地税局推行基层经费报帐制管理的做法与思考

第一篇：地税局推行基层经费报帐制管理的做法与思考

地税局推行基层经费报帐制管理的做法与思考

基层经费“报帐制”是指为加强财务管理,合理安排资金,正确核算收支,健全绩效考核,提高资金使用效率，县(市、区)地税局（以下简称县局）对所属各基层税务所(以下简称基层所)的一切经济业务活动实行“全额预算、归口管理、统筹安排、统一审批、统一核算、综合平衡”的一种经费管理办法。

一、推行经费“报帐制”管理的背景

1998年我省地税部门实行垂直管理，省以下地税机关经费实行“经费上划，增量挂钩，分级负担，全额返还”的管理办法，但由于当时上划经费严重不足，日益壮大的税收规模和不断推进的税收科学化、精细化管理进一步加剧了经费紧张状况。之后的相当长一段时期,各县局为了缓解经费压力,确保正常运转，对基层税务所经费实行了“分级负担、分级核算”的管理办法，县局仅拨付并核算基层所的基本人员经费(不含奖励福利经费)和部分办公经费，不足部分经费（包括专项经费）由各基层税务所向当地政府申请解决，并自行核算。

“分级负担、分级核算”的管理办法，一定程度上缓解了县局当时经费紧张的压力，对确保地税征收管理正常运转起到了一定的积极作用，但随着财政体制和税收征管改革的不断推进以及政府职能转变的加快，其负面影响也越来越明显、越来越突出：

（一）经费统筹能力差，地税事业发展受到制约。由于核算体制不健全，县局、基层所反映的财务状况始终是“半边账”，难以全面掌握全系统的经费运行状况，家底不清。同时，因各乡镇经济发展不平衡，各基层所向当地政府争取解决的经费悬殊较大，相应支出水平差异大，基层所建设参差不齐，严重制约地税事业和谐发展。

（二）县局对基层所财务监管职能弱化。“分级负担、分级核算”的目的是调动基层所多方争取经费的积极性，但从体制上造成了财务监管“管而未尽，既管又放”。县局对下拨经费以外的资金不能全面实行动态监控，内控机制不健全，难以从制度上防止乱收费、挪用代收的基金、费甚至税款等违法违规行为发生。在经费使用上，支出随意性大，相互攀比、奢侈浪费、超前消费、挂账消费、欠账消费、拖欠职工工资的情况时有发生，严重影响了地税部门的形象。

（三）财务管理基础薄弱。因基层所财务人员绝大多数是兼职财务工作，大部分没有会计资格证，财务管理水平参差不齐，财务核算极不规范。凭证审核不严、报销手续不完备，帐簿及会计科目设置五花八门，此类问题层出不穷，屡查屡改屡犯。同时，由于基层所部分资产未纳入集中核算，资产采购处置随意性大，资产实物管理混乱，国有资产难以实现保值增值。

为彻底整治财务管理中家底不清、管理无序、铺张浪费、效率低下、监控乏力等突出问题，遏制各种经济违法行为发生，迫切需要创新财务管理制度，强化基层财务监管。

二、推行经费“报账制”管理的意义

（一）符合部门预算管理要求。部门预算要求一个部门一本完整的预算。分级核算体制下，预算管理有很大的局限性，根本无法实现完整预算。“报账制”管理将基层所一切财务管理活动均纳入集中管理，真正实现部门预算从“粗放型”向“精细化”管理转变，从“软预算”向“硬预算”转变，从“传统预算”向“绩效预算”转变，最大限度地发挥预算管理的职能作用。

（二）有利于提高经费保障能力。实行经费“报账制”管理，能够增强县局的统筹平衡能力，切实解决基层所经费的后顾之忧。通过统一支出标准，平衡预算水平，压缩一般性项目支出，集中财力办大事,切实提高地税事业发展的保障能力。

（三）有利于提高财务管理水平。支出预算绩效考评和财务监督是加强财务管理、提高财政资金使用效益的重要制度保障。“报账制”管理突出内部监督职能，实行“三分离”和“三人”审签制度，分工明晰、责任明确、监督有力，保障了财政资金安全运行，对提升财务管理水平具有极大的促进作用；“报账制”管理实行统一核算，在一个尺度下考评各基层所资金使用情况，可以有效提高资金使用效率，提高各基层所财务活动透明度，为建立“公平、公正、公开”的财务管理环境奠定了坚实的基础。

（四）有利于整合人力资源，强化征管力量。实行经费“报账制”管理后，基层所不设会计岗位，原会计人员可以专一从事税收征管工作，征管力量得以加强。同时，所长一方面免受财务窘迫之苦，另一方面也能有效避免财务风险，更能集中精力抓好税收征管，有力地促进税收征管质量和效率的提高。

三、推行经费“报账制”管理的主要内容

（一）经费“报帐制”管理基本原则：“全额预算、归口管理、统筹使用、统一审批、统一核算、综合平衡”。

（二）经费“报帐制”管理的主要内容。所有经费收支全部纳入县局计财股统一管理、集中核算、分所考核。人员经费管理：对经县局核定的人员工资津贴由县局划卡直发，政府和有关部门批准发放的各项奖励由县局确定统一标准，由地税所考核后发放。

公用经费管理：一是年初根据当年经费总规模、基层所工作量大小、距离县局远近及辖区纳税人远近和内外公务活动频率等客观情况，分项目、按人员实行定额预算确定全年公用经费预算标准，按月拨付，指标控制、定期考核、结余留用。二是项目内支出放开。对预算项目额度内的支出，不需事前请示，由各基层所按实际发生额列支，所长签字即可上报列账，县局半年考核一次并视其情况办理预算追加或作项目间支出调整，真正实现基层所自行管理。但对会议费、培训费按实际发生情况在所内公示7天以上，方可上报列账。对招待费支出按月考核，不准突破限额消费和报销。

专项经费管理：由基层所申请,县局局长办公会议研究审批，实行专项申报、专项审批、专项拨付、专款专用。比如，对大额维修费、工会活动经费必须先报具体方案和预算并经批准后实施。

岗位设置及基本职责：县局设立财务主管（计财股长）1名和经费会计员1-2名，基层税务所设立报帐员1名(兼职)。财务主管协助局领导加强财务管理和监控；县局会计人员按会计制度要求审核报账员上报的原始凭证，全面真实核算经费收支,负责财务分析和预决算；基层所报帐员负责本单位出纳工作。

经费报销审批程序：基层所经办人员注明事项并签字—→纪检员审核并签注意见—→基层所负责人签注意见—→报账员整理凭证，连同“银行对帐单”、“银行余额对账回单”上报县局—→县局计财股会计人员初审签注“已审”—→县局分管财务领导审批签字“同意报销”—→县局会计人员进行复核、记账。

内部监督：实行“三分离”环节控制和“三人”签字制度，即会计与出纳岗位彻底分离，经办与审批彻底分离，使用与监管彻底分离，并经基层所、计财股、分管财务领导三层审签。

相关责任：基层所所长对本所财务支出真实性、合法性、合理性负责；县局分管财务领导对经费日常监督审核负责；对设置账外账甚至私设“小金库”的基层所负责人及相关人员移交纪检监察部门追究责任；对新增债务且无正当理由的基层所，按照“谁支出谁负责”的原则由经办人负责清偿债务；对财务列支后，上级部门审计检查发现的违规支出，由经办人、基层所负责人、审核人直至县局分管财务领导分别承担相应责任。

四、推行“报账制”管理取得的成效

自2006年在全市地税系统全面推行经费“报账制”管理以来，我市地税系统财务管理工作日趋规范，过去财务管理上的混乱局面得到了有效遏制，资金使用效益明显提升，建设节约型机关蔚然成风，经费支出结构日趋合理，职工福利待遇得到了综合平衡，县局财务监控力度不断加大，有效防止了乱收费等各种违法违纪行为的发生。

（一）财务管理更加规范。经费“报账制”管理实行专业化管理和会计电算化集中核算，财务管理科学化、精细化、规范化水平大幅度提高，全市地税系统真正实现了会计科目及账簿设置规范，原始凭证合法,归档整理有序,财务信息真实完整，统计及时准确,财务分析决策有力。

（二）债务总额大幅降低。推行“报账制”管理后，各基层所资产、债务纳入县局集中管理，固定资产管理责任进一步明晰，有力地遏制了随意购置处置资产等突出问题；按照“杜绝新债、消化旧债”的要求，开展债务清理核实，并集中财力逐步清偿，全市债务状况明显改善，隐形债务问题基本得以解决。据统计，全市地税系统近3年来在经费总水平较低的情况下共计消化债务2,300余万元。

（三）财经违法违纪行为得到有效遏制。过去,财务管理存在诸多薄弱环节,其症结在于基层所乱收乱支现象严重。推行经费“报账制”管理后，财务监控关口前移，财务管理程序更为科学严密，多级监管体系逐步健全，财务监督职能明显强化，筑起了一道廉政“防火墙”，有力地推动了党风廉政建设和行风建设，维护了地税良好形象。2007年，全市对各县局内部审计中发现问题较2005年下降63.16%，未发现一起乱收费、贪污挪用等财经违法行为。

（四）支出结构进一步优化，资金使用效率大幅提高。推行经费“报账制”管理始终坚持“统筹使用”的原则,有效避免了重复建设，确保了重点支出，优化了支出结构，提升了资金使用效率。2007年全市地税系统用于信息化建设等资本性支出占公用经费支出比重较上年提高3.71个百分点;全市用于业务培训和纳税服务方面支出占公用经费比重较上年提高 7.82个百分点。

（五）职工待遇基本均等,极大地调动了基层职工的工作积极性。推行经费“报帐制”管理前,绝大部分基层所职工未纳入住房公积金、基本医疗保险等社会保障体系，工作目标奖励与县局机关职工相差也很大。推行“报帐制”管理后，全局职工福利按一个标准发放，对边远基层所还额外补助公用经费，有效解决了基层所挪用人员经费弥补公用经费不足的问题,维护了基层所干部职工的切身利益，营造了和谐工作环境，调动了广大基层干部职工的工作积极性。

五、目前经费“报帐制”管理面临的主要问题

5年多的实践证明，推行经费“报账制”管理是垂直管理部门强化基层财务管理的必然趋势，是规范基层财务管理，构建财务管理长效机制的有效途径。若要权衡其利弊，利远大于弊。但在制度创新的过程中也存在一些问题需要加以切实解决。

（一）县局经费保障能力面临严峻挑战。推行经费“报账制”管理对经费实行统一管理，基层所自主理财的积极性下降，将以往分散的经费压力集中到了县局。在现行地税经费供给体制下，上划经费水平普遍偏低，当地财政经费政策不充裕、不稳定，又无其他经费来源渠道，全系统一要吃饭、二要建设，县局经费压力不断增大。

（二）财务监督体系有待进一步健全。一些基层所与县局相距较远，传递财务票据间隔时间长，县局监督显得相对滞后，不能及时发现问题并整改。同时，基层所经费管理责任意识淡化，支出预算执行偏软，大额支出先斩后奏的情况时有发生，赊欠消费仍不能有效杜绝。

（三）不能有效规避财务“审计风险”。由于所有收支情况实行全面集中核算，各县局财务状况“一览无余”，面对外部审计检查，全系统财务管理责任风险由原来基层所分散承担转化为县局集中体现。

六、进一步完善经费“报帐制”管理的思考

（一）建立所长承诺制，强化债务管理。为杜绝基层所赊欠消费隐瞒不报等行为，必须建立所长承诺制，即每年度终了，由所长对该所的债权债务情况向县局作出书面承诺。此后一旦发现该所隐形债务，一律由所长承担偿付责任并自动辞职。

（二）完善财务公开制度，健全财务监督机制。各基层所支出情况实行每月一公开，公开内容包括支出项目预算、经费收入情况、分项目支出金额等，让群众明明白白、心服口服，彻底改变由县局审签，事后监督的状况。同时，将经费“报账制”管理与内部审计、行政监察有机结合，进一步促进基层所内外“阳光”、上下“透明”。

（三）完善支出预算绩效考评办法。针对目前个别基层所存在的项目支出预算执行偏软问题，需要着手建立支出预算绩效考评指标体系，完善绩效考评办法，强化预算执行刚性，促使各所之间经费支出水平与工作量大小、工作实绩基本得到协调平衡，最大限度地降低税收成本，发挥财政资金的使用效益，推动基层地税财务管理工作科学发展，为圆满完成各项税收工作任务提供坚实保障。

第二篇：推行作业制,强化基层管理(论文)（模版）

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2011-9-7

推行作业长制，强化基层管理

----管理型

摘要：

基层管理是构筑企业金字塔形管理的基础。由于作业区、班组位于企业体系的分支末稍，它对企业中各种机制的接受能力、执行能力、生产性指令的应对能力以及管理措施的到位能力等的反馈都体现了企业管理体系的完善程度。因此它的“扎实”与否直接影响到企业的稳定，左右着企业有多大的发展空间。

关键字：作业长制

精细化 基层管理

进入２１世纪，伴随钢铁技术日新月异的发展，钢铁企业在产品、成本、设备、工艺、技术、服务等方面的同质化趋势越来越明显，管理延伸到基层，实行精细化管理已经成为钢铁企业参与竞争的最重要表现形式，精细化管理也日益成为决定企业市场成败的关键。作为扁平化管理的一种创新管理模式———作业长制，由于其“工序服从、横向联系、自我了结”的管理宗旨，将区域细化，实行自主管理，能将精细化管理做到极致，推行作业长制强化基层，做到精细化管理一个切实可行的方式方法。

作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，是实现组织扁平化的重要的组织保障。主要是强化现场管理，建立起一种以作业长为生产指挥中心的现场管理方式。它加强了作业长在现场管理中的地位，并明确规定了作业长是企业生产第一线的管理者，其主要任务是组织生产，确保生产的安全，确保产品的产量、质量，降低生产成本，满足用户的要求。把全部现场所发生的问题解决在现场，使总经理、厂长抽出更多的精力思考发展中更重要的事宜。从而实现全面管理、全员管理，保证企业的行为统一，创造有效率、有效益、有朝气的现场管理方式

再好的管理也必须有能理解并能吃透能贯彻执行到基层的人，而作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，它实现企业管理中心下移，将管理理念贯彻到企业基层，强化基础管理，确保企业文化理念的执行。迁钢实行精细化管理以来，有了自己的企业文化，取得了不少业绩，实行作业长制，能进一步提高管理水平。作业长作为生产第一线的直接管理者，在基层管理中无疑扮演着重要的角色。正因为如此，在这一体系中他需要承担起相当的职责。可现场中出现的问题千头万绪、千变万化，这就需要我们基层的作业长根据不同的实际状况，用不同的方法手段来解决和应对。说到管理的方法，前通用CEO韦尔奇曾经说过：管理无非是内外因的结合体，重要的是要能灵活运用手中能使用的。在我看来，这同样能引用到作业长基层的日常管理中，以外辅内，以内促外，从而起到预期的效果。

在传统企业的分级管理体制下，基层单位除了开展主体作业活动外，还

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2011-9-7 要负责其他许多辅助性的业务工作，甚至一些企业在将专业管理权力上收到总部机关后，业务工作仍要下面去做，产生基层单位“有活、无权”，事事要向总部请示汇报的过度集权问题。而“作业长制”的分层管理，在将生产管理权下授给作业长的同时，把业务管理集中到总部，做到“上边管的事下边不管，下边管的事上边也不管”，不但使各层单位在“业务不重复、机构不重叠”中实现了精简高效，而且在“管理重心下移”中明确了不同层级管理者的职责，改变了基层单位功能庞杂的局面，是企业能做到反应迅速，做到精细化管理，不因为企业庞大而反应迟钝。

马钢公司自从2003年实行作业长制以来，公司生产管理、经营管理、销售管理等工作出现了蒸蒸日上的局面，公司各二级厂矿相继推行了以作业长制为中心的生产经营基层管理模式，自动化工程公司也不甘落后，在2010年5月推行了作业长制。近一年地运作，成绩喜人，2011年的前9个月，几乎完成了今年公司下达的生产任务。随着作业长制的继续深入，各个分厂要求作业区提出降本增效的合理化建议，把“竞争在市场，竞争力在现场”的理念贯彻到每位员工。

作业长制的优越性在如今企业发展的今天，深入推行作业长制度，必须解决下面三个问题： 1.贯彻执行分层管理：

分层管理说起来很是简单，但是往往在执行的时候很是容易走偏，上层管理的越多，下层管理的就越少，从管理学上讲，用人就得相信人，实行作业长制，必须做到不越级管理，让作业长真正自主管理，减少岗位重复或者重复管理。2.作业长综合素质的提高

作业长的综合素质问题。在出现多工序的情况下，作业长无论是个人能力，业务水平，知识面等都要能跟得上要求。作业长素质的高低、驾驭能力直接表现在工作上能否控制全局。树立作业长的观念是作业长制最重要的问题。作业长应多从大局出发思考问题、处理问题，不能有只顾小团体利益的狭隘思想。作业长要强化设备管理、维护质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，充分调动每一位员工的主观能动性，合理配置人力资源，营造一个和谐、宽松的工作环境，打造一支能打、会打、善打硬仗的队伍。个人认为，公司应当通过多种形式的知识培训来提高作业长的综合能力和素质 3.贯彻“以作业长为中心”理念

往往现实生产工作中，都将作业长作为挡箭牌去用，不管是设备、生产、质量、人事等等所有主管这些事情的人员有事在对作业区进行检查的时候，都是想着查出问题，拿作业长问罪那种，而不是查出或者出现问题后，与作业长一起协商去解决问题，试问作业区所有事情包罗万象，“千根线穿一个针眼”，所有的事情都得作业长去协调解决，事情冗繁复杂，神仙也做不到，如果咱们都能以“作业长为中心”，服务作业区的理念，咱们的管理是什么水平。4.做到真正的自主管理

作业区内部人员的调配问题。分厂对作业区内部的人员调配具有决

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2011-9-7 定权，而作业长只有建议权。所谓的建议权就是分厂可以采纳，也可以拒绝。

而作业长是对生产第一线的指挥、管理者，他对现场的了解肯定比管理层要透彻，这样就会出现能干的人员不能到最需要的岗位，不仅员工的积极性不能提高，甚至会出现消极怠工的负面影响，工作效率低下，不利于生产任务的完成。

作业长是公司最重要的基层管理者，作业长的自身素质、管理水平将直接影响一个单位的成功运行。作业长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础。

参考文献：

1、《宝钢的分层管理》

作者：王凤彬 来源：《北大商业评论》2009年第10期

2、《宝钢基层管理》

作者：尹洪源 来源：宝钢人才开发院

第三篇：基层纪检监察机关推行派驻制的调查与思考

基层纪检监察机关推行派驻制的调查与思考

蒋仁凯

纪检监察机关派驻制对于建立一个垂直领导、平行制约的党内监督和行政监督体制具有重要意义。本文结合平江县的实际，就新形势下推行派驻制的途径与方法进行了粗浅的思考。

一、积极探索县级纪检监察机关派驻制

平江县位于湘鄂赣三省交界处，是湘北地区的人口大县、农业大县，也是国家扶持开发重点县，面积1042平方公里，人口103万，辖27个乡镇，118个县直机关部门，党员31600名，国家干部、职工36800名。为增强“监督者”与“被监督者”之间的相对独立，破解纪检监察干部在“双重领导”下“有责无权”的难题，平江县按照即“改革领导体制、实现垂直管理、理顺工作关系、完善机制制度、全面统一管理、强化监督职能”的总体目标，将派驻人员的人权、事权、财权由收归县纪委监察局，对派驻管理体制和派驻干部工作方式进行了探索。

（一）率先探索“片线并行、点面结合”的工作模式。县级纪检监察机关实行派驻制是一项全新的课题。虽然一些地方进行了有效的试点工作，但其情况与平江区别很大。平江是一个老区大县，党员干部较多，乡镇区划较多，县直单位较多，财力不足，如果全部实行派驻制，在财力、编制、管理上存在一定的难度。针对这种情况，平江县有步骤、分层次进行了有效探索：一是乡镇实行分片派驻制。将全县27个乡镇划分为6个片，每个片派驻一个纪检监察组，分别由县纪委常委或监察局副局长担任片组长，组员由片所辖乡镇纪委书记、监察室主任兼任，乡镇纪委、监察室及人员隶属关系、原有职责暂时不变；二是县直单位实行分战线派驻制。按照“地域相邻、职责相近”的原则，在全县11条战线推行纪检组长派驻制。三是重点单位实行重点派驻制。对于人、财、物等公共权力大、公益性强、公众关注度高的5个县直局级单位，由县纪委监察局派驻纪检组长，实行垂直管理。这种模式有三个好处：一是突出了重点。实行分片和分线派驻，在地域和行业上实现了全覆盖；实行重点单位派驻制，把握了关键领域和关键环境，抓住了矛盾的主要方面，突出了工作重点。二是减少了阻力。在财力不足、人员编制增加有困难的情况下，选择重点单位和分片、分线进行稳步探索，克服点多线长面广的困难，有利减少试点成本，减少工作阻力。三是集中了力量。改变过去纪检监察机构一组一人、行政监察职能缺位、监督力量分散的状况，将现有纪检干部力量进行整合。

（二）率先探索“统一管理、相互监督”的管理模式。如何确定派驻干部与县纪委监察局以及在驻单位三者的关系？一是县纪委监察局对派驻干部实行统一管理。县纪委监察局按照“统一管理，统一调配、统一安排、统一保障”的原则，对派驻纪检组长（纪委书记）实行完全意义上的垂直管理，负责其编制人事、工资关系、福利待遇、医疗保险、退休保障的管理，这样就避免了纪检监察干部独立性不强、办案压力大、阻力大、工作起来的顾虑重重的现象；建立考核激励机制，要求派驻纪检组长每季度向县纪委监察局述职述廉，有效防止了派出人员处于“无人监督”的“悬浮”状态。二是确定派驻干部与派驻单位属于相互监督的关系。规定派驻纪检组长（纪委书记）担任驻在战线（单位）党委委员，参加同级党委（组）和行政领导会议，监督研究重大项目和重大决策。同时，由于县纪委监察局机关远离派驻纪检组长（纪委书记），鞭长莫及，因此将派驻干部的日常管理工作委托驻在单位进行考核和监督。这样一来，驻在单位与派驻纪检组长（纪委书记）形成了监督与被监督的关系，两者同是监督者，又是被监督者，堵塞了管理上的真空。

（三）率先完善了“三方负责、责任明确”的职责体系。明确派驻干部应该承担的工作任务和职责是完善派驻制的关键环节。县纪委监察局抓什么？派驻干部抓什么？在驻单位抓什么？如果处理不好，就会造职责交叉、行政资源浪费、办事效率低下的状况。平江县经过一段时间的实践，逐步形成了较为清晰的职责体系，明确县纪委监察局抓方向，抓大面，抓查案；在驻单位抓党风廉政和作风效能建设；派驻干部抓监督、抓协助、抓基础，实现由“运动员兼裁判员”到“全职裁判员”的转变，主要明确以下三项职能：一是调配人员。派驻干部负责每旬召集一次所辖乡镇或县直单位纪检监察干部办公会，通报情况，传达精神，安排部署相关工作。二是监督检查。监督检查所负责党委（组）和行政领导班子及其成员落实党风廉政建设责任制和廉政勤政的情况。三是受理投诉。受理检举、控告及申诉。协助调查在驻单位党委（组）、行政领导班子及成员违纪案件。

二、实行纪检监察机关派驻制取得的成绩

平江县在纪检监察机关派驻制的实施中，逐步形成了纪检监察人员统一管理、监督全面跟进、职责分工明确的“大纪委”工作模式，取得了较好的成绩。

（一）加大了监督工作的力度。一是掌握信息更及时。派驻干部通过参与所在单位的重大管理和决策活动，及时叫停违规违纪行为。比如派驻干部全程参与各种招投标活动，共核准招标投标项目21个，应公开招标投标率达100%，查出不招标、规避招标、超投资、超规模等问题的项目单位20家，涉及金额3220万元。二是处理问题更及时。派驻纪检监察干部对驻在单位落实县委、县政府实事项目和重点工程进行跟踪监督，及时查处违规资金933万元，督促归位专项资金703万元，保障了人民群众的利益。三是工作方向更明晰。平江县根据群众反映的问题，在全县统一部署开展行风整顿。各派驻干部根据所在单位的特点，集中开展了行风整顿，全县共查出教育系统不合理收费项目5个，规范9项收费行为，清退各项收费63万元，查处对药品生产单位和经营市场违法案件19起，收到了良好的效果。

（二）促进了广大党员干部廉洁从业。派驻干部在党员干部的身边，使广大党员干部“不敢为”；派驻干部自始至终参加单位的重大决策、重大管理、重大支出，甚至对重点项目实第三方式的全程跟踪监督，使广大党员干部“不能为”；在驻干部督促在驻单位“一把手”落实党员廉政建设责任制，特别是一系列醒示教育活动，使广大党员干部树立“不愿为”的意识。今年来，全县仅公车管理一项平均费用比上年下降12%，共计节约费用181万元。

（三）加大了案件查处工作力度。一是线索更多。今年来，派驻干部共收集各类有用线索130多起，同比上升5%。二是程序更快。实行派驻制后，只要有线索，不必经过单位党委（组）会讨论研究，在驻干部可以直接报县纪委监察局批准，直接进入立案查处程序。三是查更严。由县纪委监察局案检室直接查案，避免了在驻单位说情风干扰。今年，全县立案查处各类案件125件，处分124人，其中三大处分以上64人，涉及副科级以上干部18人。

三、县级纪检监察派驻制存在不完善的地方

县级纪检监察机关派驻制是一项新事物，必然存在着不完善的地方，需要不断地改进和完善。

（一）工作关系难界定。从中央到地方都实行派驻干部担任在驻单位党委（组）成员的模式，派驻干部在党内隶属党委（组）书记领导。如果一些案件不与“一把手”通气，势必会造成关系紧张，无法取得在驻单位的支持。在实际工作中，往往形成监督重点“倒挂”,即重对一般干部监督,轻对领导干部特别是“一把手”监督。同时，派驻干部与在驻班子成员如果走得太近，则容易被同化，形成利益共同体；如果走得太远，会无法融入其中，工作十分被动。

（二）队伍状况有缺陷。派驻县直单位的干部15人，需要监督的部门有118个；派驻乡镇的干部6个，需要监督的乡镇有27个，工作任务较重。派驻战线和县直单位的干部大多是机关干部，其中从事过纪检监察工作的6人，其它业务型干部9人，业务素质有待提高。

（三）全面推行有难度。少数县直单位对派驻制认识不足，观念没有完全转型，把纪检组长当作普通班子成员使用，甚至当成“代会干部”。少数县直负责人把派驻纪检组长当成身边的“定时炸弹”看待，处处设防。同时，对县国税局、县地税局等省、市直管单位还没有派驻纪检干部，原因是对省、市直管单位派驻人员需要增加县里的编制和经费，在县财政困难的情况下难以推行。

四、不断完善纪检监察派驻制

县级纪检监察机关应改革创新，与时俱进，积极探索适应新形势和新任务下的纪检监察干部派驻制。

（一）进一步加强队伍建设。面向社会公开招录一批熟悉法律、审计、会计等专业的干部，改善纪检监察队伍结构。强化对派驻干部的业务培训，不但要创造条件让他们尽快熟悉纪检监察业务，而且要让他们尽快熟悉在驻单位的业务，知道哪些环节易发、多发问题。

（二）进一步理顺工作关系。明确重点单位派驻人员的重大决策活动，必须有派驻干部参加，跟踪监督。所有财经支出须经派驻干部审查，方可由分管财经的负责人审批报销。没有实行派驻制的单位，重大决策活动和重大开支等重大权力运行活动，均须邀请派驻战线的纪检组长（书记）参加，保证监督到位。

（三）进一步加大工作力度。要争取县委、政府支持，加强财力、编制保障，公共权力大、公众关注度高的县直单位要全部实行派驻制，要将派驻人员扩大到监察室主任；要进一步争取市纪委监察局重视，在省、市驻平江的直管单位实行派驻制方面，给予编制和财力上的支持，确保纪检监察派驻制全面推行。(作者系平江县委常委、纪委书记)

第四篇：推行项目法人制工作的实践与思考

推行项目法人制工作的实践与思考 为了深化改革，加强管理，进一步提高农业开发项目建设水平，2004年6月，江苏省农发局和财政厅决定在我县进行项目法人责任制工作的试点。经过几年的实践，不仅明确了项目建设的责任主体，规范了建设过程中主要环节的操作行为，提高了项目建设的整体水平，而且使县级农发部门的职能有了更准确的定位。当然，试点工作也存在一些需要改进和完善的地方。笔者深感推行项目法人制，首先是全系统要有足够的认识；其次，对试点工作存在的不足，也需要深入研究加以解决。因此，本文试图结合工作实践，对为什么要推行项目法人制和如何推行项目法人制的问题作一浅析，希望有助于这一制度在全系统规范和积极稳妥地全面推开。

一、项目法人责任制在我国的执行情况及其代表性运作模式

项目法人是工程建设项目法定责任人的简称，是指具有法人资格和地位，依照有关法律、法规要求设立或认定，对建设工程项目负有法定责任的企业或事业单位。

项目法人责任制的核心是明晰项目建设的责任主体，它要求项目工程建设应由明确的项目法人依据法律、法规和相关规定行使权力，担负相应工作责任，并承担相应法律责任。项目法人责任制是基本建设管理体制改革的核心内容，也是实行招投标、监理等运行机制改革的重要基础。

以项目法人方式组织工程项目的前期准备、建设实施与管理，这已是一种国际惯例。在我国，1994年开始引用项目法人的概念，1995年水利部提出《水利工程建设项目实行项目法人责任制的若干意见》，1996年原国家计委又下发了《关于实行建设项目法人制的暂行规定》，明确要求国有单位经营性基本建设大中型项目，在建设阶段必须组建项目法人，非经营性大中型和小型基本建设项目可参照执行。2000年7月，国务院批转了原国家计委、财政部、水利部、建设部《关于加强公益性水利工程建设管理若干意见的通知》，进一步明确了公益性水利工程建设项目法人及各个环节的责任。农业部、国土资源部也于2003年明确要求农业建设项目、土地整理项目都应实行建设项目法人责任制。在农业综合开发领域，推行项目法人制作为创新项目管理机制的一项重要内容，近年来，在国家农发办召开的多次重要会议和下发的文件中都提出了明确的要求。由此可见，在不同的经济建设领域，推行项目法人制已成为现代管理的大趋势。

以水利部门为重点，各地在实行项目法人制的实践中，总结和摸索了多种运作模式，具有代表性的主要有以下4种：

其一为混合制。即由项目所在地政府领导牵头，有关部门参加，成立工程指挥部，在指挥部下组建项目法人机构。重大事项由指挥部决策，具体事务由项目法人操作。这种模式的项目法人实际上是指挥部的办事机构。

其二为代办制。即行政主管部门委派相关领导兼任项目法人代表，抽调有关业务骨干组建项目法人机构，实施建设管理，这是一种主管部门与项目法人合二为一，政府（投资方）直接负责的形式，也是目前比较普遍实行的“建设处管理模式”。

其三为代建制（又称委托制）。即由项目法人委托工程管理公司代替自己进行管理，工程管理公司对工程管理费实行承包，法人管资金、公司管工程。

其四为总承包制。即项目法人将项目工程以总价承包的方式一次性转包给专业公司。从近几年相关行业推行项目法人责任制的情况看，无论采取何种模式，对建立投资约束机制，提高投资效益，都起到了积极的作用，也促进了招投标和工程监理活动的健康发展。

二、农业综合开发推行项目法人责任制的现实意义

1、有利于县级行政管理职能的准确定位。

我国农业综合开发实行统一组织、分级管理，省、市两级主要履行政府赋予的行政管理

职能，到县一级既是最基层的管理单位，又直接从事项目与资金的具体操作，成为事实上的项目建设单位。长期以来，农发部门习惯于一竿子到底的保姆式服务，从定项目、到设计施工、协调处理矛盾，甚至建档建帐，“三标”设置等都包办下来，有的还直接承担了如科推培训、苗圊等项目建设，客观上扮演了既是裁判员又是运动员的双重角色。其弊端不言而寓：一是政府行政管理职能越位，导致管理和建设的职责混淆，项目建设的责任主体不明确；二是由于职能的越位，该管的没有管好，造成管理环节缺位。表现在：其一管理者人少事多，难以集中精力；其二由于扮演了双重角色，自己管自己，难以严格认真；其三对于工程建设的许多业务性管理工作，客观上农发部门是承担不了也承担不好的，越位替代难以取得实效。

2、有利于进一步提高项目建设水平。

近年来，我省土地治理项目推行工程招投标和监理制，实行合同管理，执行县级报帐，无疑在节约项目资金，提高工程质量，加快实施进度等方面都取得了明显效果。但过去组织招投标、委托监理等大都是由县农发部门操作，成为政府行为，这在严格意义上是不规范的。推行项目法人制，由项目建设的责任主体按市场经济的要求自己运作，实施主体的合法化将有利于运行机制改革的健康发展。

明确项目建设责任主体后，项目法人要对项目建设的过程负责，对投资效果负责，这种责任意识将促进其更加主动、及时、有序地抓好工程建设各个环节的组织工作，提高实效。同时，项目法人以严格执行计划、保证工程质量为重点，加大跟踪管理力度，与行政管理部门形成了双重的监管体系，多一道把关，多一层控制，从提高项目建设水平的角度无疑是有益的。

3、有利于项目和资金管理的协调统一。

在有些省份，现行管理体制是农发局（办）管项目、财政局管资金，协调配合不当就容易出现管项目的不能够准确及时把握资金的配套、拨付和使用情况；管资金的也不完全清楚项目是否实施，工程是否完工，质量是否达标，造价是否合理。对报帐票据的审查，也侧重在合法性上，而难以把握其真实性。项目法人是对工程建设和资金使用同时负责的完全责任主体，工程开工、竣工、资金支出、结报，都要及时掌握，不断调节，因此通过项目法人的载体，使项目和资金管理一致起来，管理工作将更全面、及时、协调和务实。

三、宝应县土地治理项目法人责任制试点的基本做法

2000年，宝应县对土地治理项目实行县级招投标制，为解决项目建设的责任主体问题，经县人民政府同意，组建了“宝应县农业综合开发工程建设处”，即项目法人。项目法人代表由县农发局分管副局长兼任，下设工程部和财务部，分别从县农发局和财政局各抽调两名中层干部负责。工程建设处负责对当年土地治理项目工程实行招投标，与中标单位签订合同，实行合同管理，负责委托工程监理，并对项目的标准、质量、工期负总责。工程完工后，建设处委托中介机构对项目进行全面审计，完成建档工作后申请县农发、财政验收。组建项目法人后，土地治理项目直接批到工程建设处，不再经过乡镇。施工单位通过在全社会招标确定，完工后先由建设处审核，再向县级财政报帐，科推培训等非工程类建设内容，由建设处委托实施，并直接向县财政报帐。项目法人在县财政局核算中心设有专用帐户，以利招投标等工作的正常进行。

宝应模式的核心：一是强调组建县级法人，并定为常设机构；二是由法人对项目建设具体操作，资金仍执行县级报帐制；三是完全脱离了对乡镇的依赖关系。

宝应县的实践，初步解决了项目建设责任主体问题，规范了招投标、监理和合同管理的运作；全县统一了土地治理建设标准和质量标准，有效控制了工期和质量；进一步明晰了项目资金的流向，加强了对资金使用的监督，节约工程成本，提高了投资效益。

四、由宝应模式引发的思考

1、评价项目法人责任制的3条标准。

推行项目法人责任制，曾有“组建县级还是乡级法人”之争，也有“开发局副局长兼任法人代表是换汤不换药”之说，笔者以为这都不是问题之关键，评价项目法人制工作应该有3条标准：

其一，是否真正做到了事权分置。即建立并实行以项目法人责任制为基础的投资、建设、运行管护统分结合的项目管理体制，其中项目法人是建设主体，从可研批准后组建，由初步设计开始介入，按市场化要求履行建设单位的建设与管理职责；县农发、财政部门是项目的投资主体，也是项目建设的主管部门，负责制定开发政策和管理规章，编报和审批规划及计划，筹措项目资金，对法人及法人代表工作进行考核，对项目建设过程进行检查与监督，组织或委托社会中介机构对竣工项目进行验收，但不干涉项目法人具体操作，项目区农民是受益和管护的主体，负责土方建设之任务，履行配合施工和社会监督之义务，承担运营管护之责任，三者应是明确定位，职责分清。

其二，建管职能是否得到强化。事权分置后，项目建设主管部门与项目法人应当责任明确，围绕一个目标，双方的工作都得到强化并向前推进。

其三，是否提高了运行管理的规范性。包括项目前期工作、建设过程的招标、监理、报帐、审计、竣工自验和验收，资金和财务管理等，都应是严格执行农业开发各项规章制度，按国际惯例和市场化要求进行的规范操作。

2、项目法人要协调处理好的3个关系。

一是要处理好与主管部门的关系。农发、财政主管部门应主要从执行政策、申报审批、协调关系、业务指导等方面进行管理，不干预项目的具体实施，项目法人应履行职责，全程负责，主动接受领导与监督，在授权范围内开展工作，并定期报告项目建设和资金使用情况等。

二是要处理好与项目区乡镇的关系。注意吸收项目乡镇的代表参与到项目法人组织中来，有利于实施过程中的协调配合。在同等条件下，尽可能让乡镇施工企业中标施工，调动积极性。

三是处理好与施工、监理和科技依托单位的关系。按市场经济的要求，坚持公开、公平、公正的原则，择优选择合作伙伴，并通过合同管理的形式规范合作行为。

3、有待商榷的3个问题。

一是推行项目法人责任制，笔者以为应强调的是法人建设责任制，而不是法人建管责任制。也就是说，目前项目法人的职责只到验收移交为止，这是土地治理项目与产业化项目的区别所在。当然，由企业建基地的土地治理项目可参照产业化项目，实行建管责任制。二是项目法人应定位在针对某一个具体建设项目而非项目群所组建，随项目的结束而结束的有生命周期的一次性组织上。否则，与县农发局这样一个负责项目群管理，从事不断发展与提升中的重复性工作的常设机构，就没有什么区别了。

三是关于乡镇积极性的问题。有人担心推行项目法人制不再事事经过乡镇、处处依赖乡镇，会影响乡镇积极性。事实上，近年来农业开发取消乡级配套，土地项目实行全部无偿投资，施工队伍公开招标，资金实行县级报帐和直拨制，这些与时俱进的变革，早已打破了旧的思维定式，而并非推行项目法人责任制才改变了乡镇在项目建设中的原有角度。这些变革对农民的利益没有影响，无非是打消了个别乡镇干部对国家资金的非份之想。当然，坚持把土方建设作为立项的承诺条件，注意发挥乡镇在项目建设中的配合和社会监督作用，把项目建设的知情权、参与权和监督权交给农民，让他们提前介入，为今后的管护打下基础。这些也都是在推行项目法人责任制当中应时刻注意的。

第五篇：米脂地税局：重点税源管理与思考

重点税源管理与思考

税源是指税收收入的来源。经济决定税源，但税源不等于税收。在税源一定、税法不变的前提下，税源转化为税收的多少，主要取决于税务人员的征管能力和征管水平，所以，税收征管过程就是把现实税源转化为现实税收的过程，而征管能力和征管水平首先表现出来的，其实就是税源管理水平。

一、加强重点税源管理的重要性和必要性

税源管理是税收管理的首要环节，也是税收管理的难点。随着社会主义市场经济的发展，税源分布的领域越来越广，税源的流动性和隐蔽性也越来越强，一定程度上也造成了税收的流失。因此，加强税源管理既是税收管理的基础和税收职能实现的前提，也是推进税收工作整体发展的重要措施和保证。国家税务总局局长谢旭人日前强调，要以强化税源管理为重点，实施税收科学化、精细化管理，税源管理的重要性由此可见一斑。

税源管理既然这么重要，重点税源管理的重要性自是不言而喻。

重点税源管理是税务机关通过各种方式，调查、分析重点税源变化，及时、准确掌握应征税款的规模与分布的一项贯穿税收征管全过程的综合性业务工作。

重点税源是税务部门监控的重点。实施重点税源管理是促进收入增长的最重要的途径，是适应税收精细化管理的要求，是规范征管、建立新型征纳关系的前提，是打造服务型税务机关的需要。此外，由于重点税源企业在安臵就业、拉动经济等方面的巨大作用，实施重点税源管理还是建设和谐社会的重要保障。

重点税源提供的税收收入一般超过当地国税收入的60%，有的甚至达到90%。

鉴于此，对重点税源的管理应采取有别于一般企业的管理和服务模式。

二、当前重点税源管理存在的问题

（一）治税思想认识的误区导致了税源管理的弱化。长期以来，在税收工作中，无论是各级政府，还是各级税务机关，都已形成了“收入第一”、“一俊遮百丑”的主观思想，简单片面地将收入任务等同于政治任务，将主要精力集中于税收任务指标的实现上，缺乏对税收工作内容规律及税源管理发展规律的分析和研究，缺乏对国家经济政策和现行税收政策的学习研究。随着社会主义市场经济的不断健全和完善，税源的结构、规模、方式、存在的特点都在随时发生着变化，税收征管的方式和手段亦应随之变化，以与之相适应。而我们上述治税思想认识的误区直接导致了对重点税源企业缺少必要的分析与监控，对已制定的各项管理制度落实力度不够，税源管理的全面性、规范性、实用性不强，对重点税源在日常检查、税源调查、数据采集、预测分析、纳税服务等诸环节上，还处在粗放型、轻责任、低标准的层面上，个别地方在个别方面甚至还处于空白状态。这样就使组织收入工作陷于被动和疲于应付的局面，不仅弱化了税源管理，也影响了正常的税收工作秩序。

（二）税源管理环节的脱链造成了税收收入的流失。经济体制改革的纵深推进，使企业在社会主义市场经济发展中更具有其主动性和灵活性，这就给我们的税源管理提出了新的课题和目标要求。新的征管模式中，纳税人申报的方式、优化服务的水平、计算机网络的发展、集中征收的程度、重点检查的力度、强化管理的深度，将形成一个齐头并进、环环相扣、相互联系的新的税收管理链。而我们在税源管理某些环节力度的弱化，对税源管理的系统性、科学性带来了负面影响，造成了税收收入的流失，结果是“重点税源管不了，普通税源管不住”，直接影响了税源管理和监控的质量和效率。

（三）信息利用水平的不足制约了税收分析的质量。尽管近年来各级税务系统不断加大了对计算机硬件的投入，实现了从纳税登记、税款征收到税款划解过程的信息化管理。但由于软件开发的相对滞后，使我们目前重点税源仍无法实现信息化管理，对税源发展状况无法运用大量的信息数据库进行调研、分析和预测，对重点税源的管理缺乏与之相配套的制度支撑，使得管理缺章少序、各施其法，管理的规范化、标准化无法统一，到不了一定的高度。再者，重点税源管理存在报表繁多、数据重复、口径不统一等问题，影响了企业申报数据的不准确，失去了数据的应用价值。例如企业在依法按期进行纳税申报的同时，还要填报重点税源报表，由于是重复填报，不仅增加了企业财务人员的工作负担，同时也极易造成申报数据的不准确。加之部分企业对重点税源管理的重视程度不够，税务机关又缺乏相应的制约和评价机制，且过分注重数据分析，忽视了对数据质量的考证。同时，税收管理员制度的出台，又在客观上使得税收管理员和企业的联系大大减少，无法及时、准确地掌握税源信息及经营动向，而只是进行案头分析和事后分析，使重点税源监控工作出现较长的时滞，最终导致了重点税源管理中信息数据的失控和监控效率的低下。

（四）税源管理力量的薄弱影响了税源管理水平的提升。目前国税税源管理的点多、面广、任务重，而相应配备的管理人员较少。虽然目前税源在源泉控管上已基本做到了税务登记、催报催缴、发票管理等方面的管理，但在深入企业了解情况，掌握纳税人生产经营、财务核算等涉税信息的动态管理上缺乏深入，对重点税源也只是心存关注、实缺监控，无法达到真正意义上的重点税源监控。随着征管模式的转变和税收管理员制度的实施，管事制度代替了管户制度，征纳双方直接接触的机会相对减少；伴随着机构的调整，人员的变动过于频繁，岗责体系尚未完善，考评力度不够，管理责任相对淡化，影响了税源管理水平的提升，也造成了税源的流失。

（五）干部队伍素质的偏低难以适应重点税源管理的需要。重点税源企业一般有如下特点：一是经济影响力大，多为当地经济发展的重要支柱和财力的主要来源；二是政治影响力强，企业领导往往具有人大代表或政协委员身份；三是业务繁多，涉及的税收政策也比较多，需要税务部门给予更多的关注；四是企业信息化程度较高，电子商务应用广泛，要求征管人员具备较高的专业素质；五是办税人员的财务和税政素质较高，企业的维权意识强，要求税务人员在工作中必须依法办事，规范执法行为。在管理与服务并重的今天，重点税源管理对我们的干部队伍提出了非常高的要求，它需要的是复合型人才。而当前我们国税干部队伍的整体素质普遍偏低，极少数综合素质较高的，不是进了机关，就是担任了领导，总之是远离了一线税源管理。我们平常总是强调“内强素质，外树形象”，其实，对重点税源的管理就是“内强素质，外树形象”的最好诠释。

（六）税收协调机制的欠缺削弱了税源监控的能力。社会各部门多方位的税收协调机制尚未建立完善，无法实现经济、税收信息共享，从而无法及时、全面、准确地掌握税源的信息，加之部门工作的不协调，客观上削弱了税源监控的能力，造成了采集信息难、收集证据难、税收执法难、税款征收难的局面。

三、结合重点税源的特质，确定重点税源管理思路

（一）统一思想，加强重点税源管理的组织领导。各级国税机关应按照国家税务总局制定的“以纳税申报和优化纳税服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收、重点稽查，强化管理”的征管模式，切实强化税源的管理及税收征管的基础性地位。树立“抓住税源管理即抓住了税收工作的主要矛盾，分析解决税源监控存在的问题即解决了税收工作的主要问题”的思想觉悟。本着解放思想、开拓创新，切实把税源管理工作提高到新的水平。对重点税源管理坚决实行“一把手”工程，实行局领导挂点走访制，明确局领导要做到“三个必”，即重点税源户必跑，重点税源台帐必看，重点税源分析必晓。

（二）结合实际，建立明晰的重点税源管理制度。近年来，上级国税机关对重点税源管理的重视程度越来越高，也提出过一些具体要求，但总体来讲，操作性、实用性都不是太强。为加强重点税源的管理与监控，保证税收收入任务的完成，县（市）局相关部门和管理分局应分别结合各自的实际，制定一系列重点税源管理与监控的制度，明确各自的职责范围和目标任务，并且要尽可能地予以细化、量化。另外，考核机制也要进一步健全和规范。制定明晰、严密的重点税源管理制度的目的，是解决各部门“做什么，怎么做，什么时候做，做到什么程度，做不好怎么办”的问题，保证管理工作各环节之间的高效运转。

（三）开拓创新，形成“塔式”重点税源管理模式。“塔式”重点税源监控体系的核心作用是对重点行业和重点税源户实施长效管理、动态监控。合理使用征管力量和资源，对重点税源实行梯级式的监控，形成县（市）局、分局、税收管理员三级“塔式”管理，将重点税源层层管住，全面监控，并相应建立配套的税收管理员监控点、股（分局）监控组、市（县）重点税源监控办公室等组织措施，构成“塔式”管理的体系核心。以岗位目标责任考核制度、税收执法过错追究制度对税源监控的结合实施考评与监督，提高税源管理与监控的质量与效率。

（四）依托信息，构建完备的重点税源管理体系。目前，信息化管理已成为税收征管不可或缺的有效手段。鉴于重点税源管理的重要性和迫切性，各级国税机关应集中人力、物力、财力，通力协作，尽快探索、总结、开发出“重点税源税收分析软件”，以其科学性指导全市重点税源管理工作。在此基础上，应完善与各部门尤其是地税、工商、银行、海关、外汇、等部门数据的共享与交换。企业征期申报后，重点税源管理系统可通过权限设臵、数据采集等功能，从相关数据库中任意采集，生成重点税源报表，实行企业一次申报，数据多次利用。进而健全重点税源管理系统，实行重点税源的确认、分析以及查询等功能的灵活运用。既可以保证数据的准确性、完整性、可比性和及时性，同时也减轻了企业的负担，从而有效地避免了信息失控现象的出现。

（五）明确机构，打造专职的重点税源管理队伍。在目前税务机构不做调整的情况下，重点税源企业最终的直接管理者是管理分局，说到底，就是税收管理员。在现有条件下，实行重点税源的精细化管理，必须执行“四个明确”，即实施“精兵管重点，重兵管难点”战略。

1、明确专门人员，建设专职队伍。确定专门人员的原则有三条：一是政治上坚定，有强烈的事业心和工作责任心；二是必须是复合型人才，工作中能独挡一面，能灵活应对企业各种实际情况，采取有效的征管措施；三是有较强的人际交往能力，能与重点税源企业的领导和财务人员保持良好的沟通。此外，为改变过去管理不完整、重点不突出、管理不规范的问题，应保持重点税源管理队伍的相对稳定，即成立专门的机构，实行专业管理。对重点税源管理人员实施轮岗交流要有计划、有步骤，要坚持以老带新，以利于新充实进来的人员逐步积累工作经验，保证业务工作的连续性。同时，优先对他们进行培训，不定期地组织他们走出去学习兄弟单位先进的管理经验。

2、明确工作职责，主动开展工作。重点税源管理人员必须履行以下四项工作：一是加强税企联系，每月深入重点税源企业不少于两次，及时掌握企业的生产经营和税源变化情况，建立重点税源企业重大事项报告和跟踪服务制度，明确税收管理员下户必须做到“五管”，即管到户、管到帐、管到票、管到货、管到税；二是建立重点税源企业管理台帐。重点税源企业管理台帐有别于一般的台帐，其内容要全面，尽可能地涵盖企业主要财务指标、税收指标和各类优惠政策；三是落实上级重点税源工作任务，负责重点税源企业数据指标的采集、审核、汇总和上报工作；四是按月对本单位监控的重点税源企业进行分析和预测，撰写调查分析报告，并根据上级下发的行业税负标准和预警区间值，对税负异常和财务指标异常的，及时发出预警，并组织开展纳税评估；五是建立网上周记制度。税收管理员每周在办公网上要做好重点税源管理的工作计划、开展工作小结，全面记录重点税源管理的轨迹。

3、明确管理程序，夯实管理基础。采取以旬为单位，开展各有侧重的管理工作。上旬主要监控企业申报情况，保证按期申报率。中旬侧重监控税款入库，同时对企业申报情况进行分析。对照行业税负、标差和预警区间值，发现异常的，及时展开纳税评估。下旬一般深入企业了解情况，对下期税收开展预测。

4、明确工作考核，完善激励机制。着重从纳税服务质量和对税源掌握的准确程度两个方面加强工作考核。一是每季召开一次重点税源企业的负责人和财务人员座谈会，采用问卷调查的形式，了解纳税人满意率和纳税辅导到位率；二是结合绩效考核，考核企业财务指标掌握率、税收预测准确率、行业分析准确率；三是创造性地开展“服务星”、“管理星”活动，开展工作竞赛，提高工作热情，将税收管理员的工作业绩与干部晋升、能级管理、评先评优等工作进行挂钩。

（六）规范制度，健全重点税源三级预测分析体系。凡事“预则立，不预则废”。要从制度上进行规范，确定严密的税源分析与预测岗位责任体系及工作程序。县（市）局计划统计股为税源分析与预测的组织管理中心，负责全局的税源分析、预测工作的组织、管理与协调，同时根据各个时期的产业结构特点，定期开展全局的税源分析与不同期间的税收预测工作。各管理分局和负责重点税源管理的税收管理员为税源预测的具体责任单位和责任人。通过建立县（市）局、管理分局、税收管理员三级重点税源分析体系，做到按月对重点税源户进行日常预测和分析，既可保证税源预测分析的准确性，又可提高企业申报纳税的真实性