类似于

“集贸市场”，经理市场的发育更趋幼稚阶段。市场上既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构，能对经理人员的经营业绩作出客观与公正的评价，也没有中高级经理人员档案能对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以存储和测评。这些不定性因素严重影响着企业的管理成本和风险。由于私营企业家族式管理模式的产权和管理权相对统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等等问题，从而极大的降低了管理风险。

（2）决策制定迅速且有执行力

由于家族式管理模式的产权和管理权相对统一，管理结构相对简单，在企业和市场发生变化时往往更容易且更迅速做出反应。在执行过程中，由于家族领袖在家族内部的影响力，其决策的执行力往往胜于现在化企业管理层的决定。

（3）节约企业成本

家族式管理模式建立在血缘感情关系之上，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚度。相对现代化管理模式更容易形成企业向心力。对内，家族成员使得企业内部的协调较为容易，从而节省企业的管理成本；对外，企业依靠家族成员的社会关系网减少信息获取成本，从而提高企业竞争力。

4、私营企业家族式管理的负面影响

（1）企业缺乏科学有效的管理机制

家族式管理往往没有健全的管理机制，而是通过经营者主观的经验和常识，依靠血缘和感情对企业员工进行管理。以人情代替制度，其导致的必然结果是管理存在漏洞、经济遭受不必要的损失以及亲情的失落。其主要原因是企业缺乏制度意识。其体现主要有三方面：

一、企业没有细致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不细致、不严密，且缺乏与时俱进的前卫意识；

三、只注重制度建设，不注重制度的实施和管理；

四、对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门；

五、在人事制度上，并没有按能力配置岗位，往往把家族成员和亲信安插在重要岗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成内外有别的差序格局，影响 职工的工作积极。

（2）企业融资困难

民营企业在完成初期创业后希望扩大规模、开拓市场，其首先遇到的问题就是融资问题。家族式企业管理模式无法为民营企业进一步发展提供所需的巨额资金。由于家族式管理模式的企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友，其融资模式通常是封闭的。这使得其在融资方面面临巨大问题。家族成员的投资相对企业扩张所需要的资金如同杯水车薪，银行的贷款也有一定额度的限制。在这种情况下，企业若不谋求新的融资渠道，其发展前景将会大打折扣。虽然有的民营企业 也办成了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。

（3）缺乏人才使得管理层决策缺乏科学性和合理性且缺乏长远的战略规划 在家族式管理模式下，企业容易发展“近亲繁殖”式的人力资本增长模式从而使企业缺乏高素质人才。在企业的发展初期，由于企业的规模小经营范围有限，企业对高素质人才的需求相对较弱，而家族式管理模式易表现出其优越性（决策制定迅速且有执行力、节约成本等）。然而由于在这种模式下企业的经营决策权高度集中，甚至集中于一人之手，在企业步入扩展期后，其必然导

致管理决策的个人化、片面化而非科学化，大大增加了企业决策的风险程度，从而影响企业的发展前景。企业决策的质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中，由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经 营、管理等才能，往往使决策产生失误。同时多数未经过专业素质培训的决策者缺乏对企业的远瞻性－企业的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业管理模式中，由于企业的决策权高度集中，企业决策者的个人目标代表了整个企业的目标，从而使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后，不明确企业的发展领域。例如，有的对企业发展战略目标的概念十分模糊，考虑和判断问题简单、偏激、随意性大；有的只注重眼前的利益而没有对未来的考虑，只以为目前赚钱为目标；还有的迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短 期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考，造成许多家族式民营企业盲目自信，扩张无度 或者目光短浅，错失发展的大好机遇。

（4）内部产权问题

家族式管理模式容易导致产权不清，个人资产和企业资产混在一起。家族的资产在一定程度代表了家族企业的资产。然而由多个家族成员出资组成的私营企业，财务都由家族成员自身掌控，不对外公开，财务帐目是一本糊涂帐，严重影响社会对企业的评估。

二、在不断发展中走向成熟

回顾历史，无论美国、欧洲各国还是日本等发达国家资本主义市场经济的企业发展历程，家族企业是民营企业初创时期的首选模式，而最重都朝着现代化企业制度转型。西方发达国家的私营经济体制度的转变总体可以归结到三点。第一，股权公众化。相对于家族管理模式中的股权高度集中，股权公众化有利于企业向社会公众募集资金用于企业的发展。同时，股权公众化有利于企业董事会做出正确的决策以及具有战略意义的长远发展计划。第二，聘请职业经理人，并给予一定股权或者干股。优秀的职业经理人往往经过专业的教育培训，且对市场有深刻的了解。聘请优秀的职业经理人无疑会提高企业决策的科学性。第三，建立了以股东会、董事会和监事会为标志的现代化企业管理机制。通过三会之间的相互监督，防止出现类似家族管理模式中个人职权滥用等现象，提高企业的透明度，增强企业对投资人以及整个社会的责任感。

当下中国处在社会主义的初级阶段，正大力发展国民经济。然而西方国家成功的经验不能在中国完全复制。西方国家是完全的资本主义市场经济，而我国走的是带有中国特色的社会主义市场经济。两者有者根本的区别。但是西方发达国家民营企业的发展方向以及经验值得借鉴。中国民营企业的发展之路的决定因素可以从两方面深入探讨。

1、国家政策的扶持

做为一个发展中国家，我们必须承认我们国家的经济体制以及经济政策还有很大的进步空间。而相对资产规模较小的民营企业更是深受国家经济政策的影响。国家的政策做为风向标，对私营企业有莫大的影响。

（1）保护私营企业的财产。

我国的宪法并不包括“私有企业的财产神圣而不可侵犯”。其导致的结果是挪用私款的罪行远远高于挪用公款的罪行。同时我国设立的《外商投资企业

法》规定外商可以在我国单独设立有限公司，但是中国公民和私有企业无权设立“一人公司”。这在立法上是对私营企业的歧视，一定程度上打击了民间资本发展私营企业的积极性。个体经济、私营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分为了更好的发展国民经济。事实证明非公经济极大的促进了我国经济的发展。国家应制定完善的经济体制，鼓励发展民间资本和私营经济，为国民创造良好的投资大环境。

（2）降低某些特殊领域的投资门槛和加大对私营企业的扶持

我国作为社会主义国家，改革开放以来一直全力发展以共有制为基础的社会主义市场经济。国企一直是国民经济的主力军，牢牢掌控着国家经济的命脉。国企还拥有特权进入一些特殊领域，例如电信领域、能源领域、国防领域等。近年来，国家尝试着放宽一些经济领域的门槛，允许部分复合要求的私营企业涉及部分特殊业务，例如能源领域和电信领域。然而，相对拥有垄断地位的国有企业，民营企业的小规模资本买卖很难在与国有企业的竞争中获胜，甚至连竞争的资格有没有。同时拥有公家背景的国有企业在日常经营上遇到问题时常常获得政府的帮助，从而可以从银行获得更多的贷款来解决经营困境。然而私营企业的发展则困难的多，因为银行需要承担比国有企业更多的借贷风险。这点从2008年至今的金融海啸中便可以得证明。国家应当从着重这些问题入手，尽可能解决私营企业在经济发展中遇到的不公平待遇，并制定相关法律来保护私营企业的权利。

（3）引导私营企业的现代化改革

当下我国正处于第十二个五年计划，国民经济产业结构调整的关键时期。私营企业作为国民经济中重要的组成部分，其体制改革将影响国民经济的兴衰。国家应当适时地提出建议，为私营企业树立改革目标，提供改革途径，引导私营企业走向现代化。

2、私营企业自身管理模式的改革途径

我国私营企业要走向发展和成熟的现代化企业，则必须做好思想准备经历一场重大的体制改革。鉴于家族式管理模式的种种弊端，私营企业若想成功则必须大力推行企业管理的改革和创新。

（1）改造家族企业公司管理结构

家族式民营企业首先要改造公司的管理结构，建立现代企业制度。一是要强力推行产权与经营权的分离，注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量 才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，打破家族企业的封闭式权利结构，例如聘请优秀的职业经理人作为企业的CEO代为执行企业的经营权。二是要加快企业股权多元化的进程，要通过引入战略投资者、争取上市等方法构造一个配合经营业务的多元化股权结构，同时也解决了私营企业的融资问题。三是要提高董事会的独立性，增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量，并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。

（2）制定家族企业发展的战略规划

企业的战略规划为了企业明确了一个长期发展目标，同时也明确了企业实现战略目标的战略路径。首先，企业战略规划是企业的长期规划，不仅仅为企业的发展制定了目标，更为企业赋予了使命感，其生存的意义不置可否。其次，战略规划制订企业发展的总体目标，也明确了企业目标体系的构建。包括

人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等，以及如何将其分解到各事业领域或各个部门，并展开合作为企业的发展做出贡献。

（3）改进管理制度和创建企业文化

首先，家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改，从而使家族中人进一步服从于企业规章制度，从企业家族化转变为家族企业化。其次，企业决策者应注重管理制度的实施，从而改变传统的私营企业文化（例如，对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门）。对于创建新的企业文化，企业的决策者必须清楚地认识到企业文化对于现代化的重要性。虽然企业文化有不同的类型适合处在不同发展阶段的企业，其根本前提都离不开公平、公正。选择并发展合适的企业文化对于现代化企业的发展大有裨益。

（4）建立健全监督机制，帮障投资人和员工的利益

缺少监督机制是家族式管理模式的企业致命的弱点。家族式管理一定程度上可以认为是家族中决策者一人负责做出决定，而家族中其他成员和企业职工只能听从调遣。事实证明各种权利都必须受到有效的监督，否则会滋生腐败、引起倒退。因此，在我国的《公司法》中有明确表示，股东大会是公司的最高权力机构，董事会、经理是公司的决策和管理机构，监事会是公司的监督机构，由此形成三足鼎立、相互制衡的运行机制。我国《公司法》规定，股份有限公司的监事由股东代表和民主选举的职工代表组成。股东代表一般地说是未进入董事会的中小股东，职工代表确实能代表职工的切身利益，他们监督的对象主要是董事和经理，对于董事和经理违反法律、法规和公司彰呈的行为及损害公 司利益的行为进行监督和纠正，必要时可以提议召开临时股东大会。监督权的行使，既防止了几个大股东串通侵害小股东利益，又可使盈利的分割做到股息、红利与工资、奖 金的比例合理。

以上几点是关于私营企业家族式管理模式转向现代化管理模式的建议，其只是企业转型、深入改革中的缩影。在现实社会中，企业决策者对改革的决心以及执行力度对于企业管理模式的改革进程起决定性作用。目前我国的市场经济制度虽然存在缺陷且一些经济政策不利于私营企业的发展，但市场经济体制改革不断深入、经济政策大环境相对稳定，是利于私营企业管理模式改革的契机。虽然在企业管理模式改革中有层层障碍，势必会引起部分家族成员的不满，但是通过彻底、有效的改革，实行现代化管理模式将对企业未来的发展提供有效的保障。

参考文献：

【1】陈筠，民营企业“做大做强”须打破家族式管理，管理观察，2009.6

【2】吴一伟，家族式管理如何向现代化企业管理转变，中国制笔，2011

【3】张之光，当代中国家族企业转型的目标模式，广东培正学院学报，2005

第三篇：供应链管理背景下的库存管理模式

服装制造业库存管理在生产管理的研究与应用

班级：10管信A1

学号：104841084

姓名：余炜

【摘要】针对服装制造业中库存管理的问题, 必须从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理模式, 从系统理论、集成理论的角度出发, 提出了相应的管理方法,促进服装企业物流效率和经济效益的提高。本文主要阐述了供应商管理库存的实施, 分析了零库存管理模式和联合库存管理模式。

【关键字】供应链管理；服装制造业库存管理；供应商管理库存；零库存；联合库存

【引言】库存表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。服装制造业设置库存, 是为了防止库存短缺以及保持生产过程的连续性, 分摊订货费用, 快速满足用户的订货需求。在供应链管理环境下, 服装制造业的库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节,供应链不同环节上的库存(包括原材料和最终产品之间)都存在着复杂的关系。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节, 也是企业竞争策略的重要组成部分, 应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存, 就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理，从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。下文阐述服装制造业库存管理中可以选择的三种库存管理模式。

【正文】

一、供应商管理库存

（一）供应商管理库存

供应商管理库存是以零售商和供应商各方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商对库存进行管理，并不断监督。用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商（批发商、零售商）行使库存管理和订货决策的权利。协议的执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

供应商管理库存从本质上讲, 是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订产品及服务协议 , 供应商根据用户提供滚动的预测计划, 根据实际的或由用户提供的当前库存数量, 由供应商来管理库存。这样的合作协议框架, 将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正, 从而形成一个持续改进的运营环境。

（二）供应商管理库存的优点

供应商管理库存是一种库存管理方案, 供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量, 并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解, 从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排, 从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转, 进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下, 供应商与用户分享重要的计划和库存信息, 双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货, 转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货, 得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

（三）供应商管理库存的实施

1.建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库, 供应商能够掌握要求变化的有关情况, 把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2.建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存, 必须建立起完善的销售网络管理系统, 以及时获得自己产品的需求信息和保证整条供应链的物流畅通。

3.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统, 保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能, 通过对该功能的扩展, 就可以建立完善的物流网络管理系统。

4.建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和用户一起通过协商, 确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数, 如补充订货点, 最低库存水平等。供应商和销售商(批发商)一起通过协商, 确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。

5.组织机构的改革。供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后, 在订货部门产生了一个新的职能, 也就是负责控制用户的库存, 实现库存补给和高服务水平。因此, 为适应这一业务功能和流程的变化, 在组织结构上也必须做相应的改变。

二、零库存管理模式

（一）零库存管理方式

零库存管理是使某种或某些货物不以库存形式存在, 即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的, 是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

（二）采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零, 减少原材料库存占用资金, 并优化应付账款;能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。

（三）零库存管理的主要运作形式

1．委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托, 由受托方代存代替货物, 从而使企业不再保有库存, 实现零库存。受托方可以利用其专业的优势, 实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务, 可以集中计量于生产经营。

2．协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3．第三, 准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货, 并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货, 各环节之间做到准时同步, 实现零库存。

三、联合库存管理模式

（一）联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把用户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模。

（二）联合库存管理模式的优点

1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证;

2.减少了供应链需求扭曲现象, 降低了库存的不确定性, 提高了供应链的稳定性;3.库存作为供需双方的信息交流和协调纽带, 可以暴露供应链管理中的缺陷, 为改进供应链管理水平提供依据;

4.为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件;5.进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

（三）联合库存管理的实施策略

1.建立供应链协调管理机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手： 1)建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的愿景。2)建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平& 安全库存的确定，需求的预测等等。3)建立利益的分配& 激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业& 各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2、建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。将条码技术、扫描技术、POS 系统和EDI 集成起来，并且要充分利用Internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

3、发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（TPL）具体实施。把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

4、选择合适的联合库存管理模式，供应链联合库存管理有两种模式：

1)各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

2)无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。

四、结论

供应商管理库存可以提供更好的客户服务, 增强长期合作关系, 增加企业的竞争力, 提供更精确的预测, 降低营运成本, 改善计划生产进度, 降低库存量与库存维持成本, 有效地配送等。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。当然，联合库存管理中企业间的系统集成目前还比较困难，需进一步改进完善。式库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节, 也是企业竞争策略的重要组成部分, 不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理, 在于能够选择正确的库存管理战略和方法, 从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献: 1.2.3.4.5.周曙光, 田征 多级库存控制策略的分析[ J].大连海事大学学报, 2003(3)刘永胜 供应链库存成本降低措施研究[ J].物流科技,2004(2)王槐林: 采购管理与库存控制, 北京[M ].中国物资出版社, 2002(9)赵启兰: 生产计划与供应链中的库存控制, 北京[M ].电子工业出版社, 2003(6)熊和平: 供应链管理实务, 广州[M ].广东经济出版社, 2002(10)

第四篇：知识贴：仓库管理中最常用的5大库存管理方法

【知识贴：仓库管理中最常用的5大库存管理方法】

物流过程中商品数量的管理简称库存管理。以前普遍认为仓库里的商品越多，表明企业越发达、越兴隆，而现代管理学则认为零库存是最好的库存管理。为了更好地管理库存，实现安全库存量与成本之间的平衡，以前采用了多种管理方法，现在简单介绍五种常用的传统库存管理方法，具体展开如下：

一、准时生产制库存管理方法(JIT)

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

二、ABC重点控制法

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

三、经济批量法(EOQ)

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

四、再订货点库存法

再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。

企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：R = d x L + B

五、库存盘点实践法

盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。

查清实际库存量是否与帐卡相符;查明存货发生盈亏的真正原因;查明库存货物的质量情况;查明有无超过储存期限的存货。确保帐、卡、物相符。

来源：互联网

第五篇：高效运用现代人力资源管理

高效运用现代人力资源管理

一、现代人力资源管理的特点及其目标1.人力资源及其特点通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：首先人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。最后，人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。2.人力资源管理及其目标顾名思义，人力资源管理（HRM）就是对企业中“人”的管理。具体的讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。具体表现为：1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度；4）人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风。人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；9）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。3.现代企业人力资源管理是企业管理的核心，是企业成败的关键所在。当代最著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多的去关注“人”和“企业命运”的问题。企业命运与HRM:关键人风格两种企业，两种命运：A.员工是一种附属物 自我中心式、非理性化家族管理 封闭式的自危表现 导致企业失败B.员工是活动主体 以人为中心、理性化团队管理 开放式的悦纳表现 导致企业繁荣

二、如何构建现代人力资源管理模式1.目标: 最大限度地激活人2.思路: 见以下图示模型3.构建HRM模式的基础简析（1）管理对象：企业“:现实人性”背景* 人人都想做自己命运的主人（职业发展）* 市场化就业——人才流动性大* 企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立* 人人都有惰性（需要激发）* 寻求一种家庭归属感（2）企业现实环境* 竞争越来越激烈* 市场秩序规范化

（3）企业最关心的问题：生存，发展，效益。* 用人制度：留人才，淘汰蠢才。* 分配制度：奖优罚劣，绩效为主。（4）现代HRM的理论与内涵* 理念：了解人性，尊重人性,以人为本。*内涵：获取，整合，保持与激励，控制与调整，开发等4.现代企业 HRM核心方案建议： 3P模式3 P基本模式图示5.现代企业人力资源管理的完整体系（1）根据公司战略，优化部门设计（含人员编制）（2）根据公司战略，制定公司人力资源战略及规划（3）根据公司战略，制定公司基本组织原则和人事原则

（4）根据人力资源规划建立和完善人力资源各分系统职能：现代人力资源管理必须兼顾的六大分系统职能为：1）招聘及任用管理分系统：包括员工职位分析，招聘，入职，待岗，转岗，离职，升迁及奖惩等多方面工作。2）绩效考核及薪酬管理分系统：包

括员工阶段性及性考核的组织工作，管理工作；公司薪酬结构的完善，调整及管理工作。

3）员工培训分系统：内部培训负责员工入职教育，负责组织公司内部讲师对员工进行技能等方面的培训；外部培训负责组织公司外部讲师对公司员工进行技能等方面的培训。4）企业文化分系统：负责公司内部宣传性报纸刊物的出版和发行；负责公司整体企业文化的专

职整合及对下属各公司在企业文化方面的指导工作。5）员工关系及职业生涯分系统：包括员工关系的协调，部门及员工矛盾的处理，员工职业生涯的整合等项工作。6）劳动保护分系统：包括员工三项社会保险及住房公积金的办理，其他由公司额外提供的各项福利事项的办理。