第一篇：苏宁电器集团11年全面信息化建设旅程
苏宁电器集团11年全面信息化建设
梳理苏宁电器集团11年IT建设的过程，实际上是从另一个层面折射出苏宁这十几年的发展脉络。截至到目前，苏宁在IT建设方面的总投入已经达到了1.36亿元，而公司也从一个专门从事空调销售的零售企业，成长为全国性的家电连锁式企业。
苏宁电器集团(以下简称苏宁)始创于1990年，从空调专营发展到电器流通、地产开发、IT产品、移动通讯、实业制造、投资事业等多个领域；从南京一地走向全国几十个省市和地区，连锁店面遍及全国。
1994年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。苏宁集团是全国第一家实现零售开票的商业零售企业，该项功能设计目前已在全国零售行业推广使用。
2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。
民企CIO 合格要用20年，因为多数企业的CIO存在懂技术、不懂业务，懂业务的恰恰又不了解技术，这种隔膜造成了民企信息化选型易出现“两张皮”现象。“前十年我基本上什么都做。”苏宁信息中心技术总监尚雪峰的根基很扎实。他利用十年的时间，为自己积累了基础的业务经验，所以在他后十年的CIO生涯中，他成了一个游刃有余的多面手。
作为拥有30家子公司的苏宁电器来说，信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的一笔支出，CEO对此很慎重，并且CEO一时也不好确定这么大的投入具体能得到多大的回报，这正是考验CIO能力的时刻。苏宁信息中心技术总监尚雪峰认为，一个优秀的CIO要知道老板的期望值有多高，并且要结合实际能力，向CEO承诺切实可行的前景回报，让他看到希望。在这个问题上，切忌夸大和漫无边际地大跃进，因为务实的CEO绝不相信一些虚无缥缈的东西，不着边际的计划。这能使CIO连吃闭门羹。
为了让苏宁领导能更好地理解信息化带来的巨大效益，从而进一步实施公司的信息化战略部署，信息中心技术总监尚雪峰请来了专家当说客。在业界听说沃尔玛的信息化建设很有特色，所以沃尔玛的副总裁成了苏宁CEO的座上客。尚雪峰的意愿经过专家的论证再传达给企业的CEO，马上就起到了立竿见影的作用了。
苏宁信息中心技术总监尚雪峰印象最深的事件，应当是2000年公司出现了将近一个月的混乱局面，而始作俑者则是那套刚刚上马的ERP系统。想起5年前的那幅场景，尚雪峰依然心有余悸：仓库门前排起了长长的车队；吵闹声、喇叭声响成一片，现场乱成了一锅粥。其实原因很简单，在实施ERP系统之前，业务员往往通过打个电话、发个传真就开始销售空调了，和仓库根本不打交道；可是ERP系统却要求仓管人员必须在接到定单之后，才可以发货；而当时的业务员还是按照旧习惯办事，矛盾就这样出现了。于是，一种论调在公司很快传开了：“上什么ERP呀，不搞还好，越搞越乱。”更有甚者，把状告到了老板那里。面对一片反对之声，尚雪峰的压力很大。10年的经验告诉他，必须要强硬，必须要坚持。高压政策下，业务部门被迫无条件接受ERP所制定的条款。一个月之后，习惯养成了，大家发现没有了ERP反而不适应了。
苏宁电器信息中心技术总监尚雪峰认为自己面临的最大挑战就是处理好和业务部门的关系。由于业务部门在系统运行过程中，会有多样的想法产生，并且要求信息部门去满足它的要求；但是从信息部门的角度看，有些要求明显是不合理的；但是为了系统的正常运行，还是要被动地去做无用功。尚雪峰说，信息部门首先是一个服务部门，这样的角色决定了它不可能超越业务部门。在苏宁，信息部门和业务部门是平级的，这种定位使企业信息化实施中不可避免地会给CIO带来苦恼。
压力不仅仅来自业务部门。在信息化建设上，决策部门看见的是投入，重视的是结果。假如系统运行出现了问题，信息部门的承诺有些缩水的时候，决策层就会考虑是否再增加IT投入了，他们对信息化建设的热情也会大打折扣。尚雪峰说，逃避解决不了问题，推诿更不是办法。重要的是从自身查找原因，埋头苦干，寻找解决的办法。
连锁经营集中式ERP管理
当苏宁将自己的经营触角遍及到全国各地，集团为了实现统一管理，因此开始考虑实施ERP系统。苏宁电器信息中心总监尚雪峰介绍道：“当时有两种ERP实施策略可以选择，即集中式方式和分布式方式。”分布式方式各地均要设立数据库服务器，通过一定方式将数据传回总部。苏宁集团采用了大集中的方式通过专线直接与各地子公司相连。
之所以苏宁选择了集中式ERP管理方案，是基于以下三个原因：
（1）集中式ERP系统实施容易，商品编码统一，各类信息、账务高度统一，有利于合并报表、信息汇总；（2）系统安全性得到保证且成本低；
（3）集中式方式除实现ERP信息系统集中外，还可实现办公系统(OA)、人事考勤系统的集中管理、VOIP系统、视频系统。
这些系统的实施为苏宁建设连锁店提供了帮助： 首先，加强集中管理，合理配置资源。通过数据、信息的高度、实时的集中，加强了总部对各子公司的有效控制管理，有效调配产品资源、人力资源、资金资源。
其次，全国性集中式网络建立，有效提高了集团对市场变化做出反映的速度，增强了集团决策分析能力。集中式管理系统，为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。
ERP系统互接带来的经济效益
按30家公司每年计算，人员节省费用900万元；销售年利润提高3000万元；物流、售后减少损失1200万元；管理费用减少300万元；由于使用了VOIP技术，实现了内部通讯电信化，每年节省费用100多万元。总计年实际产生效益：5500万元。
9套IT系统
支撑苏宁运营苏宁信息系统包括进销存管理系统、售后服务管理系统、财务帐务系统、财务结算系统、OA办公自动化系统、CRM客户服务系统、供应链管理系统(与上游厂家)；视频会议系统、VOIP电话会议系统。
售后服务管理系统：提供管理人工配送、安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括配送部、售后服务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而代替手工单据的传递。在财务系统方面，由于起初建帐，日常会计凭证输入、审核，过帐，帐簿管理，银行资料管理，开帐、关帐、结转，各种报表查询(公司财务报表，部门别财务报表)。通过与其它系统如进销存系统的整合可以对相应帐户的发生额进行追踪。
财务结算系统：主要是解决利用进销存的基础数据，对供应、销售、库存等数据进行综合分析，从而为决策层提供更为直观的数据各种数据报表(月平均库存金额、年平均库存金额、月销售金额、年销售金额、库存周转天数等)，并解决了与供应商结算数据的电算化操作。
OA办公自动化系统：不仅使苏宁实现无纸化办公，更使苏宁简化各种流程的同时使其更加的标准化，提高了办公效率，全面整合了人、财、物、信息等资源；为将来实现移动办公提供良好的开端。
客户关系管理系统(CRM系统)：目前集团各地的客服中心都是基于CRM系统为基础进行运作的。CRM系统主要功能如下：完善的客户配送、安装、维修管理系统，是CRM客户关系管理系统的基础；IVR系统，对来话进行细分，提高服务质量，降低人员浪费；完整的FAX系统，减少FAX的人工参与，减少服务时间、服务环节，提高效率；以主叫号等为索引的计算机系统自动检索功能，使服务人员在电话进来的时候了解客户的基本信息，以及他所关心的内容、来电的目的；提供分组排队功能(ACD)，把关键、紧急的服务与非关键、非紧急的服务分开。提供留言系统；完整的监督体系，提供实时的监听指导。
供应链管理系统(SCM系统)(与上游厂商)：通过内部的ERP系统与供应商进行有效的对接，主要运用在销售、库存、和结算上，一个供应商关心的是在商家的销售量和现有库存，进而进行结算，数据相互透明化长期紧密合作的基础。
视频会议系统：于2003下半年实施完成，年终的表彰大会通过视频会议系统成功的召开标志着苏宁视频会议系统已经进入成熟时期。现在各大中心的全国会议，指令和政策的传达都是通过此系统，而且可以通过视频传输系统实现异地员工的统一电视培训，现在异地的人员招聘也逐渐的倾向于在视频系统上进行，2004年的几家新开公司基本上都运用了视频会议系统。
在电话系统上苏宁采用VOIP技术实现了全国的联网，全国各地公司内部通话可直接拨打分机，既提高了工作效率，简化了工作程序，又实现了资源利用的最小化。苏宁未来IT系统 注重深加工苏宁希望通过建立电子商务平台与现有的ERP系统的结合，来实现分公司、总部、供应商、顾客统一平台管理；实现在统购方式下，总部与供应商的网上定单、入库、结算等；实现在本地采购方式下，分公司与供应商的网上结算；实现总部和分公司的网上结算；实现BTC的网上促销、网上订购。
完善现有供应链系统(与上游厂家)：通过内部ERP系统与供应商进行有效对接，目前苏宁正与海尔、索尼开展这方面的工作。使厂家和商家在销售、库存、结算相互透明化，双方可以建立更稳固、更长久的长期合作伙伴关系。
对于客户关系管理系统(CRM)，苏宁准备将现有CRM系统进行升级，以便达到能够将自动应答、智能排队、呼叫中心、语音信箱等多项功能整合在一起，形成一个范围覆盖全国，对外服务统一化、对内协调智能化的管理平台。
建立信息数据采集、挖掘、分析、决策系统。苏宁计划对在现有ERP系统所累计下来的数据进行加工，通过知识管理系统自动获取内网(中国电器网、苏宁电器网和OA系统)、互联网、邮件系统等信息源的信息，建立统一企业信息资源库，通过竞争情报系统对数据信息进行分析进而得到更准确的决策系统。CIO——Chief Information Officer——首席信息官或信息主管
Chief Executive Officer——首席执行官缩写CEO VOIP通讯——俗称“网络电话”，新一代的IP电话业务，依托互联网宽带与光纤电讯网络的互接，降低了电信通讯的成本。VOIP电话无长、市话，手机的区分，话费全部平等扣费，网络电话是以后发展的趋势，他的优势主要在于资费便宜。
第二篇：苏宁电器集团及招聘岗位介绍
苏宁电器集团介绍
苏宁创立于1990年，历经20年创业历程，成为中国最大的商业零售企业，是商务部重点培育的15家大型企业集团之一，中国民营企业前三强，位列中国企业500强第51位，品牌价值逾720亿元。
产业涉及电器连锁零售、电子商务、综合地产开发、高星级酒店投资、高档购物中心连锁、高尔夫球场运营等多个领域。
网络覆盖中国300多个城市，并进入中国香港和日本东京、大阪地区，海内外员工17万人，年营业收入1560亿元。
未来十年，苏宁将坚持执着拼搏的企业精神，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到2020年店面总数达到3500家，零售规模达到3500亿，网络销售达到3000亿，多元产业营业规模40000亿。苏宁将以亿万级的产业规模跻身世界一流企业行列！
（1）1990年12月26日苏宁电器创立于中国南京。目前是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者。
（2）2004年7月21日苏宁电器（002024）在深交所上市，目前是全球家电连锁零售业市值最高的企业之一，位列2010民营上市公司100强第一
（3）2004年8月国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一
（4）2010年网络覆盖中国大陆300多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有近1500家店面，2010年销售规模1560亿元，员工总数16万人
（5）2011年六月世界品牌实验室在京发布“2011年（第八届）《中国500最具价值品牌》”榜单，苏宁电器品牌价值由去年的508.31亿元升至728.16亿元，位居榜单第14位，继续蝉联中国商业零售第一。
（6）2011年9月位列中国企业500强第51位，中国民营企业第二。
（7）2020年目标电器连锁店面总数将到3500家，实体店销售规模达到3500亿元，苏宁易购网络销售规模3000亿元，跻身世界一流企业行列，成为“中国的沃尔玛”
招聘岗位：
连锁店销售储备（15人）
物流基地人员储备（20人）
实习工资：
实习工资=基本工资55元/天+餐补10元/天。
如果与学校建立实习基地每位实习生可获得200元/月的租房补贴。
实习期间表现优异者可获得一千至四千元奖学金！
工作时间：
每天八小时
工作地点：
首先根据个人意愿，其次根据公司需要分配。
第三篇：2011-9-20苏宁电器集团
2011-9-20苏宁电器集团.txt两个男人追一个女人 用情浅的会先放弃。两个女人追一个男人 用情深的会先放弃。╰︶￣—你的话，我连标点符号都不信男女授受不亲，中国哪来13亿人口。苏宁电器集团
苏宁电器集团
1200工程十期大专生招聘简章
集团概况
苏宁电器集团1990年创立于南京，位列中国企业500强第50位，中国民营企业第二，品牌价值728.16亿元。苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2011年，苏宁电器集团进入中国大陆300多个城市，香港与日本市场，拥员工17万多人，年营业收入突破1560亿元。
苏宁电器（002024）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省、直辖市、自治区，300个城市，香港和日本市场，拥有1500多家连锁店面，80多个物流配送中心、3000多个售后网点，经营面积达600万平米。
作为商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，苏宁电器名列中国商业企业前三，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一、中国最具竞争力上市公司前十与最具投资价值上市公司。
苏宁电器围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、中心店、精品店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体，同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，到2020年网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
市场营销，整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，为消费者提供十多万种家电商品和涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务
1200工程
——应届毕业生引进与培养计划
百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。
九年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程，根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200十期——2012届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！
加盟苏宁“1200工程”，精彩你的职业人生，共铸苏宁连锁伟业!1200十期大专生岗位要求
体系招聘岗位学历专业人数岗位职责
连锁店体系储备销售督导大专
本科不限80负责连锁店所辖区域内的电器销售，协助督导对本品类进行日常管理及各项顾客服务类型工作。
储备门店财务大专 本科财务专业优先20负责店面销售收款、收银设备清理、保管、各类销售单据及印章的保管。
物流配送体系储备仓库主管大专 本科物流相关专业优先50负责仓库所辖区域的商品保管工作。
售后服务体系售后服务工程师大专
本科电子类、维修类、制冷类、暖通类、机械类、计算机类等专业20负责电子及电器产品的保养、维护及修理工作。
客户服务体系客服 专员大专 本科不限5负责各类投诉、咨询的客服工单处理，以及武汉地区退换货解决工作。
三、薪酬福利
1、薪酬
（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇
（2）奖金奖励：为激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目
2、福利
（1）基本福利：社保五险（养老、工伤、医疗、失业、生育）、住房公积金、年假
（2）公司福利：工作餐补、节日礼金礼品、免费体检
四、苏宁电器1200工程十期校园宣讲会
1、宣讲会地点：待定
2、宣讲会时间：待定
五、招聘流程及简历投递方式
（一）、招聘流程
（1）现场及在线简历投递
（2）简历筛选后面试（应聘者需携带：个人详细履历、一寸红底彩色照片、学校推荐表
成绩单、身份证、获奖证书、其它资格证书等、各证件原件及复印件）
（3）签约入司实习
（二）简历投递方式
（1）有意者请将简历发送至wuhanzp@cnsuning.com，请注明所应聘十期大专生的岗位名称；
（2）校园宣讲会及现场招聘会现场简历投递
（3）咨询联系人：潘先生、李小姐
第四篇：苏宁电器的信息化
苏宁电器的信息化与企业战略研究报告
第一章 引言
2009年6月24日，苏宁电器和日本LAOX公司在苏宁电器总部联合召开媒体通报会，苏宁电器宣布认购LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业，这也是中国家电连锁企业首次收购日本上市公司。苏宁打响海外扩张的第一枪
2009年的最后一天，在开拓香港市场方面沉寂了近一年的苏宁电器，出其不意的抛出一则重磅消息：苏宁宣布以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场，并计划三年内实现50家店的网络布局。这一收购举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划，也令竞争激烈的家电连锁零售市场硝烟弥漫。
第二章 苏宁电器的海外市场开发战略
苏宁电器董事长张近东进一步表示，在三年之后，也就是2011年，当苏宁达到全面领跑行业的目标时，也就具备了国际化公司的标准和实力。因此，2010年将是苏宁进入国际市场的一个良好契机，在走国际化道路之前，苏宁首先要开拓香港市场，香港将是苏宁国际化的试金石。
另外，在谈到如何看待家电连锁业大规模并购的问题时，张近东说：“面对国内连锁业的风云变化，苏宁要做到既不张扬，也不懦弱。并购是实现扩张的一种方式，只要条件和时机成熟，苏宁并不排斥并购的手段。”
但他同时也表示：“并购并不是扩张的最好手段，苏宁目前没有将并购列入未来三年的规划中。因为以苏宁的实力而言，有能力以开设新店的方式来实现扩张，在去年苏宁新开了175家店，完成了对120家加盟店的收购，还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数量能够超过苏宁一年内新开店的数量。”
在当前的经济环境下，苏宁历年来一直坚持稳健发展的策略，无论是门店发展还是后台战略，苏宁始终按照既定的发展战略稳步前行，在内部管理、信息系统、人力资源、物流平台上进行了持续投入和长期建设，积累了一定的能力，这也是我们进行这次海外发展尝试的基础。不论做出什么样的决策，苏宁一定会充分地考虑成本、风险和对投资者的利益保障。
中国市场正处于新一轮内需发展的阶段，苏宁电器看到有良好的发展机遇，同时也看到家电连锁行业需要从粗犷经营向精细化管理转变，苏宁电器已明确提出要进行包括采
购、销售、服务在内的经营变革，切实提升经营服务质量，并制定了相应的战略，加强学习和借鉴也是其中一个重要的手段。
中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的城市布局、消费特性、消费习惯更接近中国，此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让我们去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，这将能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平。
第三章 苏宁电器的信息化
十六年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。
中国零售业信息化一号工程
2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。
苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业有70%采用该系统，由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，仅有1500家用户，零售业使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁电器三家公司。
IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。
一苏宁信息化的历程
第1代 售后服务系统
苏宁创建于1990年，从空调专卖店起家。1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售的瓶
颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。
第2代 销售与财务系统
1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。
第3代 实施ERP工程
2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。第4代 SAP/ERP系统
2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。
二SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现三大突破：
第一：理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本
利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把
流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有
效解决这一问题。
第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆
分并在不同地区运作，以达到最佳效果。
际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。
苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。
从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完
备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。
苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。
苏宁以信息化构建企业核心竞争力的主要内容是：
（1）以SAP/ERP为核心的国际化信息平台；
（2）BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链；
（3）视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统；
（4）总部-省会级大区-子公司三级架构三网合一的强大网络体系。
新上线的SAP/ERP系统实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。目前苏宁已经实现了20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相应的物流、售后、客服系统同步操作，达到了每小时40万次的处理能力，相当于每秒钟处理100多次的交易请求，大大提高了公司的管理效率。
运营效率提升带来第三方利润源
SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业中有70％采用该系统。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前仅有1500家用户，其中零售业中使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。
苏宁的SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，该系统在运营效率上爆发出的威力在苏宁的五一黄金周得到了充分的验证。黄金周苏宁在南京一天的销售就超过了
1.5亿元，作为“世界500强背后管理大师”的SAP/ERP系统在此次黄金周的“奇兵”作用主要体现在：SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调配。主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长的第三利润源。
第四章总结
在苏宁电器海外扩张的战略运作中，ERP与SAP的作用是巨大的。苏宁电器公司在成功上线了该管理软件后，才开始实施扩张战略，这对于苏宁电器抢占海外市场提供了高效的帮助。
苏宁电器实施了ERP和SAP平台后，为公司的发展带来了巨大的力量：
一、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；
二、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度；
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
三、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；
SAP/ERP上线预计可以将业务周期缩短50-70%；提高准确交货率30-200%；缩短订单前置期20-30%；提高生产率10-30%；节约交易成本5-15%；降低业务处理成本70%。
四、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级；
五、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
我们认为，苏宁已将传统的粗放式商业零售模式带入了精细化、信息化的营销时代，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。放眼未来，苏宁在家电连锁甚至是零售业中的胜出几乎是必然的。
第五篇：苏宁电器的信息化状况调查报告
苏宁电器的信息化状况调查报告
企业信息化起源于1993年美国率先提出的“信息高速路计划”。此后日本、德国等纷纷效仿提出各自国家的信息化发展战略，当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。企业信息化是企业应用信息化的过程，是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。
2002年，中国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心第4次对国有重要骨干企业、520户国家重点企业、120户试点企业团体和地方重点企业的信息化建设与应用水平进行了问卷调查，收回有效问卷570份。其中，83.3%的企业设立了副总裁、副总经理级的信息主管，比2001年调查的638户企业设立信息主管的比例69.4%提高了近14个百分点； 89.7%的企业建立了专门的信息化领导治理机构，比2001年进步了13.2个百分点（当时调查的638户企业建立信息化领导治理机构的比例为76.5%。）94%的企业已经制定、正在制定或计划制定企业信息化总体规划；77.4%的企业建立了同一的信息治理制度；80%的企业制定了“十五”信息化建设投进预算；89.1%的企业设有专职信息系统治理和维护职员；86.7%的企业根据技术发展和业务需求适时进行了系统改造和升级。74.9%的企业把“信息化人才培训”列为工作重点；77.5%的企业降低了本钱（如采购本钱、加班本钱等）；67%的企业缩短了生产周期和作业时间；64.6%的企业扩大了产品销售收进；66.3%的企业进步了活动资金周转率；36.7%的企业进步了定期交货能力。调查还显示：570户企业中填报效益数据的279户企业截至到2001年末，信息化累计投进71亿元，累计产生直接经济效益117亿元，也就是说，每投进1元产生1.64元的效益。正由于如此，大多数企业（77.9%）负责人对信息化效果感到满足，比2001调查的638户企业的满足度进步了25.9个百分点。这些数据说明，我们国家已走进了信息化时代，企业信息化已为我们的企业带来了巨大效益。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
下面以苏宁电器的信息化状况为例具体讲讲企业的信息化战略对企业的推动力。苏宁电器集团始创于1990年，从空调专营发展到电器流通、地产开发、IT产品、移动通讯、实业制造、投资事业等多个领域,从南京一地走向全国几十个省市和地区，连锁店面遍及全国。
在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。目前，苏宁连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶：在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网
络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局。
随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。
2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。
苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业中有70％采用该系统。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前仅有1500家用户，其中零售业中使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。
IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。苏宁信息化的历程
第1代 售后服务系统
1993年在经历了南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售的瓶颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。
第2代 销售与财务系统
1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。
第3代 实施ERP工程
2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。第4代 SAP/ERP系统
2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。
SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现了三大突破：
第一：管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。
国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。
苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理
有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。
从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。
苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。
苏宁以信息化构建企业核心竞争力的主要内容是：
一、销售成本和运营成本的双节约
在连锁零售行业中，成本优势就是价格优势。而降低各方面成本，包括：存货周转率、信息沟通成本、仓储流程等等，是信息化项目重点问题之一。
现在会员系统已帮助苏宁基本实现了无纸化销售。苏宁为每个顾客提供一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项苏宁就可以每年节约1个亿。，此外，新的SAP/ERP系统还使上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库，苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、凝缩物流周期的同时，又能够灵活安排货源，无需冒积压货物的风险。并且苏宁的系统已经实现和大部分供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。举例而说，在实施新的ERP系统之前，苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而现在苏宁的供应链实现了高度一体化，优化了仓储流程，有效地降低了成本。目前，苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额，这为苏宁节约了40%的成本。
二、苏宁留住优质顾客
为保证竞争优势，如何留住优质客户也是企业迫切需要解决的问题。在新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行，例如可对某些有着良好购买记录的顾客直接给与现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来真正的实惠。
三、将企业文化根植于每个员工
对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发人力资源，营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。
信息化帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。而SAP/ERP中，员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。这样一种管理目标和能力的提升，在一直被称为“劳动密集型”的家电连锁行业无疑是一次革命，推动整个行业朝“专业人才密集型”的方向发展。
此外，苏宁SAP-HR系统已正式上线，在现有基础上建成了高科技的管理平台，将8万多名员工放在同一平台上进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为今后进行跨部门、跨行业人才的系统化全面培养提供一个信息化的管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。最关键的是，这一系统将使得苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下实现综合能力和专业素养的同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这势必使苏宁的人力资源进一步具备了国际化竞争力。
实事求是地说，苏宁的变革之举是成功的，但这条路远没有走到终点，今后的五年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业的嬗变树立一个崭新模式。
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