PMC经理如何降低呆滞原材料

第一篇：PMC经理如何降低呆滞原材料

PMC经理如何降低呆滞原材料

政治经济学认为：生产力决定生产关系，生产关系反作用生产力。当生产关系同生产力的发展不相适合时，它将可能推动或者阻碍生产力的发展。

供应链中各个供应商之间的关系毫无疑问应该是生产关系的一种形式。那么这个生产关系的现状如何呢？供应链上各个工业企业之间的应收款可以反映这种生产关系的一个侧面。请看三年前的一组数据。

可以看到，供应链企业间的应收款已高达十几万亿，并且以每五六年翻一番的速度增长，当前这个数字猜想应该在二十多万亿。

那么，这个呆滞资金从何而来？有什么影响呢？我们可以解剖一个供应链的环节。

在供应链中，核心企业具有绝对的强势地位。通常，供应商必须承担下列成本：

1、经过一系列的试制、验收、评估的手续，并提交几万至几十万质量保证金；

2、接受核心企业在交货、验收、价格、账期等方面提出苛刻条件；

3、租用核心企业设计的VMI（供应商管理库存）的仓库成本；

4、不确定的VMI库存时间之内的产品库存成本；

5、VMI库存的退货，即如果存货用不上，损失是供应商的；

6、当VMI库存被使用后，在三个月内给供应商开出一张六个月兑现的商业承兑汇票。这就是所谓的3+6账期模式；

7、虽然供应商拿到这张承兑汇票，但须承担大约10个月的机会成本（银行利息）、管理成本和坏账成本；

8、如果通过银行、保理等机构将承兑汇票提前兑现，还要再承担相应的贷款利息；

9、除此之外，通常，核心企业还要让供应商承诺每年订货价格降低百分之几到十几。

这就是工业企业供应链领域的生态环境。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。企业越大，越是下游，企业就越强势，越有话语权。

被吃掉的“两化融合”红利

在这样的生产关系下，企业呕心沥血获得的“两化融合”红利已经被吃掉了。通常，供应商订单的生产周期大约几天到十几天。通过管理改善和信息化改造生产周期能够缩短一点；通过合理的库存管控，也可以把原材料、在制品库存下降一点。但是，供应商开始采购原材料生产、交付、交割，一直到货款回笼大约需要十个月以上。所以，缩短生产周期，订单准时交付仅仅对整机厂有意义，对供应商的意义何在？在生产现场管理中最大的浪费是成品库存。十个月的账期等同于十个月的成品库存。

当前的市场竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，还包括产业之间的竞争、区域经济之间的竞争、国际间国家工业体系的竞争。毫无疑问，供应链的效率是影响这些竞争的极其重要的因素。而我国这种供应链中资金的呆滞对整体效率影响极大。我们与发达国家相比，流动资金的运行效率差距是几倍到几十倍。这个问题若不化解，不仅吞没了“两化融合”的红利，也是损伤了国家工业竞争力。

可恶的“3+6” 拖欠供应商的货款是我国工业领域很普遍的现象。其中冰箱家电、汽车类总装大企业最严重。按说下游拖欠上游企业货款既不违法，也不违规，只要双方有约定，哪怕拖个一年半载。但是这毕竟是一种损人不利己的没有全局观念的短视行为。在这样的认识下，大企业高喊管理模式的创新，鼓吹示范工程是软弱无力的。

这些大企业，拿着不支付利息的供应商的巨额货款，自以为占了便宜，实际供应商也不能做赔本生意，成本必然夹在货款上。可恶拖欠的是这笔巨额货款并不一定都用于主业经营。而是海外并购，融资放债，搞房地产。一旦经营失败，就可能引出社会风险。其实带着供应商的巨款跑路的企业已不少了，直接导致供应链一连串的企业倒闭，造成群体事件，甚至巨额坏账引起金融风险。

这种行为破坏了正常的商业规则，加大了整体供应链的成本，降低了供应链的效率，损坏了整体产业的竞争力，损人不利己。

牵强的“供应链金融”中小企业做一块钱的生意却需要十块钱的流动资金，必然需要融资贷款。通常，银行采用信用授信、抵质押授信和保证担保授信，这对中小企业已经意义不大。尽管中国的中小企业一直推崇重资产，其实能够抵押的早抵押出去了，找担保也很难了。广大的供应商急需流动资金，手里却拿着很多暂时不能兑现的汇票。巨额的应收款自然形成一个巨大的市场。于是有钱的人们和机构就开始动了从中盈利的念头。这就造成近些年供应链金融如同雨后春笋般遍地开花。银行、保险、证券等金融行业甚至包括地下钱庄都纷纷加入到这一行业。

目前有两种供应链金融的模式。一种是把承兑汇票抵押给金融机构；一种是把承兑汇票转让给金融机构。其区别是谁承担坏账风险。但是不管怎么样，在中小企业身上已经痛不欲生的身上，金融机构一定会再“温柔”地割上一刀，而供应链整体的运行效率并没有实质的改善。

也有个别大企业看到供应链呆滞资金问题，也想帮助供应商。他们建立了原材料统一采购模式，让供应商成为只赚取加工费的代工企业。这种模式破坏了正常的市场竞争机制，既不能治本，对自身发展也并不有利。

建设多方共赢的供应链生态环境

产业供应链各企业之间的关系属于生产关系的一种。在社会主义制度下，生产关系的改善可以通过体制、机制的改革推动，也可以通过技术进步的方式使供应链管理得到提升。

应该看到盘活十几万亿呆滞资金对于国家经济建设的作用是巨大的。做好这件事情的主体应该是政府主管部门。说起来容易做起来难。供应链管理是一种高纬度的系统管理，它的系统本身和系统环境比一个车间、工厂要大得多，复杂得多。但是我们总不能视而不见巨额呆滞资金这个“毒瘤”，放着十个月的成品库存不处理，而去用“两化融合”缩短供应商几天的生产周期。出台相应的政策引导应该是有效的。比如，凡是拖欠供应商货款的一律不能评优，不能成为“示范工程”，不能享受政府补贴（这一招有点狠）。各个行业协会也应该在这个方面发挥积极作用。在当前我们推动《中国制造2025》国家战略时，政府、大企业、供应商和金融机构应该共同协同行动起来，为建设一个健康又活力的产业供应链系统努力。

数据质押——先进的供应链金融 传统的供应链金融强调“三流合一”（物质流、资金流、信息流），实际上根本实现不了。按说，假如实现“万物相连”，信息流和物质流应该同步。其实这也解决不了问题。原因在于供应商制造过程的“黑箱”产生了订单“信息迷失”现象。不到最后装配交付环节，你根本不知道车间里哪些产品是哪个用户的。进一步讲，即使实现“三流合一”也仅仅是解决资金配套同步的问题，解决不了供应链整体协同的需求。

消除巨额呆滞资金带来的效率损失，以及分享这块利益是建立新型供应链金融的动力。金融机构是为供应链整体的健康运行提供资金保证。不论整机厂和供应商，都可以从中获得帮助。金融机构的资金安全是以“数据质押”为基础的。这个供应链金融体系构成一个数字生态系统，全面反映从整机厂和供应商的运行健康情况。这如同让整机厂和供应商置身于金融机构的眼皮底下。数据可以如实反映企业的健康状态。这种质押模式的安全性和动态性超过任何其他模式。然而，这种数据透明并不是直接浏览企业的运行数据，而是经过数据处理和分析后的情况，不会也不应该涉及企业的商业秘密。

除了各方分享消除巨额呆滞资金的利益外，这个数据生态系统还可以支持整机厂的生产计划系统和供应商的VMI（供应商管理库存），由实物库存变为虚拟库存。通过工业互联网云平台，将整个供应商系统链接起来，让这个供应链金融体系成为整机厂具有行业竞争力的平台。

积极推进供应链管理创新与我国“大鱼吃小鱼”的生态环境相比，美国的大企业比较重视供应链的共生共赢，重视供应链的生态健康，根本不会存在拖欠货款的问题。他们需要解决的问题是供应商准时供货和质量保证。我们的团队2001年就开始在约翰.迪尔做供应链管理。当时约翰迪尔的一些供应商出现不能按期交付问题的时候，约翰迪尔公司就派出专家与我们组成一个团队，深入到几十个供应商的生产现场，帮助供应商研究解决方案。在此研究和应用过程，我们完成了“关键路径时间（MCT）”技术从研发到应用。这一技术已经在波音公司得到推广。近几年，我们又研发了“动态关键路径时间（DMCT）”技术，以适应大规模批量生产转入大规模定制模式时企业出现的新需求。

供应链管理是工业管理领域最困难的问题之一。供应链管理也是世界各国产业界竞争的焦点。传统的SCM用加库存的方法解决供应链的问题在大规模定制模式下已经显得过于肤浅。虽然供应链的问题不仅仅是依靠技术能够解决的，在我国完目前这样的环境研究供应链管理也略有点超前，但是，全可以期待DMCT技术加上成熟的工业互联网，用来服务我国的供应链管理。以核心企业为主，与银行金融机构、工业互联网平台以及供应合作解开巨额呆滞资金的难题。我们也曾经试图与几个核心企业沟通。遗憾的是，还没有一个大企业愿意放弃拖欠供应商货款。我们依然还在期待供应链改革创新的合作机会。

第二篇：PMC经理岗位职责

PMC经理（计划部经理）

1.负责公司计划管理。协调因外协件、半成品、成品在进货和生产过程中出现的问题，保证生产计划如期完成.2.进行物资过程的质量策划，领导PMC部制订物料采购计划，并组织实施。对保证物资供应，确保完成生产制造任务负责。

3.做好生产物料采购、入库、发放的管理。采取措施，确保物料仓库的贮存条件与合格供方签订物料供货合同

4.根据生产变动情况，及时调整库存和提出采购数量。5.负责按照公司确定的环境/相关工作程序和作业指导书，组织本部门员工开展环境因素和危险源的辨识及持续改进。

6.负责对所属部门的协调、监察、指导和考评，提高所属部门的工作质量和效率。

7.定期检查库存物品，执行库存产品定期检查制度，对超期库存的物品，应督促品管部进行验证。

辅助工

1.及时收取车间生产的产品至周转区，并登记产品名称、规格和数量。2.为车间各生产机台提供托盘。对周转区产品进行打包，分类并入库。

3.根据成品出库单及时准确备货，服从仓管员安排，并保证每天发货及时安全完成。4.每天做好仓库卫生清洁工作。

5.根据车间生产指令及仓管安排为各生产车间提供所需的纸箱、纸片等物料，并做到摆放整齐。对6.成品、半成品摆放要整齐，同一种品类的物品必须要摆放在同一位置上。7.工资2900+全勤奖+考核奖。

第三篇：PMC经理岗位职责

深圳市欧达信通讯设备有限公司

PMC经理岗位职责

一、岗位职责

1.根据生产状况合理安排工厂生产计划与调控； 2.仓库人员工作的协调与监督； 3.管控工厂各部门物料及盘点事务；

二、工作内容

1.做好工厂的对外窗口，建立与公司良好的沟通桥梁；

状况和账务；

2.统筹工厂物料的进、出、退、补工作，要求各部门根据流程运用物料，监督与管控物料的整体3.根据车间的生产能力，制定合理的生产计划； 4.跟进生产进度，随时了解生产各种状况； 6.监控工厂物料和生产各项成本； 8.核对加工费对账单；

5.跟进在制产品的出货时间，了解入仓的实际情况，监控产品出货； 7.组织盘点工作，跟进各部门物料管理出现的漏洞； 9.协调仓库日常工作，确保正常运转；

10.监控仓管员做好物料的出、入、退、补工作，保持账、物、卡一一相符；

11.做好仓库的安全防范工作，监督仓库7S工作；

12.做好与各部门之间的沟通协调工作，并给予合理配合； 14.完成上级交办的临时工作； 13.监督与检查下属员工工作效率，做好下属员工的培训和考核工作；

三、权力

1.本部门文件的审核权； 3.生产进度知情权； 4.物料管控权；

5.盘点工作调配权； 6.仓库人员调配权；

2..生产任务单的编制权；

深圳市欧达信通讯设备有限公司

仓储部

第四篇：PMC经理岗位职责

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。

2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.b0m常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行jit。

第五篇：PMC经理岗位职责

PMC经理岗位职责：

1.主导订单评审、物料需求计划以及货仓存量的控制。

2.对公司生产发展趋势作预测，进行生产能力负荷评估，向制造部经理提供生产计划方案。

3.统筹安排 PMC整体部门事宜，建立部门管理程序和标准，督导完成部门任务。

4.审订和修改PMC部工作规范和管理制度。

5.督导生产、物控、货仓、成品出货按工作职责进行工作。内容包括PC生产计划安排和调整，与销售部的沟通，生产进度跟催；MC物料需求计划的建立，管理采购部订料事宜，物料进度跟催，物料领、补的控制；仓库半成品包装材料和产品的接收、保管、发放，完善帐目、电脑数据等事务；成品出货之出货、运输、客退产品之安排与跟进。

6.负责与其他相关部门信息沟通和协调,追踪生产进度。

7.检查和审核下属作进度和工作绩效。内容包括设定下属的工作目标和进程，追踪并进行定期工作绩效评估。

8.解决下属难以处理的异常事宜，并协调促进各组的配合与沟通，发挥团队作用。

9.规划和设计PMC部发展计划并建立完善方案。

10.培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力，提高PMC部门整体水平，为公司发展培养人力资源。

11.签发PMC部各级文件和单据。

工程部经理岗位职责

一、对工程部之工作全面负责，组织并监督本部门人员全面完成各自职责范围内之各项任务。

二、贯彻落实本部门岗位责任制和工作标准，加强与生产、品质、销售、采购等相关部门协作工作。

三、审核和批准产品生产流程，生产工艺、标准、作业指导书、图纸等技术文件。

四、负责新产品之设计、技术标准之制订，并协调和组织新产品试产。

五、负责参与检测设备更新和设备改造方案之审核。

六、负责监督和指导技术文件之领用、更改、发放存档按制度并执行，确保技术文件准确无误。

七、负责制订或修改技术规程，编制工艺操作方法，机器设备及工器具之正确使用，维修和技术安全等有关技术规定。

八、负责及时指导、处理、协调和解决生产过程中出现的技术问题，保证生产工作的正常进行，确保公司生产计划按时按要求完成。

九、负责做好本部门图纸，技术资料之归档管理工作，负责制定严格技术资料保管之制度，合理、充分利用技术资料。

十、汇总客户需求，转化为内部改进措施，并进行跟踪验证。

十一、参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询；参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据；负责对本部门统计技术应用之选择和培训指导。

十二、负责对本部门人员工作岗位之调动、工作指导、分配、工作的监督、考核、培训。