公立医院后勤管理社会化趋势研究（精选）

第一篇：公立医院后勤管理社会化趋势研究（精选）

公立医院后勤管理社会化趋势研究

摘要：

医疗系统的日常运作因直接涉及到群众的身心安危，故一直是社会关心的热点。而医院的工作因其与患者直接对话，更是镁光灯下的焦点。遍观国内各家大型公立医院，都是集教学、科研、医疗、后勤为一体的综合性组织。各领域看似分工清晰、独立运行，但它们之间却是相辅相成、密切联系的。若要维持医院工作的有序进行，各方面应齐头并进、共同发展。常言道“兵马未动，粮草先行”，医院的后勤工作是保障医疗一线运行的关键。随着经济的发展以及国家关于医疗改革方面各政策的先后出台，医院传统的后勤管理模式难以适应新形势。本文试图从医院后勤管理社会化为切入点，剖析公立医院传统后勤存在的弊病，并对公立医院后勤管理物业化进行可行性分析。

关键词：医院，后勤，物业化管理，服务。

一，相关背景：

2006年4月11日，北京召开了首届中国现代服务业高峰论坛。会上对中国新兴的现代服务行业进行了明确界定，“确定中国的六大服务行业为:旅游、保险、通信、航空、银行和医疗”。其中后三类为现代化的传统服务业。而医院的医、教、研的支撑、保障均来自于医院的后勤服务。因此可以毫不夸张的说，后勤管理工作直接关系到医、教、研等工作的正常运转和健康发展，关系到全体教职员工工作积极性的调动和稳定，关系到医院的整体发展。随着我国国民经济持续快速发展和居民生活水平的不断提高，人们对健康的需求也越来越大，医疗服务市场迅速扩展。我国于2001年正式加入国际世贸组织，根据相关条款，国外的财团及医疗机构将被允许进入我国医疗服务市场，这给国内同行业带来了巨大的竞争压力。面对国外成熟、完善的医疗及相关支撑体系，中国医疗行业尤其是医疗后勤服务业显得弱小而残缺，需要加速完善和改进。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、患者需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，对后勤管理专业化的要求也越来越高。我国医疗服务行业若要保持栖息之地，必须重视医院后勤的管理，从而达到提高服务质量、节能降耗、降低管理成本。也就是说，环境迫使后勤工作与时俱进。

二，后勤服务社会化的原因

大多数大型公立医院的后勤管理目前仍沿习计划经济的管理模式，采取典型的直线制的管理模式。后勤人员多为固定职工身份，后勤所设科室几乎涵盖、管理着医院除医疗以外的所有日常事务。管理路径复杂，基本以工作内容为核心进行科室划分。如供应科、房产科、基建科、水电科、幼儿园、车务科、洗涤中心、印刷厂、营养餐厅等。这样就造成存在着冗员多、任人唯亲，不好管理、效率低、技术落后、资源利用率低、浪费严重、所提供产品质次价高等现象。若套用经济学观点思考，合理有效的后勤管理因该是解决优化资源配置问题。但是这种资源优化配置过程是长期的，因此我们应该注重实效性，寻求一条简洁高效的变革之路。参照发达国家和地区的经验来看，让后勤管理和服务社会化——把整个后勤交给某一物业集团托管才是经济和理性的选择。

三，后勤服务社会化是社会主义市场经济发展的必然结果

突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制，由专业性的物业公司负责打理医院后勤的各项事务，为患者和医务人员提供优质高效、低耗的生活和工作服务,最大限度地发挥医院对后勤人、财、物的投入及其产生的效益。这是社会主义市场经济发展的必然结果。1，后勤服务社会化,有利于提高劳动生产率,减员增效。

在医院中最重要的人力资源是临床第一线的广大医务人员，而其他人员的工作性质都具有辅助性和服务性。这些人员的数量应当有所限制。后勤社会化可以使后勤人员分流。经济

上实行独立核算，从而减少医院人员费用上的开支，同时还能使后勤人员在市场机制作用下充分调动其工作积极性，展示自已的技能和才华，提高单位劳动生产率。双向选择更使得一部分有能力自谋出路的人踏上了勤劳致富的康庄大道，为其他人腾出了就业岗位。2，后勤服务社会化有利于医院领导集中精力抓好医教研工作。

后勤社会化以后医院管理工作的内涵就可以真正转到医院的本职工作上来。占医院资源不小比例的后勤服务体系的各项开支可以省下来用于医教研第一线的发展。医院领导不必再为大量的后勤性事务而烦恼，可以将主要精力用于医院的持续发展和进一步改革抓好医、教、研工作。

3，后勤服务社会化促使后勤管理趋向专业化

把后勤管理交付给具备一定规模的物业集团管理。物业公司会出于效率、成本和服务质量等因素的考虑，聘用专业工作人员和管理人员,使用专业的维修维护设备,使管理实现了规范化、制度化、标准化。

4，后勤服务社会化促使后勤管理提高了质量

物业公司实行企业化管理,在市场机制作用下,工作人员充分发挥了积极性和主动性。以哈医大二院外聘保洁公司明珠集团制定的规章制度为例，涉及员工行为规范、工作要求、工具摆放、地面与楼梯、扶手与护栏、门窗玻璃、室内、天花板与地面、废弃物处理和卫生间等十项,每一项都有具体内容要求标准及评分标准。保洁员按照标准严格执行,依照工作程序操作,保证了工作区清扫消毒及时,外环境无烟头、果皮、纸屑等杂物,厕所无异味,窗户明亮,地板洁净。整洁、舒适的就医环境得到了病员的一致好评,赢得了医护员工的称赞。各级领导及职工普遍认为，试行保洁外包服务后，医院卫生环境较从前有了长足进步。

5，后勤服务社会化，提升了医院服务形象

物业公司的规范化管理、人性化服务提升了医院服务质量,展示了医院的良好社会形象。后勤员工按服务性质统一着装,统一编号，衣着整洁,态度和蔼,服务周到细致。比如电梯服务,会按医用、职工、手术病患、垃圾处理以及楼层单双号等对乘梯人员进行分流，在进梯时电梯服务人员也会使用“您好!请问去几楼”,下梯时关照一句“请您走好!”等文明用语。这些细节上的温馨服务，会使来医院诊治的患者倍感亲切。

6，后勤服务社会化，提升了服务效率

由于物业公司规章严谨，管理规范。员工反映迅速，行动有力。杜绝了老后勤员工迟到、早退、旷工等行为的发生。巡检制度的设立，也使从前的被动报修服务转变为主动检修维护，提升了效率。

7，后勤服务社会化，节约了管理成本

部分后勤服务直接交物业公司管理,由封闭的服务变为开放的服务,变“小而全”为“大而优”,充分发挥物业管理公司的专业优势,使人员调配、原料购置、物资采购等环节压缩,大大节约了成本。也防止了供应科采购环节二次回扣等不法行为。

8，后勤服务社会化保障了医疗服务的公正公平

由于物业公司员工属于聘用合同制，与医院医疗员工属非同僚关系，间接地杜绝了“医托”、私自带领患者插队看病，逃避挂号、检查费等行为的发生;避免了一些医生私自截留费用等腐败行为。

四，物业公司的选择与监管

要保障后勤管理的服务质量，一定要在源头严把入口关，选择一家资质健全的公司合作。参照发达国家及我国南方部分城市公立医院的运作模式总结发现，多数单位引入物业管理的程序可大致归纳为以下个步骤：

1，选择合作伙伴

派人参观部分采用物业管理并取得成功的行政、企事业和同行业单位,并向医院决策层提

交考察报告。经院领导集体研究,初步选择合作伙伴。对方必须具备相应的资质,具有较丰富的业务经验和良好的社会声誉。

2，洽谈

要求合作伙伴结合自身实际和具体要求,专门制定详细的管理计划书。医院应组织医护、门诊及相应的后勤管理部门对该计划书反复论证,对其中的具体服务方案及标准作进一步修改和完善,确定合理的工作量、质量标准和雇请员工数额的匹配比例。财务科和审计科应对报价作进一步审核,严格控制成本。

3，签署合同

经友好协商,对服务方案、标准、报价均无异议双方法人代表签订正式的承包合同。4，检查监督

医疗机构应设立物业监管部门或组织,依照合同有关条例对物业公司的行为在充分征求被服务对象(包括集体和个人,内部员工和外界)进行动态的、经常性的、全面的监督和评价,并及时向决策层反馈,及时兑现合同中的相关条款。

五，后勤社会化后医院与物业公司的磨合1，原有人员安排

原后勤职工从正式工转为医院的临聘人员，由物业公司管理和聘用，开始时他们思想上较难以接受，因此要实行人员买断工龄、双向选择等策略。由物业公司接手医院后勤人员，采取重新竞聘上岗。公司按需求进行岗位配置,统一负责后勤工作的调配和管理，以配合医完成各项工作和任务。实践证明大部分物业公司按照企业化的经营方法进行管理,从优化资源配置的基础上实行按需设岗、人尽其才合理调配,最大程度地降低消耗成本,提高了工作效率。给医院在经济上和管理上减轻了压力。

2，一些问题的协商解决

加强物业公司管理人员和科室领导特别是护士长之间的沟通,使后勤服务尽快步入为医 疗服务的轨道。在物业公司接管医院后勤工作的初期,由于公司的管理人员对医院的整体状况了解不足,对手下临聘人员缺乏培训，造成聘用员工与医院医疗人员沟通不畅，导致诸如在服务时不熟悉病区的工作流程等情况的发生。容易出现维修维护差错。对此要加强了与物业管理公司领导的沟通和反馈。初期时，医院要负责定期组织召开各科主任、护士长与物业管理公司之间的联席会议，提出现存问题并联手解决。尽快缩短磨合时间。

3，新人事制度的推行

事业单位框架下，干部和工人身份虽分得清晰，但享受的工资和福利待遇却相差不大，原后勤工作干多干少或干好干坏一个样。后勤社会化后势必会因工作强度或技术差异等因素导致工筹档次不同。要注意开导那些重新竞聘上岗的原后勤技术人员的情绪，消除因攀比心理等不利因素导致的消极怠工现象发生，减少工作中引起的投诉。除制定经济处罚条例外，公司要在新的人事制度管理下培养他们的竞争意识，转变其思想。

结语

后勤服务社会化是顺应时代发展要求，符合医院自身利益，方便了管理，节约了医院管理层更多精力。但在实际操作中各公立医院要注意结合自身实际条件，因地制宜的选择一套符合自身要求的模式实现后勤服务社会化。不可照搬其他兄弟医院管理模式。避免操之过急、欲速不达。可采用逐步渗透、分段转包等形式进行分类分块对外承包。即可探索合作经验，又能缓解相关利益人员抵触情绪。总之，后勤管理社会化是大势所趋，但要稳步推行，最终实现医院资源合理配置。

参考文献

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第二篇：公立医院后勤编外人员社会化利弊分析与趋势

摘要：医院后勤服务是确保整个医院稳定运行的基础条件，其管理水平直接影响着整个医院的社会效益和经济效益。因此，医院后勤服务改革成为公立医院关注的热点和难点。本文就医院后勤服务人员社会化利弊进行分析，为探索医院后勤服务改革趋势提供借鉴。

关键词：医院 后勤 社会化

后勤管理是医院管理的重要组成部分，也是医院开展医疗、教学、科研等工作的主要阵地，如何对现有的后勤人力资源进行有效的利用，提高医院后勤管理水平，是当前医院管理工作面临的一项重要任务。近年来，后勤社会化成为改革方向和热点话题。

一、我院后勤合同工用工现状

随着社会经济的发展，人民健康需求的提升促使医院招入了更多的卫生人才。在有限的编制数控制下，各级公立医院都出现这样一种状况：将编制数倾向卫技人员，而在后勤部门使用较多的编外人员。以我院为例，截止2016年6月，我院共有编外人员436人，包含合同制人员、本院劳务公司人员、返聘人员。其中后勤合同工共有157人，具体构成为收费员27人、院办室2人、计算机维修4人、医保科1人、总务科45人、保安22人、食堂40人、导医11人、杂工5人。

二、事业单位编外用工政策变化

温州市政府2016年发布的《关于规范事业单位编外用工的意见》中明确规定，差额拨款事业单位使用编外用工的数量不得超过正式编制数的20%。其中、人事、财务、档案、涉密岗位等一律不得使用编外人员，保安、保洁、绿化等一般应面向社会购买服务。这从制度上限制了公立医院编外用工的使用人数和范围，并为其改革编外人员管理体制提供了参考方向。以我院正式编制数1753计算，最多可招聘350名编外人员。很显然我院目前编外人员数已超标，而其中有很多服务于临床的医护人员。由于医院对临床一线的倾斜性政策，采取何种措施既可以不影响后勤工作，又可以控制编外人员总数，已成为医院需解决的重要事项。

三、实行后勤社会化的优点

实行后勤服务社会化是当前的改革热点，也是各级医院较为青睐的改革途径。它的优势是较为突出的。

1.降低支出成本。通过市场化招标，医院可根据自身需求，自主选择较有实力和价格竞争力的后勤服务公司，签订服务协议，这在一定程度上可降低支出成本。对人员较为集中的办公场所的文印、保洁、保安、食堂等进行整合，通过建立后勤服务中心等方式统一调配，实现资源共享，减少人员数量，降低服务成本。外包人员的社保由派遣公司缴纳，也减少了医院在社保费用上的支出。

2.降低用工风险。通过清理整治，进一步规范与编外人员的关系，杜绝了少数不签合同、合同不规范、用工不规范等现象。通过清退超龄、不符合岗位要求的人员，使用工人员队伍得到规范。通过市场参与用工，实行劳务公司派遣，一定程度上将用工行为市场化，降低了医院用工风险。

3.转变医院后勤职能。职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道。

四、实行后勤社会化的缺点

然而也应该看到，后勤社会化并不是解决后勤服务难题和提升后勤服务质量的“万金油”，是否外包还需取决于医院实际需求。实行后勤社会化也有其不利因素。

1.社会化的员工没有归属感。后勤服务公司仅有派遣权，而医院仅需他们提供服务。这种割裂的身份认同使得外包人员对医院没有归属感。社会化用工人员的教育和引导由于人事隶属的关系而显得相对较弱，其对工作的关心程度及责任感往往不如与医院直接建立劳动关系的员工，使得他们对于医院的情感联系较弱，致使消极心态。服务质量低下，出工不出力的现象也就可以理解了。

2.完全清理现有合同工成本较高。因计划经济时代的历史问题，公立医院通常由自己招聘后勤人员开展工作，形成自己的后勤管理体系。其中一些后勤人员已在医院工作十几年。《劳动合同法》规定，由用人单位提出的解除劳动合同的行为，每年经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准。经笔者估计，若欲与所有后勤合同工解除劳动合同，医院需付出约400多万元的补偿金。这对医院来说是一笔不小的开支。因此，在符合法律法规和保证员工利益的前提下，医院应制定合理的清理计划，逐步缩减后勤人员数量。

3.编外人员数量限制严格。2013年发布的《劳务派遣暂行规定》尤为值得关注的一大亮点，就是限定了用工单位使用劳务派遣工的比例――“用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%”，并明确“用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和”。可见，在不向上级部门申请增编的情况下，我院使用劳务派遣工有最高人数的限制。因此，在使用劳务派遣用工上，医院还需审慎制定用工计划，合理安排用工数量和岗位，使得同医院建立劳动关系的合同工与劳务派遣用工之间形成有机结合、相互补充的良好局面。

五、结语

可以预见，在医院的后勤管理建设中，社会化改革各有利弊。因此，在政府层面大力控制编外人员数量的形势下，如何建立统一的量化评价体系，使得不管是合同工亦或是服务外包公司提供的服务，都有可供评判的标准，使医院后勤走上专业化、集约化的道路，是今后有待继续研究的问题。

第三篇：后勤社会化

后勤社会化：指不再像以往一样，有自己设立部门、专门人手解决，而是借助社会力量来解决或是辅助后勤问题。这样有利于提升效率、降低成本、改善服务质量。

包括后勤服务社会化和后勤资源社会化

高校后勤社会化改革就是要做到由自己办后勤转化为选择和监督社会力量来来营运社会服务，后勤服务工作作用社会化的营运或由社会去承担。后勤社会化的直接目的既要让原有的后勤资源出效益又要让社会力量办后勤，而且也要让后勤服务的水平与质量上一个更高的台阶。

后勤社会化改革在我国是史无前例的，具有十分重要的战略意义。

我校后勤社会化的目的：

自从后勤社会化改革提出之后，很多高校陆续实施后勤社会化改革，都取得了显著的效果，整体状况有了明显改善。于是我校开始效仿其他高校提出实施后勤社会化改革，我校改革的目的就是充分利用市场机制和社会力量来解决我校的后勤问题。实现后勤服务与学校规范的分离，这样一来就可以充分利用社会资源，合理配置资源使资源达到最大化的合理运用。通过改革使得我校的高等教育快速发展，推动我校的办学模式和办学理念的深刻改变，从而正确引导社会消费与投入，拉动内需，带动经济增长发挥积极作用。后勤社会化改革还可以借助社会力量解决后勤问题，从而提高办事效率、降低成本、改善服务质量。进而使得学校向着更美好的方向发展。

后勤社会化改革在我校的实施现状：

我校从2012年9月开始实施后勤社会化改革以后，我校设立了后勤综合服务中心，这个部门专门负责处理各种后勤问题，无论是宿舍用水用电、水龙头、洗手间的问题，还是食堂用餐的卫生与否、以及付费方式，还是后勤的监督举报等问题

第四篇：关于公立医院后勤社会化改革中降本增效的几点思考

关于公立医院后勤社会化改革中降本增效的几点思考

【摘要】医院后勤是医疗、科研活动正常运行的基础和保障，大型公立医院在后勤改革中做好降本增效工作不仅体现了公立医院的社会责任，更是降低医疗成本，落实“以人为本”，促进医院可持续发展的重要内容。结合岗位工作实际，笔者回顾了公立医院后勤社会化改革的进程和现状，分析了影响医院后勤社会化改革中影响降本增效的矛盾问题，并从顶层机制、人员因素和基础投入三个方面提出了改进建议。

【关键词】公立医院 后勤管理 降本增效

医院后勤保障体系，是集医学科学、经济学、管理学、建筑学、环境学等众多学科为一体体的综合性课题。对于大型公立医院而言，医院后勤工作是医院支持系统的重要组成，是医院各项工作和生活的物质保障。后勤保障工作质量的好坏不仅直接影响医疗、科研、教学工作的平稳运行和健康发展，也关系到患者医疗成本负担和“以人为本”服务理念的落实。改革开放以来，伴随着我国医院建设的快速发展，公立医院以“社会化”、“外包化”为主的医院后勤改革深入推进，逐步打破了“大而全”、“小而全”的自我封闭体系，后勤管理不断走向市场化、科学化、专业化轨道，为医疗事业健康发展提供了强有力的保障。但是医院后勤管理如何向现代企业制度深度转型，如何在提升服务质量与降低成本之间取得平衡，仍有一些问题值得探讨和研究。

一、公立医院后勤社会化改革进程及现状

医院后勤服务社会化，从宏观看，是医院要服务于社会；从微观看，就是医院后勤要实现实体化，使医院后勤真正成为独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的既可对内又可对外服务的经济实体。20世纪初以来，我国公立医院后勤社会化改革大体经历了以下几个阶段。

（1）第一阶段：起步阶段。早在1992年，《中共中央、国务院关于加快发展第三产业的决定》中就明确指出：“以社会化为方向，积极推动有条件的机关和企事业单位在不影响保密和安全的前提下，将现有的信息、咨询机构、内部服务设施和交通运输工具向社会开放，开展有偿服务，并创造条件使其与原单位脱钩，自主经营，独立核算。同时，鼓励社会服务组织承揽机关和企事业单位的后勤服务、退休人员管理和其它事务性工作，打破‘大而全’、‘小而全’的封闭式自我服务体系，使上述工作逐步实现社会化”。随后，以沿海城市为先行先试，医院后勤服务逐步打开闸门顺应改革，开启了部分服务外包的有益尝试。

（2）第二阶段：发展阶段。1995年开始至20世纪末，部分医院实行了以二级核算、总金额包干、内部物业管理、专项保障实行社会化服务等多种形式改革。后勤服务中心和后勤管理办公室开始承担具体经营和管理的职能，逐步实行“管办分离”，将例如锅炉房、保洁、绿化、车队等通过承包制推向社会，使医院内部后勤保障机构得到精简，并通过建立新的合同和分配制度，初步实现从计划经济时代不计成本的后勤服务到市场经济条件下讲求投入产出效益的转变。

（3）第三阶段：完善阶段。进入21世纪以后，随着社会分工的进一步细化和市场经济进一步完善，大中型城市的大型公立医院后勤社会化快速发展，根据自身实际，在药品配送、护工、营养餐配送、设备维护、系统开发等更多细化领域实现了外包服务。原医院后勤职工规模采取退休、转岗分流等形式进一步缩减，主要承担监督管理任务，医院后勤实体化运作呈现全面化、深入化的特点。时至今日，我国大型公立医院后勤社会化程度已超过西方发达国家。以西安交通大学第一附属医院为例，按照德国医院的划分标准，以卫生保洁为主的第一类普通服务，以饮食供应为主第二类的餐饮服务，以设备运维为主的第三类物业服务在本院均已全面社会化运营。

二、公立医院后勤社会化改革中降本增效面临的问题

公立医院社会化改革以来，医院后勤保障质量和水平不断提高，但与此同时，大部分医院的后勤成本并没有显著下降（见“表1”的调查结论）。当然，服务升级价格不降按照市场经济等价交换理论有逻辑上的合理性，加之物价、人工上涨和经济规模等因素，我们不能仅从成本升降简单评判社会化改革的得失成败。但后勤成本最终会要么间接增加病患负担，要么增加医院、政府负担，影响医疗事业健康发展。从医疗改革的初衷出发，要取得政府、医院、病人、公司的“四赢”格局，就必须要认清医院后勤社会化改革中影响成本控制的各种问题，对症下药进行改进，从而实现社会效益和经济效益的有机统一。

（1）后勤保障体制机制存在局限。从计划经济到市场经济，大型公立医院后勤保障由不计成本式的国家投入到相对独立的社会化运作，虽然取得一定成效，但限于体制机制改革不能一蹴而就，还存在许多制约降本增效的因素。一方面，与改革相联系的人事制度、分配制度仍未完全实行企业方式运作。如人事关系，在次改革中，各大医院70年代从农村召录的后勤人员，原有职工子女照顾性安置的，引进骨干随调配偶子女的，征地安置的大部分都在后勤岗位，这部分正式职工薪筹待遇不低，技术文化水平不高，又不能简单推向后勤实体，?L期依存于医院“母体”，福利型后勤“养人”负担较重。另一方面，财务制度和资源配置方式还不够科学高效。后勤实体还没有真正从行政隶属关系中剥离出来，划给后勤实体支配使用的诸如房屋、设备等还没有完全按照市场机制运作，资金使用、项目改造也受制于种种体制限制，不能完全由后勤实体根据实际情况灵活进行把投入和配置，也不能完全按照市场经济进行效益评估，产生的整体效益也比较低。只能是模拟市场运行，或者说是“准社会化”，距离真正“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”还有一定差距。

（2）后勤保障队伍观念较为落后。大型公立医院后勤社会化改革的过程之中，不可避免的要推进成本核算来降低成本、增加效益。而为了体现部门效益和个人收入挂钩，在体现“按劳分配”或者“按贡献分配”的同时，多采用人员评定等级，开展绩效考核等手段奖优罚劣，在管理手段上也不断需要采用新技术、新手段。而公立医院原有后勤管理人员普遍存在学历偏低、年龄偏大，专业技术、管理能力和知识结构老化，对改革的承受能力差，对新技术、新知识的接受能力差，观念也相对落后，由此导致新的管理方法和管理技术在实践中难以推行，成为影响后勤保障降本增效的消极因素。

（3）后勤保障硬件建设相对滞后。随着城镇化改革的推进，医疗需求、居民可支配收入增加，医院的就医量成几何数级爆增，给医院后勤保障工作带来巨大挑战。而大部分大型公立医院具有较长的历史，多数面临后勤长期投入不足的问题。后勤基础设施离国家规定的标准相差较大，建筑规划不合理、服务设施分布不科学，供水供电设施陈旧，线路管道老化等等因素叠加，使得后勤保障运行无法按照科学技术和经济的方法进行安排和管理，一些新的节能降耗技术植入缓慢，局部改造也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法进行全盘规划和紧密衔接，造成后勤成本居高不下，社会化改造的降本增效还面临种种制约。

三、公立医院后勤社会化改革中降本增效的对策建议

医院后勤改革是一项系统工程、长远工程，降本增效课题面临的问题虽然很多，但必须按照科学发展观的要求，正确理解和执行中央的方针政策，处理好改革、发展与稳定的关系，在保障正常医疗、科研、教学活动正常开展的前提下循序渐进、突出重点、分步推进。当前，改革方向仍然是要努力解决由计划型向市场型、由经验型向科学型、由管理型向服务型转变过程中遇到的种种突出矛盾和问题，渐进的由“模拟社会”运行过渡到真正的市场实体运作。笔者认为，着重需要解决的问题主要有以下几个方面。

（1）尽快建立现代企业制度。前文所述体制机制产生的种种问题，根子在于人、财、事权的纠结不清，权、责、利的不尽统一，后勤管理降本增效在种种桎梏之下，单一进行局部制度设计和管理方法改进并不能从根本上解决问题。而我国国有企业改革达成的建立现代企业制度的共识，其核心是明晰的财产权制度，完备的法人治理结构。打破制约医院后勤社会化改革成本控制的种种困局，也必须要从理顺医院与后勤部门之间的关系入手，实现由管理和被管理、领导和被领导的行政关系转变为股东和企业、甲方和乙方的经济关系。简言之，后勤部门必须逐步进行产权剥离，而后由独立的董事会、监事会和高层经理人组成现代企业治理结构，在生产经营、资源配置、效益分配方面实现充分的灵活自主，从而使医院后勤以财产独立经营、自负盈亏的面貌真正以法人化市场主体角色进入市场，同时将现代企业制度的先进管理方法和科学管理制度引进植入，正真解放后勤生产力，打通医院后勤降本增效的关键关卡。

（2）重视解决人的各种问题。“人”的要素始终是生产力第一要素，医院后勤管理在人、落实在人。前文分析了医院后勤保障降本增效中人员结构、观念意识、能力素质方面种种不适应，囿于种种历史原因和现实困难，人的问题解决起来最为复杂和棘手，但必须加以渐进式的改善。其一，要强化观念意识。在后勤管理中树立主人翁意识，植入竞争意识和危机意识，树立知识后勤、资源后勤、技能后勤、信息后勤的理念，逐步强化成本效益和收入分配之间的联系，提升降本增效的全员意识；其二，要优化人员结构。关键是要把好入口，畅通出口，不再使后勤部门成为各种“安置”的兜底部门。入口方面，要量岗选才，提高标准，真正引入懂市场运营、懂企业管理的高级管理人才；出口方面对年龄偏大，知识结构不完备，能力素质的原有职工采取退休等自然淘汰方式逐步减员减负，通过持续的严进宽出实现人员换血，结构升级；其三，要加强技能培训。对于一时不能分流的中坚力量，要强化知识更新和技能培训，采取“引进来”、“走出去”的方式，加强在职教育和继续教育，有针对性培养专业人才，从而使这部分骨干力量在解决降本增效进程中能够适应新形势、解决新问题，在这其中，能力突出的骨干甚至可以通过双向选择的方式转变身份，以职业经理人的角色继续参与后勤企业经营。

（3）继续加大基础建设投入。在现有状况下，通过体制机制改革的“顶层设计”来解决医院后勤降本增效的种种问题是一项长远工程，虽然可以根治问题，但却如同“中药”一样疗程较长、疗效缓慢。而作为资源消耗非常巨大的大型公立医院，现实中诸如设备老化、建筑功能不全、节能降耗技术应用缓慢、信息化监控和管理手段滞后等种种现实问题却在当下直接影响着医院后勤的成本负荷。加强基础设施的改造升级虽然是一个投入的过程，但对于后勤工作降本增效却如同“西药”一样立杆见影、药到病除。诸如节能材料、变频空调、太阳能应用、照明设施改善、建筑功能布局改造，设备运维监测、无纸化办公、网络化管理等措施的落实必将极大降低后勤运营成本，提高整体效益。因此，后勤保障基础设施改造也必须作为重要规划，列入专门预算，加强动态管理。当然，长远来看，这些基础建设投入在改革的最终账单上多数是由政府负担，一旦医院后勤真正成为??立法人性质的市场主体，很可能是政府投入的国有资产成为企业盈利的利器，但归根结底，从社会运行的总成本的更高视角来考量，受益的绝不会仅仅是后勤企业本身，改善的将整个社会、经济运行生态，并不存在绝对的资源浪费。

参考文献：

[1]顾有成.医院后勤管理百科全书[M].北京：中科电子出版社，2005.[2]殷钦海.市场经济环境下的医院后勤管理[J].现代医院，2008.[3]谭作用.浅析医院后勤社会化的管理模式[J].现代医院，2006.[4]廖振仲.公立医院后勤社会化改革的现状问题及对策研究[D].同济大学硕士论文，2008.[5]刑一玲，邓薇.对医院后勤社会化改革的探索[J].现代预防医学，2008.[6]莫成利，吴梦强.大型综合性医院后勤降本增效分析与对策[J].现代医院，2013.[7]李卫平，钟东波.国有医院产权制度改革的理论探讨[J].中国卫生经济，2002.

第五篇：浅谈我校后勤社会化管理

公共事业管理专题 学号：

姓名：李倍10120821

2浅谈我校后勤社会化管理

伴随着我国高等教育的发展，后勤管理越来越成为高校管理中的重大问题，制约着高校教育的健康发展。2000年国务院提出了高校后勤社会化管理的目标，许多学校的后勤管理因此进入社会化的起步阶段。其具体运作方式主要有准企业化运行模式、开放运行模式以及“大后勤”运作模式等等。为了我校更好更迅速的发展，我校最近也开始实施后勤社会化管理的计划。

以下是我个人对本校后勤社会化管理的认识。后勤社会化管理指的是在社会主义市场条件下，把原来单一依靠行政手段，变为 综合运用法律、行政、经济等调控手段手段，高效利用高校内外资源要素多元化的管理方式，优化高校后勤资源配置，提高高校后勤管理效能，提高高校后勤保障能力，主动顺应高校稳定发展要求。

在之前我校主要是依靠政府的财政支援来建设我们航院的后勤设施，由于单一依靠政府的支持导致我校后勤设施建设缓慢，比如以前我校教学楼、寝室楼等的建设，只能依靠政府财政的辅助而分几年

才完成。而现在逐步实施后勤社会化管理后，我们航院开始运用社会化、市场化资源配置模式，高校后勤保障能力显著增强。采取政府统筹规划、政策扶持、广泛利用社会力量和社会资金的新机制，大大加快了后勤设施的建设速度。

通过我的调查我发现我们航院后勤管理制度也发生了变化，在人员管理、分配制度、考核奖惩机制以及集约经营、成本核算等方面进行了一系列改革探索，工作效率大大提高。社会化为后勤管理注入更多的活力和力量，同时也转变了我校后勤工作人员的思想观念和管理理念，不再单纯的依赖学校，而是自己找市场，自己管理，提高了其自主能力，增强了对竞争观念的理解。同时也加强了对学校师生的服务意识。通过利用社会资金来做好本职工作的后勤工作人员逐渐意识到其工作内容的转变。比如我校学生餐厅最近的变化最能体现到后勤社会管理的改革，现在我校新老餐厅都由后勤自主管理，不依赖学校的支持，通过联系社会各方面的力量，比如：投资餐厅经营人，餐厅座椅上的广告商等，吸引资金充分利用社会资源，来加强我校的社会化管理进程。

我深刻体会到后勤社会化管理的优点。通过后勤社会化管理，不仅提高了在校师生的饮食安全，丰富了同学的饮食，并且在周末引进各方面商人来我校摆摊位以及吸引广告商（这学期明显增加）来我校做宣传策划活动，不仅能增加管理资金来源，而且方便了同学们日常购物，丰富了同学们的生活。当然后勤社会化管理在带来这些好处的同时也不乏有美中不足之处，通过考察我发现了其中的一些问题。虽

然我校都建立了企业化运营的后勤集团，表面上独立经营，自负盈亏，但实际上，由于和学校在人财物方面的关系没有理清，这些企业还只是模拟性的，后勤集团并没有能够真正的独立，绝大多数仍是学校内部的一个实体，并不完全具备社会性和独立性，虽也有极少数高校后勤集团登记为独立的法人，但由于学校拥有完全的产权，经营的风险仍然由学校承担。总之，后勤集团从学校的“规范分离”变成了同学校“分而不离”。由于学校和后勤人员及财物的关系复杂，后勤并没有像所理想化的理论状态一样真正从学校独立出去，它依然会依赖学校，受到我校行政手段的管理.,后勤管理人员的更替仍与学校有复杂关系，大多与学校有关老师的有非常密切的关系。

为了更好地适应后勤社会化管理，我校需要做到以下几点。

一、建立新的用人制度，通过公开、公正、公平的招聘，以岗择人。

二、加强岗位的培训工作，从事后勤管理和服务的职工必须更新观念，变被动服务为主动服务等，以更上后勤社会化管理的步骤。

三、建立新的分配制度，打破大锅饭，消除平均主义，实行按劳、按技能、按知识价值等的分配制度。

四、建立严格的管理机制，使后勤向着服务效率高的方向前进。

后勤社会化改革从提出以来已经在许多高校成功的实施，并且带来了匪夷所思的良好成果，我校更应该做好各方面的工作，扬长避短，推进我校更好更快的发展。

以上就是我个人对我们航院后勤社会管理的认识。