非油论文

第一篇：非油论文

关于便利店经营模式的思考

摘要

随着国家对成品油零售和批发权的开放，中国石油集团在加油站零售领域的传统垄断格局将被打破，外资与民资的介入将给这一领域带来激烈竞争，并将带动和促进加油站由单一加油功能向综合服务升级的过程。本文通过对我国便利店的市场环境分析，对加油站和普通便利店的各自竞争优势的对比，对我国加油站便利店经营模式进行了探讨，并得出有益结论：处于市区内的加油站应该与市场上现有的专业便利店商合作联营便利店业务；郊区、高速干线上的加油站应独自一体化运营加油业务便利店业务；而乡镇加油站是否开展便利店业务则要结合加油位置和当地消费水平而定。

关键词 加油站便利店 消费模式 竞争优势 经营模式

Abstract With china open the maked-oil retail and whole-sale market,the monopoly of national oil company in this market will be broken.International and private players will bring strong competition in this field,and will promote the gas stations to change their form from single oil service provider to integrated service provider.By analysing the market environment of the C-store in China,comparing the each competitive advantages of gastation and C-store,This thesis discusses the right way to operate C-store business in gas station,and it got useful conclusion as follow: the downtown-gas station should cooperate with a professional C-store brand to operate the C-store business;the suburb-gas station and highway-gas station should operate C-store business by itself together with the gas business;and the country-gas station should operate C-store or not will depand on its location and the local purchasing power.Key Word C-store in gas station consuming mode competitive advantage operating mode

引言

我国已经开放了成品油的零售和批发领域，这意味实力强大的跨国石油集团的和数量总多的民资企业将进入加油站零售这一领域。据统计，目前BP公司已经以合资的形式在广东和浙江两省经营着超过800座BP品牌加油站，据该公司高层管理人员透露，根据BP的中国投资策略，这一数目将在三年内达到2500座左右，相当于英国奔本土的BP加油站数量。而埃克森美孚（ExxonMobil）、壳牌（Shell）、道达尔（Total）等石油巨头也将以合资方式在华运营加油站零售网络。

随着油品零售领域的开放，引进外资和民资的竞争，在这一市场上各种性质的竞争者都会面临着巨大的竞争压力：中石化中石油之间的“价格联盟”可能会被打破，价格的竞争带来油品业务的利润下降；消费者有了多品牌的选择，对服务人员的素质会有更高要求；单一的油品服务将不再能满足消费者多元化的需求，等等。

就非油品业务中的便利店而言，汽车市场发达国家的加油站就达到了相当高的便利店普及率，美国的17万座加油站，约有12万座以上配有便利店等非油品服务，占总数的68.9％；而在欧洲，这一比率更是达到80％。然而是不是在国外遍地开花的加油站便利店也适合我国的加油站呢？在我国的加油站又要以怎么样的模式来经营便利店？本文将通过便利店在中国的市场经营环境、比较各种经营模式的利弊、需要注意问题等模块来进行探讨。

一、我国便利店的市场环境

（一）便利店消费模式的培养

作为一个汽车工业飞速发展的国家，中国汽车产业2006年产量年销量分别达到了，到目前为止中国汽车的保有量约为，其中私家车的占有比例达到很大比例。显然，我国已经建立起了庞大的私家车主群体，已经为加油站的综合服务建立了足够的目标消费群体。面对需求日益多元化的消费群体，加油站单一的经营模式将不利于其长久的发展，在加油站里提供便利购物，不但能为司机和乘客带来增值服务，还能成为加油站的另一个利润增长点。

无疑，便利店及其它非油品增值业务将会是汽车发达市场的盈利重点，国外汽车发达市场的发展历程证明了这一点，同时实证研究也证实了这一观点：有研究显示，汽车工业对下游行业相关服务和的拉动力量，远大于对钢材等上游行业的拉动力量，假如汽车工业产值增加1元，上游行业会增加0.56元，而下游行业和服务行业将增加2.6元！加油站和便利店等非油品服务就在其中。然而消费者对消费模式能不能够认同也是企业经营能否成功的重要因素。在我国，加油站经营便利店等等非油品服务，是一个比较新鲜的业态，消费者对于在“加油站”里购物、休憩、甚至进餐这种消费模式，还未必就能迅速熟悉和接受。据称，中石化上海公司的加油站在试营便利店的业务上便遭遇了失败，其与上海捷强连锁公司在30多处加油站里合作经营便利店经营半年就宣告失败。

因此，培养、引导消费者熟悉和接受新的消费模式，应该成为石油公司享用加油站便利店及其它非油品业务这块大蛋糕的前期工作重点。对比一下跨国公司的成熟做法，我们可以了解到引导消费者的消费模式对于进入便利店增值服务领域的重要性。据了解，目前正与一些国内石油公司加油站进行合作经营便利店的外资零售巨头，在最初的一两年并没有急攻近利、大幅盈利的打算，相反已做好亏损的准备，只是先期做好市场培育、引导消费的工作，正真的盈利在以后。

（二）市场环境差异带来的影响

上文曾提到在美国和欧洲国家的加油站里，便利店等非油品业务非常的普及。然而经过探究，笔者发现在这些汽车发达市场里，便利店的盛行不但跟其汽车保有量大，加油站发展历史长、发展很成熟有关，而且还跟该国的商业法则和市场环境有莫大关系。比如，在德国普通便利店的营业时间不能超过晚上8点，而加油站则可以24小时经营，因此依附加油站经营的便利店由于则可以24小时营业；同样，美国的商业法则规定，在生活居住区内不准有商店营业，因此便利店在美国的居住区中难觅其踪。这样，除了周末去沃尔马这样的大卖场购物，居民便会在上下班途中或到生活区附近解决便利商品的购买需求，因此那些遍布城市、24小时营业的加油站便利店便很好地满足了居民这一需求。这也是便利店遍地开花的重要原因。

相反，在同样是汽车发达国家的日本，加油站便利店就基本上没有生存的空间，加油站里面一般只设一些自动贩卖机销售饮料等。笔者认为原因有两个，其一日本的便利店行业相当发达，截至2003年底，仅仅7－11品牌的便利店在日本就有10330之多。便利店随处可见，冷热商品一应俱全，购物非常方便，使得加油站里开设便利店基本没有市场空间；其二，与美国地广人少的情况不同，日本人多车多地窄，每个加油站所占的空间非常有限，车位非常少，因此即使加油站有空间开设便利店，司机也非法方便停车后再去购物。

在我国，情况更为复杂。笔者的分析将只基于经济较为发达的东部经济发达区域，因为如果按照全国平均数据，我国约8万座加油站，每一座服务的汽车只有不到300辆，而德国的加油站，平均每个加油站要服务2800辆汽车；如果单取中国东部经济发达区域，每个加油站服务的汽车数量则能达到1100辆左右，广州地区每一加油站服务汽车的数量为2000辆，而北京地区为超过1600辆。这样的数目才使得在经济发达区域的加油店便利店有可行性。而且，在东部经济发展区域，人均收入较高购买能力较高，能支撑便利店的发展。

另外，在这些区域的大城市里，沃尔马、家乐福、百佳、华润等中外零售巨头迅速布局，建立了强大的大卖场网络，这些大卖场拥有舒适的购物环境、适当的低价、丰富的折扣和强大的品牌等等优势，使得原来在城市里遍布大街小巷的小商店、夫妻店失去了很多客源，而城区内的昂贵地租又使得这些小商店、夫妻店经营成本巨大，因此伤亡殆尽。这样的情况与上文提到的美国市场环境非常相似，因此网络遍布城市的加油站，正好可以填补这一缺口。而在郊区、国道和其它公路干线，则更是加油站的天下。

因此，在我国的东部经济发展区域，在加油站内发展便利店等非油品服务，不单是汽车市场发达给石油公司带来的服务升级压力，同时，也是石油公司紧跟市场步伐，丰富自身经营机构从而带动利润增长的一个机遇。那么，怎样在加油站开展便利店业务，采用怎样的经营模式才能最好地发挥加油站和普通便利店的已有优势，下文将一一探析。

二 加油站便利店的经营模式选择

（一）连锁便利店与加油站的优劣势比较

笔者认为，加油站虽然也属于石油行业的一种零售网络，但是其与连锁便利店的零售网络有着不同的经营特色。两者各有其经营优势和劣势。

普遍来讲，对比普通连锁便利店，加油站运营便利店有以下几个优势：

1、我国的加油站几乎都有相当规模的员工办公室或休息室，能提供现成的经营面积，省去了普通便利店的一项主要成本——地租

2、可以利用加油站现有的员工，达到分摊人力成本的效果

3、已有相对稳定的顾客源

4、网点分布面积广，遍布城市、郊区、乡镇等地区，这样在普通便利店到达不了的郊区、高速公路区域，加油站便利店的便利性更为突出！但同时也存在以下劣势：顾客对加油站购物休闲的消费模式尚未完全接受；对比连锁便利店，加油站网点不集中，难以建立统一配送系统和规模采购，存在价格劣势。

对比加油站，连锁便利店的优势如下：

1、连锁便利店能支撑大规模采购，减低进货成本

2、密集的网络有利于其建立专业的统一配送系统，降低运营成本

3、专业的零售行业经验和技能，保证其能紧跟消费者的需求而不断变换更新自身的商品结构。

同时也存在以下劣势：一般便利店占地狭小，而且没有停车位，消费群体注定不大，造成了发展瓶颈；在我国，连锁便利店网点虽然集中，但分布面积狭小，一般只局限于城市。

（二）两种经营模式之间的比较

笔者从现存的加油站便利店管理模式总结出以下两种：石油公司结合加油业务和便利店业务一体化经营；石油公司与现有的知名便利店公司合作经营。并针对加油站和连锁便利店的各自优劣势，对这两种经营模式做个简单的比较。

1、结合加油业务与便利店业务一体化经营。

这是比较常见的一种模式，在许多有条件，即有稳定客源且消费人群有足够购买力和购买需求的加油站，都有经营便利店业务。但是目前这种模式的便利店基本上是由一个加油站独立经营，并没有形成连锁经营、统一品牌的经营。位于广州市新港西路的两处中石油加油站，这两处加油站由于位置佳、车流量大，且周围属于闹市，皆有开展便利店业务。然而笔者发现，两个便利店皆是由各自的加油站独立经营管理，不但没有统一的经营品牌，而且各自独立采购商品，商品的品种、陈列、定价等也没有统一标准。由于位于闹市客源丰富，便利店业务能够盈利。

本文讨论的加油站加油业务和便利店业务一体化经营，并非上述的模式，而是在同一加油站品牌下，在有条件的加油站经营连锁便利店。在这样的模式下，要求石油公司建立零售管理部门，最好建立便于消费者识辨的统一便利店品牌，建立统一采购统一配送系统，运用专业的零售知识进行商品陈列、更新。比如，BP公司的在广东的400多座合资加油站中就有250多座建立了“BP Expess”品牌的24小时便利店，“BP Expess”便利店采用全球统一的外观装饰，并利用其全球的零售经验制定了标准的人员管理制度、业务流程以及宣传系统（媒体广告及店内海报）。并在广东建立有统一的采购配送体系。凭借BP的知名品牌，以及统一的采购配送带来的低成本和统一管理带来的高效率，“BP Expess”便利店从建立的第一年就开始盈利，2005年的销售额超过2亿元人民币，并保持着强劲的上升势头。

因此，石油公司要开展加油业务和便利店业务一体化的经营，一定要摒弃各自为政的分散经营。尤其是对于中石油、中石化这样运营着巨大加油站网络的巨头，巨大的加油站网络提供了成立便利连锁的条件。通过成立独立的便利店业务部门，建立统一的品牌标识，在一定的区域内建立相应规模的统一采购配送系统，并建立统一的服务标准和业务流程，这样才能很好地结合加油站的地利和专业连锁便利店的低成本高效率的优势，使便利店业务成为新的利润中心。

2、与市场上现有的零售公司合作经营便利店业务。

即石油公司以加油站的场地出资，与市场上现有的知名便利店品牌合资或合作经营加油站便利店业务。目前这一种模式更多出现在许多外国石油公司的加油站。比如，埃克森美孚公司在澳大利亚的美孚（Mobil）品牌加油站，就是与当地的零售公司Cole’s合作联营，开设“Cole’s Flesh market”品牌的便利店业务。当汽车加油时，司机和乘客可以买到品种、价格都与普通Cole’s超市差不多的食品、水果、饮料、和各种日用品等等。

这种模式，石油公司把市场上现有的某个或某几个便利店品牌作为合作伙伴而不是竞争对手，因此能够更为简单直接地利用连锁便利店的所有优势。但是其不足是由于利益分享，加油站得不到经营便利店业务的受益最大化，甚至有些石油公司与零售商只是单纯的场地租赁关系。比如意大利最大的石油公司阿基普（A gip），其在欧洲的加油站里的便利店和快餐店业务，由麦当劳公司作为管理公司统一管理，麦当劳公司与阿基普公司仅仅是租赁关系。

（三）不同类型的加油站的便利店经营模式选择

本文讨论的加油站仅针对东部经济发展区域的加油站。笔者认为，要为加油站选择合适的便利店经营模式，还需要把加油站细分成市区内加油站，郊区、高速路上的加油站和乡镇加油站这样三种合自具有不同经营环境的主体。之所以这样分类，是由其经营环境与便利店的经营环境的关联程度决定的：市区内加油站所处于城市，是便利店和超市的聚集地；郊区、高速路上的加油站，其周围几乎不会出现超市和便利店，因此加油站便利店的“便利性”更高；乡镇加油站，虽然其周围也几乎没有超市与便利店，但是消费者购买力差，且非常分散。

1、市区内加油站

市区内的加油站由于处于闹市，周围会有众多的超市、综合百货店、专业便利店，在这种激烈到几近完全竞争的商业环境中，加油站便利店的“便利性”并不明显。在市区的超市、百货商店和专业便利店商品品种齐全、价格低，而且消费者购物也非常方便，因此消费者更着重比较的是价格。

因此，市区内的加油站开展便利店也必须吻合消费者对于低价格的要求。这种经营环境下，要求加油站要达到像超市、专业便利店那样的采购规模，以及拥有统一快捷的配送系统，才能使得加油站便利店的商品价格低到可以和超市、专业便利店抗衡的地步，才能吸引消费者的大批量购买。否则，高企的价格在市区加油站内只会吸引那些当时真正急需商品服务的少量消费者的购买，这样的便利店业务或许能赢利，想笔者采访的那两家中石油加油站的便利店一样，但要想成为加油站的一个新的利润增长点则非常困难。

因此对于市区内的加油站，最简单直接的办法就是采用与市场上现有专业便利店品牌合作的运营模式，由该专业便利店公司管理加油站的便利店业务；或者由现有便利店品牌对加油站进行特许加盟，加油站独立管理便利店业务，同时利用该便利店公司的品牌和统一配送系统。

这种结合对双方都有好处：对于加油站，直接利用现有的便利店品牌，成熟的统一配送体系，大规模的统一采购不但能得到与普通便利店一样低的价格的商品，还能迅速获得消费者的认可；对于便利店，加油站的运营空间可以减轻市区内经营的重要成本——地租，另外由于市区加油站一般网点密集，所以其加入专业便利店已有的配送系统不会很大增加其配送成本，还能加大其采购规模和单店数量，对于提高对供货商的议价能力和提升便利店品牌知名度都有重要意义！

2、郊区、高速路上的加油站

郊区、高速干线上的加油站便利店，其消费群体主要为顺路加油的司机和旅客。一般说来，这类型的消费者具有解决急需、旅途中稍作休息的需要，这使得加油站便利店服务的“便利性”相当突出。加油站的便利业务可以采用“便利店＋快餐”的模式，而且利用郊区、公路线加油站一般空间广大的特点，还可以为旅客开设休息室供旅客小憩，以增加服务的多元化。

由于在郊区、高速路上的司机和旅客的商品需求更多是应急、补充购买等，并不是为图便宜的集中采购，因此这类消费者一般对于便利商品的价格不会做太大的计较，不会拿加油站里的商品价格与市区内超市和专业便利店的商品价格来做比较，因此加油站里的商品价格稍高他们也能接收。同时，这类旅客对于应急商品的需求种类并不像平时集中采购那样繁多，一般会集中在各种速食食品、饮料、香烟和旅行相关商品如毛巾、香皂等个人洗涤用品等。

基于以上因素，郊区、高速干线上的加油站应该采用结合加油业务和便利店业务一体化运营的模式，即石油公司自己拥有并管理便利店业务。这是因为：其一这类加油站地处偏僻，处在一般的专业零售公司的送货系统的覆盖范围以外，很难利用其配送系统；其二这类加油站便利店里商品售价可以稍高，就算不能利用外部的统一采购与配送亦能达到较高的毛利，加油站自己经营可以达到利益最大化；其三郊区、高速干线上地价便宜，加油站的占地面积较大，因此加油站独立运营便利店业务可以利用这些空间为消费者提供普通便利店不可及的服务，比如提供休息室、简单的汽修服务、检查轮胎等等。通过独立运营，建立属于石油公司自己的便利店品牌，这些超常服务能迅速提升石油公司加油站的品牌形象和消费者认可。

3、乡镇加油站

与外国汽车行业发展程度高的情况不同，我国的汽车普及率在乡镇地区还相当低下，因此在美国、英国、德国等国家“有站就有店”的便利店模式在我国的乡镇地区是行不通的。此外，我国乡镇加油站的情况比较复杂，目前我国东部的乡镇地区加油站多为独立经营 的民营加油站，或者是挂靠中石油或中石化的民营加油站。而且基本是单站运作，规模稍大的民营油站公司的油站数量也不过是几个、十几个，很难实现上诉两种连锁经营便利店的模式。因此，在乡镇加油站是否开展便利店业务，更重要的决定因素是加油站的位置和当地的购买水平，应当视这两种因素而确定是否开展便利店业务。

（四）石油公司经营便利店需注意事项

1、石油公司开展便利店业务，不能简单地看成是一种为公司增添利润的业务行为。

面对即将到来的激烈竞争、以及需求更加多元化的消费者，开展便利店业务不仅仅是石油公司拓宽业务面增加利润点的需要，通过运营便利店等等非油品业务以使加油站升级为“综合服务站”，更是在同质化的油品市场建立自己独特竞争优势的战略行为，应该将便利店业务大造成能吸引顾客来加油的业务！

因此，石油公司在开展便利店业务时就要制定战略性的标准，并严格执行，将便利店服务打造成为能为加油站品牌增色的优质业务。相反，如果仅把便利店业务当成盈利工具，将会导致管理上的短视行为。比如在商品质量、价格、人员服务等方面管理不善，将会导致顾客不仅对便利业务不满，还会将这种不满转移到加油站的品牌上来。

2、在加油站经营便利店的前期，有一个消费模式的培养时期。在这一前期阶段，石油公司应该重视消费模式的培养，通过各种促销和便客服务引导消费者习惯在便利店的消费方式。

由于我国的汽车也是近两三年才迅速发展，大部分中国有车人群对于在加油站便利店里购物、休憩、甚至进餐的模式，以及对加油站单一加油服务的印象向综合服务站的形象转变，还会有一段的距离。所以在便利店运营前期，可能会存在一段时间的消费者不足甚至亏损的现象，经营者要对此要有充分准备，并重视对消费者的消费模式进行培养。

3、便利店业务在未来不但是加油站的一个利润增长点，而且是石油公司进行服务升级、培养消费者忠诚度的有力手段。这就要求开展便利店等非油品业务的加油站狠抓服务质量水平，用超值的服务来提高自己在油品这一同质化市场里面的竞争力。

目前，我国的八万座加油站有超过50％是属于中石油中石化的，对于这两个国有垄断巨头，垄断的地位后面是一个服务质量低下的致命弱点。要进军便利店的领域，使其成为新的利润增长点，那么提高服务的质量、提高服务人员的专业素养将会成为其发展的瓶颈。因此，建立服务标准、狠抓服务质量应成为重要的注意事项。这方面，可以借鉴在外资公司加油站便利店几十年的发展历史。比如美国的美孚公司（Mobil），在1992年通过在其旗下加油站建立实施以“速度、微笑、安抚”为名的优质服务系统，使得公司旗下8000多座加油站的平均年收入增长了10％。

三 结论

本文以我国东部经济发达地区的加油站作为讨论主题，并针对该范围内的加油站，根据经营环境的不同而区分为市区内加油站，郊区、高速干线加油站，乡镇加油站三个类型。同时，笔者总结了在加油站开展便利店的两种常见模式——结合加油业务便利店业务的一体化经营以及和市场现有专业便利店商合作，通过分析两种模式比较优势，以及各种模式和上述加油站类型的契合程度，本文得出以下结论。

1、处于市区内的加油站应该与市场上现有的专业便利店商合作联营便利店业务。对于加油站，直接利用现有知名便利店品牌、成熟的统一配送体系、大规模的统一采购不但能得到较低价格的商品，还能迅速获得消费者的认可；对于便利店，加油站的运营空间可以减轻市区内经营的重要成本——地租，且市区加油站一般网点密集，所以其加入专业便利店已有的配送系统一般不会很大增加其配送成本，还能加大其商品采购规模和单店数量，对于提高对供货商的议价能力和提升便利店品牌知名度都有重要意义。

2、郊区、高速干线上的加油站应独自一体化运营加油业务便利店业务。这是因为：其一这类加油站地处一般的专业零售公司的送货系统的覆盖范围以外，很难利用其配送系统；且这类加油站便利店里商品售价可以稍高，毛利较高，加油站自己经营可以达到利益最大化；再者由于地价便宜，这类加油站的占地面积较大，因此加油站独立运营便利店业务可以利用空间为消费者提供普通便利店不可及的服务，比如休息室、汽修服务等等。通过建立属于石油公司自己的便利店品牌，这些超常服务能迅速提升石油公司加油站的品牌形象。

3、乡镇加油站是否开展便利店业务则要结合该加油站的地理位置和当地消费水平而定。这是因为，首先我国乡镇地区的加油站多为民营油站，基本是单站独营模式，无条件开展连锁便利店的业务；其次我国的乡镇地区汽车普及率相当低，加油站单站加油量以及车流量皆相对较低；再者乡镇地区消费者购买力低下，不一定能支持便利店的运营。

参考文献

【1】 谭悦 马义飞 我国加油站便利店发展初探 《商业经济研究》2005年第4期

【2】 于学军 上海加油站便利店遇尴尬 《北京现代商报》 2005年7月12日 【3】 田景惠 如何变商机为利润 《国际石油经济》 2003年9月号 【4】 周永刚 外资零售巨头盯上加油站 《中国外资》 2003年第6期 【5】 张瑜东 柯贵根 加油站管理的实证分析 《广东经济管理学院学报》2003年10月 第19卷第5期

【6】 刘玉琴 油站便利店——梦想如何照进现实 《中国石油石化》2006年8月第15期

【7】尹强 加油站便利店的市场定位分析 《石油库与加油站》2001年6月第3期

【8】岳琳 我国便利店的发展趋势分析 《商业研究》2005年11月 总第319期

【9】远方 美孚，从细微处入手 《世界经理人》 2005年第4期。

第二篇：非油工作总结

2014年工作总结

——彭沛

（2014年11月15日）

在这一年里，通过公司和加油站的共同努力，非油规模也在大幅度前进，加油站非油销售业务逐步理顺，加油站便利店细节管理更加规范，便利店的货品种类和品种得到丰富。采取了一系列提高销售能力的措施并略显成效。同时在非油岗位上我也在不断学习和探索，积极地工作着。我个人的业务能力也得到很大提高。现对工作做如下总结：

一、所做的主要工作

（1）扎实工作，做好基础工作，确保系统正常运转。统计工作，当然最多的是跟数据打交道，数据是枯燥单调的，长时间接触难免感到厌烦。但我并不能因此而又松懈，对于我的工作来说，我需要做到的首先是：

1、每日做好系统日结处理、订单审核、商品移库、价格管理等事项，确保系统正常运转。

2、每月做好与供应商的对账和结算事宜，确保与供应商的进货环节畅通。

3、每月做好非油盘点工作，确保商品进销存各个环节数据真实准确。

（2）规范HOS，清理库存。

1、在进行系统操作时发现前期HOS处理不当遗留下来的各类问题，通过学习和摸索并积极与其他地市非油岗交流后，予以规范。

2、在对主数据进行清理时，发现大量加油站虚库存以及商品串码现象，发现问题后，对所有加油站站级系统与HOS系统进行核对，找出存在问题，已核对完所有加油站。

（3）中央仓相关工作。

中央仓上线期间，那是无比痛苦的过渡期，但是这是大势所趋，必须要克服困难：

1、在中央仓上线期间，积极配合省公司开展中央仓上线工作，并清理多余的商品主数据，对于上线后系统未知领域不断摸索总结，完善中央仓上线后系统流程，有效的提高了工作效率，现中央仓业务已流程明确，系统平稳运行。

2、积极配合中央仓对账工作，现已完成10月前所有批次对账。

二、个人工作中存在的不足

（1）下站时间少，对加油站了解不够深入和全面，基层经验欠缺。

由于统计工作性质的特殊性，绝大部分时间我都是在办公室守着电脑，许多事情是知其然不知其所以然，这与我平时下站时间少不无关系。虽然我有过当站长的经历，但是随着加油站各信息系统的完善和升级，我当时的知识已显老化，所以下站学习显的尤为必要。（2）系统信息处理能力欠缺，对加油站级系统出现的问题不能独立解决，应对突发问题能力不足。

虽然已经能够熟练的处理各种HOS系统问题，但是若加油站级系统出现问题，部分问题不能及时独立的解决，反映出我对站级系统的学习还不够，还不能做到融会贯通，不能举一反三，应对站级系统问题知识不足和处置技能欠缺。

（3）对与风险点防范意识不强

平常工作中总是想当然的认为加油站会怎样做，对于调价、站级盘点等系统问题存在的风险防控意识不强。（4）写作水平有限，分析能力欠佳。

平常写作较少，写作水平也不高，半年来只投过一篇稿件。分析能力不足，主要还是拘泥于数据，不能为领导提供决策性数据分析，总是停滞在原有的水平上。

三、下一步工作思路

（1）系统工作。

在今后的工作中，我将重点从以下两方面着手：一是统一标准、加强系统管理，确保各项数据传递高效准确，做到各类系统数据上报准确率达100%，加油站HOS系统日结通过率100%，二是加强对系统风险点的管控，做到风险提前防范。三是不断加强学习各种系统，改进工作方法。坚持总结自己改正不足。工作方法上做到“有计划、有检查、有总结、有整改”为以后更好的服务于公司打下基础。（2）数据分析工作。

一是经常深入基层，更好了解加油站非油销售情况。加油站处于整个销售市场的最前沿，其销量受市场及环境变化、内部管理等各种因素影响较大，且每个站的情况都不一样。作为机关工作人员，除了与加油站多交流外，更多的是应该服务于基层。为此，我将经常下站了解情况、发现问题，解决问题，这样既有助于加强沟通，增强工作的针对性和有效性，也有助于提高自身的实践水平。二是不断完善对加油站销售能力的评估，分析销售数据，配合召开经营分析会议，通报各单位销售情况。

（3）市场动态分析工作。

加强市场信息的收集与分析，紧盯市场重点商品，结合公司销售数据做好销售政策的优劣式分析，采纳加油站的合理建议，提出应对措施，按时上报领导。

（4）个人方面。

多练字、多写作、多观察。

俗话说下班可以晚，工作不能晚，有事加下班，无事拖下班，在以后的工作中我也要一如既往地勤奋工作，服从组织安排，尽职尽责地做好本职工作，能在其岗位上实现自己的价值，更好地为党工作，为公司事业的全面发展尽自己的一份力量！

第三篇：2011年非油工作总结(非油123)

非油工作总结

时光荏苒，在非油工作还有许多亟须部署、提高、完善的时刻，一年即将过去。回顾一年来的工作，非油品经营部在公司班子的正确领导和相关部门的大力支持配合下，坚持以科学发展观统领全局，积极探索集团公司“自主经营、因地制宜、规范发展、稳步推进”的指导思想，扎实有效、规范有序全面展开非油业务工作；在坚持“统进分销、统一管理、以销定进”的原则，进一步狠抓非油品经营业务；部门全面推进落实精细化管理工作和重点目标，多方面工作都得到了较大提高，取得了一定成绩。现将主要工作汇报如下：

总销售润滑油及化工小产品吨（其中化工小

产品吨），完成全年预算进度%；非油业务销售收入万元，完成全年预算进度%；累计毛利率%，较预算超%；（其中新增广告业务非油收入）

（一）加强客户关系管理，深入开展润滑油营销工作。润滑油市场由于社会经营单位较多，非标油交易活跃，价格差异明显，竞争环境恶劣，严重影响了我司润滑油销售及市场占领。针对这一情况,我公司依靠中国石油品牌，依托加油站，广泛宣传，加强服务，树立以品牌、数质量、服务来渗入市场、占领市场、控制市场的经营理念，切实抓好

固定用户、机构用户的油品销售工作。

（1）做好客户档案的分析研究，继续加强与客户的沟

通协作。我公司长期重视客户管理工作，每季度要求各片区

（润滑油管理人员）对区域内的机构用户、终端用户、社会

经营用户等逐个建立健全档案资料。不定期地采取多种形式

对客户进行拜访，并及时收集、整理、反馈各类经营信息到

非油品经营部。特别是在发展新客户时，坚持做到多宣传中

国石油“昆仑”品牌，以服务取胜，树立了良好的企业品牌

形象。

（2）发展各个区域内网点优势，做好批发、零售上量

工作。我司现有在营加油站网点45个，我们积极通过销售

网点，占领批发、零售市场。一是充分利用加油站网点优势，做好润滑油商品宣传及推广工作。二是各加油站销售人员要

经常走访周边固定客户（终端用户），加强加深双方感情，通过信息共享达到互惠互利。三是继续依靠销售中心、各销

售片区抓住轻质油料市场需求旺盛，货源紧张的机遇，带动

润滑油的捆绑销售，拓展区域内市场。

（3）优化配送、提升服务质量，抓好油品配送工作。

润滑油市场用户分散，内部加油站分布在X个片区，对配送

工作要求较高，首先加强各站油桶的管理，非油部及片区加

油站建立油桶台账，保证资产不流失，同时在保证安全的前

提下，非油部及各加油站采取租用货车、三轮车、办理托运

等方法，不分昼夜，做到安全、快捷、及时将油品送到客户

手中，尽最大努力满足客户需求。

（二）、切实抓好考核，调动员工积极性、主动性。我们充分认识到一个最重要的因素：非油业务要发展，要壮大，科学考核和激励机制是关键，只要对员工激励到位了，员工

销售意识就会大增，非油业务的业绩也会快速提升。我部门

配合人事科按照《加油站非油考核奖励系数》和百元非油收

入奖励2元的奖励办法，将非油系数纳入月度考核，实行非

油业务收入与工资挂钩考核，并在每月按时严考核、硬兑现。

结合劳动竞赛考核原则，每季度公布各加油站完成情况，进

行督促指导，在年终由党办进行统一考核奖励。

（三）、精细化管理，规范非油业务运作。根据精细化

管理要求，我部门对开展的每项非油品业务流程（加油站到

财务）进行重新梳理，查找其问题或补充未完善的相关制度

流程，并按照内控体系，对照每项业务流程进行跟单测试，确保了各项业务做到风险可控，运行可持续发展的要求。

在业务方面，进一步按照润滑油销售及非油业务运作管

理要求，特别是对加油站便利店、堆头业务、润滑油的销售

管理、现场管理、商品陈列管理、价格管理都以制度建立要

求执行。对非油品商品依然按照三方（财务、加油站、业务）

对账管理原则，每月进行盘点对账，对商品的移库、损耗、退换货严格按审批程序上报，并履行相关手续签字确认。

对库存商品实行精细化管理，定期对所有经营商品进行销售排序和盈利分析，对滞销商品实行末位淘汰，下次取消进货。所有经营的商品，公司实行统一定价，不允许低价销售，保证预期的毛利水平。对于接近保质期的商品，及时与供应商联系返货。

在投资项目上，服务区的规范设计、非油业务开展的设施项目设施、便利店商品营销分别进行分析论证和市场调研，为年底投运营业打下了坚实基础。通过各方面强有力的精细化管理措施和经营思路，使XX公司的非油业务发展更加规范壮大。

（四）、加强信息系统化管理，提高非油业务工作效率。我部门充分发挥信息化管理体系和网上信息平台的作用，做到信息的及时传递与交流，随时掌握站点需要的商品、数量及销售情况，确保商品流程管理。更为重要的是将经营信息及时处理让我们迅速掌握销售和赢利的变化以及不同品类的销售规律，为下步的营销策略提供有力依据。为加强信息系统管理方面的学习，先后安排X人到省公司学习，加强人才的培训。

下一步工作打算

1.非油业务发展主要以加油站零售网点为基础，以省公司中央仓为依托，在具备条件的加油站继续抓好和开展非油业务，着力打造精品便利店、样板店。计划今年新增堆头销

售点X个，使堆头覆盖率达到100%。打造百万元站X座。开发便利店商品的集团购买的客户单位，努力将非油业务的范围扩展到站外。

2.积极开展非油业务培训，持续提高员工基本素质。组织非油业务经营管理人员、片区和加油站管理人员积极参加各项非油业务培训，学习非油业务知识，实践指导公司非油业务开展，为非油业务发展打好坚实的基础。用事实依据说话，让公司上下对非油业务在公司的重要性在观念上有个根本转变。

3.大力拓展润滑油终端客户市场，优化整合润滑油品种结构。利用加油站网络优势，在原有客户的基础上，加大对昆仑小包装等高端油、脂的销售力度，扩大终端客户的需求，在新客户的开发上下功夫，做到销量与利润双丰收。

4.广扩渠道，开展多样化的非油服务项目。积极与省非油公司进行信息的沟通和协调，保障加油站便利店的货品供应和补给，做到商品适销对路，因地制宜。并适时与地方供商达成供需协定，以满足经营中的缺项空白和客户需求。

目前我们正积极通过多渠道进行联系，计划将土特产纳入加油站非油经营项目，以扩大非油业务的经营范围和收入。

第四篇：非油销售研讨会

2018年非油销售及成品油提量研讨会

2017年在我们全体员工积极努力和紧密配合下，加油站在站容站貌，规范服务，以及员工素质都有了较大的改善，综合水平得到了全面提升。一年来在上级的正确和大力支持下，以强化内部铸造精品站为重点，以降本减费为中心，确保加油站安全生产无隐患为目的，大幅提升加油站管理水平，完成上级交给的各项任务。

新的一年已经来临，为更好开展新一年的工作召开此次会议，主要研究讨论的话题“一是怎样提高非油销售销售额；二是成品油提量工作如何开展；三是如何加强内部管理来提高全员服务及营销水平”进入2018年，在公司提高数量质量保证的基础上，积极投身开拓中，千方百计挖掘潜力客户及市场。

一、非油销售工作

1、转变观念，统一思想：非油品业务发展至今，仍有部分员工和站长认为非油品是“不务正业”任务重、涉及商品品种多、平均单价低、不如油品销量大、利润高，存在重油轻非油的思想。针对以上种种错误认识和畏难情绪，我们要及时组织各部门、各片区、各加油站认真学习和深刻领会集团公司、销售公司、省公司下发的文件和各级领导关于发展非油品业务的讲话精神，引导全员树立并增强‚要把非油品打造成为油品销售企业一个新的业务板块，成为一个新的利润增长点、‚非油品经营是加油站的一项主要业务，绝非权宜之计等理念，强力推动观念转变，夯实做好非油工作的思想基础。思想决定行

4、走出家门，创新培训，提升技能：针对大多员工销售观念陈旧、竞争意识不强，且缺乏灵活有效的营销策略、营销技巧和团队协作精神，为了完成任务而销售，造成非油品销售波动起伏大等问题，公司采取走出去、请进来的方式，加强学习培训，及时总结交流经验。

5、完善考核，加强引导，量效兼顾：一是用活考核激励机制，发挥绩效考核的导向作用。年初，结合全年任务下达，同时下发考核征求意见稿，充分听取片区、加油站意见后下发试行。在试行1-2个月后，利用公司班子成员到各片区、加油站座谈调研的机会，再次征求基层员工对考核办法的意见，调整完善后正式实施。年内无特殊原因，不再作大的调整，但可根据各个时期的工作重点或经营短腿作相应微调，以保证考核办法的相对稳定性和灵活性，加油站根据市公司考核办法，细化站内二次分配方案，让职工一个班下来，大体知道自己的非油品收入是多少，一目了然。对于重点商品的专项奖励，坚持按月足额兑现，从未间断。二是加大非油品销售的奖励力度，在薪酬分配的基础上，再挤出资金进行奖励，极大地激发了一线员工的销售热情。三是正确处理销售数量与经营质量的关系。非油品经营始终围绕企业增效与员工增收展开，不求无质量的突飞猛进，力求有质量的稳扎稳打，非油品薪酬分配时，始终坚持量效结合，以效为主。

二、成品油提量工作

1、经营：加强加油站数质量管理，油品统一购进，密度统一，严把数质量关，给加油站的经营提供了良好的保证。加强职工素养的培养、创一流的服务质量 站里开展“比、学、赶、帮、超”。开展工作作风整顿活动：根据公司会议精神，我站经过周密安排部署，组织学习，悬挂横幅1条、张贴2幅，提升我站的规范管理水平，在此过程中提升自身的价值。

2、服务方面：现场服务做到车到人到，服务以“服务、温馨服务、快捷服务为载体。在服务中与每一位司机拉近距离，让一劳累的他们稍感一丝，也许在这不经意间多了一位回头客。我们要牢记“顾客就是上帝”是、是的理念。在服务中做实事每一位顾客。俗话说“有耕耘就有收获”，为顾客提供。企业发展不是一个人的事，只要我们齐心协力把公司的各项经营管理方针认真落实到位，我们的企业才能像种子一样在下发芽，茁壮。

3、抓站容站貌管理，做好员工思想工作：卫生是一项常抓不懈的工作，我站的做法是每天早上交接班前对卫生进行交接，由接班人员对卫生进行巡视检查验收，发现问题就地解决。

4、组织开展各类促销活动：加油站尽量联系1-2个洗车美容店，这样客户可以有选择余地，最大程度方便客户；加油站现场张贴宣传海报，扩大影响力，让所有员工都动起来；印制一批介绍xx加油站卡片，对所有进站车辆发放，以扩大在消费者中的知名度（卡片的上的图案是xx加油站，文字内容包括xx的企业宗旨和理念，以及加油站的经营项目两部分，介绍要简练、全面）；悬挂宣传标语（进站口、出站口、站房）；赠送纪念品等。

三、运行及内部管理

1、非油品工作涉及的商品范围种类较多，这就对管理提出了严峻挑战。尤其是随着消费者质量意识、食品安全意识和维权意识的提高，新闻媒体的关注，稍有不慎，看似微不足道的小事，都有可能酿成大事件，给企业造成巨大的负面影响。为此，我公司加强管理，促进非油品朝着健康方向发展，并做到‚管而不死，活而不乱。一是认真学习和严格执行销售公司、省公司出台的一系列规章制度，促进大家像管理油品一样精细化管理非油品。二是结合公司实际，完善管理办法。三是涉及食品卫生安全、私自进货、乱开发票等原则问题，一经发现，严肃处理，绝不含糊。

2、开口营销、便利店布局陈列、灵活的营销措施。转变观念，非油突破从“嘴”开始，为打开非油销售局面，我引导员工从跟客户打招呼开始。面对客户，保持微笑。在加油站现场推荐，有时对顾客一句赞美，就可能完成一笔销售。归根结底是要为顾客提供温情服务。如周边客户有购买需求时，在条件允许的情况下，可主动提供送货上门服务；在加油现场，冬季降温，提示柴油顾客添加防凝剂，天气预报播报有雨，提示顾客添加玻璃水，年中、年末提示顾客兑换积分等。

第1招：目标销售法 使用要点：每天定个小目标，自我激励。每天上班前，给自己制定一个小目标，比如今天重点推荐什么产品，达到怎样的销售成绩。

第2招：卖点销售法 使用要点：向顾客讲清优惠，算省钱账。

第五篇：6月非油重点工作

非油近期重点工作

一、店面优化

1.已经优化的加油站，要不断完善提升和保持店面优化的效果；重点是非油销量提升要达到优化的预期目标；分公司整体增幅35%以上；

2.加强订货管理，按照省公司对便利店分类要求，将便利店分为“三类七型”并根据不同的分类站点，确定了加油站“必有必保”商品明细；遵义分公司“必有必保”商品铺货率较低，3-5月铺货率分别为51%、53%、55%，加油站重视程度和执行力较差；

二、促销活动

1.6月促销活动，促销商品明细表已经下发，加油站要落实到人头，分工明确，促销有目标； 2.加强促销商品库存管理，防止脱销

3.滞销商品促销，确保利用本次促销活动消化滞销商品库存

三、加强商品库存管理

1.合理订货，优化商品结构；特别是香烟、润滑油；香烟要防止订购滞销香烟；润滑油要积极开发客户，消化润滑油库存；

2.中央仓配货周期调整为一月三配，部分站保持一月两配；加油站结合销售情况，合理订货，降低商品库存周转天数； 3.商品销售及时扫码，加强商品账实管理；严禁错乱扫码、不扫码、不盘点对账的情况，导致账实不一致；