中国农业银行江苏省分行风险客户退出实施意见

第一篇：中国农业银行江苏省分行风险客户退出实施意见

江苏宜兴农村合作银行风险客户退出实施意见

为适应宏观经济结构调整，做好风险客户退出管理工作，促进全行信贷结构优化，实现信贷资产质量的好转，根据国家有关法律法规和本行信贷管理制度，特制定本实施意见。

一、风险客户的内涵及退出的基本原则

（一）风险客户是指使用本行信用后按风险分类方法评判产生事实风险或潜在风险信贷资产的客户。事实风险客户是指各类信用按五级分类标准评定有次级、可疑、损失类信贷资产的信贷客户；潜在风险客户是指各类信用按五级分类标准评定有关注类信贷资产的信贷客户。

（二）风险客户的退出，必须坚持统一标准、界定范围，科学规划、加快实施，区别对待、有所侧重，瞻前顾后、立足长远，注重策略、把握时机，奖优罚劣、绩效挂钩的原则。

二、风险客户退出的总体目标和重点范围

（一）风险客户退出的目标。

2009年度事实风险客户信用余额下降17亿元，潜在风险客户信用余额下降25亿元；

2010年末，按四级分类不良贷款（含以资低债）占比控制在13%以内，按五级分类不良贷款（含以资低债）占比控制在16%以内；

2011年及以后，按照五级分类不良贷款占比控制在银监会和总行规定比例以内。

（二）风险客户退出的重点范围。

凡是符合以下情况之一的，列入近期退出的重点范围：

1、在贷款形态和客户类型方面。

（1）按四级分类或五级分类为不良贷款的客户；

（2）信用等级为B、C级的客户或客户分类为限制、淘汰类客户；（3）按五级分类为关注类贷款的客户。

2、在信用额度方面。全省单户信用额度在lthD元以下的自然人、个人独资和个人合伙企业贷款和信用额度10万元以下的法人客户贷款。

3、在风险预警信号方面。

（1）国家政策明令限制、禁止发展的行业、产品，生产能力及规模在国家规定要求以下的（主要包括高污染、高耗能和重复建设、技术水平低下）行业和企业；

（2）逃废银行债务或有过不良信用记录的客户；（3）不遵守国家法律法规、不诚实守信的客户；

（4）现金流量不足，自身营运资金不足，过于依赖银行信用的客户；（5）第一还款来源不足，又不能提供足额质押或优良客户担保的客户；

（6）经营效益连年下滑，经营状况恶化的客户以及偿债能力、盈利能力、营运能力三项指标有两项以上（含）低于同行业水平的客户；

（7）产品缺乏竞争力，发展前景不理想，资产负债率超过预警线的一般客户；

（8）未建立现代企业制度，产权不明晰、治理结构不合理的客户；（9）借款人或保证人改制（如分立、兼并、租赁、承包、合资、股份制改造等）对银行债权产生不利影响的；

（10）目前经营情况尚可，但所处行业整体开始衰退，特别是加人WTO 后会受到巨大冲击，又不能及时转产的客户。

（11）地价过高，成本过高的房地产开发贷款和项目；（12）出现其他不利于信贷安全的风险预警信号的客户。

4、在高风险地区退出方面，要加快风险客户的退出。

对按五级分类不良贷款占比在50%以上、优良客户信用占比在20%以下、信贷管理水平低的高风险地区的本行机构，要适度加大撤并力度，上收信贷业务权限，加快退出低效、高风险市场。这些行信贷业务经营的定位是“集中精力清收盘活保全好不良贷款、千方百计处置好以资抵债资产、审时度势维护好优良客户”。

三、风险客户退出的政策措施

（一）加强授权授信管理。

l、对列人省分行重点退出目录的分、支行，上收信贷权限。一是优良客户存量信用上收至市分行审批；好的业务、项目、客户需要增量信用的，一律上收至省分行审批。二是一般及以下客户信用余额控制在2002年末水平，只降不升，存量信用在制定压缩计划、确保完成退出目标的前提下由经营行按原办法审批办理。市分行要逐机构制定退出方案，建立台账监控实施到位并按季向省分行报告。三是低风险业务不在上述控制之列，但必须加强管理，确保低风险业务无风险。

2、严格银票签发条件。优良客户可以签发非百分之百保证金的银票，一般及以下客户只能签发全额保证金或全额质押的银票。对于非优良客户确需签发非百分之百保证金银票的，要上报省分行审批。

3、实施战略性主动退出。充分发挥决策环节风险控制作用，按照审批权限从严把关，严禁将显性风险隐性化。在信用发放时，严格落实有效 担保（对抵、质押物要充分考虑购买年份、折旧、变现能力等情况）。在年度授信、借新还旧、收回再贷、信用发放时考虑信用收回方案。将信用偿还与企业现金流相结合，能收即收，对不能即时收回的，要合理制定分期还款计划，明确还款时间、金额和方法。

4、对事实风险客户要严格执行有关信贷政策，实施强制退出，除低风险业务外一律不得新增贷款。对潜在风险客户，要加强在线监控，调整信用等级和客户类别，实行减量援信，采取措施及时主动退出。

5、不得以债务落实为名，新增劣质客户贷款；不得以拉存款、结算或其他业务为名，发放一般及以下客户信用。

（二）改进信贷计划管理方法。

l、强化信贷计划期限管理。以客户为中心按类型逐户配置增量计划，到期收回。各级行信贷计划部门要建立信贷期限台账，信贷部门以企业为单位建立客户信用台账，计划部门以县级支行为单位建立计划配置台账。需要对信贷计划期限进行调整、延期的，要向上级行报批。

2、超过计划的一般及以下客户增量信用年末必须退出，不能退出的，实行“买单期权”。

3、有计划控制自然人、个人独资和个人合伙企业贷款。一要根据本地区经济发展和信贷资源状况以及本行的信贷规模、信贷管理水平、信贷人员素质等因素，对个私贷款发放确定一个总计划，报省分行认定后予以实施。对于列人退出目录的分、支行，新增个私货款只能从一般及以下客户退出的计划中周转。

（三）落实有效担保，强化贷后管理。

退出工作的前提是落实切实有效的抵押担保及对客户动态跟踪必须 到位，对风险状况及时做出判断，对退出与否及时做出决策。为此，必须切实做到两个到位：

第一，前台部门和客户经理对客户风险管理必须前移到切实抓好有效的抵押、担保，在此前提下，要对客户的贷后维护、风险预警到位。各级行行长是贷后管理的主责任人，必须承担上级行决策审批或本级行审批贷款的贷后管理责任，对贷后管理负总责。各级行客户部门是具体负责贷后管理的主责任部门，必须全面履行客户贷后的维护和管理职责。法人客户（除房地产法人）由公司业务部门管理，房地产法人客户由房地产信贷部门管理，自然人、个人独资、个人合伙客户由个人业务部门管理。

第二，后台部门对前台和客户经理的监管到位。各级行信贷管理部门在严格履行自律监管职责同时，还要认真履行后台监管职责。信贷管理部门要设立风险经理，监督检查客户部门贷后管理行为。

四、风险客户退出的组织实施

（一）加强风险客户退出的组织领导。

各级行要成立由一把手任组长、主管信贷前后台的副行长任副组长的风险客户退出工作领导小组，成员包括人事、资产负债管理、财务会计、审计、监察、信贷管理、公司业务、个人业务、房地产信贷、国际业务、风险资产管理等部门。领导小组负责制定本行风险客户退出的总体计划，组织、协调风险客户退出工作，研究解决风险客户退出工作中出现的重大问题。

（二）明确部门职责。

信贷管理部门负责全行总体退出计划制定、制度落实检查、风险监控分析；客户部门和风险资产管理部门负责风险客户退出工作的具体实施，编制退出清单，制定退出方案，建立明细台账，监测客户经营状况和资金动向，把握时机，及时退出；资产负债、财务会计和人事部门按照退出考核办法实施考核。各部门要分工协作，紧密配合，有效推进全行风险客户退出工作。

（三）建立退出主责任人制度。

各级行都要落实退出主责任人，对列人省分行重点退出目录的分、支行，一把手行长为退出主责任人；苏州、无锡分行，由行长明确一名主管信贷前后台的副行长为退出主责任人；其他行由各市分行根据本行退出任务情况明确行长或一名主管信贷前后台的副行长为退出主责任人，并报省分行备案。

各县级行退出主责任人由市分行行长确定，并报省分行备案。

（四）风险客户退出要讲究策略和方法，因时、因地、因企制宜，采取不同方式退出。

l、立即退出。对暂时还有现金流量，能收回信用的风险客户，应立即退出。

2、渐进退出。对融资渠道比较多的客户，在其他银行还愿意进人，企业还能还款的时候，提前考虑风险，逐步退出。

3、适时退出。对出现风险预警信号的客户，要加强跟踪检查和账户监控等措施，抓住时机果断退出。

4、重组退出。对一些经营陷入困境的企业，在防止逃废银行债务的前提下，可以通过支持企业分立改制、兼并重组等方式，先让企业“活”起来，再逐步退出。

5、强制退出。对经营状况日趋恶化，难以起死回生的客户，要坚决 退出。对信用观念薄弱或是借改制之机逃废债务的客户，坚决采取依法收贷的手段强制退出。

（五）风险客户退出计划的实施和监测。

经营行前台部门负责风险客户退出方案的具体实施。要建立明细台账，按照客户退出方案，监测客户经营状况和资金动向，落实措施、把握时机，及时退出。

管理行前台部门负责风险客户退出的督促和检查，要按季监测风险客户退出情况，清查、考评客户信贷退出计划进度，充分利用信贷管理系统，跟踪监测客户退出全过程。

省分行前台部门重点对大额风险客户（信用余额在1亿元以上）实施监控和参与退出方案的制定、实施。市分行前台部门重点监控信用余额在1000万元以上（具体额度可由市分行根据实际情况自行确定，并报省分行认定）的大额风险客户，并参与退出方案的制定、实施。市分行前台部门将年度退出额度超过100万元的客户清单和事实风险退出额度前5位的客户基本资料报省分行前台部门备案。

（六）要做好风险客户退出的保密工作。

退出计划及方案属于我行内部重要商业秘密，特别是对潜在风险客户，一旦泄漏，不仅对其信誉。融资活动产生较大的影响，而且对本行的信贷资金安全不利，甚至可能产生严重的负面影响。因此，各行要制定并落实客户退出的保密制度，退出计划、退出名单、退出方案要严格保密，严禁泄密。要从严控制涉密人员范围，所有涉密人员都要严格执行保密纪律。对有泄密行为的人员，要按照《中国农业银行员工违反规章制度处理暂行办法》等有关规定从严从重处理。

五、风险客户退出的考核

（一）与效益工资挂钩。

完成退出计划的行，退出部门视同所放贷款实现利息收人计算经营收入；超额完成退出计划的行，对超额部分，按1：1．2进行计算；未完成退出计划的行，已完成的部分只能按80%进行兑现；对各级行行长、主管信贷前后台行长等退出主责任人根据退出计划完成情况，年末进行绩效考核。

（二）与系统内资金管理考核挂钩。

未按期完成退出计划的部分视同不合理非生息资产增加，对虚报部分以1：5的比例视同不合理非生息资产增加，对这两部分不合理非生息资产的30%计收罚息，由省分行直接调减相关行利润。

（三）调整经营目标考核内容。

对列人省分行退出目录的分、支行，经营目标考核内容作适当调整，重点考核存款和风险客户退出任务。一是对淮安、宿迁、连云港三市行的约期上存资金利率调高1个百分点；对16家县级支行，当年旬均新增存款的90%，加上贷款下降额（或减去贷款增加额），视同上存资金，按年利率1%由省行直接对县行进行利息补贴。公式为：补贴利息一【（当年旬均存款余额一年初存款余额）Xp%土贷款减增额」XI%。二是调整全年利润计划，对下半年因风险客户退出而影响全年利润计划实现的部分给予相应调整。

第二篇：中国农业银行福建省分行客户投诉处理管理办法

中国农业银行福建省分行客户投诉处理管理办法

第一章 总

则

第一条

为深化客户关系管理，完善售后服务体系，加强对客户投诉的快速反应和应急处理能力，有效防范和消除客户投诉带来的不良影响，树立良好社会形象，增强我行综合竞争力，根据《中国银监会关于完善银行业金融机构客户投诉处理机制切实做好金融消费者保护工作的通知》（银监发【2012】13号）、《关于建立重大客户服务投诉快速反应机制的意见》（农银办发【2009】1097号）等相关制度规定，制定本办法。

第二条

本办法适用于福建省分行辖内各级行。

第二章 投诉处理原则及渠道分类

第三条 客户投诉处理原则。客户投诉处理应遵循以下原则：

（一）积极主动性原则。要具备大局观，培养“我即农行”的主人翁意识，对待客户投诉必须本着主动积极的态度，不推诿扯皮，早预防、早发现、快反应、快处理，避免投诉升级。

（二）客观公正性原则。坚持公平公正的态度，客观理性的看待客户投诉，避免情绪冲动导致投诉升级，要本着公正诚信的原则进行核实调查，不护短、不遮丑，实事求是地公开投诉处理结果。

（三）专业性原则。要以专业的态度、标准化的流程进行投诉处理，体现专业精神。

（四）效率性原则。实行“首问负责制”，按照谁接待、谁受理、谁跟踪、谁解决的原则，及时和妥善处理客户的业务咨询和服务投诉问题。对于第一时间不能给出处理结果的投诉，要告知客户明确的回复时间，并适

时向客户通报处理进程，杜绝二次投诉。

（五）合规性原则。投诉处理中，应严格遵守业务规程，尊重并保护客户隐私，谨慎做出答复和处理意见，强化风险防范以及合规经营意识。

第四条 客户投诉渠道及类别。客户投诉渠道主要分为营业网点投诉、客服中心受理、行政监管部门转办和总行相关部门交办4种。

客户投诉类别主要分为7类，即：服务态度类、拒办业务类、办事效率类、排队现象类、业务差错类、违规操作类、营业时间及秩序类，具体分类如下：

（一）服务态度类。主要表现为我行员工态度冷漠、不能微笑服务；工作不主动不热情、推诿客户、不负责任等引起客户不满并投诉。

（二）拒办业务类。主要表现为客户到网点办理业务时，因我行员工未受理该业务，客户认为员工拒办业务等引起客户不满并投诉。

（三）办事效率类。主要表现为我行员工业务操作不熟练导致办理业务速度缓慢，办事效率低下，引起客户不满并投诉。

（四）排队现象类。主要表现为营业网点员工没能有效疏导客户，分流不及时，业务办理操作程序繁琐，高、低柜业务没有实施有效分区办理等现象导致客户排队时间较长，引起客户不满并投诉。

（五）业务差错类。主要表现为由于我行员工办理业务不细心、没能有效与客户沟通以及对规章制度和业务办理流程不熟练导致业务差错，引起客户不满并投诉。

（六）违规操作类。主要表现为我行员工未执行我行有关规章制度，违规办理业务，引起客户投诉。

（七）营业时间及秩序类。主要表现为营业网点没有按照规定的时间

营业或营业时间内营业秩序混乱，引起客户不满并投诉。

第三章 投诉处理组织领导

第五条 为统一领导、组织、协调处理客户投诉事件，做到快速反应、准确决策、有效控制，省分行成立客户投诉处理领导小组（以下简称“领导小组”）。

第六条 领导小组组长由省分行分管零售业务副行长担任，办公室、法律事务部、财务会计部、风险管理部、运营管理部、公司业务部、机构业务部、个人金融部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、信用卡中心、国际业务部、电子银行部、工委办、监察部、安全保卫部等部门主要负责人为领导小组成员。

第七条 领导小组下设办公室，办公室设在个人金融部，办公室主任由个人金融部主要负责人担任，成员为上述各成员单位明确１名部门负责人和１名业务骨干组成。

第八条 各二级分行、支行也要比照省分行成立相应的客户投诉处理组织领导机构。

第四章 投诉处理职责分工

第九条 省分行客户投诉处理领导小组的主要职责：领导、组织、协调处理客户投诉事宜；制定客户投诉处理管理办法和应急方案；决策启动投诉反应机制及相应措施；制定客户投诉处理的反应机制办法；指导、督导下级行客户投诉的处理。各成员单位的具体职责如下：

（一）办公室。负责对总行、省委、省政府、人民银行福州中心支行、省银监局、省银行业协会、信访等转办投诉信息的行内报告与传递；负责涉及我行声誉风险的管理以及新闻媒体投诉的监测。

（二）法律事务部。负责答复和处理行内部门提出的法律纠纷咨询，及时研究解决服务投诉的法律措施，必要时采取法律措施降低和挽回不良影响。

（三）财务会计部。负责我行金融产品定价和收费标准的审核、发布，以及相应的解答和回访工作。

（四）风险管理部。负责重大客户服务投诉的风险监控、计量、评价和管理等工作。

（五）运营管理部。负责临柜公共业务类客户投诉的处理、咨询和客户回访工作。

（六）公司业务部。牵头负责对公业务类客户投诉的处理、咨询和客户回访工作。

（七）机构业务部。负责机构业务类投诉的处理、咨询和客户回访工作。

（八）个人金融部。牵头负责客户投诉事件的跟踪督导等工作；负责协调相关部门、相关分支行落实相关措施；负责涉及营业网点个人客户服务投诉的核实处理、服务咨询、投诉解答和客户回访工作。

（九）农村产业金融部。负责涉农类对公业务的咨询、投诉解答和客户回访工作。

（十）农户金融部。负责涉农类个人业务的咨询、投诉解答和客户回访工作。

（十一）信贷管理部。负责我行信贷管理政策和规定的解释，以及信贷管理问题的解答和回访工作。

（十二)信用卡中心。负责健全信用卡客户服务投诉渠道建设与管理；

负责相关业务咨询、服务投诉的解答和客户回访等工作。

（十三）国际业务部。负责国际业务类业务的咨询、投诉解答和客户回访工作。

（十四）电子银行部。负责总行客户服务中心关于辖内客户咨询、投诉、建议的联动管理；负责与总行客服中心协同处理辖内客户通过95599客服热线提出的业务咨询、服务投诉并做好客户反馈、回访等工作。

（十五）工委办。负责工会组织主管部门转办客户投诉的受理、解答和客户回访工作。

（十六）监察部。负责涉及农行员工违规、违纪、违法行为的受理和查处工作。

（十七）安全保卫部。负责诈骗案件投诉的处理、解答和客户回访；负责加强网点以及关键部位的安全保卫工作。

第五章 投诉处理流程及要求

第十条 客户投诉处理流程主要包括以下四种：

（一）营业网点投诉处理流程。

营业网点投诉处理管理责任人为网点负责人、运营主管，执行责任人为大堂经理。当客户提出投诉时，营业网点应迅速隔离客户，将客户带离现场，进入到独立的空间，如客户接待室等；同时，应对客户的心情表示理解，有效安抚客户情绪，同时应记录好投诉日志，边听边记录，确认投诉内容是否属实；现场解决或承诺一定时间内解决，提出解决方案，征询客户意见，解决后征询客户反馈意见；如果不属实，请客户确认后再联系网点，并更新投诉日志；注重跟踪服务，及时向客户反馈处理进程，获取客户信任，提高信赖度。营业网点投诉原则上应由营业网点及上一级管理

机构负责投诉处理和客户回访跟踪。

（二）客服中心受理处理流程。

省分行客服联动岗收到总行客服中心联动工单后，将联动工单通过联动系统逐级下发至辖内各级行客服联动岗，由支行或网点根据相关的规章制度负责向客户解释、道歉及对相关人员进行处理，待处理完毕后，必须在总行规定时间内将处理过程形成文字记录后通过联动系统逐级上传到省分行客服联动岗和95599客户服务中心。

（三）行政监管部门转办。

办公室收到省委、省政府、人民银行福州中心支行、省银监局、省银行业协会、信访等转办的投诉事项，应及时向本级行领导小组报告，区分是否为重大客户投诉事件。对重大客户投诉事件应启动快速反映机制，召开领导小组会议研究处理投诉事件。属于重大投诉事件的，应及时向总行主管部门报告，并由领导小组办公室负责协调督办，分解到各相关部门和各二级分行，限2个工作日内调查核实，及时将投诉处理结果向客户反馈；对非重大客户投诉事件，则根据投诉处理的一般要求受理。

（四）总行交办处理流程。

办公室收到总行办公室交办的投诉事项，应及时向本级行领导小组报告，区分是否为重大客户投诉事件：对重大客户投诉事件应启动快速反映机制，召开领导小组会议研究处理投诉事件，并由领导小组办公室负责协调督办，限2个工作日内调查核实，及时将投诉处理结果向客户反馈；对非重大客户投诉事件，根据投诉处理的一般要求受理。

第十一条 投诉处理应充分掌握以下基本要求：

（一）注重服务礼仪。投诉处理过程要遵守农业银行服务礼仪，言行

举止充分体现农行员工的专业素养，让客户充分感受到被尊重、被重视，从而营造良好的沟通氛围。

（二）明确投诉处理流程。针对客户投诉处理共性，提炼出投诉处理一般流程，并将该流程传达到每位员工，力求每位员工都能熟练掌握并有效进行应用，避免面对客户投诉时慌乱无措。

（三）掌握投诉处理技巧。投诉处理过程中，适当应用投诉技巧，包括聆听的技巧、引导的技巧、致歉的技巧等，逐步积累投诉处理经验，不断提升处理水平。

（四）明确处理投诉的权限划分，构建快速处理通道。员工对投诉处理权限划分上存在显著差异，因此必须明确人员权限划分，使全员“知其职、尽其责”，构建无缝链接的快速处理通道，并确保畅通，迅速化解投诉矛盾。

第十二条 对客户投诉引发新闻媒体曝光并造成不良影响的，经调查认定属实，除依照《中国农业银行福建省分行营业网点“两个标准”考核办法（试行）》、《中国农业银行福建省分行员工违规行为积分管理办法实施细则（试行）》等规定对相关责任人给予处理外，还将视具体情节轻重和对我行声誉的影响程度，移交相关部门给予行政处分。

第十三条 各级行要高度重视客户投诉处理工作，及时成立客户投诉处理领导小组，明确相关部门职责，并上报省分行领导小组办公室。各成员部门必须指定专人负责投诉处理工作，避免因客户投诉处理不当、不及时而扩大不良影响。

第十四条 各级行应加强对员工的管理和教育，要求我行员工严格按照文明规范服务标准操作，热心为每一位客户服务，不断提高服务质量，避免投诉事件的发生。

第十五条 各级行严格按照上级行规定的时限和流程处理，特殊情况不能按时限完成调查和处理的，要及时报告上级行。凡因处理不及时、措施不当、首问负责不到位导致投诉升级的，要追究相关人员责任。

第十六条 领导小组各成员单位须于每年的6月20日前和12月20日前，向领导小组办公室提交一份部门受理的客户投诉处理分析报告，并由领导小组办公室每半年汇总对辖内各单位的投诉情况进行通报。对客户投诉较为集中的单位和问题要重点监控，对违规并造成重大不良影响的行为，应依据相关规定对责任人进行严肃处理。

第六章 附

则

第十七条 以往制定的有关客户投诉管理办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第十八条 各二级分行、一级支行可参照本办法制定本级行的客户投诉处理办法，并报省分行领导小组办公室备案。

第十九条 本办法由省分行客户投诉处理领导小组负责解释、修订和组织实施，办法试行期限最长不超过两年。

第二十条 本办法自下发之日起执行。

第三篇：中国农业银行泉州分行电子商务目标客户调查问卷

中国农业银行泉州分行电子商务目标客户调查问卷 尊敬的客户：

席卷全球的电子商务革命，促使企业的商业模式不断优化。随着企业的飞速扩张，迎来新的挑战：合作伙伴越来越多，业务越来越复杂，资源需求越来越多，冲突越来越尖锐。存在与上下游商家信息沟通难、认识了解二级及以下经销商和考核经销商难、收付款和对账难、掌控各种渠道仓库库存难、财务及销售人力成本剧增等许多难题。以往习惯依赖企业自身力量打天下的方式越来越行不通了，因地制宜，与时俱进，这时经营者的眼光要从企业自身扩大到外部的合作伙伴上，要想尽一切办法挖掘合作伙伴潜能。可借助现代计算机IT与电子商务技术，为合作伙伴提供便捷的业务协作电子商务平台，通过平台双方能完成复杂的业务协作，使上游原材料供应商能更紧密配合我们的生产，使下游经销商更心甘情愿配合我们营销推广，从而发挥协同作业优势，使合作伙伴资源能为我所用，让多家零散企业围绕我们本身形成强大的联盟体，实现竞争力1+1+1>3效应。

农业银行顺应电子商务发展潮流，结合传统金融服务优势和新兴电子商务服务应用搭建的B2C、B2B、网上销售支付、综合支付、网上交易市场等电子商务平台，以核心企业为中心，为上下游合作伙伴提供各类周到的网上自助服务。可以帮助企业解决上述难题，并具有交易安全：企业和客户直接通过银行交易；持续交易：7x24服务不依赖银行工作时间；结算便捷：缩短资金链条，减少资金占用；提供融资和理财等多种金融服务等诸多优势。

敬请拨忙完成以下的调查问卷，我们将用心、尽职为您量身定做电子商务解决方案。让我们共同携手，精诚合作，共享21世纪电子商务技术的饕餮盛宴！

中国农业银行股份有限公司泉州分行

1/5

2/5

4/5

5/5

第四篇：中国农业银行集团客户授信业务风险管理办法

附件1：

中国农业银行集团客户授信业务风险管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强集团客户管理，有效防范和控制集团客户授信业务风险，根据中国银行业监督管理委员会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》以及农业银行有关制度规定，制定本办法。

第二条 本办法所称集团客户是指具有以下特征的企事业法人（包括除商业银行外的其他金融机构）：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。

（二）共同被第三方企事业法人所控制的。

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的。

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的。

对于符合以上特征，且有两个（含）以上成员客户在农业银行办理信贷业务的或实行统贷统还融资模式的集团客户，均应纳入本办法管理。

第三条 集团客户授信业务风险是指由于对集团客户多头授信、过度授信、关联担保或集团客户经营不善，以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格转移资产或利润等情况，导致我行不能按时收回信用本息或带来其他损失的可能性。

第四条 农业银行集团客户授信业务风险管理应遵循以下原则：

（一）统一管理原则。集团客户管理应以集团为单位进行。对于符合集团客户标准，且集团成员或关联企业在农业银行已有存量信用及拟发生信贷业务往来的，均应纳入本办法管理。

（二）风险管理原则。集团客户管理要注重风险管理和额度控管。集团成员客户授信额度不得超过其自身风险承受能力，各单个客户授信额度之和不得超过集团整体授信额度，且对集团客户整体授信不得超过农业银行的风险承受能力。

（三）合规管理原则。集团客户管理要明确部门和岗位职责，合规尽职。

第五条 集团客户按成员地域分布划分为跨区域集团客户和辖区内集团客户两类。

（一）跨区域集团客户，是指在农业银行跨两家（含）以上二级分行及以上机构的集团客户（含跨国集团客户）。

（二）辖区内集团客户，是指集团成员全部分布在一家二级分行辖区内的集团客户。

第六条 本《办法》所称管理行，是指牵头组织集团客户授信业务风险管理的总行、一级分行或二级分行，管理行原则上为集团客户成员所在地分（支）行的共同上级行，也可由共同上级行指定。

管理行对于直接管理的集团客户负责识别认定、授信业务以及整体贷后管理等各环节的管理；对于非直接管理的跨区域集团客户仅负责识别认定及牵头授信额度的核定管理。

第七条 本《办法》所称经办行，是指集团客户成员所在地且与集团成员有信贷关系或拟发生信贷关系的分（支）行。经办行原则上为管理行的下一级行或同级行。

第二章 集团客户的管理机构与职责

第八条 集团客户由管理行、经办行的客户部门、信贷管理部门、授信执行部门和风险管理部门（或具有信贷管理、授信执行和风险管理等管理职责的部门）共同管理。

第九条 管理行的确定

（一）总行为农业银行授信总额10亿元（不含）以上且跨一级分行集团客户的管理行。

（二）一级分行原则上为农业银行授信总额2亿元（不含）以上辖内跨二级分行集团客户的管理行。对尚未纳入总行管理范围的跨一级分行集团客户由总行相关客户部门指定一家一级分行作为该集团客户的管理行。

（三）二级分行为辖区内集团客户的管理行。对尚未纳入一级分行管理范围的跨区域集团客户均应纳入二级分行管理范围，由一级分行相关客户部门指定辖内一家二级分行作为该集团客户的管理行。

第十条

对农业银行授信总额在10亿元（含）以下的跨一级分行集团客户和一级分行辖内农业银行授信总额2亿元（含）以下跨二级分行的集团客户，管理行可由总行和一级分行相应客户部门按照以下原则，在同级经办行中确定，并发文公布。

（一）集团本部（控股公司、母公司或总公司）所在地的经办行。

（二）所辖集团客户成员信用份额相对较大的经办行。第十一条

客户部门主要职责：

（一）负责跨区域集团客户识别的发起与认定，并按规定确定管理行和经办行。识别认定的相关信息资料由认定行负责保管。

（二）负责本级行管理集团客户（或成员企业，下同）授信业务的调查评估和贷后管理。管理行对非直接管理的跨区域集团客户仅负责牵头集团客户授信额度核定业务，并承担授信调查责任。

（三）负责本级行管理集团客户授信情况及动态信息的搜集、整理和发布。集团本部或核心企业所在地经办行有义务主动搜集集团本部或核心企业的动态信息，并及时通报管理行和其他经办行。

（四）负责本级行管理集团客户重大风险的预警、处臵和化解。

（五）负责信贷管理系统（以下简称CMS）集团成员业务信息的更新和维护。

第十二条

信贷管理部门主要职责：

（一）负责集团客户信贷制度的制定与完善。

（二）协助客户部门进行集团客户识别与认定。

（三）负责集团客户信贷业务的审查。

（四）协助客户部门做好集团客户的风险预警和处臵。第十三条

授信执行部门主要职责：

（一）负责集团客户的用信监控，限制性条款的落实，担保有效性的检查。

（二）组织集团客户贷后监管、风险预警以及风险管理措施的督导，并对潜在风险客户进行信贷退出管理。

（三）负责集团客户在线监控和检查，对发现的重大问题进行现场核查。

（四）负责按照集团客户标准和相关部门提供的集团客户风险信息，建立CMS集团客户信息交流平台。

第十四条 风险管理部门主要职责：

（一）负责建立和落实集团客户风险报告程序。

（二）负责集团客户整体风险的识别、计量，全行集团客户综合评估以及风险集中度管理，并向外部监管部门报送。

（三）负责集团客户资产风险分类。

（四）协助相关部门做好集团客户风险控制。第十五条 对于实施多元化经营，经营业务涉及农业银行多个客户部门的集团客户，管理行应确定一个客户部门作为集团客户的主管客户部门，其他相关客户部门均为协办客户部门。管理行主管客户部门负责牵头组织集团客户识别认定及相关风险管理工作，协办客户部门负责搜集移交相关集团成员客户资料。主管客户部门可按照以下原则确定：

（一）以集团客户主业对应的客户部门作为主管客户部门。

（二）以客户在农业银行业务量最大的行业对应的客户部门作为主管客户部门。

（三）拟拓展客户按照营销计划的主要业务归属确定主管客户部门。

第三章 集团客户的分类、识别和认定

第十六条 根据集团客户关联关系及组织紧密程度，农业银行将集团客户分为以下四种类型：

（一）第一类型集团客户：是指集团成员关联关系为股权控制且能够取得集团合并会计报表的集团客户。

（二）第二类型集团客户：是指由若干分公司或子公司组成，财务实行统一管理、统一核算的总分制集团客户或财务管理高度集中，实行统贷统还融资模式，集团子公司及其他分支机构均无对外独立融资权的集团客户。

（三）第三类型集团客户：是指虽存在股权控制或关系人控制，但没有或无法取得集团合并会计报表的集团客户。

（四）第四类型集团客户：是指存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，农业银行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的集团客户。

第十七条 集团客户识别和认定应按照实质重于形式的要求，根据集团客户组织结构特点，主要识别控制或股权关系、关系人关系以及其他关联关系等。

第十八条

集团客户识别主要收集的材料包括集团组织架构图或股权结构图、各成员客户关联关系、集团客户和主要成员基本信息、集团会计报表合并范围及集团审计报告、集团高级管理人员情况等。

第十九条

各级行客户部门应当充分利用各种信息来源，包括但不限于集团客户自身、监管机构、政府部门、中介征信机构、互联网、媒体等内外部信息渠道，调查与集团授信相关的客户及其关联方信息，在此基础上，确认集团客户各成员名单。

第二十条

识别集团客户关联关系时应重点关注：

（一）注册资金来源，股权分布，股权占比及变更频次。

（二）通过间接持股方式形成的关联关系，以及通过非股权投资方式形成的隐性关联关系。

（三）客户净资产10％以上的变动情况。

（四）客户对外融资、大额资金流向、应收（付）账款情况。

（五）客户主要投资者、关键管理人员及其近亲属个人的信贷记录。

（六）非公允关联交易。

第二十一条

对于存在两个或两个以上参股股东的客户，可以按以下原则确定应归属的集团：

（一）纳入合并会计报表的股东所属的集团客户。

（二）股权占比最高的股东所属的集团客户。

（三）在农业银行信用余额占比最高的股东所属的集团客户。

（四）最先纳入统一管理的股东所属集团客户。

第二十二条 集团客户的认定采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式进行。总行客户部门负责跨一级分行集团客户的认定，一级分行客户部门负责辖内跨二级分行集团客户的认定。总、分行客户部门定期组织开展认定工作。经办行办理具体信贷业务时，发现需纳入集团客户管理的，应及时上报上级行主管客户部门，申请进行识别认定（对于第四类集团客户，经办行随时发现，随时上报，上级行主管客户部门及时认定），上级行客户部门应及时认定、确定主办行并通知相关经办行。

第二十三条 集团客户认定包括初始认定和动态调整（详见附件1-1）。初始认定主要是对全辖范围内所有存量客户的全面认定和对新形成的集团客户的认定。动态调整主要是对成员有增减变化的存量及新增集团客户名单进行重新认定。各级行客户部门对于集团客户初始认定和动态调整的相关信息均要及时录入CMS。

第二十四条 总、分行主管客户部门及时在相关客户信息管理系统中公布已识别集团客户名单及变化情况等信息。各相关分行在向集团客户及其成员企业提供授信及贷后管理等工作中，应以总、分行公布的相关信息作为重要参考。

第四章 集团客户的授信管理 第二十五条

建立集团客户整体评价机制。集团客户整体评价（评价方式及内容详见附件1-2）由管理行主管客户部门统一组织，可结合授信额度核定工作一并进行，也可单独进行整体评价。整体评价作为全面掌握集团客户的价值及风险状况、确定授信额度及授信方式、制定金融产品组合等信贷决策的重要依据。

第二十六条

根据集团客户的类型，将集团客户授信分为“整体授信、分配额度”、“整体授信、统一使用”、“整体授信、批量审批”以及“统一授信，集中管控”四种管理模式。

（一）“整体授信、分配额度”是指利用集团合并会计报表和集团成员各自会计报表分别测算集团整体和成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力，核定集团客户整体授信额度，同时对集团客户成员进行授信额度分配，并由其分别承贷承还的授信模式。第一类型集团客户原则上采用此模式核定授信。

（二）“整体授信、统一使用”是指利用集团本部会计报表（或合并会计报表）测算集团整体授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力核定集团客户整体授信额度，并由集团本部或总公司统一承贷承还的授信模式。第二类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（三）“整体授信、批量审批”是指利用集团成员各自会计报表分别测算集团成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和集团各成员自身风险承受能力，核定集团整体授信额度并对集团客户成员进行额度分配，由各成员分别承贷承还的授信模式。第三类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（四）“统一授信，集中管控”是指在利用集团成员各自会计报表分别测算辖内集团成员的授信理论值，核定集团成员各自授信额度的基础上，汇总确定集团整体授信额度的授信模式。第四类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

第二十七条 集团客户授信流程。

（一）辖区内集团客户授信按照审批权限，按法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户授信业务流程办理。

（二）管理行直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门直接调查（或与各经办行客户部门联合调查），并对集团整体授信出具调查报告，提出风险控制措施，合理匡算集团客户的授信需求，确定贷后管理方案。同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

管理行直接管理的跨区域集团客户原则上不采用“统一授信，集中管控”的授信管理模式。

（三）管理行非直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门组织调查，出具整体授信调查报告，拟定授信方案,同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

对采取“统一授信，集中管控”授信管理模式的集团客户，由经办行按单一法人客户的授信审批权限和流程核定辖内集团成员授信额度后，将已审批授信方案报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制），并报上级行客户部门备案。

（四）管理行和经办行为同级行的集团客户授信业务流程。由管理行商各经办行拟定集团整体授信额度和分配方案后，经办行在分配额度内，根据本办法相关规定确定辖内集团成员客户的授信模式并按照单一法人客户授信审批权限和流程核定授信额度。经办行授信审批权限内的由经办行对辖内集团成员核定授信，辖内集团成员授信总额超经办行授信审批权限的，报经有权审批行审批。各经办行将授信方案审批结果报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制）。

第二十八条 集团客户成员授信额度的具体核定方法按《中国农业银行法人客户授信管理办法》相关规定执行。

第二十九条 对采取“整体授信、分配额度”以及“整体授信、批量审批”授信模式的，测算集团整体授信额度时，客户部门应对已经发现的集团内部存在控制及共同控制关系成员之间享有的权益份额（含交叉持股、相互持股部分）进行有效剔除。

第三十条 授信额度调剂。集团客户管理行客户部门负责受理、调查集团客户（含管理行直接管理和非直接管理一定额度的跨区域集团客户）的授信额度调剂业务。具体业务执行法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户变更信贷审批方案业务流程。

第三十一条 授信额度调整。集团客户授信额度调整由需增加授信额度的成员客户经办行受理并组织相关材料，将新增授信的客户材料逐级或直接上报原集团客户授信审批行审批，超原审批行授信审批权限的，上报有权审批行审批，有权审批行批复时相应增加集团整体授信额度并通知集团客户管理行。

管理行认为有必要的，可重新组织对集团客户的整体授信。第三十二条 授信限额管理。授信限额管理是指对于总行直接管理客户且能够掌握集团整体财务信息的，集团整体或本部已列入总行授权书中确定的优势行业重点客户或当年总行颁布为可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司，总行可在通盘考虑集团客户总体需求的基础上，根据集团合并报表预先核定客户最高综合授信额度，预留客户授信额度或切分至一级分行，有具体信用需求时再单独核定集团成员客户的授信额度。这类集团客户的整体授信额度（即授信限额）核定业务由总行主管客户部门发起并调查，按“整体授信、分配额度”授信管理模式预先核定；集团成员客户授信额度具体核定时，按集团客户授信额度调剂业务流程办理。

对于不符合上述条件，但同业竞争激烈且能提供集团合并会计报表的其他集团客户，由总行客户部门提出并报经总行行长批准后，也可参照本条款实施授信限额管理。

第三十三条 存量续授信。对于存在以下情形之一的集团客户，办理存量续授信时，若由总行客户部门牵头组织授信的集团客户，按《总行本部信贷审批体制改革实施意见》中的“一般信贷业务”审批流程办理。管理行为一级分行及以下机构的，可由集团客户管理行按照《中国农业银行法人客户授信管理办法》存量续授信流程审批授信额度并组织报备。

（一）集团整体及成员企业均符合存量续授信条件的；

（二）集团核心成员、授信总额占比超过70％的成员符合单一法人客户存量续授信条件，其他部分成员不完全符合存量续授信条件，但在贷后管理中均未发现风险预警信号的。

对上述

（二）中不完全符合存量续授信条件的成员企业，报备批复时应下达相应管理要求；对不符合存量续授信报备条件或报备反馈意见要求重新审核的，应按程序报有权审批行审批。

第三十四条 授信管理要求。

（一）授信额度核定以按核定与动态调整相结合。集团整体授信有效期内授信额度调剂或调整的，调剂或调整授信额度有效期不得超过原核定集团整体授信有效期。

（二）集团客户管理行主管客户部门及经办行原则上应在集团授信额度有效期到期前三个月开始新集团授信额度核定的材料收集和调查工作，有权审批行相关部门要按照限时办结制度有关要求完成授信额度的核定工作。

（三）集团授信额度到期后，对于总行和一级分行直接管理的优质客户，管理行主管客户部门已受理或已开展授信调查，且初步调查表明集团客户未发生重大不良变化的，或因客户收购、兼并等重组或经审计的财务信息尚未披露等特殊原因，未能及时核定新授信额度的，可在报经原授信审批行批准的情况下，适当延长原集团客户授信额度的有效期，延期原则上不超过三个月，最多不超过六个月。在授信条件具备的情况下，有关行要抓紧组织材料，及时报批。

第五章 集团客户的担保管理

第三十五条

在核定集团客户整体授信额度时,由集团内关联企业提供的保证担保原则上不得超过农业银行拟核定集团客户整体授信额度的30％。对于已超过30％的,除落实有效抵、质押担保外原则上不再对该集团客户增加新的授信额度,并要逐步压缩保证担保占比,增加有效抵、质押担保或非关联企业担保比重,将集团客户内部关联保证担保额度控制在集团客户整体授信额度的30％之内。

第三十六条

在核定集团客户整体授信额度时，对总行授权书中确定的优势行业重点客户、当年总行颁布的可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司为本集团内部关联企业提供保证担保的,可不计算在内部关联保证担保额度之内。

第三十七条

对符合信用贷款条件或经总行批准可以信用方式用信的集团客户，为降低授信风险而要求追加集团保证担保的，可以不受集团内关联担保30％的限制。

集团客户成员企业核定授信额度时，对于同一笔用信中同时存在多种担保方式的，在测算关联担保比例时抵押、质押部分可以从关联担保额度中剔除。

第三十八条

当集团客户内部关联保证担保额度超过其在各家金融机构用信总额的30％时,应视风险状况发出预警信号。

第三十九条

对于省级（含直辖市、计划单列市）、省会城市、上GDP在1000亿元以上的地级城市本级政府依法成立的政府投融资平台，此类集团内关联企业提供的保证担保占农业银行拟核定集团整体授信额度可放宽到50％，上述其他控制指标亦可放宽到50％。

第六章 集团客户的贷后管理

第四十条 集团客户授信额度内信贷业务操作按照农业银行单项信贷业务品种及其他相关规定执行。

第四十一条 集团客户除按农业银行贷后管理相关规定完成日常的贷后管理工作外，还应针对集团客户的关联性风险、集中性风险等风险特征（集团客户关联性、集中性风险预警信号参见附件1-3），研究制定有针对性的贷后管理方案，明确管理内容和管理重点，对集团客户实施切实有效的贷后管理。

第四十二条

制定贷后管理方案。集团客户贷后管理方案由管理行牵头制定。其内容应包括：客户基本情况、贷后潜在的主要风险以及化解风险的措施等。经办行根据有权审批行审批要求和已制定的贷后管理要求进行贷后管理，并作为评价经办行贷后管理是否尽职的依据。

第四十三条

集团客户信贷业务发生后，经办行应按照贷后管理的有关要求，对集团成员进行定期、不定期的现场检查和非现场检查，对所有风险因素进行持续监测。贷后重点检查内容包括：信贷资金流向、客户经营情况、财务状况、关联交易、担保风险等。根据检查发现的风险事项，结合需要可适当扩大集团客户贷后管理范围。

第四十四条

充分利用CMS和人民银行企业（个人）征信等系统管理集团客户信息，构建信息交流平台。为掌握集团客户内部关联关系、识别认定及业务查询等提供有效的信息支持，各级行客户经理均应及时、准确录入集团客户各项信贷业务数据，确保录入CMS的信息资料与真实情况相符。

第四十五条

建立风险监管机制。风险经理要按规定通过CMS在线监测和现场检查相结合的方式，对客户风险状况和客户经理贷后管理尽职情况进行监控和风险预警，必要时也可延伸到客户进行现场检查，深入了解客户风险状况。同时对客户部门及时提供业务指导和信息支持，共同做好风险监管工作。

第四十六条

建立集团客户风险报告制度。按照集团客户风险影响程度、对信贷资产安全危害大小和预计形成损失等因素，将所有风险进行分级管理，并按照风险程度采取差异化的报告和处臵方式。风险信号预警、处臵的具体要求参照农业银行贷后管理相关制度执行。总行风险管理部每年对全行集团客户授信风险作一次综合评估，并向银监会提交相关风险评估报告。

第四十七条

建立集团客户信息发布制度。根据集团客户贷后监测的具体情况，每半年或不定期收集、整理集团客户最新信息，并形成集团客户动态简报，并及时发布。

第四十八条

建立联席协调会议制度。管理行定期组织集团客户联席协调会议，及时通报集团客户经营、投资、资金往来、授信、用信等情况，综合评价集团客户整体风险状况，制定、调整信贷政策和风险防范措施。

第七章 特别规定

第四十九条

具备集团客户特征，但存在以下特殊情况之一的集团客户，可不纳入本办法管理范围：

（一）控制方为政府机构或其下属投资管理类公司的集团客户，如果控制方与被控制方不存在关联交易，可不将控制方和被控制方作为同一集团客户管理。

（二）集团成员在农业银行信用50％以上已形成不良，或已全部移交资产处臵部门的。

（三）只有一家成员与农业银行有信贷关系的(实行统贷统还融资模式的集团客户除外)。

（四）农业银行仅提供低风险信贷业务的。第五十条 严格集团客户授信集中度管理。集团客户授信总额不得超过农业银行资本余额的15％，集团客户单一成员授信总额不得超过农业银行资本余额的10％。当集团客户授信需求超过农业银行风险承受能力时，应采取组织银团贷款、联合贷款和贷款转让等方式分散风险。

第五十一条 对及时、有效完成集团客户认定、授信额度核定等环节工作且产生可量化效益的机构、部门及个人，上级行可进行表彰奖励。相关人员因条件所限或难以合理预测的不可抗拒因素出现集团客户认定及管理不到位的问题，若信贷工作人员严格按制度规定办理业务，勤勉尽职，无道德风险，可视情况减轻或免除责任。

第五十二条

对有依据可确认为工作失职或反馈信息滞后，或违反集团客户管理有关规定的机构、部门及个人，上级行应要求其限期整改，并按农业银行违反信贷管理的有关规定处理。

对于违反限时工作制度或其他集团客户信贷业务工作要求并造成不利影响的分、支行，上级行可视情况同时采取停止其上报业务的审批、上收其信贷业务审批权限等惩罚措施。

第八章 附 则

第五十三条

境外分行参照本办法执行。

第五十四条

本办法由中国农业银行总行负责解释和修订。第五十五条

本办法自2009年4月1日起施行。原《中国农业银行集团性客户风险管理暂行办法》（农银发„2005‟186号）同时废止。

附件：1-

1、集团客户识别认定

2、集团客户整体评价方式及内容 1-

3、集团客户关联性、集中性风险预警信号

第五篇：中国农业银行天津分行中小企业金融服务指导意见

天津农行小企业金融服务指导意见

中国农业银行天津分行中小企业金融服务指导意见

中小企业是推动我国国民经济发展、活跃市场经济、促进社会稳定的基础力量，在确保国民经济快速增长、缓解就业压力等方面发挥着突出作用。近期，总行召开了全行小企业金融工作会议，全面部署全行小企业金融业务工作。为了落实本次会议精神，进一步推动天津分行中小企业业务又好又快发展，特制订本指导意见。

一、指导思想和原则

全行上下要牢固树立科学发展观，按照总行3510战略规划，把发展中小企业金融业务作为我行实施县域“蓝海战略”的重要抓手。同时，充分发挥我行城乡贯通的网络优势，依托城市和县域两个市场，构建市场反应灵敏、服务简洁高效、风险防控有力的中小企业金融业务管理机制，实现中小企业金融服务的专业化经营。

（一）突出重点，务求实效。合理确定中小企业业务发展重点和工作重心，采取有力措施促进重点区域、重点客户和重点业务加快发展。

（二）立足创新，提高效率。加强与总行小企业金融部沟通与协调，不断推进小企业金融产品、制度、流程、机制等方面的优化，努力提高小企业金融服务质量和效率。

（三）稳健经营，严控风险。坚持加快发展和严控风险并重，建立有针对性的发展机制和风险防范机制，明确小企业准入标准，实施中小企业信贷业务精细化管理，实现中小企业信贷业务科学、理性发展。

二、组织领导

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

根据总行要求，为加强中小企业工作的组织、领导和推动，确保目标和进度稳妥、合规、有序的推进，分行设立中小企业金融服务领导小组。

（一）成立中小企业金融服务领导小组 组长：许涛行长

副组长：殷金宝、孔合副行长

成 员：公司业务部(中小企业业务部)、风险管理部、信贷管理部、现金与结算管理部、人力资源部、内控合规部（法律事务部）、办公室等相关部室负责人。领导小组办公室设在公司业务部（中小企业业务部）。

（二）各支行也要成立相应的组织，确保中小企业信贷业务工作的推动与落实。

三、中小企业金融服务工作目标

全力推进中小企业金融服务，重点抓好小企业金融工作。力争到2009年末，全行新增小企业客户100户以上，新投放小企业贷款4亿元以上。

四、明确中小企业的划分标准

我行现行两套小企业划分标准，分别为银监会小企业授信标准和农行中小企业标准。

1、银监会小企业标准：按照银监会《银行开展小企业授信工作指导意见》的通知（银监发【2007】53号），根据授信额度不同，将银行对单户授信总额500万元（含）以下和企业资产总额1000万元

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

（含）以下，或授信总额500万元（含）以下和企业年销售额3000万元（含）以下的企业统称为小企业授信。银监会标准主要用于我行向银监会报送小企业信贷业务开展情况。

2、农行中小企业标准：现行的《中国农业银行小企业信贷管理办法（试行）》对我行小企业的标准进行了规定，该标准主要参照原国家经贸委等四部委联合颁发的《中小企业标准暂行规定》（国经贸中小企字【2003】143号）等文件，并增加了农林牧渔、房地产等10余个行业而制定，其中工业中型企业的标准是企业资产总额4亿-4000万元、销售额3亿-3000万元、职工人数2000-300人；小企业的标准是企业资产总额4000万元、销售额3000万元，职工人数300人以下。房地产企业和集团成员企业不列入我行小企业划分范畴。

各支行要严格依照以上标准，及时准确做好中小企业CMS系统的标注工作，确保我行中小企业统计数据真实性和可靠性。

五、创建良好的中小企业信贷业务环境

（一）确立中小企业业务组织管理架构，设立专营服务机构

1、分行设立中小企业部

分行中小企业部与公司业务部合署办公，由公司业务部一名副总经理专司中小企业的推动与管理工作，并组建中小企业服务团队，配置2-4人。主要负责中小企业金融业务工作规划与组织推动，市场定位及营销策略的研究与实施，金融产品的创新推广，业务计划分解及考核评价，业务指导管理与监测分析以及中小企业专业人才队伍建设等工作。

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

2、一级支行公司业务部（中小企业部）职能

支行公司业务部配备2-4客户经理，主要负责组织开展对辖内中小企业客户市场营销和客户关系维护，客户贷后管理、自律监管等风险管理，市场信息和客户需求的收集反馈等工作。

3、设立中小企业金融服务专营机构

根据银监局《关于推进国有商业银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》和《天津银监局关于推进辖内政策性银行、国有商业银行开展中小企业金融服务工作的指导意见》文件要求，针对中小企业客户资源在我行区域分布状况，设立八家中小企业金融服务平台。

列为中小企业金融服务平台的八家单位为：宝坻支行营业部、静海支行营业部，开发区分行营业部、津南支行营业部、河北支行营业部、河西支行营业部、南开支行的西营门支行、保税分行黄海路支行。

（二）完善小企业政策环境和产品研发工作

1、适时调整小企业信贷业务审批方式，提高审批效率 为了支持小企业发展，分行将在信贷政策上，研究调整小企业信贷业务审批方式的可行性。在分行授权范围内，对小企业信贷业务适时施行合议审批或直接提交有权审批人审批。

2、加强小企业金融产品研发和推广

小企业简式快速贷款总行已修订待发，最终修订后的文件扩大了该产品的金融服务范围（可以办理各类贷款、贸易融资、票据承兑、贴现、保函、信用证等表内外融资业务），且在贷款额度和有效资产抵押率方面有所提升。同时，还增加了贷款担保方式，将保证担保方式也纳入了该办法。

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

在中小企业金融服务方面，我行将以小企业简式快速贷款作为主打产品积极展开营销工作。同时，大力推广和借鉴总行和兄弟省行的其他成熟小企业金融产品，以满足我市中小企业发展过程中更多的金融需求。

3、突出对小企业的信贷支持力度

我行将根据小企业金融需求“短、频、快”的基本特点，配置信贷规模，加大对小企业信贷倾斜力度。各支行要按照“小企业信贷投放增速不低于本行贷款增速，贷款增量不低于上年同期”的要求，加大信贷资金投放力度。分行对小企业贷款规模实行敞口管理，上不封顶，单列小企业信贷计划，单独配置信贷规模。坚持总量调整和结构优化相结合，小企业贷款的收回再贷资金原则上全部投向小企业业务的重点领域，确保新增信贷总量用于改善小企业信贷结构。

4、明确小企业简式快速贷款业务流程

（1）客户申请贷款与受理。借款人办理小企业简式快速贷款时，应向经营行提交书面申请书。经营行受理后，须提供经年检合格的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、贷款卡等资料。

（2）客户部门进行贷款调查。主要调查内容为：抵（质）押担保的合法性、有效性和足值性（抵押物必须经具有评估资质的评估机构认定）；借款人股权结构的稳定性；借款人经营效益、还款能力；借款人发展的可持续性； 借款人的贷款用途；主要投资人资信情况、资产负债情况和经营管理能力等，企业财务指标和非财务指标要统筹兼顾。

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

（3）贷款审查。主要审查内容为：借款人是否符合我行小企业信贷准入条件；借款人及抵（质）押担保人主体资格的合法、合规性；抵（质）押担保是否合法、足额、有效；借款人对该笔贷款的还款能力；贷款用途是否真实合法，贷款期限、利率确定是否合理。

（4）贷款审批。调查、审查结束后，审查人员按照规定将有关资料提交贷审中心合议审批或直接提交有权审批人审批。

（5）签订合同和发放贷款。经营行根据审批意见与客户签订合同文本，办理抵（质）押登记、质物交付、冻结、止付等手续，并打印相关的借款凭证。

5、加快中小企业金融服务平台建设进度

各中小企业金融服务平台应于10月底前完成以下工作并报分行公司业务部备案：

（1）按照天津市银监局《天津银监局关于推进辖内政策性银行、国有商业银行开展中小企业金融服务工作的指导意见》（津银监发【2009】90号）文件要求，完成中小企业金融服务平台的挂牌工作。

（2）配足、配强中小企业金融服务人员。中小企业专营机构的客户经理隶属支行公司部派驻人员，其配置数量最低不少于2人。

（3）确定新增中小企业到本年末的发展目标。主要内容是：新增中小企业客户数量及中小企业新增贷款额度等。

（4）制定促进本行中小企业业务开展的考核机制。

六、建立目标客户库，针对性开展营销工作

（一）建立中小企业客户库

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

各支行要做好当地市场的调研分析，开展中小企业客户走访活动，积极筛选目标客户。要在10月底之前完成中小企业客户库的建设工作，并报分行公司业务部备案。

（二）把握重点区域

重点选择投资环境和信用环境较好，中小企业经济较为发达的地区开展中小企业信贷业务，具体包括：区域环境成熟，招商引资政策稳定，已形成一定规模的开发园区、工业园区等区域。

（三）把握重点行业及客户

重点扶持具有竞争优势行业的客户，扶持产权清晰、有市场、有效益、守信用、能落实足值有效抵押的企业。着力营销分布在大企业上下游的配套型中小企业；地区产业集群中绩效居前的优势中小企业；市场定位明确，专业化经营的特色中小企业；品牌优势突出，现金流充沛的服务性中小企业；拥有核心技术，市场前景明朗的科技型中小企业。

（四）把握重点业务

主要支持企业的流动资金需求，业务品种可包括流动资金贷款、银行承兑汇票、信用证、保函等等；重点支持低风险业务、出口类国际贸易融资业务（包括信用证打包放款、出口押汇、出口信用证项下融资等）；有选择地支持市场前景良好、技术含量较高、预期效益明显、自由资金比例充足的固定资产贷款业务。积极为中小企业提供财务顾问、理财咨询等方位的金融服务。

（五）坚持客户综合经营，提高回报率

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

分行的前、中、后台部门要加强协作与配合，充分发挥中小企业金融业务议价能力强的优势，注重对中小企业客户开展交叉销售，提高业务的综合回报率。要采用1+N的模式，以资产业务带动负债业务、中间业务、投行业务、外汇业务、个人业务、银行卡业务及电子银行业务的全面发展。要特别注重加强高价值中间业务的营销，使中小企业客户成为高价值中间业务新的增长点；要重点拓展中小企业客户的理财和财务顾问等投资银行业务，加快推进中小企业短期融资券的承销、发行及财务顾问业务；要以营销结算账户为抓手，充分重视发挥网点营销职能，发挥结算网络服务优势，加大中小企业非信贷金融业务的营销力度，提升中小企业客户在我行结算与先进管理业务的贡献。

七、加强中小企业信贷管理、防范控制信贷风险

鉴于当前多变的经济环境，中小企业经营受市场波动影响较大，抗风险能力较弱，必须加强贷款风险管理，提高风险的识别、防范和化解能力。

（一）加强贷前分析调查

要研究区域经济发展及区域中小企业经营状况，加强对中小企业目标客户的行业、产业分析，依据企业及其产品生命周期，分析其周期特征，选择好客户进退时机；改进主要依靠财务报表评判企业经营发展状况的做法，重视中小企业业务的个人信用状况、财产状况、现金流状况和上交税费等因素，充分参考小企业“三品”（产品、人品、抵押品）和“三表”（水表、电表、报关表）。

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

中小企业首笔信贷业务必须实行双人实地调查，对客户提供的财务信息、非财务信息和担保情况，调查岗应通过查询人行登记系统了解；企业的用信情况、向有关部门了解企业税费缴纳情况、以及实地察看企业的生产经营情况。

（二）加强贷后管理工作

各支行要严格按照总分行贷后管理文件相关规定做好贷后管理，做到及时预警、快速处理风险。一是要通过企业在我行的结算和存款记录，密切监管中小企业的资金使用和回笼情况；二是要了解企业的用水、用电、纳税、发放工资等情况；三是要定期核实贷款抵押物价值。对企业持续发生拖欠税费、工资、工程款等风险信号，以及个人主要股东、经营者出现赌博、吸毒等不良行为可能危及贷款安全的，要坚决退出。

（三）加强对中小企业贷款的风险监控及时退出风险客户 各行要严格执行总行《关于规范我行小企业划分标准和统计口径的通知》文件中明确的农行小企业及银监会小企业统计指标和口径。同时，各行要尽快完成小企业CMS系统标识核准工作，做好每日监控工作，及时预警，按季度通报资产质量和业务发展情况。对贷款已经形成不良的中小企业客户，充分利用现有不良贷款清收处置政策，加大处置力度。对企业发展势头减弱，潜在风险加大的中小企业客户，明确退出目标，制定切实可行的推出计划。对负债比例较高，固定资产投资过快的中小企业客户，要合理把握信贷投放的节奏、防范“成长性陷阱”。

分行公司业务部 天津农行小企业金融服务指导意见

八、强化专业化人员培训，建立高素质的小企业服务队伍 通过多种形式的培训，特别是对支行中高级管理人员以及客户经理、产品经理和风险经理的分层次培训，形成一支专业从事中小企业营销、产品研发、信贷调查、审查、风险控制、贷后服务等一揽子服务的客户经理、产品经理和风险经理队伍，提升中小企业金融服务人员的业务营销能力和风险控制能力。

九、做好对外宣传报道，树立良好社会形象

高度重视中小企业业务的对外宣传工作，将此项工作作为提升我行中小企业业务竞争软实力的一项重要内容来抓。在取得中小企业营销成果基础上，搭建多层次、多部门、多渠道的对外宣传体系，通过向有关主管部门汇报情况，接受媒体专访和投放广告等形式，重点将我行小企业业务的经营成果、典型小企业合作案例、产品和服务品牌、金融服务专营机构建设情况等信息对外进行宣传报道。

分行公司业务部