项目经理笔记：如何让强势大客户签字画押（5篇）

第一篇：项目经理笔记：如何让强势大客户签字画押

项目经理笔记：如何让强势大客户签字画押

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企业信息化建设中，客户大、名气高，项目金额大，笔者把这类项目归为大项目。在国内，能签下大项目的单，确有部分是靠草根阶层专业化的服务和质量赢得的。但一般而言，软件开发商的销售人员为了能签下这样的大单，都不得不答应或是承诺一些超越公司实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。

单子接下来了，程序员即使抱怨多多，也不得不照样加班加点去拼命实现。国内的软件公司靠产品批发赚大钱的非常少，像金蝶和用友也都得靠签大项目来发展，所以大项目的成败及效率直接影响着公司的运营成本、利润，以及大家的薪金收入。

因为一开始签定的就是不平等条约，所以项目经理的人选更是直接决定了项目的成败和收益。这样的项目经理有两种，一是为自己镀金的，那是非常光荣和开心的事，因为费用及人手配置都非常充足；第二种是很有责任心而且想做成功的，会做得非常辛苦，累个半死。

如何让项目早些验收，让领导放心，让下属开心和放松，是项目经理时刻关注的事。

笔者结合自己的经验，谈谈项目经理主持项目运作时可以使用的有效技巧，希望对大家的实际工作有所帮助。

如何尽快验收与回款 扭转谈判劣势？

在项目运作过程中，作为项目经理的你要把握住两个要点：一是如何尽快将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益；二是如何扳回双方不平等中的劣势。

这是项目中非常关键的心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始，自然而然地在气势上压着你。如果你长期处于心理上的劣势，项目失败的风险就非常高，因为大公司客户的人出于本能，都会事后把你原本认为是他们的责任推得干干净净。

如果你纠缠下去，和他们的关系搞僵，项目的后期工作会非常难进行，公司高层考虑的就是更换项目经理，因为这时的客户真的是上帝，老板都不敢得罪的人你得罪了，后果怎样大家都知道。

笔者当初和他们打交道时，就花了一个多月的时间，让整个团队在专业上体现出来是行家，经验娴熟。客户是大公司的，技术资源很丰富，懂的面很广，也有知道得深的，所以要抓住机会和他们多交流，特别是非工作时间。

首先你要认可他，然后让他感觉你很专业，再然后你在合适的机会，某些方面要不露痕迹地表现出你知道得更深更专业。当然当初没少花我银子。劣势扳回后，后期他们才会注重你说话的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微软都没有办法做到的。

如何化解个性化需求 遇到责任“踢皮球”？

一．如果项目事情太多，杂乱无章„„

大项目也意味着需求多，参与的人员也多，如果保证不了项目进度，事情太多、需求点太多而导致项目失控，哪怕项目组加班加点做工作，最后也会出现什么都没做好、客户不认可、领导很焦虑、下属很失望、你郁闷要死的局面。

在项目进行过程中，不可避免地会遇到很多需求和修改意见，如何快速把握这些需求，提出正确可行的解决方案，是项目经理首先要考虑的事情。别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。

一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。笔者的做法，一般是记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。这套方法笔者常用不衰。

二．如果客户个性化需求太多„„

这是最头痛的事情，因为客户是大公司，会议没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档一应俱全，相关人员、部门经理甚至高层领导也会请到会议室来和你谈需求。每个经理都会有自己的部门特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。

笔者早期参加这样的会议时，也一样很听客户的话，程序实现的过程则非常痛苦。经历过多次后，笔者建议，项目经理要突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位迷惑。虽然他们的经验很丰富，但在软件方面你是专家，而且他们提出的只是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现，所以现场一定要记住：不要答应得太快。

三．如果客户遇到责任“踢皮球”„„

这是大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中，最大限度地减少这样的消耗，是项目经理要关注的事。大公司“踢皮球”的现象比比皆是，做为项目经理的你能做的就是充分做好事前的工作，避免出了问题后指责人，到时你会发现没人和这有关，都是你的错。所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。

笔者最常用的方法，是在需求说明书(实际工作中提出，非早期完整的需求说明书)中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么。你别指望客户会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。

项目成功的4条黄金法则

一．内部团结一致。只有互帮互助和高度的热情，才能保证项目快速往前推进。

项目小组的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都要团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内把问题细化和明确下来，大大缩短开发周期。

保持项目小组成员高度的热情，使项目讯速得到突破，达到预期要求，这是项目经理最重要的工作。在项目运作过程中，别忘记项目小组不是孤军奋战，背后还有整个公司的资源尽量加以运用。

二．严格控制项目进度。

这是老生长谈的问题，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理也是公司领导最关注的事情。因为大项目的进度控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的。

因此必要的会议还是要开，总结和安排工作是每周都必须进行的工作，笔者当初是将工作总结、工作安排和需求讨论严格分开的，哪怕参加的人员一样也是如此。因为需求讨论、需求分析有时是无底洞，有些实现起来是有难度的，这时在会议上一定要注意控制方向，鼓励大家踊跃发言的同时要保证主题方向。

需求的扩散和实现的难度将直接影响到项目的进度，很多项目最后失控归根结底相当一部分原因是需求没有把握住。笔者一同事负责的一个百万元级的项目，超过签定合同时间半年了还没有完成，公司后期调动了所有可调用的技术人员进入项目组，搞得人人疲惫，最大的原因就是客户的需求不断扩散导致程序开发无休止地进行。

三．注意搞好各方面的关系。

项目经理首先要搞好的是你和你的领导的关系，特别是老板的关系，你要体会你的老板的心情，他是希望做成功大项目然后开始扩张，他的心里比你更关注项目的进展，要是出问题他心里比你更焦虑，所以记得要让你的老板参与到项目中来，别因为他不懂技术、不懂项目管理就把他晾在一边。

笔者的做法是每周都会将工作写成简单的总结发给上级领导，然后抄送给老板，有什么计划要执行或调整时，预先做好书面材料发送给领导们。这时要忌讳的就是越级上报，所以这样的计划我一般是只发送我的直属上级，在MAIL中写到等计划正式拟定后请他转呈老总。

大的事情，一般他都会在比你更期望的时间，代你向老总汇报了，因为只有和老总搞好关系，他才会信任你，而且还会源源不断地支持你，不然大项目失败了，公司搞不好就负债了，所以你要明白老板可能是将公司前途放在你身上。

接下来是要搞好下属的关系，他们是完成工作的核心和中流抵柱，平时要舍得花些银子请他们吃吃饭，组织一些体育活动，程序员都是典型的亚健康状态，看看程序员那象怀胎三个月的肚子就知道了。

再接着就要搞好客户关系了，除了言语上尊重他们外，必要的银子还是要花的，而且要花得有特色，因为他们聚餐也不少。为何要把搞好和老总的关系放在第一位？不然，这些白花花的银子老总不签字，项目失败了，你赔了血本都不够！

四．妥善应对项目验收的每个细节。

这是大家都关心特别是老总最关心的问题了。有时你别看他表面上非常平静，其实一点都不开心。我的老总那天在去洗手间的路上就哼起了小曲，这是好几年都没有的事情。

要达成这样的任务并非像小项目那样，双方有意向后谈一天就可以签字，大公司都有自己一套套的验收标准。如果按照他们那样的标准，你卖硬件都难，更不用说软件了，而且谁在这上面签了字，以后出了问题谁就要负责，软件永远都没有100%没有问题的。微软还不不断升级和发补丁包呢。

如何采用双方都能接受的方式签定验收合同，就要求你平时做好准备。笔者一般是每个月都会有一个功能模块实现的清单请他们确认，要他们签字是不可能的，笔者的做法是请他们指出哪些没有完成的或有意见的，这样日积月累下来，对方认可了你的工作，后面他个人这一关就可以通过。

再后面一定是他的上级和副总层层把关，记住这时谈的一定要是实现了哪些功能，对新需求的千万不能答应就改，可以放到后期，并在验收合同中注明哪些是新需求还没有完成的。层层把关折磨你的性情、考验你的耐性，两周之内要能签下字就算是顺利了。

还有一点，项目验收签字的都是客户的最高层和最低层两三个人的名字一起签在上面，中间管理层做了许多幕后工作，所以在验收的过程中不要忘记向客户的每个上级多表扬一下他参与项目的下属人员的业绩，当他们都是功臣时，你最后一关被卡住的机会要少很多。因为最后一关没有通过，所有的一切努力都是白搭！

第二篇：项目经理笔记

信息化基础知识（第一章）

企业资源管理系统（ERP）特点：

1、统一的系统集成；

2、面向业务流程的系统；

3、模块化可配置；

4、开放的系统

ERP 系统的功能：

1、财会管理；

2、生产控制管理；

3、物理管理；

4、人力资源管理

客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理

客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统

客户关系管理（CRM）功能：

1、有一个统一的以客户为中心的数据库；

2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；

3、具有整合各种客户联系渠道的能力；

4、具备从大量数据中

提取有用信息的能力

客户关系管理（CRM）特点：

1、可伸缩性；

2、可以执行

客户关系管理（CRM）功能：

1、自动化的销售；

2、自动化的市场营销；

3、自动化的客户服务

供应链管理（SCM）概念：

1、以客户为中心；

2、集成化管理；

3、扩展性管理；

4、合作管理；

5、多层次管理

供应链（SCM）设计原则：

1、自下而上和自上而下相结合；

2、简洁性；

3、取长补短；

4、动态性

5、合作性；

6、创新性；

7、战略性

商业智能（BI）功能：

1、数据仓库；

2、数据ETL；

3、数据统计输出报表；

4、分析功能

商业智能（BI）层次：

1、数据报表；

2、多维数据分析；

3、数据挖掘

商业智能（BI）步骤：

1、需求分析；

2、数据仓库建模；

3、数据抽取；

4、建立商业智能分析报表；

5、用户培训和数据模型模拟测试；

6、系统改进和完善

信息系统服务管理（第二章）

四控：

1、质量控制；

2、进度控制；

3、投资控制；

4、变更控制

三管：

1、合同管理；

2、信息管理；

3、安全管理

一协调：协调有关单位及人员间的工作关系

信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程

信息系统工程的特点：

1、科学技术含量高；

2、风险大；

3、设计与工程实施的紧密结合；

4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；

5、信息安全特性；

6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题

信息系统审计的基本业务：

1、系统开发审计；

2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；

3、支持其他审计人员的工作；

4、为组织提供增值服务；

5、灾难恢复和业务持续计划审计；

6、系统安全审计；

7、网站信息审计；

8、全面控制审计；

9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；

10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计

信息系统集成专业技术知识（第三章）

信息系统集成特点：

1、以满足用户需求为根本出发点；

2、具有高技术含量的工程过程；

3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

4、是一项综合性的系统工程；

5、技术是核心

系统系统集成分类：

1、设备系统集成；

2、应用系统集成 软件质量管理过程：

1、质量保证过程；

2、验证过程；

3、确认过程；

4、评审过程；

5、审计过程等

系统开发方法：

1、结构化方法；

2、原型法；

3、面向对象法

系统开发周期：

1、立项阶段；

2、开发阶段；

3、运维阶段；

4、消亡阶段

开发阶段周期：

1、总体规划阶段；

2、系统分析阶段；

3、系统设计阶段；

4、系统实施阶段；

5、系统验收阶段

原型法特点：

1、实际可行；

2、具有最终系统的基本特征；

3、构造方便、快速、造价低

软件配置管理：

1、管理和计划；

2、配置标识；

3、配置控制；

4、配置审计；

5、发布管理和交付

软件开发环境：

1、需求工具；

2、设计工具；

3、构造工具；

4、测试工具；

5、维护工具；

6、配置管理工具；

7、工程管理工具；

8、工程过程工具；

9、质量工具

软件过程管理：

1、启动和范围定义；

2、软件项目计划；

3、软件项目实施；

4、评审和评价；

5、关闭；

6、软件工程质量

项目管理一般常识（第四章）

项目的特点：

1、临时性；

2、独特性；

3、渐进明细

信息系统集成特点：

1、满足客户和用户需求为根本出发点；

2、客户用户需求不够明确、复杂多变；

3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；

4、高技术与高技术的集成；

5、系统工程；

6、项目团队年轻、流动率高；

7、强调沟通的重要性

项目管理核心知识域：

1、整体管理；

2、范围管理；

3、进度管理；

4、成本管理；

5、质量管理；

6、信息安全管理

项目管理保障域：

1、人力资源管理；

2、合同管理；

3、采购管理；

4、风险管理；

5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；

7、法律法规标准规范和职业道德规范等

项目管理伴随域：

1、变更管理；

2、沟通管理

项目管理过程域：

1、科研与立项；

2、启动；

3、计划；

4、实施；

5、监控和收尾

智能型组织优点：

1、强大的技术支持，便于交流；

2、清晰的职业生涯晋升路线；

3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；

4、有利于重复性工作为主的过程管理

智能型组织缺点：

1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；

2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；

3、项目经理极少或缺少权利、权威；

4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

项目型组织优点：

1、结构单，责权分明，利于统一指挥；

2、目标明确单一；

3、沟通简洁、方便；

4、决策快

项目型组织缺点：

1、管理成本过高；

2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；

3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

矩阵型组织优点：

1、项目经理负责制，有明确的项目目标；

2、改善了项目经理对整体资源的控制；

3、及时响应；

4、获得职能组织更多的支持；

5、最大限度地利用公司的稀缺资源；

6、改善了跨职能部门间的协调合作；

7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

8、团队成员有归属感，士气高，问题少；

9、出现的冲突较少，易处理解决

矩阵型组织缺点：

1、管理成本增加；

2、多头领导；

3、难以监测和控制；

4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；

5、权利难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

项目经理和 PMO 的区别：

1、项目经理和PMO 追求不同的目标；

2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授权的组织结构；

3、项目经理关于与特定的项目

目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；

4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；

5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；

6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；

7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；

8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报

典型项目周期：

1、可行性分析；

2、业务流程优化或变革；

3、信息系统规划；

4、系统需求分析；

5、系统设计；

6、系统实现；

7、系统测试；

8、系统实施；

9、系统试运行；

10、验收

项目生命周期模型：

1、瀑布模型；

2、V 模型；

3、原型化模型；

4、螺旋模型；

5、迭代模型

启动过程组：

1、制定项目章程；

2、制定初步的项目范围说明书

计划过程组：

1、制定项目管理计划；

2、编制项目范围说明书

执行过程组：

1、指导和管理项目执行；

2、执行质量保证；

3、获取项目团队成员；

4、团队建设；

5、信息发布；

6、询价；

7、供方选择；

8、合同管理

监督和控制过程组：

1、监督和控制项目工作；

2、整体变更控制；

3、范围验证；

4、范围变更控制；

5、进度控制；

6、成本控制；

7、质量控制；

8、管理项目团队；

9、绩效报告；

10、管理项目干系人；

11、风险监督和控制；

12、合同管理

立项管理（第五章）

需求分析特点：

1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；

2、用户的需求是动态变化的；

3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长

项目建议书内容：

1、必要性；

2、市场预测；

3、产品方案或服务的市场预测；

4、建设必须的条件

可行性研究报告：

1、投资必要性；

2、技术可行性；

3、财务可行性；

4、组织可行性；

5、经济可行性；

6、社会可行性；

7、风险因素和对策

立项申请书内容：

1、项目名称；

2、项目建设的必要性和依据；

3、项目目的、作用及意义；

4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；

5、研究开发领域；

6、研究开发情况；

7、项目负责人、项目主要技术人员；

8、项目起止时间；

9、项目经费预算、用途和用款计划；

10、其他

项目建议书批准后：

1、确定项目建设的机构、人员；

2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；

3、落实筹措资金方案；

4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；

5、外商投资企业申请企业名称预登记；

6、进行详细的市场调查分析；

7、编制可行性研究报告

项目整体管理（第六章）

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

项目计划编制流程：

1、明确目标；

2、成立初步的项目团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、对项目计划进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审与批准项目计划；

9、批准后的项目计划就成了项目基准计划

项目计划编制原则：

1、目标统一管理；

2、方案统一管理；

3、过程统一管理；

4、技术工作与管理工作统一管理；

5、计划统一管理；

6、人员资源统一管理；

7、各干系人参与；

8、逐步精确

项目说明书的内容：

1、业务要求；

2、产品范围描述；

3、战略计划

项目范围说明书（初步）

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、工作说明书；

3、环境和组织因素；

4、组织过程资产

输出：

1、项目和范围的目标；

2、产品或服务的需求和特性；

3、项目的需求和可交付物；

4、产品验收标准；

5、项目的边界；

6、项目约束条件；

7、项目假设；

8、最初的项目组织；

9、最初定义的风险；

10、进度里程碑；

11、对项目工作的初步分解；

12、初步的量级成本估算；

13、项目配置管理的需求；

14、审批要求

制定项目管理计划

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、项目范围说明书（初步）；

3、来自各计划过程的输出；

4、预测；

5、环境和组织因素；

6、组织过程资产；

7、工作绩效信息

项目范围管理（第七章）

WBS 一般用图形或列表形式表示

WBS 工作分解：

1、分级的树形结构；

2、列表形式

编制范围管理计划

技术和工具：

1、专家判断；

2、模板、表格和标准；

输入：

1、项目章程和初步的范围说明书；

2、项目范围管理计划；

3、组织过程资产；

4、批准的变更申请

输出：

1、项目范围说明书（详细）；

2、更新的项目文档范围定义

技术和工具：

1、分解；

2、工作分解结构模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滚动波式计划

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

创建工作分解结构（WBS）

技术和工具：

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

范围确认

技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；

4、配置管理系统

输入：

1、项目管理计划；

2、可交付物

输出：

1、可接受的项目可交付物和工作；

2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典

范围控制

技术和工具：

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效数据；

3、绩效报告；

4、已批准的变更请求

输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新

4、更新的项目管理计划

项目进度管理（第八章）

项目进度管理过程：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、各项目联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具

里程碑：

1、检查点（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基线（Base Line）

活动定义

技术和工具：

1、分解；

2、模板；3 滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

活动排序

技术和工具：

1、前导图法（PDM）；

2、箭线图法（ADM）；

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；

5、利用时间提前量和滞后量

输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求

输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更

活动资源估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件；

5、自下而上估算

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、活动清单；

4、活动属性；

5、资源可利用情况；

6、项目管理计划

输出：

1、活动资源要求；

2、活动属性；

3、资源分解结构；

4、资源日历；

5、请求的变更活动历时估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、类比估算；

3、参数估算；

4、三点估算；

5、后备分析

项目成本管理（第九章）

1、制定成本管理计划；

2、成本估算；

3、成本预算；

4、成本控制

项目成本失控原因：

1、对工程项目认识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约

成本类型：

1、可变成本；

2、固定成本；

3、直接成本；

4、间接成本

项目成本估算

技术和工具：

1、类比估算；

2、确定资源费率；

3、自下而上估算；

4、参数估算；

5、项目管理软件；

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构；

5、工作分解结

构词汇表

输出：

1、活动成本估算；

2、活动成本估算的支持性细节；

3、请求的变更；

4、成本管理计划（更新）

项目成本预算

技术和工具：

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡

项目质量管理（第十章）

质量管理原则：

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和第一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场

质量管理目标：

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程

质量管理流程：

1、确立质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

全面质量管理核心特征：

1、全员参与；

2、全过程质管；

3、全方面质管；

4、全面结果质管

六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法

制定项目质量计划

技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法

输入：

1、质量方针；

2、项目范围说明书；

3、产品描述；

4、标准与规则；

5、其他过程的输出

输出：

1、质量管理计划；

2、质量测量指标；

3、质量检查表；

4、过程改进计划；

5、项目管理计划（更新）

项目质量保证

技术和工具：

1、项目质量管理通用方法；

2、过程分析；

3、项目质量审计

项目人力资源管理（第十一章）

项目组织结构图：

1、层次结构图；

2、矩阵图；

3、文本格式；

4、项目计划的其他部分

项目人力资源计划

技术和方法：

输入：

1、活动资源估计；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产；

4、项目管理计划

输出：

项目人力资源计划

项目团队组建

工具和技术：

1、实现分派；

2、谈判；

3、采购；

4、虚拟团队

输入：

1、项目人力资源计划；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产

输出：

1、项目人员分配；

2、资源日历；

3、可能做出的项目管理计划更新

现代激励理论体系

一、激励理论

1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因素理论

3、期望理论：目标效价；期望值

二、X、Y 理论

1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革

2、Y 理论：与X 理论相反

项目沟通管理（第十二章）

项目沟通管理的过程：

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果。

项目采购管理（第十四章）

1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金

3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金

工作说明书：

1、前言；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、完成以及验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密

常见询价文件：

1、方案邀请书；

2、报价邀请书；

3、询价计划编制过程常用到的其他文件

编制采购计划

技术和方法：

1、“自制/外购”分析；

2、专家判断；

3、合同类型

输入：

1、范围基准；

2、项目干系人需求文档；

3、合作协议；

4、风险记录；

5、与风险相关的合同决定；

6、活动资源要求；

7、项目进度；

8、活动成本估计；

9、性能价格比基准；

10、事业环境因素；

11、自制过程资产

输出：

1、采购管理计划；

2、采购工作说明书

编制询价计划

技术和方法：

1、标准表格；

2、专家判断

输入：

1、采购管理计划；

2、工作说明书；

3、项目管理计划；

4、“自制/外购”决定

信息（文档）和配置管理（第十五章）

信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据

文档分为：

1、开发文档；

2、产品文档；

3、管理文档；

4、可行性研究报告；

5、项目开发计划；

6、软件需求说明书；

7、数据要求说明书；

8、概要设计说明书；

9、数据库设计说明书；

10、用户手册；

11、模块开发卷宗；

12、测试计划；

13、测试分析报告；

14、开发进度月报；

15、项目开发总结报告

变更控制：

1、变更申请；

2、变更评估；

3、变更实施；

4、变更验证与确认；

5、变更的发布

变更管理（第十六章）

变更常见原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；

2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；

3、增值变更；

4、应对风险的紧急计划或回避计划；

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；

6、外部事件

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）

变更管理的内容：

1、基准管理；

2、建立变更控制流程；

3、明确组织分工；

4、完整体现变更的影响；

5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具

信息系统安全管理（第十七章）

信息安全的目标：

1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；

2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；

3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；

4、其他属性及目标

信息安全的内容：

1、信息安全方针与策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全事件管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性

信息安全属性：

1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；

3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；

4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）

应用系统安全管理的措施：

1、建立应用系统安全需求管理；

2、严格应用系统的安全检测与验收；

3、坚强应用系统的操作安全控制；

4、规范变更管理；

5、防止信息泄漏；

6、严格访问控制；

7、信息备份；

8、应用系统的使用监视

应用系统运行中的安全管理：

1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；

2、系统运行安全的审查目标；

3、系统运行安全与保密的层次构成；

4、系统运行安全检查与记录；

5、系统运行安全管理制度

系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：

1、系统级安全；

2、资源访问安全；

3、功能性安全；

4、数据域安全

项目风险管理（第十八章）

风险的特征：

1、是损失或损害；

2、是一种不确定性；

3、是针对未来的；

4、是客观存在的；

5、是相对的；

6、是预期和后果之间的差异

风险管理的意义：

1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；

2、能为项目组织提供安全的经营环境；

3、能保障项目组织经营目标顺利实现；

4、促进项目组织经营效益的提高；

5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；

6、有利于社会的稳定发展；

7、减少各种不必要的后果

风险管理计划的基本内容：

1、方法论；

2、角色与职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概率和影响矩阵；

8、修改的利害关系承受度；

9、汇报格式；

10、跟踪

风险管理计划的其他内容：

1、应急计划；

2、应急储备

风险识别的特点：

1、全员性；

2、系统性；

3、动态性、4、信息依赖性；

5、综合性

风险识别参与者：

1、项目经理；

2、项目团队成员；

3、风险管理团队；

4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；

5、项目干系人；

6、风险管理专家

数据收集和表示的方法：

1、期望货币值；

2、计算分析因子；

3、计划评审技术；

4、蒙特卡罗分析

制定风险管理计划

技术和方法：

1、风险核对表法；

2、风险管理表格；

3、风险数据库模式

项目收尾管理（第十九章）

项目收尾的具体内容：

1、项目验收；

2、项目总结；

3、项目评估审计

项目验收：

1、系统测试；

2、系统试运行；

3、系统文档验收；

4、项目最终验收报告

项目总结的意义：

1、了解项目绩效状况；

2、改进措施的总结；

3、吸取经验并总结；

4、存档纳入企业过程资产

系统集成项目涉及文档：

1、项目介绍；

2、最终报告；

3、说明手册；

4、维护手册；

5、产品说明书、质量保证书等

知识产权管理（第二十章）

知识产权相关法律法规：

1、著作权法；

2、专利权法；

3、商标权法；

4、其他法律

著作权三要素：

1、主体—作者；

2、内容—著作人身权和著作财产权；

3、客体—作品和作品的传播形式

著作权内容：

1、发表权；

2、署名权；

3、修改权；

4、保护作品完整权

著作权客体：

1、独创性；

2、可复制性

专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人

法律法规和标准规范（第二十一章）

中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。

由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律—》行政法规、地方性法规及自治条例—》单行条例

七个部门：

1、宪法及宪法相关法；

2、民法商法；

3、行政法；

4、经济法；

5、社会法；

6、刑法；

7、诉讼与非诉讼程序法

大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系

英美法系：又称普通法系、海洋法系。

英美法系多采用不成文法，尤其是判例法

标准级别：

1、国际标准（GB、GB/T）；

2、行业标准；

3、地方标准；

4、企业标准

强制性国标 GB；

推荐性国标 GB/T；

国家指导性技术文件GB/Z；

国军标GJB

机房建设标准：

1、GB6550-1986 计算机机房用活动地板技术条件；

2、GB50174-1993 电子计算机机房设计规范；

3、GB2887-1989 计算机战场地技术条件；

4、YDJ26-1989 邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；

5、SJ/T3003-1993 电子计算机机房施工及验收规范

综合布线标准：

1、CECS72.97 建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；

2、CECS89.97 建筑与建筑群综合布线工程与验收规范

第三篇：如何让开发大客户总结

如何让开发大客户总结

听了付遥老师《如何开发大客户》的专题讲座，我懂得了“客户是企业的生命线”、“开发客户是企业运行的关键性工作”，讲座把如何开发大客户销售中所需的技能，对以往的经验和新的营销理论进行整合，以便更好的开展大客户销售活动。

一:要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“为什么”。最终的问题终于浮现出来了,就可得知客户真正的需求.二: 价格是客户最关心的购买因素之一。过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。不能过早的把底牌亮出来, 虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，报价的最佳时机即将达成交易之前。

三: 当取得客户的信任,得知客户的真实需求即做到销售定位,经过谈判压倒竞争对手赢得订单.可这并不是任务的完成,客户可能还有其他的需要,继续跟进与客户取得长期合作的伙伴关系.四:客户对整个业务过程的信任和产品的认可是此次工作的满意结束!

近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。共赢，是企业生存的命脉，更是倡导的理念。以“共赢”为目标，作为大客户营销的一个重要原则。

谢谢这堂课,教会我不少东西,会对我以后的工作有很大的帮助!

第四篇：项目经理考试培训笔记---再次整理

两天两本书

1信息化的主体是全体社会成员，包括政府，企业，事业，团体和个人； 中级书P10 2电子政务的内容：G2G（政府间）G2B（政府对企业）G2C（政府对公民）G2E（政府对公务员或雇员）3一站 两网 四库 十二金

一站：政府门户网站；

两网：政府内网和政府外网；两网之间物理隔离，政务外网与互联网之间逻辑隔离；政务内网主要是副省级以上政务部门的办公网，与副省级以下政务部门的办公网物理隔离。政务外网是政府的业务专网，主要运行政务部门面向社会的专业性服务业务和不需在内网上运行的业务。

四库：建立人口基础信息库；法人单位基础信息库；空间地理和自然资源基础信息库；宏观经济数据库的建设； 十二金：金税、金贸、金关、金企、金宏、金卡、金卫、金桥、金智、金安，金社、金农； 4企业信息化结构：1产品层；2作业层；3管理层；4决策层；

5在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益； P15 6两化：工业化和信息化

不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举。融合、互动、互相促进、共同发展之路。7 CAD计算机辅助设计

CAM计算机辅助制造 CIMS计算机集成制造 CRM客户关系管理 BPR业务流程重组 MRP 物料需求计划 ERP 典型的ERP系统一般包括系统管理、生产数据管理、生产计划管理、作业计划管理、车间管理、质量管理、动力管理、总账管理、应收帐管理、固定资产管理、工资管理、现金管理、成本核算、采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、设备管理、人力资源、办公自动化、领导查询、运输管理、工程管理、档案管理等基本功能模块；企业可以根据自身情况灵活地选择和集成这些模块，提高管理和运营效率； ERP的特点：

1、ERP是统一的集成系统；（ERP系统的统一性突出地表现在系统使用一个集中的数据库、数据仓库，每个子系统都在这个中心数据库上运行。通过数据的集中统一，使得各部门的信息可以有效地共享和传递。）

2、ERP是面向业务流程的系统；（企业ERP系统，不是简单地通过计算机技术将企业现行业务流程固化，而是要按照建成现供化企业的目标将企业现行业务流程优化重组，并且让ERP系统支持优化重组了的业务流程，从而达到提高管理水平和运营效率的目的。）

3、ERP是模块化可配臵的；（厂商通常的做法是：开发一些通用的基本模块以支持诸多企业的大致相同的基本业务）。

4、ERP是开放的系统；（ERP系统也不能仅局限于一个企业的高墙之内，必须将企业的外部相关信息，较为突出的的是供应链管理和电子商务等方面的信息，纳入ERP系统的处理范围。）ERP系统的功能：

财会管理；生产控制管理；物流管理；人力资源管理

CRM系统具备以下功能：

（1）有一个统一的以客户为中心的数据库（2）具有整合各种客户联系渠道的能力

（3）能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具，并且在这三者之间实现通信接口，使得其中一项业务模块的时间可以出发另外一个业务模块中的响应；

（4）具备从大量数据中提取有用信息的能力，即这个系统必须实现基本的数据挖掘模块，从而使其具有一定的商业智能；（5）系统应该具有良好的可扩展性和可复用性，即可以实惠与其他相应的企业应用系统的无缝整合。（6）ERP大于CRM.CRM应用功能的设计

CRM系统至少需要包括以下几个比较基本的功能模块：（1）自动化的销售（2）自动化的市场营销（3）自动化的客户服务

1、电子商务的类型：B2B B2C G2B C2C P45

2、电子商务急需建立标准的三个领域：

（1）用户接口，主要包括用户界面、图像和对话设计原则等。

（2）基本功能，主要包括交易协议、支付方式、安全机制、签名与签别、记录的核查与保留等。

（3）数据及课题（包括组织机构、商品等）的定义与编码，包括现有的信息技术标准、定义报文语义的基数、EDI本地化、注册机构、电子商务中所需的值域等。

P46

3、OLAP联机分析处理 OLTP联机事务处理

商业智能（BI）一般有数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成； BI的目标是把数据转化为知识； 商业智能：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。

为将数据转化为知识，需要利用数据仓库和联机分析处理（OLAP)工具和数据挖掘技术。商业智能不是新技术，而是数据仓库与OLAP和数据挖掘技术的综合运用。

商业智能组成部分：数据仓库；联机分析处理；数据挖掘；数据备份与数据恢复； PM：项目经理。

OLTP:：属于传统的关系型数据库的一个主要应用（用于增删改查），主要用于基本的日常的事务处理。如银行交易。（用于决策）

OLAP：是数据仓库系统的一个主要应用，支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果。（用于仓库管理）P51

4、商业智能的实现由三个层次：数据报表、多为数据分析和数据挖掘；

5、数据分析和数据挖掘系统的目的是带给我们更多额决策支持价值，并不是取代数据报表；

第二章

1、建立活动的主要内容概括为 四控、三管、一协调

四控：质量、进度、投资、变更 三管：合同、信息、安全

一协调：协调有关单位及人员间的工作关系 2、2005年5月1日，中国国家标准化委员会正式发布国家标准《信息化工程监理规范》(GB/T19668.1---2005)

3、三方协同的质量控制体系是信息工程项目成功的重要因素。协同不等于相同也不等于统一； 第三章

1、信息系统集成包括以下几个显著特点

（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点；

（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件；

（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

（4）系统集成包括基数、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程；技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障；

2、信息系统的生命周期：四大 五小

四大：规划、开发、运维、消亡（消亡阶段主要用于更新履行 功能扩展；甚至报废重建等）五小：规划、分析、设计、实施、验收

设备系统集成分为：智能建筑系统集成；计算机网络系统集成；安防系统集成；

3、常见的开发方法有：结构化、原型法、面向对象法；

结构化方法用的是瀑布模型；

结构化方法具有如下特点：

（1）遵循用户至上原则

（2）严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果；（3）强调系统开发过程的整体性和全局性；（4）系统开发过程工程化，文档资料标准化；

结构化方法的优点：理论基础严密；注重开发过程的整体性和全局性；缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；

原型法的特点：实际可行；具有最终系统的基本牲 构造方便、快速、造价低； 原型法的分类：抛弃型原型；进化型原型。

原型法的基本思想与结构化发放不同，原型法认为在很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，二是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发出一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求；

原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应，逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工；

4、需求分析涉及分析需求的过程：目的如下：检测和解决需求之间的冲突；发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互；详细描述系统需求，以导出软件需求。

5、描述需求时必须仔细，应该精确到能确认需求，验证需求的实现，估算需求的成本。

6、软件架构是：一个描述软件系统的子系统和组件，以及它们之间相互关系的学科。架构试图定义软件的内部结构。通过视力可以从不同角度描述软件架构，主要包括逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）

7、测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动。现在的软件测试被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动，它本身是实际产品构造的一个重要部分； 测试不是要在编码完成，二是贯穿项目的始终；

8、软件维护的类型：

纠正性维护、适应性维护（适应外界变化而调整）、预防性维护（提前对软件的修改）、完善性维护

9、软件质量包括 内部质量、外部质量、使用质量

10、验证与确认过程确定某一开发和维护活动的产品是否符合活动的需求，最终的软件产品是否达到其意图并满足用户需求。

验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；确认过程则试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的；

11、评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查、审计等

管理评审和技术评审是正式的管理活动；审计是QA的活动。检查和走查是QC活动，非正式的管理活动；

12、继承表示类之间的层次关系。假设类B继承类A,即类B中的对象具有类A的一切特征（包括属性与操作）类A称为基类或父类或超类，类B称为类A 的派生类或子类，类B在类A的基础上还可以有一些扩展。箭头指向父类。

13、统一建模语言UML是一种通用的可视化建模语言;UML适用于各种软件开发方法、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具 UML的工具至少要提供代码生成器和报表生成器

UML标准包括相关概念的语义，表示法和说明提供了静态、动态、系统环境及组织结构的模型。它可以被可视化建模工具所支持。这些工具至少要包括代码生成器、报表生成器；

14、WEB服务的典型技术包括：

SOAP 简单对象访问协议

WSDL 用户描述服务的web服务描述语言

UDDI 用于web服务的注册的统一描述、发现及集成 XML 用户数据交换

WEB服务的主要目标是跨平台的互操作性，适合使用的情况如下：跨越防火墙；应用程序集成；B2B集成；软件重用； 不适用的情况如下：单机应用程序；局域网上的同构应用程序；

15、J2EE技术规范：JNDI(JAVA命名和目录服务。）SERVLET（是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础，独立于平台的WEB应用）EJB（在应用服务器的EJB容器内运行，同容器提供所有基本的中间层服务，如事务管理、安全、远程客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等）JDBC

16、CORBA（公共对象请求代理架构）是由OMG组织指定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。或则说CORBA架构是 OMG(对象管理组织)为解决分布式处理环境（DCE）中的硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案；

17、CORBA标准主要分为三个层次：

对象请求代理、公共对象服务、公共设施 对象请求代理是最底层，是“软总线”

18、局域网中最常见的三个协议是：微软的NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP IPX/SPX包括32位网络地址，在单个环境中允许有许多路由器；

17、网络服务器 打印服务器

18、网络存储模式

DAS直接连接存储

NAS网络连接存储

SAN存储区域网络

19、无线网络：

WLAN WWAN WMAN WPAN 20、综合布线六个子系统

工作区子系统（5—10米）用双绞线 RJ45水晶头

水平子系统 一般采用星型拓扑结构

单栋建筑中的综合布线系统工程范围还包括引出建筑物的通信线路； 各种终端设备及其连接软线和插头等不需要设计和施工 综合布线系统的使用场合：一切场合

21、机房工程设计原则（理解性掌握）

（1）实用性和先进性

（2）安全可靠性

（3）灵活性和可扩展性

（4）标准化

（5）经济型、投资保护

（6）可管理性

22、网络规划原则：

1、实用性原则：强调设计目标和设计结果能满足需求并且行之有效；

2、开放性原则：包括采用开放标准、开放技术、开放结构、开放系统组件、开放用户接口

3、先进性原则：包括设计思想先进，软硬件设备先进、网络结构先进、开发工具先进。

第四章

1、项目的目标要遵守SMART原则

2、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性

3、组织结构对项目影响 P152（看懂）

4、职能型组织的优点体现在如下方面：

（1）强大的技术支持，便于只是、技能和经验的交流（2）清晰的职业生涯晋升路线

（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰（4）有利于重复性工作为主的过程管理

同时职能型组织也存在如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

5、项目型组织的优点体现在如下方面：

（1）结构单

一、责任分明、利于统一指挥（2）目标明确单一（3）沟通简洁、方便（4）决策快

同时项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配臵效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等；

6、瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：

（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

7、V模型

需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试

8、P180图

9、可行性研究一般应包括以下内容：（阅读）（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策

10、项目建议书的主要内容（1）项目名称

（2）项目建设的必要性和依据（3）项目目的、作用及意义

（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势

（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和实验地点、规模、进度安排；

（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件（7）项目负责人、项目主要技术人员

（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标（9）项目经费预算、用途和用款计划（10）其他

11、详细可行性研究的内容：（1）概述（2）需求确定

（3）现有资源、设施情况分析（4）设计（初步）技术方法（5）项目实施进度计划建设（6）投资估算和资金筹措计划

（7）项目组织、人力资源、技术培训计划（8）合作/协作方法

第五章 立项管理

1、项目建议书的内容：

1、项目的必要性；

2、项目的市场预测；

3、产品方案或服务的市场预测；

4、项目建设必需的条件。

2、项目可行性研究报告的内容：

1、投资必要性；

2、技术可行性；

3、财务可行性；

4、组织可靠性；

5、经济可行性；

6、社会可行性；

7、风险因素及对策（制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据）

3、项目建议书的内容：

1、项目名称；

2、项目建设的必要性和依据；

3、项目目的，作用及意义；

4、项目的国内外技术发展概况，水平和发展趋势；

5、研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术方案和试验地点规模、进度安排；6项目研究开发情况，现有工作基础和设备条件；7项目负责人，项目主要技术人员；8项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；9项目经费核算，用途和用款计划；10其他。

4、详细可行性研究的内容；1概述；2需求确定；3现有资源设施情况分析； 4设计初步技术方法；

5、项目实施进度计划建设；

6、投资估算和资金筹措计划；7项目组织、人力资源、技术培训计划；8经济和社会效益分析（效果评价）；9合作协作方式10不确定性（风险）分析

第六章 项目整体管理项

1、项目章程：是由出资方代表对项目实施的总体要求。项目章程的作用：1标志项目正式启动；2为使用资源提供授权；3指定负责人；项目章程的控制：1定期比较和圈的差异；2根据确定是否出圈。圈即是基准或基线。出圈：则走变更流程（正式），不出圈：则表示有出圈趋势，进行调整，采取措施。（属非正式变更）。基线基准是被批准得到客户正式确认的计划。在计划组内产生。

2、变更的流程：1书面申请； 2变更影响分析（论证，评估）；3决定接受或拒绝（审批），由CCB审批；4变更实施5变更确认；6沟通存档。

3、CCB:决策机构，不是职能机构，可兼职最少为1人；典型的包括：监理代表，领导民，PM,QA,CMD,其他必要人员，若有监理，即为主席； 若无，QA独立检查监督项目；甲方出资，甲方主席，乙方出资。

4、项目管理计划编制工作流程：1明确目标；2成立初步项目团队；3工作准备信息收集；4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；5编写范围管理，质量管理，进度，预算等分计划；6把上述分计划纳入项目计划；7组织编写项目计划8评审批准项目计划；9形成基准计划。

5、项目收尾包括：管理收尾与合同收尾。管理收尾包括：确认项目或者阶段已满足所有赞助商，客户马及其他项目干系人需求的行动和活动；确认已满足项目或者整个项目的完成标准。或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动；当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或动作的行动和活动。活动需要收集项目阶段记录，检查项目成功或者失败，收集教训，归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾包括：产品验证，合同管理的收尾。

第七章 项目范围管理

1、范围：产品范围：表示产品，服务或结果的特性和功能；项目范围：为了完成具有特征和功能的产品，服务或结果，而必须完成的项目工作。

2、详细的项目范围说明书的内容：1项目的目标；2产品范围描述；3项目的或交付物；4项目边界；5产品验收标准；6项目的约束条件；7项目的假定。

3、分解WBS的方法：1使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。2把项目重要的可交付物作为分解的第一层；3把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS；

4、分解WBS的步骤：1识别和确认项目的阶段和主要可交付物；2分解并确认每一组成部分是否分解和足够详细；3确认项目主要交付成果的组成要素；4核实分解的正确性。

5、分解工作结构应把握的原则：1一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。2应包括项目管理工作，包括分包出去的工作，WBS的最低层次的工作单元是工作包，（可定量可管理可比性工作单元）。

6、滚动波式计划的实质是近期的工作 计划得细一些，远期的工作 计划相对粗一些。

7、WBS中包含的元素；对每一个WBS元素，应该说明如下内容：编号，名称，工作说明活动列表；里程碑列表；承办组织；开始和结束日期；资源需求、成本估算、负载量；规格；合同信息；质量要求和有关工作质量的技术参考资料。

8、范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS词典是项目的范围基准。

9、项目范围说明书、与之相联系的WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。

10、范围确认与控制质量不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成当然也可并行进行。范围确认即客户签字。

11、范围控制是监控项目如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称儿为项目“范围蔓延”，走正规流程变更是受控变更。范围控制的目的是避免范围蔓延，使事受控。第8章 项目进度管理

1、基线：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。

2、前导图又叫单代号网络图。四种活动依赖关系：开始开始，开始结束，开始结束，结束结束。记住关系图。

3、浮动时间：有自由浮动时间与总浮动时间。自由浮动时间：紧后活动的最早开始时间－本活动的最早结束时间； 总浮动时间：本活动最晚开始时间－本活动最早开始时间或本活动最晚完成时间－本活动最晚结束时间； 活动浮动时间叫时差，默认为总时差。

4、浮动时间的物理意义：总时差是不影响工期的前提下，一个活动的开工允许延误的时间。自由时差是一个活动的完工允许时间。

5、网络图求解三步： 1寻找关键路径计算项目总工期。2正推法，计算活动的最早开始时间；3逆推法，诸活动的最晚开始时间，4用公式计算时差；5关键路径活动历时最长。

6、确定活动依赖关系：在确定活动的依赖关系时有三种依赖关系：强制性依赖关系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系；

7、关键路线法：总时差可能为正、负、0，自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。

8、进度压缩：赶进度，（对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大地缩短项目所需要时间。）快速跟进（通常同时进行按先后顺序的阶段或活动）。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险

9、横道图又称为甘特图。

10、缩短工期的方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验丰富的会 完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法提高生产效率； 第9章 项目成本管理

1、项目成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；

2、成本估算的工具技术：类经估算；确定资源费率；自下而上估算；参数估算；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本。

3、项目成本预算的工具技术：成本汇总；准备金分析；参数估算；资金限制平衡；

4、成本控制的技术：成本变更控制系统：回顾过去：绩效衡量分析（挣值分析）；展望未来（预测技术）；项目绩效审核；（偏差分析；趋势分析；挣值分析）；项目管理软件；偏差管理。第10章 项目质量管理

1、质量管理的流程：确立质量标准体系；对项目实施进行质量监控；将实际与标准对照；纠偏纠错；

2、SJT11234/JT11235

SPCA依据评估标准是信息产业部的《SJ/T11234----2001软件过程能力评估模型》和《SJ/T11235_---2001软件能力成熟度模型》两个标准，这两个标准是在深入研究了CMM,CMMI,ISO/IECTR15504,ISO9000,TL9000及其他有关的资料和文件以及国外企业实施CMM的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以CMMI作为主要参考文件最终形成的，已于2001年5月1日发布实施。

3、制定项目质量计划所采用的主要方法，技术及工具：一般采用效益成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析质量等方法与技术。还可以采用质量功能展开，过程决策程序图法等工具。质量成本分析分为预防成本和缺缺陷成本。

4、质量保证一般包括：服务时间，服务能力，服务态度。服务时间是指为用户服务主动，及时，准时，适时，周到的程度；服务能力是指为用户服务时准确判断，迅速排除故障，指导用户合理使用产品的程度；服务态度是指服务过程中热情，诚恳，有礼貌，守信用，建立良好服务信誉程度。

5、项目质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计。

6、项目质量控制的内容：包括保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被 萍踪的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本，效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

7、项目质量控制过程的基本步骤：选择控制对象；为控制确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施后进行跟踪监测，检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；根据偏差采取相应对策。

8、项目质量控制采用的方法技术工具：测试；检查（也被称为评审，同行评审，审计或者直查）；统计抽样；6西格玛；因果图（石川图，鱼骨图，利用头脑风暴法，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向）；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图（帕累托图，是按照发生大小顺序绘制的直方图）；控制图（管理图、趋势图，它是一种带控制界限的管理图表）；相互关系图；亲和图；树状图。第11章 项目人力资源管理

1、WBS:工作分解结构：OBS：组织分解结构；RBS：资源分解结构（是另一种层次结构）；是制定人力资源的工具。RAM：配矩阵（被称为RACI图，即负责，参与，征求意见，通知）；

2、组建项目团队的工具技术：事先分派；谈判；采购；虚拟团队。

3、项目团队建设的主要目标：提高项目团队的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；创建动态的、团结合作的团队文化。

4、成功的项目团队特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制订并遵守的组织体纪律；协同工作。

5、项目团队建设的5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段。

6、项目团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能；培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；奖励与表彰。

7、项目团队纯净评估的主要内容和作用：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力。

8、冲突的根源：项目高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用。

9、冲突管理的6种方法：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退； 第12章 项目沟通管理

1、项目沟通管理过程：沟通计划编制；信息分发；绩效报告；项目干系人管理；

2、沟通管理计划包括内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的组织和个人；传达信息所需要的技术和方法；沟通频率；上报过程，对上层无法解决的问题，确定问题上报时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。

3、绩效报告的内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题改进措施；预测（随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发）。第13章 项目合同管理

1、按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同（签订分包合同应同时具备两个条件：第一，承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人；第二，分包工程必须经过发包人同意）；

2、违约责任四种承担方式：继续履行；采取补救措施（如质量不符合约定，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬）；赔偿损失；支付约定违约金或定金。

3、项目合同签订的注意事项：当事人法律资格；质量验收标准；验收时间；技术支持服务；损害赔偿；保密约定（当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当使用。泄露或者不正当使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任）；合同附件；法律公证。

4、对合同不明确情况的处理：1当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准；2履行地点不明确时，按标的性质不同而定。3履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间，债权要注重诉讼时效；4发行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。

5、合同索赔构成条件：合同索赔的重要是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期，属于业主预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气约定的条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿。

6、索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。第14章 项目采购管理

1、合同按费用支付方式分为三种类型：固定总价合同，为定义明确的产品或服务规定的一个固定的总价；成本补偿合同，为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润；工时和材料合同（单价合同），是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。

2、工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述，它是一个有关采购的文件。方案邀请书（RFP）:是用来征求潜在供应商建议的文件，也称请求建议书。报价邀请书（RFO）:是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。征求供应商意见书（RFI）： 第15章 信息（文档）和配臵管理

1、项目周期角度分为：开发文档，产品文档，管理文档。更细致的还可分为14类文档：可行性研究报告；项目开发计划；软件需求说明书；数据要求说明书；概要设计说明书；详细设计说明书；数据库设计说明书；用户手册；操作手册；模块开发卷宗；测试计划；测试分析报告；开发进度月报；项目开发总结报告。其中：用户手册，操作手册是产品文档；开发进度月报和项目开发总结报告是管理文档； 其他为开发文档。

2、软件配臵管理包括：配臵识别；变更控制；状态报告；配臵审计；

3、配臵项：硬件、软件或者二者兼有的集合，为配臵管理指定的，在配臵管理过程中作为一单独的实体对待。配臵项的管理：外部交付的软件产品和数据；指定的内部软件工作产品和数据；指定的用于创建或支持软件产品的支持工具，供方供应商提供的软件和客户提供的设备软件；典型配臵项包括：项目计划书，需求文档；设计文档；源代码；可执行代码；测试用例；运行软件所需的各种数据，它们经常评审和检查通过后进入软件配臵管理。

4、基线：在建立基线之前，工作产品的所有者能快速，非正式地对工作 产品作出变更。但基线建立之后，变更要通过评价和验证变更正式程序来控制。

5、配臵管理计划的主要内容：包括配臵管理软件硬件资源配臵项计划；基线计划；交付计划；备份计划；配臵审计和评审；变更管理。变更委员会审批该计划。CMO制定计划。

6、所有配臵项的操作权限应CMO严格管理，配臵管理基本原则是：基线配臵项向软件开发人员开放读取的权限；非基线配臵项向PM，CCB及相关人员开放。

7、对于每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件，受控的项；建立和变更基线的程序；批准变更基线所需的权限。在项目实施过程中，每个配臵项的基线都要纳入配臵控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更管理过程。这确保基线的变更只反映已批准的组件部分的变更。

8、配臵库的类型：动态库；受控库；静态库；备份库；

9、配臵项版本号标识：草稿状态：0.YZ 正式状态:XY，修改状态：X.YZ 第16章 变更管理

1、变更的流程：书面提出申请；对变更初审（评估与认证）；变更委员会审查；发出变更实施；变更实施监控；变更效果评估。

第17章 信息系统安全管理

1、信息安全的三个属性：保密性；完整性；可用性；真实性一般是指对信息的来源进行判断，能对伪造来源的信息予以鉴别。检查性是指系统实体的行为可以被独一无二的追溯到该实体的特性，这个特性就是要求该实体对其行为负责，可检查性地为探测和调查安全违规事件提供了可能性。可靠性是指系统在规定的时间和给定的条件下，无故障完成规定功能的概率，通常用平均故障间隔时间来试题。

2、应用系统常用的保密技术：最小授权原则；防暴露；信息加密；物理保密；

3、保障应用系统完整性的主要方法：协议；纠错编码文法 密码校验和文法 数字签名；公证。

4、GB/T20269-2006《信息安全技术 信息系统安全管理要求》提出了信息系统安全管 理体系的要求，其信息安全管理要素：政策和制度；机构和人员管理；风险管理；环境 和资源管理；运行和维护管理；业务持续性管理；监督和检查管理；生存周期管理；

5、风险分析和评估：资产识别和分析；威胁识别和分析；脆弱性识别和分析；风险分

析和评估要求；

6、计算机机房的安全保护包括机房场地选择，机房防火；机房空调；降温；机房防水

与防潮；机房防静电；机房接地与防雷击；机房电磁防护等。

7、计算中心防盗：计算中心应安装防盗报警装臵。计算中心应利用光，电，无源红外 等技术设臵机房报警系统，并由志人值守，防止从门窗进入的盗窃行为；利用闭路电视 系统对计算中心的各重要部位进行监视，并由志人值守，防止从门窗进入的盗窃行为；

8、允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；业务开发人员 和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员；多人共管要求：关键岗位人员处理重要事 务或，应保持二人同时在场，关键事务应多人共管。第18章 项目风险管理

1、风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析：是一种环境分析方 法；优势，劣势，机遇和挑战；检查表；

2、定性风险分析的方法：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧

迫性评估；

3、定量风险分析方法：期望货币值（EMV)；计算分析因子；计划评审技术（PERT）;蒙特卡罗（MC)；（做题时属于超强干扰项，看到后不要随便选），属定量分析法，在进 度中属情景假设分析。

4、应用风险的基本措施：规避（消除风险源，用靠譜的替换不靠譜的。方法人等；）转 移：是风险的承担体由一方转为另一方，典型方法有买保险；分包；风险减轻；）减轻；（降低风险发生的概率及其产生的影响，典型方法有技术备份，加强指导监控）； 接受：（主动接受，被动接受）主动接受风险的方式就是建立应急储备应对已知或潜在 的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留 给项目团队，待 风险发生时视情况进行处理。第19章

项目收尾管理

1、项目收尾的内容：项目验收；项目总结；项目评估审计；

2、系统集成项目的验收工作步骤：系统测试；系统的试运行；系统的文档验收；项目 的最终验收报告；

第20章

知识产权管理

1、知识产权是智力成果的创造人依法所享有的权利和在生产经营活动中标记所有人依 法所享有的权利的总称；

2、知识产权包括：著作权；专利权；商标权；商业秘密权；植物新品种权；集成电路 布图设计；地理标志权；

3、著作权法：以保护著作权人的权利为宗旨，保护范围主要包括文字作品，口述作品； 音乐；戏剧；曲艺；舞蹈；杂技待艺术作品；美术，建筑作品，摄影作品，电影作品和 以以类似摄制电影的方法创作的作品，工程设计图，产品设计图，地图和示意图等图形 作品和模型作品，计算机软件和法律行政法规规定的其他作品；智力作品有两种不属于： 集成电路图，代表官方的智力作品。

4、著作权的主体：著作权人和作者；演绎作品的著作权人；合作作品的著作权人；

5、著作权的内容：著作人身权和财产权。包括：发表权；署名权；修改权；保护作品 完整；特点：不可转让，保护其不受限制；其他权利可转让：发表权。修改权：不侵犯 修改权，发表则要指明出处。

6、邻接权：与著作权相同，保护期为50年，截止到作品首次发表后第50年的12月 30日。而不是满50年，而是第50年的12月30日。到期续期，不续，则无

著作权，但仍要受著作权法保护。

8、专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利的期限的10年。

论文开头写法：项目摘要

XXXX年xx月，笔者参加了XXX项目的开发，担任xxxx(作者的工作角色)。该项目XXX(项目背景、简单功能介绍)。文章结合笔者的实践，以XXX项目为例，讨论XXXX(论文主题)，包括XXX(技术、方法、策略)。出现了XXX问题，本人采用了XXXX的方法解决了这些问题。

第五篇：集成项目经理培训笔记

系统集成项目管理工程师

培训笔记

软件事业部

2011-8-25/8.27

目录 6.5 定制进度计划

6.5.16.5.26.5.3 关键路径法 项目进度计划的表达形式 制定进度计划的方法

甘特图、关键日期表、网络计划

注意几种图的辨认和理解

CPM 最关键是求出浮动时间

6.6 进度控制

注意几种曲线的辨识

缩短项目工期的技术：赶工、进度追回（进度压缩）

工期要合理，过长和过短都会有问题，压缩工期会产生额外的费用。压缩工期时要压缩关键活动的工期才又效果。压缩工期后会引起关键路径的变化。资源优化对非关键互动的优化。项目成本管理

7.1 项目成本管理概述

成本的管理是贯穿项目管理始终的

7.2 项目成本管理

7.2.1 成本估算

估算方法：经验、自上而下、自下而上、类比、参考模型（主要用于软件项目的估算）几种估算方法的优缺点

7.2.2 成本预算

要点

包含所有经批准的预算，但不包括管理储备

7.2.3 成本控制

主要内容：绩效度量、分析偏差、纠正