在医院推行精细化管理专题会议上的讲话

第一篇：在医院推行精细化管理专题会议上的讲话

在医院推行精细化管理专题会议上的讲话

在医院推行精细化管理专题会议上的讲话

同志们：

今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议，会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动，是动员会，也是鼓劲会，希望通过此次会议能达到统一思想，提高认识，团结一致向前看的目的。下面，我讲几点意见：

一、对一年来工作的简要回顾

二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性

目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式

管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。

因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式

管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。

三、如何推进精细化管理

（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤

自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生科主任院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理

者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代

化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。

“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。

（二）改变“粗放管理”，强化细节管理

精细化管理对医院最大的贡献在

于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用

挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。

（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控

精细化管理的精髓就是减少相同 的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现

医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。

由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。

精细化管理要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管

理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理落不到实处。

精细化管理是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化管理，设法在医院的运营过程中消灭不能给我们运营和服务的最终用户带来好处的所有活动，同时，还要持续不断地寻找可以优化改进的方法并坚决贯彻执行，充分贯彻落实精细化管理的理念。

四、深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识 精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、打造百年老店的必然选择。针对医院的现状，各级管理人员要深刻把握对精细化管理内涵和

本质的认识。

（一）要深刻把握精细化管理的内涵。“精”，就是指精确定位，精益求精。对每个部门的职能、每个岗位的职责都要精确定位，对每道工序都应做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。“细”，就是指细化目标，细化考核。对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；其核心和灵魂是持续改进，不断创新。

（二）要全面深化对精细化管理的理解和认识。

我们应当从以下四个方面去理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细

致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科

学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

（三）要勤于学习，善于思考。这是推进精细化管理的重要基础和关键所在。只有加强学习，才能深刻领会精细化管理的内涵，才能真正提高思想认识，才能不断拓宽工作思路，改进工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能发现工作中存在的问题，才能推进各项工作不断改进和创新。

五、几点要求

（一）要加大宣传力度。各医院、各科室要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医疗集团内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

（二）制定规划，有序推进。各医院、各科室的领导，特别是院长、科主任们要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合总院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

（三）要做到三个结合。一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进精细化管理的重要保障。各医院、各单位要进一步提高对员工培训工作重要性的认识，不断改进、创新员工培训的方式方法，切实增强员工培训的实效性，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建塑结合起来。通过加强企业文化建塑，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯；塑造员工良好的工作习惯，提高员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理的落脚点，精细化应当体现在所有岗位、所有员工身上。因此，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。

（四）加强交流，共同提高。各医

院、各科室在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。总院的各位领导、各职能部门要发挥精细化管理的表率作用，经常深入各自联系分管的矿医院和科室，加强指导，提供帮助；总院推进实施精细化管理办公室应及时总结、提炼各单位的好经验、好做法，适时组织召开精细化管理现场会，进行宣传、推广，必要时组织相关人员到开展精细化管理成绩突出的医院或企业去观摩、学习，进一步促进医院精细化管理水平的整体提升。总院推进办公室应每月出刊一期精细化管理的简报，介绍各医院实施精细化管理的动态进展情况以及成功经验等，各矿医院办公室负责介绍和汇报本单位精细化管理工作的动态情况和成功经验(每月不少于二篇)。

（五）持之以恒，力戒浮躁。精细化管理是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作，一步一个脚印向前迈进；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去，争取到本年未，使医院集团的精细化管理工作初见成效（其标准是：员工呈现出积极向上，认真负责的态度，逐步形成追求精细，持续改进，不断创新的氛围；逐步养成精细作业，精益求精的工作习惯）。

（六）各级管理人员要发挥示范表率作用。我认为推行精细化的动力和阻力均来自各级管理人员。因为，领导是方向，领导朝哪里带，员工就往哪里走。只有领导带头，员工才能自觉参与，只有各级管理人员紧起来，才能将这种压力传递给员工，员工也才能紧起来。因

此，各级管理人员首先要彻底摆脱“三惯”作风，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯；把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。

（七）坚持重点突出，善抓主要矛盾，牢牢抓住精细化管理的“牛鼻子”。经营管理绩效考核在精细化管理工作中居于中心环节和核心地位，是精细化管理工作推进的重点和难点，我们的各级管理人员一定要认真对待。此外，即将推开的“重点学科建设”、”单病种限价”两项工作也将是我们精细化管理推进工作中的重点工作。在医疗卫生系统实施精细化管理尚没有成功的模式和经验可供借鉴，但国内外许多大中型企业已经或正在实施的精细化管理工作已经成为企业创新的一种潮流，并取得了很好的业绩，由于提高了产品质量，提高了服务质量，提高了工作效率，节约了运营成本，使这些企业在激烈的市场竞争中

得以快速发展。我坚信精细化管理在我们医院是可以大有作为的，因此，我们就要有一种赶为人先的精神，要大胆地闯，大胆地试，决心第一，成败第二，速度第一，完美第二，只要持之以恒，我们就一定能够取得成功。

同志们，精细化管理是我们开展各项工作的主线，现在目标任务已经明确，关键在于落实，希望各级管理者进一步增强责任感和紧迫感，引领广大员工，以积极的进取精神，扎实的工作作风，将精细化管理工作推向深入，为我院实施跨越式发展奠定坚实的基础！

第二篇：副市长在政府精细化管理会议上的讲话

刚才听了大家的汇报，感到各部门在实施精细化管理上确实做了很多工作，特别是崔市长提出实施精细化管理后，各部门认识得这么深、行动跟得这么快，是我所没有想到的。

广礼的讲话我非常赞成。实实在在讲，今年一年的工作，市政府是讲究“弹钢琴”、讲究主次矛盾、讲究工作摆布的。因此虽然政府工作千头万绪，但是我们突出了项目建设、城市建设和改善民生这三项重点工作。对于精细化管理，今年市政府没有提出更高的具体要求，但各部门在这么短的时间内，工作能做到这种程度，我认为应该给予肯定和表扬。在听取各部门汇报后，我确实很受启发、很受教育。大家都能够从理论到实践、再与具体工作相结合，可以看出大家认识到了精细化管理的精髓所在。由于我对精细化管理工作也是在逐渐的理解和实践过程中，没有更多的思考，下面谈几点不成熟的意见。

一、要充分认识实施精细化管理的重大意义

现在我们对精细化管理的认识有了一定的基础，但是从发展的角度看，还应当进一步深刻理解。有人讲：评价一个人不是看他能不能说明白，而是看他能不能干明白。对这句话，我个人是持有异议的。对任何事情，说不明白，那就是认识不到位；只有把事物认识清楚，才能说明白，也才能更好地将其转化成实践。如果没有理论的指导，那实践也只能是盲目的实践。精细化管理是一个适应现代企业管理制度的理念，对我们来讲还是一个新生事物。崔市长把它引入到行政管理领域，引入到具体工作中，我们确实还有一个提高认识、深化理解的过程。这方面，我看广礼讲得很好。随着生产力的发展，社会的进步，劳动分工越来越细，在这种情况下，服务的精细化和服务的质量会随着劳动分工的要求越来越高。所以，从这个意义上讲，精细化不仅是精密细致的问题，更应该看到精细化是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化，甚至是一种行为。在这样一个新的要求下，我们能够把精细化管理作为实际工作中的一种行为，在实践中进一步认识和操作，应该说还有一个认识和研究的过程。我认为在实践中，至少要从以下三点来认识和理解：

一是政府职能的本质要求我们必须实行精细化管理。在社会转型时期，从政府角度来说，一个鲜明的特色就是政府职能的定位。崔市长说过，要把如何抓好民生，作为政府工作的基本定位和最高施政准则。我们的政府是人民的政府，在目前社会转型的特殊时期，公众对政府在民生方面的期望值越来越高，而且政府在社会管理中代表的社会职能越来越强，涉及宏观调控、市场监管、公共管理、社会服务等各个方面，在公共管理和社会服务中，具体事要有人管，有人负责，这体现了政府的本职要求。说到底，也就是通过精细化管理来履行政府的职责。

二是落实科学发展观要求我们必须实行精细化管理。十七大报告中将“经济增长方式”的提法变成“经济发展方式”，因为增长是相对总量上的一种改变，而发展方式是全方位的。从全国来看，目前的经济发展是资源环境方面付出的代价太大，但报告中没有提到“总量”的问题。而长春不是这种情况，尽管我们发展很快，但总量不足问题依然突出，而且历史遗留问题过多，目前又正处于这些问题的爆发期，所以我们要进行“双向革命”：一方面是进行工业化革命，在工业化中期要咬定工业不放松，没有工业基础就没有经济发展的后劲；另一方面也要进行现代化的革命，在目前竞相发展的宏观大背景下，我们既要做发达城市、发达地区十年甚至二十年前做的事，也要做发达城市现在正在做的事。促进历史遗留问题解决的同时，还要跟上时代步伐，那就是抓好民生。所以我认为，精细化管理就是科学发展观在具体工作中最实际的落实，也是最现实的问题。

三是提高公务员素质和机关工作效率要求我们必须推行精细化管理。我们平时讲的执行不到位，其实就是管理不到位、控制不到位的问题。对于提高公务员素质和机关工作效率，人事局提出过要搞绩效考评。我兼任过三年机关工委书记，对责任制考核中存在的难量化的问题比较清楚。目前，机关责任不容易量化，有些社会化工作也很难用数字来衡量。在这种特殊情况下，需要采取一种新的考评手段和方式。崔市长提出的精细化管理，应该是我们目前提高公务员素质、提高机关工作效率一个具体推动和具体的操作。所以，要深刻认识精细化管理的意义，特别是精细化管理在行政工作中的重大意义。

二、要选准精细化管理的切入点

前段时间，我到日本丰田公司考察时了解到，他们用一个很小的流程改革，促进了整个丰田公司的大发展。通常一条生产线只能生产一种车型，但丰田公司的一条生产线能生产三到四种车型。他们就是通过在流程中实行精细化管理，实现改革创新，促进了生产力的发展。所以我们在实施精细化管理中以什么角度切入，我认为有以下几点需要与大家共同探讨。

一是要提出“政府成本论”。在实际工作中，我们政府行政有时候是不讲成本的，从政府角度看了也很着急。我 们需要研究如何从精细化管理角度入手，科学利用我们政府可掌控的各种资源，实现成本最低化和效率最大化。因此在行政工作中，要进一步树立节约意识、成本意识、效率意识、责任意识，把精细化管理运用到具体实践中去，千方百计降低行政成本。

二是要把精细化管理体现在改善民生，维护人民群众根本利益上。建好城市，把一个美丽整洁的城市奉献给社会和人民，不断提高人民的幸福指数，是政府的责任，也是群众对政府的期待。这就要求我们在关注民生、改善民生，关注百姓的衣食住行上下功夫，这也是我们今年工作的一个亮点。崔市长提出的“量力而行、尽力而为、民生无小事”等原则，是我们抓好民生工作的指导原则。因此，民生工作也是我们精细化管理工作的一个重点，把百姓关心的煤、水、电、气、热等问题落实到每个家庭，是我们工作中的大事。如果我们真正把关注民生、改善民生放在首位，那么精细化管理工作就应该把关系百姓最直接、最现实的利益问题作为切入点。

三是要把精细化管理体现在公共管理和公共服务上。政府提供公共管理和公共服务，目的就是让公共财政的阳光更加温暖。我们每个部门都是政府的组成部分，所以我们每个人都要把工作做好，做到人人有管理、事事有管理，每个角度都有管理，那就做到精细化了。如果每个部门、每个人都按这个要求去做，整个精细化管理也就会上台阶、上水平。同时政府各部门之间，要强调协调配合，这也是精细化管理的题中应有之意。

三、开展下步精细化管理的建议

根据目前的工作情况，下一阶段要进一步学习和研究探讨精细化管理在实践中的应用。今年还有一个多月的时间，要在原有的基础上积蓄力量。传统的方法还是典型引路，我认为今天做交流发言的几个部门都可以作为典型。希望大家再进一步挖掘深化，总结出好的经验做法，在其他部门中推广。按照崔市长要求，我们明年要继续开展“查找改”活动。因此我们要把精细化管理看作是“查找改”活动的一个成果，看作是“查找改”活动的延伸和深化，进而把精细化管理作为“查找改”活动的主要内容进行思考和研究。

如果说“查找改”活动是阶段性的，那么精细化管理就要全过程、全方位地渗透到我们各项工作中去，同时也要注意与政务公开、政务管理结合起来，与“查找改”活动中的一些好的经验作法有机结合起来，把精细化管理这个平台作为强化政府职能一条主线抓实抓好。

四、实施精细化管理中需要注意的几个问题

任何事务都有其两面性，在实施精细化管理过程中，必须引起高度重视。

一是要防止认识上的偏颇和行动上的偏差。精细化管理绝对不是搞“繁琐哲学”，也绝不能因细废大，更不能因推行精细管理而忽视或弱化全局观念、整体观念。精细不是“小器”，应该是一种深度、一种行为，是培养一种深层次的文化，形成一种人的内在气质和工作习惯。我们要树立一种精神，把精细化作为一种理念，融入到我们的长期工作中，经过十年、二十年持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为长春市政府的一种理念和一种文化内涵。

二是要避免形式主义和走过场。在政府各部门推行精细化管理还需要一个过程，这是时代发展的要求，又是我们脚踏实地、培养良好工作作风的要求，同时也是树立工作效率意识、树立长远责任意识的要求。因此，在推行精细化管理过程中，我们要立足结合各部门的工作实际，动真的、来实的，力戒形式主义和“花拳绣脚”。

三是要克服本位、狭隘的观点。实施精细化管理是政府提高自身工作水平的有效途径，具有整体性和联动性，因此对于部门自身不能解决的问题，要及时上报政府研究解决。

四是要克服一蹴而就的短期观念。精细化管理要求一个良好的政策制定与落实的环境，而管辖宽度大、管理多元多层、责任不明确等，都是推行精细化管理的障碍性因素。所以说精细化管理不可能一蹴而就。因此，我们要克服短期行为，以长远的发展目光制定计划，按部就班地组织推进，进而形成精细化管理的长效机制。

第三篇：在油品销售精细化管理会议上的讲话

在油品销售精细化管理会议上的讲话

喻宝才

(2014年5月29日)

同志们：

这次会议是销售业务重组以来首次专题研究质量计量工作的会议，对于深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神及集团公司工作会议精神，进一步明确销售企业当前和未来一个时期质量计量工作方向及重点，加强精细化管理、提高质量水平、提升品牌形象，推进有质量有效益可持续发展，具有十分重要的意义。

下面，我主要讲三方面意见。

一、关于销售业务质量计量工作取得的成绩

多年来，销售系统认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，在推进业务从无到有、从小到大、由弱变强的历史性发展的同时，把质量计量工作作为基础管理重要组成部分、作为业务发展的重要支撑，着力完善质量计量保证体系，大力强化质量计量管理，为销售企业市场竞争力的不断增强、发展质量的持续提升、品牌形象的牢固树立提供了有力保障。

一是质量管理水平稳步提高。始终坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的理念，积极落实“诚实守信、精益求精”的质量工作方针，不断健全完善质量管理制度，促进了质量管理工作规范有序运行。加强质量保证体系建设，37家地区公司全部建立了ISO9000质量体系并通过第三方认证，产品质量升级按国家规定进度顺利完成，以质量为核心的基础管理能力持续增强。强化质量监督体系，坚持开展神秘顾客访问和节假日查访，建成投运了一批油库化验室，严把采购、运输、储存、接卸、销售等各环节的质量关，严防问题油品流入市场。坚持以客户为中心，增强服务意识，提升服务能力，服务质量显著改善，促进了社会和消费者对中石油品牌的认可。

二是计量管理持续改善。顺应时代进步和业务发展需要，充分依托现代化、信息化、自动化技术，全面推行流量计动态交接，全覆盖实施以流量计为主的油品交接、以液位仪为主的油品计量模式，推动了数据以自动采集传输取代手工操作，提高了计量的效率和准确度。定期开展计量核查和不定期抽查，及时整改隐患和问题，有效遏制了人为作弊问题。严格执行国家的相关规定和要求，强化加油机等计量器具的检定和维护保养，确保计量器具合格、销售产品质优量足，树立了诚实守信的企业形象。

三是损耗控制成效显著。坚持把控损降耗作为强化基础管理、推进内部挖潜、提高经济效益的重要内容，理清工作界面，明确责任分工，制定针对性方案，狠抓具体措施落实，有效降低了各关键环节的油品损耗。特别是运输损耗明显降低，与2008年相比，去年铁路运

输损耗率从1.76‰下降到1.07‰、降幅达到39%，水运综合损耗率从3.32‰下降到2.42‰、降幅达到27%。2013年，铁路、水路运输中共减少油品损失4.5万吨，实现增效3.6亿元。四是风险管控能力明显提升。扎实有序开展风险识别，分环节明确质量计量运行中的关键风险控制点，实施增加外采油品分析化验指标、加强油品供应商入围管理、严格租赁油库质量监管等措施，有效降低了经营风险。研究建立具有销售业务特色的应急管理体系，坚持开展经常性应急演练，不断提高应对突发事件能力，多次成功处置了危机事件。

五是专业队伍素质不断增强。根据质量计量发展需要，注重专业人才培养，加强专业培训，狠抓实战练兵，坚持用大庆精神铁人精神铸魂，用中石油管理标准塑形，打造了一支精通业务、忠于职守、严谨细致、勇于探索的质量计量专业管理队伍和高素质的操作队伍，保证了质量计量工作水平的持续提升。

二、关于销售企业质量计量工作面临的新形势新要求

当前，我国经济总体保持平稳，但下行压力增大。国内油气需求刚性增长，但资源节约、环境保护、财税等方面政策趋紧，成品油需求放缓，市场总体供大于求，国内外企业纷纷进入零售市场、品牌影响力不断扩大，市场竞争加剧。集团公司发展面临许多困难和不确定因素，今年生产经营形势比较严峻，要完成国资委下达的全年目标任务十分不易。销售业务近些年保持较好发展态势，但在终端销售能力、运行效率、市场控制力等方面还有差距，今年1~4月份成品油销量同比下降4%，经营形势不容乐观。由于集团公司整体投资能力下降，销售业务投资难以大规模增长，这就要求我们必须眼睛向内，大力推行精细化管理，在挖潜增效、内涵发展上下功夫，尤其是抓好质量计量工作。

(一)适应全面深化改革形势、落实国家有关精神，要求我们必须做好质量计量工作。党的十八大提出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，更加突出了质量对经济社会发展的关键性作用。党的十八届三中全会作出了全面深化改革的重大决定，对各个领域的改革作出了明确部署，对经济社会提升发展质量具有重要指导意义，也将产生重要推动作用。去年中央经济工作会议着重强调了经济发展和运行质量，对产品质量、环境质量等提出了具体要求。国家出台的《质量发展纲要(2011~2020年)》，把以质取胜作为质量发展的核心理念，提出要发挥质量的战略性、基础性和支撑性作用，依靠质量创造市场竞争优势，增强我国产品、企业、产业的核心竞争力，同时明确了企业质量管理责任，强调实行质量安全“一票否决”。《计量发展规划(2013~2020年)》提出，要把计量检测能力建设作为保证企业产品质量、提高企业生产效率、实现企业现代化和精细化管理的重要技术手段。政府有关部门将根据已经出台的法律法规，进一步加强对质量计量工作的指导和监督，加大责任追究力度，促使企业更加重视质量发展。这些，都要求销售企业必须严格遵守相关标准和法律法规，认真履行企业公民义务，持之以恒加强质量计量管理，努力为社会提供优质的产品和服务。

(二)增强集团公司核心竞争力、实现全面建成世界水平综合性国际能源公司的目标，要求我们必须做好质量计量工作。今年集团公司工作会议，根据与国际大公司的对标结果，提出了全面建成世界水平综合性国际能源公司的目标任务和路线图。实现这样的战略目标，需要我们不断打造竞争新优势。集团公司作为国有重要骨干企业和国内最大的油气生产供应企业，必须发挥在国民经济发展中的骨干作用和支柱作用，代表国家参与国际能源市场竞争、分享国际油气资源，保障国家能源安全。而创新能力和品牌影响力是我们参与国际市场竞争最需要、最重要的能力。市场竞争是品牌的竞争，品牌的竞争首先是质量的竞争。品牌为企业产品质量、性能、服务和文化等方面价值的表现创造了优先机会，反过来，产品质量、性能、服务和文化也为品牌打下坚实基础并使之持续提升。质量是品牌的基石和内涵，是获得品牌溢价的源泉。没有质量，企业就失去了存在的意义和发展的机会。没有质的量是没有价值的，没有效率的质量是不可持续的。而计量是质量的基础，有精确的计量，才能有高质量和稳定的质量。品牌形成是企业行为长期化的结果。只有把加强质量计量工作作为打造品牌的重要基础，通过完善制度、强化管理、加强企业文化建设等措施，保证我们的行为是可预期、可追溯、长期化的，才能得到客户的信任，使其愿意与我们合作、愿意选择我们的产品和服务，最终使我们实现品牌价值、收获品牌溢价。在当前油气行业竞争日趋激烈的情况下，我们只有坚持以质取胜、建设质量强企，加快推进技术进步和管理创新，不断提高产品、工程、服务质量，才能推进既定战略目标的实现，提升和巩固市场竞争能力，取得竞争优势。市场竞争也是履行社会责任能力的竞争。企业在追求自身发展目标的同时，必须对利益相关者负责、对社会负责，致力于创造优良的HSE业绩，构建员工与企业、企业与社会、发展与环境之间的和谐。质量、计量既反映企业的价值理念，也体现行为能力，是HSE业绩的根本保证。我们必须通过加强基础工作，不断提高质量保证能力，追求卓越运营，使自己有能力更好地承担责任，以经营可持续保障经济、政治和社会责任可持续，以企业的持续发展推动经济社会的持续发展。

(三)应对复杂市场环境、推进销售企业持续健康发展，要求我们必须做好质量计量工作。质量是企业的生命，是衡量产品和服务价值的第一要素，是企业道德的标志，是企业赖以生存发展的根本所在。计量是对事物的过程以及结果的量化，体现的是科学精神，是实施交易或者贸易的基本前提，是诚信经营、服务社会的重要保证。销售企业作为集团公司实现收入、增加价值的重要渠道，展示企业品牌形象的重要窗口，直接面对市场，每天要通过遍布全国的2万余座加油站接待上千万用户，没有优良的质量、准确诚信的计量，就不能保证客户的消费安全，就会损害客户的利益，最终将会失去市场。在质量计量管理上没有小事，在对待油品数质量问题上容不得丝毫麻痹大意，否则极易引发严重影响，有时甚至会造成灾难性的后果。从集团公司内部来看，销售业务在持续完善产业链、保持产销平衡、提高抵御风险能力、实现整体效益最大化等方面发挥着重要作用。集团公司党组越来越清晰地认识到，要解决上下游业务之间的矛盾，特别是在供大于求常态化的市场环境下，要确保上游稳定生产、实现整体价值最大化，就必须提升销售能力、特别是终端零售能力。这就需要持续提高加油站营销水平，需要以质量计量作为基础和支撑。我们只有在质量计量管理上下苦功、出实招、求实效，才能在满足社会和消费需求的过程中，获得自身合理利益，实现企业价值，夯实发展基础。

三、关于下步工作要求

精细化管理是一种理念，是一种文化，也是一种以最大限度地减少管理所占有的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。将精细化管理理念应用于质量计量管理是十分恰当的，其核心就是通过精细化管理把握好质量特性、处理好质量关系，强化质量保证体系，为企业形成竞争力和打造品牌形象奠定基础。

应当看到，我们的质量计量管理还不够精细化，出现了不少问题。分析归纳起来，很多时候、更深层次是文化层面的原因，反映在道德、精神、价值理念上出了问题，没有形成视品牌为企业价值根本、视质量如企业生命的文化，员工不能忠诚企业、忠诚客户，不愿做好或不做好事情，甚至是有意损害客户利益；也有的是能力层面的原因，反映在制度、标准、管理体系、体制机制上出了问题，管理流程不顺、界面不清，主体责任和监管责任缺失，不能及时弥补个别失误，不能有效提高员工素质、规范员工行为、保证工作质量，员工没有能力做好事情。能力建设不容易，文化建设更难，观念转变犹如一场革命；形成正确的认识不容易，把认识变成行动更难，长期做到知行合一难上加难。真正树立市场观念，坚持利人利己的理念，很多方面的关系就会容易处理，很多问题就会容易解决，管理可以简化，成本能够降低。我们既要通过文化建设解决不愿做好、不做好的问题，也要通过能力建设解决没有能力做好的问题。从制度角度由“人性本恶”出发，通过提高制度质量，加强外在约束力量，使员工不敢、不能损害企业和客户利益。从文化角度真正把员工当作主人，做到以人为本，致力于将员工变成优秀员工，强化内在激励约束，解决员工忠诚问题，使员工不愿损害企业和客户利益；还要通过建立有效的利益机制，优胜劣汰，使员工差的变好、好的更好，积极为企业和客户创造价值。

今后一个时期，我们要始终把质量作为生命，把计量作为“基础中的基础”，在巩固已有成果的基础上，扎实抓好质量计量管理和监督工作，实现管理规范有序，质量提升成效明显，计量检测科学准确，品牌价值更加凸显，为推进销售业务有质量有效益可持续发展，履行好“实现中石油价值、提升中石油形象、扩大中石油影响力”的任务要求提供有力支撑。一是加强制度标准建设。制度解决业务运行依据的规矩问题，标准解决业务运行中依据的尺度问题。通过完善规章制度，明确什么能做、什么不能做、怎么去做，提高管理的规范性。通过建立统一先进国际同行认可的标准体系，有效整合内外部资源和市场，保证质量，提高效率，降低生产和运营成本，将规模优势、资源优势转化为经济优势和竞争优势。要强化责任制建设，将管理责任具体化、明确化，确保认真检查工作情况、及时发现和整改问题，做到日清日结；进一步明确每个岗位的职责，确保岗位员工扎实做好份内工作，追求“一次做好”，做到精益求精。加快制度标准的制修订，加强政策研究和顶层设计，充分考虑法律、政策环境变化和管理要求对制度标准的影响，杜绝重复和矛盾等现象；广泛征求意见建议，集中管理者、专家和一线员工的集体智慧，提高针对性、实用性和可执行性；严格制定和发布流程管理，健全完善集体审议机制，履行报审程序，保证权威性和有效性；强化规范性与创新性的有效结合，统筹抓好修订完善、持续改进工作，不断提升制度标准质量。

二是深化全方位治理。油品质量计量管理是多环节动态过程，必须多管齐下、综合治理。炼化企业把好产品出厂关，追求高标准，严格执行标准，摒弃“卡边”生产，确保出厂产品合格、计量准确。销售企业把好资源入口关，严格执行分析化验标准，不让一滴不合格油品进入，从源头消除隐患；加强运输过程监管，避免出现掺假和盗卖油品现象；抓好储存环节、特别是租赁油库监管，杜绝出库损耗超标等问题，不断增强质量保证能力，确保产品从生产厂到客户全过程保持质量稳定。着力构建更加有效的全员、全过程、全方位、全覆盖的管理运行体系，充分发挥销售板块业务管理的主导作用，发挥各销售企业的主体作用，发挥生产经营管理部、质量与标准管理部等部门的综合协调作用，发挥运输公司的服务支持作用，强化质量计量全面监管。坚持神秘顾客访问、跟船监督计量作业等已有经验和做法，根据实际探索新的监管方式和手段，时刻把握工作主动权。

三是加强诚信建设。诚信是经营之本。搞以次充好、缺斤短两，损害消费者利益，最终只能砸了自己的品牌、失去长远利益。决不能为了眼前而牺牲长远。从当前社会情况看，越是诚信缺失，人们越是期盼诚信；越是道德退化，人们越珍视道德。这就使得诚信、道德的价值更为凸显，影响力更加强大。我们要顺应社会、民众、消费者、政府的期望和要求，依靠诚信经营打造中石油品牌。增强法律意识，严格执行质量法、计量法、消费者权益保障法等国家法律法规，严格执行集团公司相关规章制度，确保依法经营。注重发挥文化的作用，引导干部员工积极践行社会主义核心价值体系，认真贯彻“奉献能源、创造和谐”企业宗旨，增强职业道德，践行职业操守，规范经营行为，追求“任何时候任何地点都始终如一提供最好产品和服务”，并使之落地生根、深入人心。解放思想、守本开新，坚守和弘扬大庆精神铁人精神和“三老四严”、“四个一样”等石油战线优良传统作风，以“三老”为立身之本、“四严”为做事之基，并把社会意识、服务理念、市场观念等符合时代要求的思想观念融入到质量工作中去，使企业质量文化更有生命力；始终坚持以人为本，关心员工成长，发挥员工潜能、提升忠诚度，依靠员工工作质量保证产品、服务质量，使员工在实现自身价值中塑造企业品牌、为企业发展多做贡献、更好地服务经济社会。

四是提高执行力。精细化管理本质上是对企业任务目标分解细化落实的过程，是让企业战略有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的过程。要按照集团公司统一部署，紧紧围绕销售业务品牌建设生命工程和网络建设价值工程，研究制定“十三五”质量计量工作规划，提高工作的前瞻性、指导性。把质量计量工作目标细化分解到各个环节、各个岗位，突出加油站营销，严格把好每一道关口，保证销售的产品质量合格、计量准确，推进扩销增效，巩固和扩大市场份额，为长远发展打好基础。强化员工培训，提高职业素质，增强队伍执行能力。这里特别强调，要切实提高危机应对能力。扎实开展教育培训，提高干部员工危机意识和媒体应对技能。探索利用网络等手段，建立与媒体、公众有效沟通的渠道和方式。加强舆情监控，对于负面报道、不良舆情第一时间发现、第一时间上报，争取主动。及时制定方案、采取措施，与地方政府、相关部门沟通联系，寻求最大支持，把问题解决在萌芽状态，避免事态蔓延扩大。

这次销售企业的主要领导都来参加会议，借此机会我再强调一点，就是要认真贯彻落实集团公司工作会议精神。今年集团公司工作会议，对全面深化改革、全面追赶世界水平、全面夯实发展基础作出了具体安排部署。要认真抓好这三方面工作的落实：

一要大力推进改革创新。坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，积极主动推进内部改革，优化管控模式，完善用工机制、薪酬分配机制和激励约束机制，持续提高人均劳动生产率；着力创新商业模式，依托品牌、标准、网络优势资源，整合社会资源，利用好存量资产，滚动发展增量，持续增强市场影响力、控制力；在制度、文化、市场、资源等方面为创新活力的释放创造条件，不断改进服务、提升标准，提高销售质量和水平。二要着力建设世界水平的销售企业。企业世界水平体现在，创新能力、品牌影响力、人均创造价值能力都是世界水平的。要按照2020年集团公司全面建成世界水平综合性国际能源公司的目标要求，以及以深化改革为动力、以结构调整为重点、以科技创新为支撑、以人才建设为保障、以规范管理为手段的“五个以”路线图，结合企业各自实际情况，认真对标世界水平，深入分析自身存在的冗员、资产质量、效率效益等方面的问题，立足当前、着眼长远，研究制定切实可行的解决方案，加快赶超世界水平的步伐。落实销售企业地市公司工作会议精神，以零售为核心，努力打造地市公司发展的“升级版”。

三要抓好三大基础性工程。安全环保、和谐稳定、反腐倡廉，是我们夯实发展根基的基础性工程。要持续加强安全环保管理，抓素质，保证人的可靠；抓制度，增强制度基础上的管理能力；抓标准，促进HSE体系和各类行为的规范运行；加强风险管理，提高风险防范和突发事故处置能力。着力保持企业和队伍和谐稳定，关注和改善民生，处理好公平和效率的关系，处理好与利益相关者的关系，处理好与地方党委政府的关系，为企业发展营造良好环境。高度重视党风廉政建设。深刻反思近期出现的腐败问题，汲取教训，警钟长鸣，做到思想认识到位、工作部署到位、具体措施到位。把教育作为基础、制度作为根本、监督作为保障、责任追究作为关键，切实加强惩防体系建设，强化权力运行制约和监督体系，坚决反对腐败。巩固党的群众路线教育实践活动成果，健全改进作风常态化制度，彻底转变各级领导干部作风，营造风清气正的干事环境。

同志们，质量计量管理是销售业务持续健康发展的重要基础。我们要以党的十八大、十八届三中全会精神为指导，认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，提高认识、统一思想，攻坚克难、开拓进取，加快推进销售业务质量计量工作迈上新台阶，为集团公司实现全面建成世界水平综合性国际能源公司的目标作出更大贡献!

第四篇：院长在医院推行精细化管理动员大会上的讲话

同志们：今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议，会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动，是动员会，也是鼓劲会，希望通过此次会议能达到统一思想，提高认识，团结一致向前看的目的。下面，我讲几点意见：

一、对一年来工作的简要回顾

二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。

三、如何推进精细化管理

（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生--科主任--院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。

（二）改变“粗放管理”，强化细节管理精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。

第五篇：推行学校精细化管理

推行学校精细化管理，让精细化成为影响师生人生的良好习惯

众所周知,海尔集团凭借高效的精细化管理“oec”(即:全方位，每人，每件事，每天，控制，清理)，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会声誉，被誉为“海尔现象”。他的成功秘诀就在于“精”和“细”。所谓“精细”就是精密细致之意。中国宋代教育家的朱憙说的.“言治骨角者,既切之而复蹉之;治玉石者,既琢之而复磨之.治之已精,而益求其精也。”海尔集团正是领略到了古人对事物认识的精髓，又借鉴了国外先进的管理的先进经验，才创建了海尔精细化管理模式，成为中国人的骄傲更被各行各业奉为模仿的对象。作为学校的管理者，在管理学校时虽然不能照搬海尔全部的成功经验，但他的的精细化管理的理念却是不得不借鉴的。因此，世界已进入精细化时代，学校也不例外。

“魔鬼就隐藏在我们行为的细枝末节里。”是对现代人最中肯的忠告。在各校你追我赶进“名校”，创品牌、特色学校的队伍中，许多学校管理者就在思考：究竟是什么原因拉开了学校的档次？师资力量？教学质量？学生刻苦精神？教学设施？„„不可否认，这些差异的确制约着一些学校进军“名校、品牌特色学校”但对学校步入竞争机制的今天，这些差异越来越小，尤其是名校之间，更是微不足道。

那么究竟是什么原因造成学校名气参差不齐的局面呢？学校管理的粗放型与精细化的区别正是导致学校之间差异的关键所在。

精细化管理是源于发达国家的一种理念，它是社会分工精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

学校的精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，这就要求每一个人都要把本职工作做到位、尽到职，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。

作为我们学校，实行精细化管理，首先必须使全体师生在思想上得到转变，认识实施精细化管理的必要性和重要性，同时认识到自己所肩负的重担。

第二，在学校管理者的带领下，成立教育教学精细化管理的组织，全面落实精细化管理工作，制定出学校精细化目标管理措施，其实部门工作精细化分工在各校均已初步形成，安全组负责学校安全精细化管理，由分管副校长、班主任、路队长组成；教学常规的精细化管理由教导处负责，由教导主任、教研组长、组成；总务处负责学校的美化、绿化、亮化的精细化管理，德育组负责校园文化建设、双文明评比的精细化管理，由大队辅导员、中队辅导员、监督岗学生组成；教科室负责学校教科研、校本培训的精细化管理；办公室负责各重要场所的精细化管理。此外，通过实行领导干部轮流值班制、领导干部包班级部门、班级制；层层落实责任制使干学校的各校工作事事有人管，事事有人干。

第三，学校结合实际情况制定出台精细化管理的一系列制度，教师制定自己的教学精细化措施，学生确立自己的精细化学习目标，从而让学校精细化管理的各项管理有章可循、有法可依。

第四，为了教育教学的全面精细化管理，在制定精细化管理规章制度和具体奋斗目标的基础上，主张加强教师之间、学生之间的交流，通过交流达到资源共享，促进全校上下共同进步。

第五，学生是学校的主体，学生的教育工作搞不好将直接影响学校的家学质量，所以必须“强化学生管理，认真抓好落实。”不仅要求教师严格执行教学精细化管理常规，做好资源共享的协作备课、运用成功教育的思想上好每一堂课的工作，还要出台针对学生的一系列鼓励学生成才实践教育成功的措施，如：要求每个学生有座右铭、分班建立满分专栏、张贴满分卷、带光荣花、开展班级小标兵或班级之星、校园之星、学科能手等评选，设立班级争章达标台或在校园内开展公德积分等活动，发挥和调动学生和队员的积极性，让其在实践中体验成长的快乐。

第六，建立科学、完善的监督机制，出台“问责制”，学校精细化管理小组对每个部门、各个负责人的工作目标，采取定期与不定期相结合的检查方式，细致的对精细化管理的目标进行评分，并进行书面通报，表扬先进，激励后进。对存在问题的部门和个人采用复查的形式，确保问题得到解决。在力求公开公正的前提下将成绩与考核挂钩。

学校精细化管理力求层层完善、系统健康，权力层层有、任务个个担、责任人人负。在日常的管理中，做到每一个步骤精心，每一个环节精细，每一项工作出精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。学校精细化管理它强调求“精”、求“细”这就是为全体教职员工及全体师生提出了具体可行的目标和要求，久而久之、外在的要求就会内化为师生的潜在意识，形成一种行为习惯的规则，并通过这种规则的不断暗示，使最初的要求转变成师生优秀的习惯。

希特勒·希尔说：播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。好习惯是我们成功的基石，也是走向成功的阶梯。好习惯成就好人生，学校的精细化管理，是新时期社会赋予学校的新理念，更是未来发展方向的指引。让我们在学校中推行精细化管理，大兴精细化之风，播种精细化的习惯，塑造师生美好的人生。