第一篇：浅析企业人事管理方式与人力资源管理方式
一、中小企业的概念及确认标准
中小企业的概念目前还没有统一的界定标准，一般指相对大企业而言规模较小的企业，当然其中包含一部分不要求有较大规模的企业和一部分处于成长阶段并向较大规模发展过程中的企业。
关于中小企业的具体确认标准和办法，国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小
企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业；日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业；而欧盟则规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。我国按照中国人民银行的划分，通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业，资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。
中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体，虽然数量众多，但是由于其规模较小，往往又是市场竞争的弱势群体，需要政府及有关部门的政策扶持。
中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中，人力资源的开发和利用问题，成为举国上下高度关注的一个问题。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。
因此中小企业要想继续发展壮大，要想继续在市场经济环境中生存，成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。
从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。
二、中小企业传统人事管理方式的弊端
传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端：
1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。
2、人力资源管理部门定位太低，无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通，企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足，考核体系不完善等等，这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用，难以统筹管理整个企业的人力资源。
3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要
组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度，并在努力贯彻实施，但一些制度的执行具有一定的强制性，无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后，却无法将其运用到本企业实践中去，难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。
三、改革中小企业传统人事管理方式的意义
一般来说，企业可以有两种竞争优势：其一是成本领先；其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素，但是归根结底要依靠人，依靠企业组织全体成员的共同努力。但是，一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施，再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此，有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论：那些人力资源管理评分较高的公司，其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率，从而直接增强企业的竞争优势。因此，我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面：
1、改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性
据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。
2、改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本
企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。如：江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。
3、改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化
在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。
4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去，主动全球化，参与国际竞争
全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加全运会和奥运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。
四、现代人力资源管理方式的特点
现代人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心，视人为‘资本’，这是一种动态的、心理的调节和开发，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。
1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，站在企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。
2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业整体绩效的不断上升；结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，并不断完善企业的薪酬管理体系。
3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位，在充分发挥人自身重要作用的同时，体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想
五、两种人事管理方式的比较
人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。
1、对人的认识不同
传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。
人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。
2、重视程度不同
传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。
3、管理方法不同
传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。
现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。
4、基本职能不同
众所周知，传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作，如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容，使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。
总之，人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。中小企业要根据企业自身的特点，建立适合自己的人力资源管理模式，由传统人事管理到现代人力资源管理的转变。
第二篇：家族企业的人力资源管理方式
家族企业的人力资源管理方式
摘 要：世界各国家族企业的发展史已经证明了其存在的价值和作用。家族企业一方面不断帮助解决社会的就业压力，另一方面积累大量的社会财富，藏富于民。但是，家族企业在其发展的过程中，存在的人力资源管理问题，要求家族企业根据自身的特点，设计适合自身发展需要的人力资源管理制度，走上现代企业规范化管理的道路。本文就从家族企业人力资源管理中经常的遇到的问题做一个分析，并探讨一些解决方法提出一些建议。
关键词家族企业人力资源管理问题建议
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示, 只有15%的家族企业能延续三代以上。
当前，家族企业已经成为社会主义经济的重要组成部份，对我国社会主义市场经济的发展具有深远的影响。创建和谐社会，离不开家族企业在国民经济中的卓越贡献。在中国加入WTO之后，全球一体化的经济格局正在形成，国有企业在市场经济的作用下也纷纷改制，整个内外经济环境都要求家族企业向现代化企业
迈进，与国际企业规范化运营管理模式接轨，以攫取更好的、更大的发展空间和机会。
企业的竞争，说到底是战略的竞争，是人才的竞争。企业如何选、育、留、用才，最大限度的发挥和调动员工的主动性、积极性、创造性，培养自己的骨干员工并成为一个团结合作的、奋发向上的团队，成为企业的中流砥柱，是一个企业在市场经济的大潮中乘风破浪的关键。因此，提高企业人力资源管理水平，便成了家族企业发展壮大的关键。家族企业在创业初期的竞争优势发展到高速成长阶段，特别是人力资源管理问题便越来越成为企业发展的桎梏。可喜的是，越来越多的家族企业主已经认识到这个问题了。但是，企业规范化管理不是靠几个漂亮的合理化建议，一两次大规模的员工培训或是咨询公司的改进方案，就能凑效的。这些东西如果没有很好的消化，没有扎根到企业的土壤，家族企业的幼苗注定是经不起市场经济无情的风浪的，企业主也不能成长为企业家。
一．家族企业人力资源管理中的问题
家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。
具体的表现有以下几个方面
1．人力资源配置不合理，具有封闭性，任人唯亲
家族企业的特殊性决定了其组织行为的特殊性。他的管理体制与一般的企业有很大的不同。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，并且家族中的人占据了几乎所有的关键性领导岗位。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足。这就抹杀了广大员工的积极性，很难招收到高素质的人才。
2．人力资源激励的缺失性
有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合自身的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能
享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，降低了员工的工作积极性。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。
3．人才认识的误区
家族企业的管理者们有的本身素质不是很高，所以他迫切想要招聘一些高学历的人才，造成了一种现象：一味追求受聘者高学历。但是高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。这不仅浪费人力资源，增加企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
4．人员的培训与开发工作滞后，企业失去可持续发展的动力。
家族企业许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。企业没有制定长远的人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。
5．缺乏对员工的人文关怀，员工离职率高。
知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。根据需求层次理论，靠提高工资水平来留住员工的手段并不是放之四海皆准的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠诚度的员工，管理和技术水平没有沉淀下来成为企业的财富，企业难以摆脱“贫穷落后”的局面。家族企业一味的追求高利润，往往忽视对员工的人文关怀，员工感受不到企业的家的氛围，总认为被排斥在老板的家族范围之外，这样就没有了主人公的精神，时间久了就产生辞职念头，所以造成相对其他类型公司来说较高的离职率。
一个企业的竞争能力在很大程度上取决于这个企业的人力管理水平，而家族企业目前所面临的诸多问题就成了其发展的瓶颈。如何更好的驾驭企业，突破人力资源管理的瓶颈成为家族企业亟需解决的问题。
二．对我国家族企业人力资源管理的建议
在中国目前法律体制不完善的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”的方式是非常现实的选择，但家族企业也在小心地不断地尝试引入现代管理制度，理性的企业家们总是能够选择最适合企业发展的方式来经营企业，如果盲目地企图一蹴而就实现与国际接轨，极可能导致企业的覆灭或控制权的流失。现代企业规范化管理强调“以人为本”，即企业与员工建立一种和谐的诚信关系，注重内部选拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则；加强现有人员的学习培养，有效整合资源，形成因事择人的流动机制；合理利用人才，将合适的岗位给予合适的人，让合适的人到合适的位置上去做合适的事。
1．摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提
家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。
2．建立科学合理的薪酬激励制度
我们前面讲过不合理的激励机制损害了员工的积极性，降低了工作效率。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立
科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。
3．建立完善的培训体系
从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。
4.重视情感管理，增强企业凝聚力，建设有自身特色的企业文化
提倡“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感，重视情感管理，增强企业凝聚力，特别是家族外成员对企业的忠诚度。情感管理是企业文化的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。
通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多
中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。
参考文献
【1】梁茂蕾．中国家族企业管理层用人制度特征分析[J]．上海经济研究．2003(3)
【2】我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析[J]．中国人力资源调研网
【3】浅谈家族企业人力资源管理问题.点亮网
第三篇：母子公司管理方式初探
种子企业中母子公司管理模式初探
宋亚辉
刘朝芳
（河北冀丰种业有限责任公司，石家庄
050031）
摘要：文章分析了种子企业中的母子公司管理模式，并提出了在种业中实现母子公司管理方式的方法。
关键词：种子企业；母子公司；管理方式
自《中华人民共和国种子法》颁布实施以来，我国的种子企业得到了迅猛发展，一些新兴的种子企业通过几年的市场锻炼，逐渐发展成熟壮大起来，种子企业间的企业兼并与重组逐渐活跃起来，企业的股权结构表现出了多样化发展趋势，企业的投资主体实现了社会化发展趋势，多种形式的法人主体开始控股、参股不同类型的种子企业，在一些较大型的种子企业里开始出现集团化的发展方向，企业架构开始出现“母子公司”的结构雏形。借鉴其它工业企业成熟的“母子公司”管理模式，结合种业公司自身的行业特点，探讨适合种业发展的新型“母子公司”管理模式逐渐成为部分种业公司管理者的当务之急。母子公司的概念
母公司指拥有多个子公司的较大股份（一般大于20%），且处于第一大股东地位的公司；子公司指由母公司发起设立的由母公司控股（绝对控股或相对控股）的公司。一个母公司与几个（2个以上）子公司形成集团公司的架构。
母子公司形成集团公司，母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营；或者母公司不从事直接的生产经营活动，仅通过掌握子公司的股份，利用控股权影响子公司的股东会和董事会，支配子公司的重大决策和生产经营活动，实现控制意图。
母公司是集团的决策权力机构，母公司董事会制定集团发展规划和政策，总经理执行董事会决议，下设业务管理部门。母公司作为控股公司，旨在实现集团公司经济效益最大化。职责划分
2.1母公司的主要职责是：
第一、生产、经营、计划的协调与控制； 第二、组织管理与协调；
第三、财务管理（包括税后利润的分配）； 第四、投资的协调与控制； 第五、子公司高级职员的聘任；
第六、母公司为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。2.2子公司的主要职责是：
第一、子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责，拥有生产经营活动的各种决策权；投资方向由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。
第二、子公司经营范围和规模上由母公司的发展战略规定； 第三、子公司应按时完成母公司下达的多项任务指标，利润对母公司负责；
第四、子公司的财务上由母公司统一管理。3 母公司对子公司的管理方式
3.1拥有子公司的资本运作权，即子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资（合作）成立孙公司等由总公司批准。
3.2拥有子公司的重大投资权，即包括一定受权限额之外的项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等由母公司批准。3.3拥有子公司的重要人事权，即子公司董事、监事等产权代表的任免，以及总经理、副总经理等高层管理人员的任免由母公司批准。以上人员的薪酬待遇和考核奖励，必须由母公司审查并通过子公司落实。
3.4拥有子公司的战略发展权，即业务范畴和发展方向，以及战略计划的调整，必须经母公司决策批准。
3.5拥有子公司的运营管理权，即组织架构设计、重要管理规程的制定等均由母公司审查。母公司对外派董事、监事、高管人员的管理
母公司的上述权力，均须通过子公司的相应法人治理结构来贯彻执行，即由派出的产权代表在子公司的董事会、监事会上决策通过，不能越俎代庖。
4.1 选派程序：对拟外派出任企业正副董事长、监事会主席、总经理的人选，由公司董事长或总经理、或两名以上董事提名，报公司董事会讨论通过后，向子公司通报并履行相应程序与任职手续。
4.2 行为准则：外派人员必须履行尽职义务，具体包括： ①认真完成所在企业安排所分内工作，积极参加各类相关活动； ②按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；
③在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；
4.3 外派人员必须遵守以下工作纪律： ①不得向公司虚报所在企业的经营管理状况；
②未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动； ③不得超越自身任职权限直接干预所在企业到经营活动； ④不得泄漏公司和所在企业的机密；
⑤不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务； ⑥不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构和个人谋取非正当利益；
⑦不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。
4.4 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力： ①代表公司参加股东大会会议的，按公司实际股权份额行使表决权； ②作为公司外派董事参与董事会会议的，按一人一票原则行使表决权； ③监事可以按照所在企业章程独立行使检察监督权力；
④高级管理人员在参加同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则。⑤外派董事、监事等兼职人员，必须定期的所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理；
⑥外派人员因故不能履行职责时，须经公司批准，及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。
4.5 报告制度：公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息通畅。
⑴定期汇报。外派到子公司的董事和监事及总经理应及时了解该子公司的经营情况，每3个月向母公司作一次书面简要汇报，每半年作一次书面详细汇报，每年作一次全面述职报告。
定期汇报的主要内容包括： ①所在企业的经验管理动态； ②任职工作基本完成情况。
③所在企业是否存在不规范运作问题？本人是否及时采取措施或上报处理？
⑵特别报告。当所在企业遇有突发事件或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时向母公司作特别汇报和请示。⑶重要会议。外派人员必须认真出席相关股东大会、董事会及监事会会议。会前及时索取有关文字资料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有特殊重要决定需要表决，应及时向母公司主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部会议以统一意见。
上述重要会议会后一周内向母公司提交董事会、监事会决议和其他有关文字材料。
4.6 决策原则。对于重大决策事项的董事会会议议题，外派董事、监事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态。
公司外派董事、监事如发现其他投资方派出的董事和高级管理人员有违反《公司法》、企业“章程”和董事会决议行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决和处理；在董事长合理的调解答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复处理的，公司外派董事、监事应按照《公司法》或企业“章程”规定程序提议召开临时股东大会和董事会，处理相关问题。
第四篇：餐饮店管理方式
餐饮店管理方式1.完善专业的产品技术，在竞争市场上占有一席之地
2.学习良好的沟通技巧，使顾客成为朋友，降低返工率，提高回头率
3.有效的餐饮店销售话术，增加技术业绩和产品业绩
4.有效的餐饮策划方案，明白活动策划的原理和卖点
5.正规化的餐饮管理，打造企业文化
6.专业的餐饮数据表格分析，量化，精准化，正规化管理
7.打造优秀的餐饮，餐饮没有成功的个人，只有成功的团队
8.有效的开发新客源，客源就是餐饮的命脉
9.有效的留住老客源，并且让老客人带新客人
10.建立系统的餐饮管理机制
11.建立完善的餐饮培训系统.12.正规的餐饮服务流程，提高餐饮品质
13.提高餐饮的影响力，利用简单.低成本的方式更有效的扩大宣传
14.培养得力助手，打造优秀团队
15.餐饮成本核算，增加利润
16.建立系统的餐饮服务体系
17.系统的人才管理体系，有多少人跟着你干，就代表你又多大的事业
18.详细的餐饮客户管理系统，客户就是资源
19.餐饮连锁店的运营模式，思路决定出路
第五篇：广告公司管理方式
广告公司的管理模式
------------------------------
公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来
广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成“狗追尾巴”的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。
笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队
人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（career planning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以“质”取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，“星探”工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。
生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1＋
l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境
人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。
公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。
公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！
积极进取的商业策略
各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。
科学的管理方法
科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上，建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。
公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。
许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导
最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语
广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求，从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。
点击咨询 