青啤“华南模式”的探索

第一篇：青啤“华南模式”的探索

2002年，青岛啤酒集团认真落实“系统整合、机制创新、提高核心竞争力；巩固提高、做强做大、再创新世纪辉煌”的工作方针，以创“全国质量管理奖”为主线，加快整合创新的步伐，取得了显著成绩。上半年完成啤酒产量152.5万千公升，同比增长了20.7％；完成销量151.5万千公升，同比增长19.4％；其中青岛啤酒主品牌销售量为44.4万

千公升，占总销量的29.3，实现销售收入同比增长26％。公司保持了利润增长幅度大于收入增长幅度，收入增长幅度大于销量增长幅度的良好态势，说明青岛啤酒集团在追求规模的同时，以效益为中心的整合效果逐步显现出来。其中的青岛啤酒华南事业部等几个公司为青啤整体业绩的超速增长做出了突出的贡献。华南事业部围绕着青啤集团的方针目标和整体战略部署，根据事业部3～5年规划，始终保持超常规的发展，产销量连创历史新高。上半年盈利比去年同期增长60％以上，是众多事业部中当之无愧的领头羊。

“华南是青啤集团高起点发展，低成本扩张”成功的经典之作。在过去的三年中，青岛啤酒在华南市场上从无到有、从小到大，造就了突飞猛进的发展奇迹。今年的“华南公司”俨然成为了青岛啤酒集团的一个重要市场增长点和效益增长点。“华南模式”把青啤的“大名牌战略”向纵深推进做出了成功的探索。

“华南”经营理念最突出的特点是超速增长模式，是脚踏实地做市场，其经营理念、经营模式已经上升到一个较高的层面。具体地说就是整合各方面资源产生“裂变”支持高速发展模式。“华南模式”是一个系统、完善地运行机制，其经营境界和经营哲学都达到了一个较高的层面。

一、“华南”模式的资源管理系统

1.1整合市场资源

在青岛啤酒集团，“华南”的资源产出率明显高于集团的平均水平，而且高出的部分不是一倍两倍。在我们分析了其原因发现，超出平均水平的部分来自于对市场资源的整合利用。

1.1.1“华南”整合资源上的方式是：整合市场资源为企业资源。

现代企业的竞争是企业整体可控资源的较量，而不是单一企业之间的竞争，“华南”模式成功的回答了这一问题。

市场资源的使用价值对企业有直接的作用，但企业不拥有所有权。实际上“华南”公司在市场投入的有形资源在其全部市场资源中不足20％，其余的部分完全由经销链环节构成。那么“华南”公司是怎样整合市场资源的呢？

1.1.2以有限的自有关键资源来整合相对无限的市场资源。在市场业务单元，只需抓住“品牌”资源和“终端”资源，其它的全部利用企业之外的市场资源。只需要树立高空的品牌形象和地面的终端拉动，其它均由经销链投入，借品牌和终端之力来整合市场资源。

在生产业务单元内，把生产规模当成相对固定的资源，形成强大的买方市场，而非机器设备等固定资产。

在资本业务单元内，利用品牌这个无形资产整合市场资源是非常原始和落后的。关键是如何让经销链上投入的市场资源增值。这是经销链上各环节经销商最关心的问题，也是“华南”模式需要回答的问题。

1.1.3“华南”模式的“服务”的方式为市场资源提供附加价值。

1.1.3.1经营整合服务。例如“华南”将自己的资源投入到经销商，帮助他们配送销售。

1.1.3.2决策支持服务。经销商抓住一个好的品牌可能越做越大，但是他们不同程度的缺乏对大规模超速发展的操控能力。这时企业需要对经销商进行决策支持，帮助他们做市场分析、决策分析，他们也愿意将自己的资源投入到产品销售中。

1.1.3.3信息整合服务。信息的收集、整理、分析、利用是啤酒企业产销一体化的关键要素之一。

1.1.3.4文化整合服务。许多经销商随着青啤的发展赚了钱，有了规模，这时他们就有了文化归属的需求。华南事业部的黄石公司组织经销商协会，把经销商当成青啤人一样，以至于有的经销商说：“我们公司通知我们去开会”。这就是一种归属感。

1.1.3.5知识共享服务。“华南”把自己的知识快速的传递给自己的经销商，这是有目的的。比如企业要与经销商建立“销售联合体”时就对经销商进行CRM培训，厂商双赢的培训等等，等到真正需要介入实质性实施阶段时，客户已经有了知识储备，思想观念与企业同步，很快达成共识。

1.2整合企业资源

1.2.1首先是对品牌价值的深度开发。

1.2.1.1坚定不移的提高“青啤”主品牌的销量和规模，不断的切换其它收

第二篇：青啤新员工培训心得

青啤新员工培训心得

青啤新员工>培训心得

--津南大区 杨晓晨

感谢公司给予学习的平台。我很高兴能参加此次青啤新员工培训培训课程。经过这次培训，使我在思想上对公司的>企业文化与终端推进和维护有了更全面的认识，下面我主要谈一谈在培训期间的学习心得。

首先，焦老师的讲解记忆深刻、幽默风趣，于谈笑间将企业文化与公司的发展历史详细的讲解给我们。使我们对公司企业文化有了全新方面的认识，同时也对青啤的发展历史感到感慨。这么大的一个公司从1903年开始到现在，在中国我觉的很牛，真的很牛。而且现在更是国际化的大企业，我为我现在在青啤工作而感到自豪。

从老师的讲解中我了解到，青啤的发展历程：1903年-1916年青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名'日尔曼啤酒股份公司青岛公司',生产设备、原材料均从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。建国后青岛啤酒保持了其优异品质和传统欧洲风味，且产量不断扩大，已成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。六十年代初创造了著名的'青岛啤酒操作法',在全国啤酒行业推广；一九六三年在首次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并获唯一金奖。从1949年以来青岛啤酒几乎包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。更是在1984年，中华人民共和国轻工部参照青岛啤酒的质量标准制定部颁啤酒质量标准，并于次年将次标准正式上升为国家啤酒质量标准。并在一九九三年六月，青岛啤酒的历史翻开了崭新的一页，青岛啤酒股份有限公司创立并率先进入了国际资本市场，一九九三年七月十五日和八月二十七日，公司的股票分别在香港联合交易所有限公司和上海>证券交易所挂牌，成为首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

在学习期间，我明白了不管任何工作首选要从思想上树立行业的价值观，树立热爱工作的信念，不惜一切努力，为业绩而奋斗。只有端正了心态，才能经得起被顾客拒绝的的考验。

销售是世界上最光荣最有保障的工作，收入不稳定才有高收入。每个步骤每个案例都是那么的深刻，使我更清晰的掌握如何处理工作中遇到的种种问题并且严格要求自己在今后工作中将简单的事情重复做，重复的事情坚持做，坚持的事情快乐做。

通过培训，我决心要从以下几个方面提高自己：首选我要认真学习理论知识，做到学以致用、应才适用。

首先，在企业文化上，我们要时刻与企业文化保持一致，认真深刻及时的学习企业文化，跟上企业的文化发展脚步，在公司内部结合自身创造我们的文化，使我们树立一杆自己的旗帜。

企业给了我们舞台，我们选择了，就要忠实于自己的选择，义无反顾得担当，这就是责任！要拥有一个积极向上的心态，懂得珍惜，怀着感恩的心，努力回馈！也建议这样的职业素养培训课程多多开办，多多学习。'快乐的钥匙把握在自己的手中'要有乐观平和的职业心理！刘老师这一讲更使我端正了生活及工作的态度，职业素养告诉我们，工作的态度不是今天或明天，而是一种职业的信仰，做好自己该做的事情是无可非议的，工作要主动、必须做到位，尽自己最大努力做自己份外的事情也是一种收获。

天长日久提高的是自己，快乐的也是自己，用好的心态面对一切！阳光心态是一种健康的心理，喜悦、乐观向上、愉快、生机勃勃、沉着冷静是一种精神优势和无形的力量！它会激发主动性、创造性、积极性！我们必须有好的心态面对人生，才能幸福快乐！'上班时间求生存，下班时间求发展'很明确的指出了我们要走的路，要不断的学习，充实自己，细节决定成败。每一位职业人士都必须明白的。面对障碍，出现'消极'行为、情绪与情感，这是自然的表现。然而，我们不能以此为借口，给我们带来危害，而是要掌握一些方法，增长智慧，以阳光心态看待工作和生活，以促使自己能从'消极行为'转向'积极行为',使自己与企业获得双赢。

感谢公司安排的这次培训，给大家难得的学习机会！

感谢老师们，不仅给我们带来了营销知识，还给了我们工作的表率。经过这次培训，感觉收获不小，培训生动而又形象的传授着企业文化、终端推进与维护技巧，与平时可能遇到的问题解决方法，让我们深刻感受到企业文化的博大精深与超强的感染力，此次培训中通过学习来各个大区的同行的交流，使我认识到我们要想做好销售，并使自身销售水平提高，还有很多知识要学习提高。

津南大区 杨晓晨

新员工培训心得

--定州大区 杨俊松

此次能参加公司新进员工培训，我深感荣幸。同时这次学到的东西有很多；公司的讨论会也很激烈，丰富了自己的见识。了解了公司的企业文化，百年历史，酿造好酒的文化。

青岛啤酒始于1903年新建工程，由德国人>投资成立的。当时叫做日耳曼青岛啤酒有限公司年产量为两千吨。1906年是青岛啤酒第一次在世界上出名，在德国慕尼黑博览会上得金奖，1914年日本人去占领青岛，同时也接管的青岛啤酒厂。改革开放以后，这个时候青岛啤酒开始了他出口旅程。最先出口新加坡、香港。1945年抗日战争结束。国民党看重青岛啤酒厂并改名青岛啤酒公司。改革开放以后，公司实现了跨越式发展，不断实施并兼并全国啤酒厂。目前在全国已经有六十家。分厂年产量达到两千万千升。位居世界产销量第三位，成为全国知名的大型企业集团。

青岛啤酒是一种激情代表的是青岛的独特性的独特文化。如今，历史的年轮已经走到了2015年，青岛啤酒已经经历了风风雨雨的百年沧桑，一个百年老字号、一个百年企业走到今天靠的是什么，靠的是质量。当年朱容基总理关于参观酒厂的时候对自己说的一句话非常好---真正的国货精品，只有杭州西湖龙井茶和青岛啤酒。

的确，在中国像青岛啤酒一样能拥有百年历史变迁仍然还叫响海内外而不衰的企业少而又少，工厂格言--好人酿好酒；新时期的品牌主张--畅饮欢聚时刻。以及这种长期的人品与酒品的融合的独特工艺技术独特的百年纯种青岛啤酒，我作为青岛啤酒的员工深感骄傲。

另外还认识了很多其他区域的伙伴。互相学习的时刻历历在目，有这么多优秀的伙伴的同时让我有了强烈的紧迫感，提升自身能力加强学习力加强团队合作能力迫在眉睫。

第二天。我们参观了青岛啤酒厂，一进入厂区空气中就弥漫着酒香味道。给我印象深刻的是挂在厂区的这样的一幅画，一个穿旗袍的美女坐在凳子上身体上放了一瓶青岛啤酒。另一幅画叫做桃园三结义刘关张兄弟三个用大碗喝酒。两幅画的意思是说美女英雄都喝青岛啤酒。由此可见青岛啤酒文化气息不仅仅是扑鼻而来。

另外映入眼帘的激情成就梦想六个大字格外激情。接待员带我们参观了工厂的生产线给我们讲解生产青岛啤酒的流程，大型机械化生产一瓶瓶青啤从我们眼前。经过灌装封口贴标签装箱整个生产线上平稳有序的进行着，没有一丝差错。

中午还给我们品尝了入口醇香营养丰富的原浆、体验了醉酒小屋。经过这次参观我对青岛啤酒有了更深一层的了解学到了很多有关啤酒方面的知识。

此外，公司的文化还让我学会了多一份坚持要做就做最好的工作态度。一个酒厂做好一瓶酒容易，难的是罐罐是好的。百年来青岛啤酒就是这样一代代坚持下来的，像酿造一件件工艺品一样，用激情做好每一瓶啤酒，给生活创造快乐。我也将跟随公司这样正能量的步伐，坚定的继续前行！

定州大区 杨俊松

第三篇：参观青啤、海尔的心得体会

青啤公司是国家特大型企业，其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年。青岛啤酒是享誉中外的国际知名品牌，从建厂至今囊活了无数国际、国内大奖，现已行销世界七十多个国家和地区。青岛啤酒厂设立了专门的旅游接待室，主要面对欧美、日本、东南亚等外国参观者和旅游团。青岛啤酒博物馆，以百年老建筑为依托，融合古老的建筑、珍贵典藏和现代化展区设计，投资2600万元，建成了国际一流、国内唯一的啤酒专业博物馆。B线在青岛啤酒二厂，拥有目前国内自动化程度最高、控制手段最先进的现代啤酒生产线，投资1000多万元，建立了专门旅游参观长廊，做到生产、参观互不影响。

2010年1月份，我厂组织我们到青岛啤酒和海尔集团两家著名企业进行了一次考察学习，在考察学习的过程中，通过介绍人员的讲解和实际考察情况，不但让我对这两家企业的背景、人才机制、管理模式、创新理念等方面有所了解，而且学到了丰富的企业管理经验，收益颇深。现从这两家企业的人才选用机制、管理模式、创新等方面介绍一下我这一次考察学习的心得体会。

一、企业简介

青岛啤酒是中国久负盛名的名牌产品，中国啤酒第一驰名商标。1903年8月建立，名为日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

二、选人用人机制上

青岛啤酒集团在选人用人的机制上，竞聘上岗是选拔人才的主要形式。在选用标准上，除重视专业化、知识化、业绩贡献外，更着重于市场、创新意识与能力等要素的考量。“上岗靠竞争，任职有评价，在位有考核，淘汰没商量”，这种良性的积极向上的经理人选拔淘汰机制在青岛啤酒公司蔚然成风。基于业绩贡献与能力素质的评价机制，让许多年轻员工通过公开竞争机制脱颖而出。

海尔集团在选人用人机制上，又有一些耐人寻味的独到见解。“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的战略性人才。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

三、管理模式和理念

青岛啤酒管理模式一个核心，六个体系，两个支撑。一个核心：科学严格的管理与和谐的人际关系相结合。科学决策并有相关的制度，严格的责任制度、监督考核、激励机制、工艺管理，以人为本，密切合作、相互协调与配合的团队精神。六个体系：质量保证体系，生产运行体系，人才资源管理体系，市场营销体系，财务管理体系，发展创新体系。两个支撑：工业技术、企业文化。

二十世纪九十年代后期，青岛啤酒公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了OEC管理模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式。目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。

四、创新

贯承着激情理念，青岛啤酒在2005年利用奥运营销，为品牌激情理念找到了释放的途径。“青岛啤酒‘激情成就梦想’的理念与奥运会‘同一个世界，同一个梦想’的理念相通，与奥运火炬传递‘点燃激情，传递梦想’的理念也一致，这是青岛啤酒成长的最有利契机。”09年青岛啤酒并不仅仅停留在享受奥运营销带来的成果的阶段，借势青岛啤酒“炫舞激情”NBA啦啦队选拔赛，青岛啤酒将在奥运之后更加激情发展。“青岛啤酒的激情之路，对于自身的发展是一种助推，对于中国其它品牌的发展，更是一种启示。”不断创新让青岛啤酒保持着青春活力。

海尔管理上的创新观念。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。海尔国际市场上的创新观念。在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。海尔人力资源开发上的创新观念。海尔的人才观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。海尔财务上的创新观念。海尔在去年提出和西方财务制度接轨有两点：

1、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。

2、是现金流量。海尔企业文化上的创新理念。海尔企业文化分为三个层次。最外层是物质文化，中间是制度行业文化，最核心的一层是价值观，这是最关键的，是企业的灵魂。“创新”两个字，就是我们价值观的核心，是海尔的灵魂。

通过对这两家实力雄厚的企业考察学习，让我重新认识了自己和自己所在的单位，感到压力倍增。所以在今后的工作中我要努力做到，继续坚持科学的发展观，加强党员队伍建设，为我机修车间各项工作开展提供思想保证。确保学习实践活动覆盖到车间全体党员，从实际出发，着力找准和解决影响、制约科学发展的突出问题。继续学习中共十七大文件，全面落实十七大精神。深刻领会胡锦涛总书记关于《高举中国特色社会主义伟大旗帜，为争取全面建设小康社会新胜利而奋斗》的报告。对全体党员加强党性、党风、党纪教育，保持先进性。继续保持和发扬党员先进性教育集中活动阶段那样的精神状态，有针对性地加快整改提高的步伐。认真贯彻中纪委六中全会精神，加强党风廉政建设。继续抓好中央《两个条例》和中纪委关于党风廉政建设《实施纲要》的学习教育活动。不断完善我车间已经建立的各项监督、管理制度，并要求我车间党员干部要坚持贯彻执行，不打折扣。进一步做好发展党员工作。按照新《党章》的要求，遵循“坚持标准，保证质量，改善结构，慎重发展”的方针，严格履行发展工作程序，把好党员“入口关”，提高党员发展工作质量。培育、树立、推介一批基层岗位上的先进个人典型，充分发挥先进典型的示范引领作用。继续紧密围绕厂党政，强化管理措施、完善自己，为我厂的设备管理工作贡献一份力量。

强悍的学习型组织。金志国眼中的学习型组织，可用有两句话概括：相互学习，天天进步。相互学习，就是要主动地分享知识。青啤搭建了知识管理平台，形成一个内部知识、经验的交流平台。天天进步，就是要不断对比昨天的数据、指标和目标，不断反思修正了什么，改进了什么。

为了建立起强悍的学习型组织，金志国甚至有个“向狼学习”的理念，用他的话来说是：“从北学燕京、南学珠江，到学习华润，我们把这些市场中强有力的竞争对手都当成学习的对象，然后去寻求超越。”

第四篇：《青啤内训-请给我结果》详细目录

《青啤内训-请给我结果》详细目录：

第一部分 回答一个基本的问题

为什么无数的人都拥有卓越的智慧,却只有少数人获得成功?

为什么无数的公司都拥有伟大的构想,却只有少数公司获得成功?

《请给我结果》的回答是：

结果改变命运！积累创造人生！

有什么样的结果，就有什么样的命运！,现在的命运为什么不一样?

答案是：结果改变命运！积累创造人生！

乔丹为什么会成为世界级球员?

刘翔为什么成为明星?

答案是：结果改变命运!

沃尔玛为什么强大?

TCL为什么战胜了长虹?

蒙牛为什么五年做到一百亿?

答案是：结果改变命运!

你如何强大?

答案是：结果改变命运！积累创造人生！

回答一个基本的问题

为什么无数的人都拥有卓越的智慧,却只有少数人获得成功?

为什么无数的公司都拥有伟大的构想,却只有少数公司获得成功?

答案是：结果改变命运！积累创造人生！

锁定结果如一人,试看天下谁能敌?

· 如果我们的每一位员工都追求结果,竞争对手谁敢小瞧我们?

第二部分 什么是结果？

回答一个基本的问题

钱从哪儿来的?

穷人为什么穷?富人为什么富?

到底是什么在决定着一个农民种田一辈子,不如李宇春唱一首歌?

答案是：决定价值的是客户,而不是我们自己!

结果就是客户愿意用钱来换的东西

市场经济是一种结果交换经济,不是辛苦交换关系，对客户没有价值的东西,无论你多辛苦,你的劳动一钱不值!

公司是结果生存，结果靠员工提供!

无数个员工结果,构成企业结果!

员工不提供结果,企业就会死亡！

你如何做?

如果上级安排你做一件事,你无比努力,但失败了„„.第三部分 如何创造结果?

员工和企业之间的本质关系——商业交换关系!--结果交换关系

第一种方法：

把自己所做的工作设想成外包!外包如何提供结果,你就如何提供结果

第二种方法：

锁定底线（底线——做不到，就会死）

吃饭底线是什么?栽树底线是什么?销售底线是什么?

放弃是执行的大敌

战略上要追求完美,执行上要反对完美!

1个不完美的结果,也比没有结果好!

第三种方法：责任,权力,利益对等

要权,要利,就要-——承担责任!

上级给下级布置工作的时候,布置得不清楚谁负责?!

第四部分 如何做一个执行型人才?

聪明人大多不是执行人才

执行型人才只有一个特点：对自己负责!

怎么才是“对自己真正的负责”？

执行人才三要素：信守承诺、结果导向、永不言败

做结果，做一个负责任的人

对结果负责的人，是对自己负责的人。

但凡成功的人，都是对自己负责的人，在他们的身上有个共同的特点：结果导向。

第五部分 中层如何执行？

中层的使命:要么做大气层,要么做放大镜

调整位置：从乘客转变成司机

聚焦目标：聚焦于结果--赚钱!

超越期望：没有最好,只有更好!

第六部分 客户价值

决定价值的是客户,而不是我们自己!

结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复!

总结：结果——完全掌握在自己的手上

你每天结果的累加，也就是你的人生价值，这完全掌握在你自己的手中！

第五篇：青岛名企参观学习感受-海尔、青啤

青岛名企参观学习感受

——朴卡业务线天津市场王中秋

干净的路面，蒙蒙的云雾，若有若无的海浪拍打海岸的涛声，还有红的瓦绿的窗披着米黄色外套的欧式小楼，这里就是此次集团组织学习培训的地点、风景怡人的海滨城市——青岛。这里，不仅有着令人流连返忘的风景，还是一大批国内外著名的企业。这些企业具备先进的生产和管理经验，是其它企业争相效仿和学习的标杆，我们此次青岛之行的主要目的也就是去参观和学习这些企业的先进管理经验，并在工作中得以运用。

首先参观的是海尔集团工业园。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。参观的第一站是海尔大学。海尔大学名声在外，是海尔集团培养中高级管理人才的地方。是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学的门槛为木制高门槛，颇似庙堂，须高抬脚方能进入，意思是海尔大学的门槛甚高。进门之后就可以看见“日新堂”，正门上方书“日新”二字，门前的楹联为“博学而日参省乎己，知明而行无过失焉”，用此联来激励进入此门的海尔人不断反省自己的不足，不断追求更新、更高的目标。绕过一个长长的回廊，呈现在我们眼前的是一个碧绿的水池，水池的对面是“镂金堂”，这个堂的名字取自《学记》中的“锲而不舍，金石可镂”，意思是勉励进入海尔大学的员工能够不断打磨自己、修炼自己，使自己从普通的金石原料磨炼成精美的艺术品。回廊的东侧是粉色的墙壁，墙壁上和扬州的个园一样是中空的，在廊子的这边可以窥见那边的景象。走过长廊，就是曲水流觞，这是模仿醉翁亭前的曲水流觞建造而成的，据说，开足水龙头，一个漂浮物从开始到终点需要3分钟整，据导游说，这是呼应着一般员工在海尔大学的一个学习周期是3天。走过曲水流觞，就是海尔大学的另外一个出口了。走出海尔大学，心潮依旧澎湃：这样的企业，这样的培训机构怎么会不拥有一流的员工？一流的员工又怎么能不早就一流的企业？这样的相辅相成，又怎么会不成就一流的海尔？

走出海尔大学，我们来到了海尔的洗衣机工厂。我们在楼梯上看到一组励志、明理的格言宣传画册，其中最引人注意的就是“海尔员工的画与话”，我们地拍下了“最大的问题是看不出问题”“模式的作用可以撬动地球”等漫画，就走入了洗衣机车间。进入洗衣机车间，一台台洗衣机在流水线上慢慢移动，工人们忙碌地在流水线上做着自己的工作，虽然他们有的只是拧几个螺丝，有的只是检查一下电动机转动是否正常，但他们都做得那么一丝不苟。是的，在那一刹那，我想起的是“企业管理的精髓之一，是要善于将复杂的问题简单化”。

一个洗衣机无疑是一个复杂的系统，但是在海尔员工的眼里，它只不过是我拧紧自己的那几个螺丝，我插好自己那几个插头。这些员工在自己所做的平凡的不断反复的工作中，无疑是专家，没有人能够做得比他们更好。尤其值得我们称道的是，每隔3—4个程序，就有一个质量管理员，他们穿着不同的服饰，在检查着每一个工序的质量。在离开车间的时候，我们看到不少工人乘着电动的运货叉车在移动，他们一律在规定黄线以内移动，绝无超越黄线的时候。

离开洗衣机车间，我们在海尔员工的带领下参观了海尔的展示大厅。在一进门的欢迎牌子上，清晰而且规范地标示着今天将来参观的团队。海尔的总部是一座奇特的建筑，它外方而且内圆。中国的哲学一般讲究外圆内方，也就说人应该对外圆滑而在内心坚守自己的原则。但是在海尔，这样的原则就颠覆了过来——人应该首先坚持原则，也就是外方；然后在原则的基础上适当拥有灵活性，也就是内圆。这样的处世哲学，其实值得我们学习。我们参观的是海尔的10楼到12楼。所参观的东西基本是一些高端的东西，也许我们暂时还没有达到这样的生活水平，但是海尔的一些做法无疑是这得我们思考的：海尔的模卡电视赋予消费者量身定做自己喜爱的电视类型的权利；海尔的定制冰箱、洗衣机为大西洋、印度洋、太平洋周边的消费者提供了适合自己生活方式的各型白色家电；海尔的太阳能热水器甚至能为牧区的不同牲畜提供不同水温的洗浴、饮用水。更不用说海尔的U—LIVING厨房系统，U—SAFU家庭安全管理系统，—150摄氏度的深度冷藏系统，这些超前的设计和产品给我们的可不止是一种前景，它更多的是让我们看到了海尔人巨大的创造才能和卓越的预见性。

走出海尔总部的展示厅，我们在在会议室聆听了海尔宣传部门相关负责人的报告。通过讲解，海尔集团的每一条信息都在震撼着我们。“人单合一、速决速胜”是海尔的工作作风。海尔的商业模式定位是人单合一双赢。互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。那么什么是“人单合一双赢”？人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了

算。人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：

1、企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”。员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户；领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。

2、企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。传统的企业核算体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。海尔基于人单合一双赢模式，创出了虚实网融合的核心竞争力。

要说青岛的名企，就不得不提青岛啤酒厂。来到青岛不去品尝地道的青岛啤酒实属一大遗憾。青岛啤酒的名气在外，有人说青岛是漂浮在两种泡沫上的城市，一种是指的大海的浪花，另一种是啤酒的泡沫。青岛啤酒厂位于大名鼎鼎的青岛啤酒街。培训的第二天，我们来到青啤博物馆，观看了啤酒的生产工艺流程，在青啤博物馆内体验了一把青啤特有的激情。青啤博物馆坐落在1903年建设的青岛啤酒厂，整个临街建筑外墙以仿欧洲古典建筑风格进行改造的青岛啤酒博物馆展出面积为6000多平方米，共分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个参观游览区域。

青岛啤酒博物馆中最具价值的核心区域当属第一区域———百年历史和文化。在这里，顺着时空的脉络，游客可以通过详尽的图文资料，了解啤酒的神秘起源、青啤的悠久历史、青啤数不胜数的荣誉、青岛国际啤酒节、国内外重要人物来青啤参观访问的情况。许多从欧洲和全国收集的文物、图片、资料和青岛啤酒的各阶段的实物是这一区域的展示精华。生产工艺流程区域展示的是老建筑物、老设备及车间环境与生产场景，同时，在生产流程中的每一个代表性部位放置有放像设备，介绍青岛啤酒的生产流程及历史沿革。为重现历史原貌，博物馆在老糖化车间的老发酵池设置了工人生产劳动雕塑模型，复制出老实验室场景和工人翻麦芽场景。多功能区域的一层是能容纳100多名旅客的品酒区和购物中心，游客在此可以尽情地品尝多种不同质地的新鲜青岛啤酒，购买各种纪念品。二楼有综合娱乐设施，前卫的设计理念和高科技手段，知识性与娱乐性的有机结合，让国内外宾客置身于节日的喜悦中。建成后的青岛啤酒博物馆，游客可以购票参观，凭票免费品尝啤酒，领取纪念品和参观指示图。同时，全馆多处设置的触摸式自动电子显示屏，可以让游客随时查寻自己感兴趣的文献资料。

通过导游的介绍，使我感到青岛啤酒的企业管理理念令人信服。青岛啤酒厂作为国内知名品牌企业，管理规范化程度高、工人责任意识强、生产效率高。青岛啤酒作为国内啤酒行业的龙头企业，其思想开阔，具有远见卓识，注重企业文化建设，员工素质高，注重技术实力，注重企业发展潜力，大力实施可持续发展战略。而青啤的企业精神同样具备优势。具有百年历史的青岛啤酒，从最早的小作坊一步步走到今天，其延续至今的企业文化精髓，让每一个来到青岛啤酒厂的人深深的感觉到团队的力量总比个人的力量大，什么叫做质量第一，以及那犹如家庭般的温暖。以至于他们的员工更加努力的工作，全身心的投入到工作与技术创新中。在青岛啤酒厂，每个员工都讲究求真务实，追求敬业奉献。在做出每次重大决策之前，青岛啤酒公司高层管理者都先会咨询员工的意见，在综合一线员工的意见，根据实际情况，做出相应的决策。这一点正好体现了青岛啤酒高度重视企业员工的归属感，以及人性化管理的根本落实。

虽然此次青岛之行的行程安排的比较紧凑，但是，让我从中学到了很多知识，尤其是在我工作领域方面。通过海尔集团和青岛啤酒两家名企的参观学习，不但让我学习到名企的先进管理和市场经验，而且使我学习到它们不同的企业文化和独特的竞争优势。本次学习，为我今后的工作学习及发展指明了方向，而且让我清楚的认识到自身有很多不足之处需要改进。目前的市场上人才辈出，只有不断的努力，才能从人群中走出来，让自己能有个立足之处，才能看清自身的价值，才能发挥自身最大的潜能。