看待华为独特的企业管理方式

第一篇：看待华为独特的企业管理方式

看待华为独特的企业管理方式

在《中国合伙人》中貌似新梦想的成功是它的上市，成为中国教育机构第一个上市的，但为什么没有想过在孟晓骏为何在几年之后离去，成东青依旧没有选择上市。上市好像成为现代企业寻求发展的必经之路。但作为500强IT企业中唯一没有上市的华为是如何在现代潮流中独树一帜的。

华为公司简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

独特的企业文化

不是有句话说“精神不死，人就还在”，企业也一样，企业文化就是一种精神，每个企业都像一个种子，而企业文化就是生长的环境，它能决定你会长成什么样。狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”-

华为确实是一匹狼，一只饥渴充满野性的狼，但它真的很“土”，他能在贫瘠的土地上生根发芽，锻炼自己为了以后在更肥沃的土壤去跟别的“大型动物”抢食。不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但

是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域

垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为就是以这样的文化观念来作为企业经营管理的环境，才能近几年奇迹般的急速崛起，同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。

明确的产权关系和灵活的经营机制

华为的股份结构

中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。

商业模式创新

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家„„豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？

融资模式的创新

西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。

但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。

内部互联网的建立和高效的组织创新

集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的交流，进行充分的协作。而华为自身内部的互联网让高效成为可能。

管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：

文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化氛围

信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度

人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现

战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作

有效的人力资源管理

华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：

研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%，人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环。华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路

领先的核心技术和独特的研发管理

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。融入和支持主流国际标准并积极参与其中制定一系列的标准。

制定一系列的知识工作者的激励模型，保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，将激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来。利用强大的营销手段拓展市场

走出去，自动推销

请进来，让客户自己体验

在对客户关系上用中国式的人情攻略

总结：

企业的经营管理方式不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的经营管理方式，必须从实际出发，反映自身文化特色和实际环境，才能为员工与时代所接受和认同。华为有自己的独特性，所以并不是所有的企业就去生搬硬套，并且不是不上市就会有更多的果断性，现在世界上做得比较好的跨国企业基本都上市经营，应该还是有一定道理的，除掉融资的原因，我觉得是不是这是现代企业比较成熟的运营模式，毕竟严格的财会监督制度对企业自身也是很重要的。资本市场上的瞬息变动或许更能让企业及时调整一些经营策略，所以华为会成为《中国合伙人》里的2006的”新梦想”，只不

过差一个机会。以为并不是每一个人都是任总，还有通过大量市场调研，华为的市场营销还只处在一个成长期，华为还需要付出更大的努力。

第二篇：浅谈华为优秀管理方式借鉴

浅谈对华为优秀管理方式的借鉴

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。在如此环境下一个小型民营企业是通过什么样的办法打造成为一个具有世界影响力的大型集团的呢？

华为的管理模式发展主要经历了三个阶段： 第一阶段：草创阶段；（1988年至1995年）第二阶段：基本法阶段；（1995年至1998年）第三阶段：管理西化阶段；（1998年至今）

这三个阶段皆有其特征，简单概括而言，第一个阶段主要是以狼性原则进行“占地盘”式的企业经营，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果；用“普遍客户原则”、“人海战术”对客户实行专人全方位负责到底的市场营销模式，以弱胜强，迅速攻占中国市场，从而使华为能够成功地在短时间内迅速发展成为一个中型企业。

第二阶段主要是华为总裁任正非发现，在企业发展到一定规模以后，“狼文化”已经不足以满足华为复杂的企业管理所需要的文化需求，与此同时，在“三高”原则（高压力、高效率、高工资）下面随之而来的就是人员的不断更新换代，导致了管理能手的缺乏，员工之间矛盾越来越多等弊端，所以华为想要突破必须寻求一种能够凝聚人心的，符合广大员工需求的企业文化的支撑。于是任正非将自己爱国主义价值观融入其中，结合西方企业管理得出了《华为基本法》。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结，内容主要是围绕着一种爱国主义思想觉悟和爱家，爱人的思维模式，提出员工应该忠诚于公司，宣扬企业内部贯彻孝悌、仁爱等传统文化思想。

但是这部基本法却没有完全实现对企业管理的多大益处。原因归根结底在于它是任正非个人的思想觉悟形成的东西，而不是整个企业文化的代表性东西，在某种程度上可以算是“曲高和寡”。所以这些只是思想纲领的东西并没有真正解决华为的现存问题，企业目前更迫切地需要文化的落地。

第三阶段是产生原因有：第一，基本法没有起到预期的效果；第二，华为公司人员发展规模越来越大，销售额也急剧增长，人员结构体系趋于疲软状态；第三，华为大量进军海外，试图成为一家国际化公司，华为急需一套优秀而且行之有效的企业管理模式。急迫的形式迫使华为只有探索新的管理模式才可以在强大的市场竞争中继续占有优势。于是，任正非只有把目光投向国外，引进了西方先进的企业管理理念和管理模式，通过一套程序化、精细化、明确化的管理模式，并在不断地变革中找到新的企业定位和企业管理定位。

通过对华为三个阶段的管理模式的概述，可以看出华为发展过程中管理模式的变革，其中也有很多康绿公司目前可以借鉴的方面：康绿作为一家正处于上升期的小型民营企业，其行业外部环境也赶上了有利的天时地利——国家“十三五”规划明确提出对环卫行业的重视，国家也在大力提倡环卫行业PPP项目的发展；全国环卫服务企业的市场空间较大，环卫服务正处于围城圈地的大格局。这对于发展中的康绿来说，无疑是一个巨大的机遇。这一点和华为在草创阶段的企业外部环境状况极为相似。我们可以参照华为在初期的企业运营模式，推行具有康绿特色的“狼文化”。

我们既要要求我们的员工“高效率，高压力、高工资”。但是在追逐利益的同时达到员工全面发展的共赢格局。也就是说，在高工资作为基础的前提下，我们在提倡高效工作的同时，由管理层自上而下地去切实关心员工的思想层面和物质层面的动态，提倡人性化管理，让员工在追逐利益的同时也能兼顾到高质量的生活，从而在工作中感受幸福。这一点也是康绿“为人造福”理念的体现。

培养一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通过不断地对员工进行定期评估，根据专业评估决定员工职业定位，在不同岗位进行轮岗学习，培养复合型人才。

企业文化要接地气，营建一种浅显易懂的企业文化，结合员工的文化层次和素养进行企业中国优秀传统文化的文化渗透，培养员工对公司的忠诚度，将信用教育长期化、常规化、制度化不断强化员工信用意识；企业对员工价值进行肯定，培养员工集体荣誉感和自豪感；让所有人将企业作为一个家庭，员工作为家庭成员，并能视其他人为家人，共同为企业的荣誉而奋斗。

建立健全企业激励机制，利益从某种一样讲使企业文化工作的起点和归宿。高工资是华为能够在企业人才竞争中占有优势的主要推动力。同时结合公平公正的薪酬评价机制，以结果为导向，制定员工潜力评判标准。合理采用职权刺激，将员工内在潜力激发出来，摈弃国内企业升迁“论资排辈”的弊端。优化选拔提升人才的方法和制度，不断强化企业人才的竞争力。

管理体制可以引进西方的流程管理模式，结合现代互联网信息技术，将企业发展脉络以明确化，精细化，程序化的框架规范起来。提升企业整体工作效率。

总而言之，华为的成功概括起来就是：强有力的领导班子、准确的市场定位、齐心奉献的精神动力。这些都是我们康绿需要努力学习和借鉴的。

第三篇：浅谈日资企业管理方式 审核版

浅谈日资企业人本管理对信质公司的长远发展

人本管理最为人力资源管理中的一个重要课题 ,是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和信质公司长远宏观经济发展也具有重要的意义。

一、以人为本管理的内容

管理的目的主要是发挥所有人的干劲。管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。以人为本具体表现在三个因素：

1．企业即人

企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。

2．企业为人

办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；是为了尽可能多的发挥人的聪明才智、使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。以人为本管理认为：管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。

3．企业靠人

以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。

在企业与人的关系上，日本式团队在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来。员工对企业应尽“忠”，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。而美国式团队依靠员工的手段建立在“契约”、“合作”的价值观上。

二、日本企业体现以人为本管理的主要体现在4个重要方面

1．人力调配的最优化

为防止业务分类过于繁杂，组织机构过于繁杂，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。

2．工作效能最优化

以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。

3．积极性激励的最优化

企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。

4．参与管理最优化

以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。

员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。

2．日本以人为本管理给我们的启示

(1)人力资源灵活的市场适应性是企业获得竞争优势的重要前提

采取继续教育、岗位轮换、情报共享、职工参与管理等制度措施，不断向企业员工输送新观念、新知识、新技术、让他们实践，不断得到锻炼，使之成为适应市场变化和企业经营需要的人才。这正是根据市场需求变化，迅速转变经营方向、采取新技术，开发新产品，赢得市场主动权的奥秘所在。

(2)高度的企业向心力是增强企业竞争力的关键所在日本企业通过实施以人为本的管理普遍具有很强的向心力。从其稳定的雇佣制度、内部晋升制度、年功升薪制度、内部福利制度和从情报共享制度，经营参与制度，一切旨在满足员工需求，新城内部向新力。

(3)经营民主是调动企业成员积极性、主动性和创造性的基本方式

日本企业中广泛实行的提案制度、自主管理制度以及劳资协议制度、内部工会制度等，旨在提高经营民主化，调动了企业成员的积极性、主动性和创造性，提高企业决策的科学性。

作为汽车发电机零备件行业领跑者—信质，我们有着优秀的制造历史，如何由本土化企业走向国际化，需要公司领导普遍重视的问题，管理学问题是没有国界的，日资企业中的以人为本的现代企业管理理念，成功移植到信质管理层，必将给信质带来质的飞跃。

第四篇：企业人本管理方式探析

企业人本管理方式探析

张念东 《 人民论坛 》（2010年第26期）

【摘要】人应当作为企业管理活动的出发点和重要资源，实行人本管理是是现代企业所追求的管理目标。但在现实中，很多企业的人本管理更多地是从企业角度出发，缺乏对员工的关注。因此，从关注员工角度提出人力资源管理和工业社会工作相结合的企业人本管理的方式，是非常必要的。

【关键词】人本管理人力资源管理工业社会工作

21世纪的竞争是人才的竞争。随着现代社会经济和科学技术的发展，任何组织都已认识到人力资源在经济增长和企业发展中的关键作用，因此在管理中都非常重视人的因素。“以人为本”，尊重人、理解人，把人的主动性、积极性和创造性充分发掘出来的人本管理理念已成为企业管理的本质。人本管理是一种以人为中心的管理，企业要发展，就必须打造以人为本的管理理念。

人本管理的内涵

人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等来科学安排适合员工的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中最大限度地发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率和工作业绩，为达成企业发展目标作出最大的贡献。人本管理是一种管理模式，更是一种管理哲学，上世纪80年代初风靡世界。改革开放以来，关于人本管理的理论逐渐被国内企业所重视。

人本管理是时代发展的产物，它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里其表现形式是多样化的，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。人是企业经营的主体，是确保企业取得竞争优势地位的决定性因素，在企业发展所需要的人、财、物等各种资源中，应

把人力资源放在首位，切实采取措施吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才，不断调整生产关系以适应生产力的发展，这有助于企业在激烈的市场竞争中取胜。

企业人本管理中存在的问题

目前很多学者的研究都是从企业管理的角度研究人本管理实施中存在的问题，比如人本管理的理念没有确立和落实，缺乏人本管理的相关政策制度，缺乏有效的激励机制，缺乏企业文化的构建，人力资源管理开发利用不充分，缺乏人本管理的个性等等问题。仔细研究这些问题不难发现，目前研究更关注的是，从企业的角度考虑怎样实施人本管理以使企业的利益最大化。进一步解读其含义可以知道，在以利润最大化或股东财富最大化为企业财务目标的今天，人本管理似乎被理解成了尽可能激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本，它更多的是社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”手段，而没有从人的角度考虑其工作、发展的需要。

另一方面，管理者更关注组织成员的工作积极性和创造性，这是因为组织目标的实现依赖于组织成员对工作的全身心投入。但在组织目标实现的过程中，员工的工作积极性和创造性不会自发存在。因此，问题在于管理者何以最大限度地激发其组织成员的工作潜能，即组织成员在什么状态下愿意充分展现其才能并不断自主挖掘其自身的内在潜能。在这方面，很少有从员工角度出发的研究，忽视了员工自身的感受，忽视了员工工作之外的个人生活和家庭对工作的影响。而事实是，员工的工作、个人生活和家庭是一个整体，三方面相互影响、相互作用。作为维持生存发展乃至自我实现的工作会受到个人及家庭的影响，同时个人生活及家庭也会影响到员工的工作，影响到企业的绩效。

企业人本管理方式分析

人本管理具有丰富的内涵：

一、人本管理是建立在重视人的价值与自由的基础之上的，也就是说人本管理中的人是具有独立人格的人。

二、人本管理是一个包括思想、方法、模式的系统工程。

三、人是管理的出发点与目的。从管理要素角度来看，人是最具能动性和创造

力的要素，通过科学的人本管理，能调动员工的积极性与创造能力，提升企业管理水平，促进企业实现自身的目标。然而，从管理的目的来看，一切管理活动均是为了人的全面发展。

四、人本管理中的人是马克思主义理论中的社会人。它把人看作是物质与精神、理性与非理性的社会关系的聚合体——既具有自然属性，又有精神属性，更具有社会属性。①因此，企业实施人本管理，应该从整体的视角来看待员工，关心员工，为了员工的全面发展而实施管理。基于此，我们提出以人力资源管理和工业社会工作相结合的人本管理方式。

人力资源管理——员工工作的视角。人力资源管理是组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营活动中不可少的人力资源，采用科学的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标的管理过程。人力资源管理坚持以人为本，承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、价值、生命意义、创造力及自我实现，认为人蕴藏巨大潜能。从员工的真正需求出发，通过激励和启发，充分调动员工的积极性和创造性，将组织的目标和员工目标整合起来。

第一，在企业招聘过程中，树立以人为本的人才引进机制。以人为本要求企业在选人过程中不但要考虑职位的需要、企业的需要，同时也应考虑员工的需要，预先向应聘人员说明组织发展目标和组织文化要求，树立一种双向选择的理念，既有助于应聘人员在应聘时发挥更积极的作用，也有助于组织选聘适合的人才。根据不同职位的需要设计多样化的甄选方法，为企业招聘到真正合适的人才。

第二，企业的培训是提升员工工作技能的重要途径，应完善员工培训机制。企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力；同时要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。

第三，建立动态绩效管理模式。首先，根据部门职位不同选择不同的考评方法、考评主体、考评内容，给员工公平的评价；其次，领导考评必须站在完全客观的立场，鼓励员工参

与讨论，真正让员工感受到公平、民主；再次，注重考评结果的反馈，通过沟通为员工提出可行的绩效改进方案。

第四，开展组织职业生涯管理。组织职业生涯管理是从本组织成员个人的职业生涯发展需求出发，有意识地将之与组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为成员提供不断成长和发展的机会，在实现成员个人职业生涯目标的同时实现组织的目标和可持续发展。这个过程的关键是“以人为本”，通过沟通来获知员工对职业生涯规划的想法、所需要的帮助，增进企业和员工的相互了解。

第五，建立有效的激励机制。激励应是全方位的，将物质激励和精神激励相结合，并更注重后者的作用，建立弹性、多样的激励机制，了解员工的需求和期望，及时发现问题并予以解决，尽力创造良好的工作环境，提高员工对企业的认同和忠诚。

工业社会工作——员工个人发展视角。随着全球经济的变化和国际竞争的加剧，员工在工作中遇到的挑战和压力越来越大，有些问题已非个人独自所能解决，而必须依赖专业知识与技术。除此之外，企业生活在个人生命历程中的份量也逐渐加重，个人对企业的生活品质要求也日益提高，但这些问题是现有企业管理中不能解决或不能完全解决的问题，因此从人本管理的角度来看，应在管理中引入工业社会工作。“工业社会工作是应用社会工作的专业方法实施于工业体系或工业机构（设施）中，透过社会工作人员与其他相关专家的协助，增进员工解决问题的能力，促进良好的工作适应关系，充实员工职业生涯的成就，提升合理而有效率的生产环境。”②作为一个生活在社会中的个人，在发展过程中会遇到来自工作和家庭生活的各种问题和麻烦。但现代企业人力资源管理更多关注员工如何做好工作，如何产生高绩效，却忽略了员工的人际关系和谐和社会功能缺失等问题。员工带着积累已久的问题工作，不仅影响企业绩效，也会影响员工收益。因此，可以考虑引进或培养专业的社会工作者和企业人力资源管理者一起工作，为员工提供更好的服务，解决会影响员工工作的来自人际交往、家庭及个人生活的问题，从而使员工以更健康的心理状态投入工作。

第一，帮助员工解决心理问题。一方面，员工在工作中要面对工作环境、任务、产量、绩效、超负荷劳动及保持自己的竞争优势等方面的压力，这些都会带来心理问题；另一方面，来自工作之外的家庭中的各种问题也会造成员工的心理问题。工业社会工作者可以通过预防性、补救性、发展性的专业服务，帮助员工解决以上问题。

第二，建立和谐的人际关系。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，以实现企业成员之间的目标相容性。工业社会工作者能从三方面协调企业的人际关系：化解员工与员工之间的矛盾；消除员工与管理者可能存在的对立；消除员工与企业间可能存在的对立。

第三，帮助员工解决生活中的问题。婚姻问题、健康问题、居住问题、子女培养问题等，这些问题如不及时解决不但会给员工带来巨大的心理压力，导致人际关系不和谐，还会影响正常的工作，导致效率低下，进而影响企业的整体绩效。因此社会工作者应与管理人员和相关部门一起，为员工提供相关服务，解决各种问题。这样也能让员工感觉到企业对人的关注、信任，而愿意全心全意为企业工作。（作者单位：贵州民族学院管理学院）

注释

①姚作为：“人本管理研究述评”，《科学学与科学技术管理》，2003年第12期。②徐震，林万亿：《当代社会工作》，台北：台湾五南图书出版公司，1996年，第481页。

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担任。（3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些

非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。（4)当管

理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

在我看来，家族制管理模式有他的利弊，而这两方面需在不同的环境下讨论。先说他的优点，传统的家族管理模式仍然可以是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模

式才能以最小的成本、最高的效率来解决一些问题，例如小额贷款。家族制企业可以在很短的时间内通过血缘关系筹集一笔可观的资金。同时，如果家族制企业发挥集群效应，这样的经济效益也是可观的。在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域

内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不

仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争

力，可以获得规模经济效益。以诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家

织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联

运商„„分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。这就

发挥了家族制企业的优势。

不难发现，虽然家族制企业有不小的价值，但是摆脱不了小经济的模式，单独的企业无

法做大做强，同时仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完

备、信用资源薄弱等客观环境的制约。因此，我认为企业要想得到最大的发展，就要对家族

制进行改革。最重要的就是要进行所有权与经营权的分离：其一是提倡家族主动放弃管理权

（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。另外，建立规范化的经营管理机制；有效融合社会资本，尤其是与社

会财务资本和社会人力资本的融合；塑造企业文化等，也是家族制改革的途径。

当然，改革之路任重而道远，需要几代人的实践，个人只是提出可行的方法。