经销商在线商学院如何解决企业培训中的尴尬（共5篇）

第一篇：经销商在线商学院如何解决企业培训中的尴尬

经销商在线商学院如何解决企业培训中的尴尬?

经销商在线商学院不仅能让您的企业抛开经销商在培训中遇到的烦恼，专注于终端动销技能培训，更能帮助您的渠道业绩几何级增长的目标。经销商在线商学院主要通过以下几个方面的服务来帮助企业解决在企业经销商培训中遭遇的尴尬。

一、在线学习服务

在线学习以知识为基础，采用点播、直播相结合的方式，进行在线的课程、视频、文档等知识的学习，同时提供多元化的学习方式，满足不同层次、不同培训需求的培训方式，让经销商和终端导购人员轻松快乐的学习，提高学习兴趣。

二、平台资源服务

平台资源主要展示经销商在线商学院中的平台岗位课程和平台工具。管理员可查看具体的平台岗位课程和下载平台工具，从而对平台资源有更详细地了解与应用。解决了传统的培训方式部可可循环利用的弊端。

三、发布考试服务

培训投入很多，收益却很少。这种现象出现的原因很明显，也很让当前企业无奈，即培训效果差。企业对经销商进行高昂的培训投资后，如果没有一个好的环境平台使培训成果得到应用，培训投资就无法回收；加上受训经销商流失现象，培训成果付诸东流，这都可能招致管理高层对培训项目的否定。经销商在线商学院发布考试管理员可查看平台岗位考试信息。管理员发布的考试为企业自建考试。可查看学员对应学习岗位下的考试结果。在学员完成岗位认证考试后，管理员可查看对应的考试结果，更好地了解每个学员的学习情况。从而提高企业业绩和实现战略规划，这已成为企业界的共识，而建立规范有效的经销商培训体系是实现这一共识的前提条件，不容忽视。

四、培训理念的创新

经销商培训是一种投资。经销商在线商学院其整合现代互联网技术、信息传播技术与传统多媒体资源，以经销商业绩倍增、运营能力提高等终端动销课程开发为核心，通过经销商在线商学院的云培训平台导入，形成具有企业知识管理、经销商再造、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业业绩倍增、战略发展的有力武器。在技术条件下，实现企业经销商培训实践的创新，在层次性、多样性上体现培训方式的创新。

经销商培训是一种投资，企业经销商培训很有必要。

第二篇：企业如何培训好经销商

企业如何培训好经销商

在“终端为王”的时代，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展；而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外，还与厂商主动的宣贯性培训有关。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道

满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想好范文版权所有集团本来是既做渠道销售，也做直销的，但年代末，联想取消了直销团队，倾力于渠道工作，不断培训，共同提高，终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说：“明明有桥，为什么还要摸着石头过河呢？”，所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟，又为什么要另寻他途呢？

现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。××年月，一家世界强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！

那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！

具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型企业）举办的大型解决方案发布会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是××年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。

接下来，应该进行培训的组织工作了。好范文版权所有

组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：⒈经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。⒉资源的申请预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。⒊内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。⒋讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。⒌审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。⒍与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。⒎现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。

为了防止学习诸多问题的发生，建议时刻关注培训

第三篇：日化企业如何和经销商共赢

日化经销商如何和厂家共赢

现今，日化市场趋于白热化阶段，各种产品种类，各种品牌都充斥着人们的眼球。日化企业想要长期而稳定的立足市场，首先要准确市场定位，了解哪块市场适合本品牌推广，哪些消费者才是主体?总而言之，企业要发展自己的特色品牌，让自身的产品形象长时间保留在消费者心中，就要不走寻常路，走别人不敢走的路。

如果一个成功的经销商将一款日化品牌在当地做出了一定的名气，市场和品牌都有了一定的基础。而在此时，经销商开始承接新的品牌代理，对于消费者来说，它是一个未知的，消费者不仅跟新的日化产品需要慢慢的磨合，跟经销商之间的信任也有了一定的裂缝，以前所积累的品牌知名度瞬间就土崩瓦解了。这样就相当于是半途而废，辛辛苦苦栽好的乘凉树也被自己给挖了。

日化经销商能够成功获得当地市场欢迎，毋庸置疑，产品起着决定性作用。代理的日化产品跟当地市场需求相契合，消费者能够认可并喜欢这样的日化品牌，经销商才能够获得成功，日化品牌才能够在当地真正的立足，并有长远发展的趋向。相对来说，经销商改变品牌的代理，对于市场定位和调整也有了一定的挑战，一款新的日化品牌是否能够被当地市场所容纳这些都是不确定因素，相对应的也会给经销商带来一定的损失。最终品牌的口碑宣传也会得到一定的限制，给经销商的成长带来了很大的困难。

业内人士认为，经销商与日化企业之间是一个相辅相成的关系，一方的进退直可能会关系到另一方的生死存亡。也就是说，培养一个成功的经销商也是一种品牌建设，让经销商代表日化企业去打开市场、壮大市场，这才是经销商与日化企业之间的“共赢”。

新蓝海经销商培训，带给你最专业的、最实效的经销商培训知识。

第四篇：企业商学院培训体系的建设(精品).

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上 扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均 产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益 于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如 客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关 关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考 核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。2014-6-27 36 培训需求的 准确获取 通过培训评估 最大化地促进 培训效果 培训模块与人力资源其他 模块（招聘、绩效、职业 生涯规划）的对接 2014-6-27 37

第五篇：某企业培训管理中存在的问题及解决对策

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：某企业培训管理中存在的问题及解决对策

姓 名：

身份证号：

准考证号： 所在省市：

所在单位：

某企业培训管理中存在的问题及解决对策

姓名：徐莉君

单位名称：中粮生化（安徽）股份有限公司

【摘要】随着市场经济的发展人们逐渐的意识到人力资源培训工作的重要性。如何建立人力资源的培训开发机制，保持企业的长期可持续发展，并把培训转化为企业的优势是我们必须解决好的问题。

本文试通过对某企业的基本情况、培训现状进行全面的介绍和分析，其中主要从培训组织机构、师资力量、培训流程体系等几个方面来介绍某企业的培训现状，并根据培训现状分析培训工作存在的问题及原因，最后提出改进培训工作的解决对策。从而使某企业的培训更好的服务于企业的战略需要，使员工与企业同步发展，真正达到培训目标，为企业的持续稳健发展奠定基础。

【关键词】培训管理 培训效果评估 培训体系

一、某企业的基本情况及人员现状

（一）某企业基本情况介绍

某企业坐落于安徽省蚌埠市高新科技园区，是一家以粮食深加工为主产品的高新技术企业。目前，直接控股企业十三家，参股企业两家，主要分布在蚌埠、马鞍山、宿州、砀山、香港、荷兰等地，拥有一个国家级企业技术中心，职工总数约8000人，农产品加工能力为260万吨/年。主要产品有：燃料乙醇、柠檬酸、氨基酸、L-乳酸、玉米蛋白粉、DDGS饲料等，是国家仅有的5家燃料乙醇指定生产企业之一，主要产品在国内外享有良好的声誉及占有率。该企业长期坚持“建体系、带队伍、抓培训”的管理思想，并多年获得蚌埠市利税大户、优秀企业等荣誉称号。

（二）某企业的人员现状

某企业现有职工总数约8000人，现有专业研究人员216人，专业技术人员1138人。员工队伍中年龄结构比较的合理，员工年龄在30岁以下的人数占一半左右，他们有很强的求知欲，接受新的知识和技能比较的快，是企业未来发展的主力军；同时30—40岁之间的员工

他们是企业发展的中间力量，并且这部分员工在企业的时间比较长，对企业的忠诚度比较高。而40岁以上的员工总数比例不到五分之一。

企业整体学历较低，在操作人员中，高中及以下学历的人员占总的操作人员七成多，他们的文化素质和工作技能都需要尽快得到提高。

二、某企业培训管理的现状

某企业培训是由人力资源部发起并组织展开的，培训大部分是走过场，没有取得良好的效果。现根据公司实际情况将某企业的培训现状进行分析。

（一）培训组织机构

某企业的培训组织机构较不完善，虽然有“三级（公司、分厂、车间）培训流程”，公司也设有专门的培训人员，但整体来说培训力量仍然较为薄弱，培训管理能力有待于提高。

（二）师资力量

某企业是一家粮食深加工企业，员工整体学历较低，主要是操作工类，较为注重技能培训。培训讲师主要是公司资深的老员工或者是部门骨干，熟悉业务并具备一定的授课技巧，由于某企业的生产任务紧，公司内够资格的员工很难抽出时间对员工进行培训，所以不定时间会邀请职业教育中心的老师来给员工讲解生物、化工、机械知识。

（三）培训流程体系 1.培训需求分析

培训需求分析既是培训目标、设计、培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三个层面。某企业培训很少进行培训需求分析，只是根据各单位各自制定的培训计划按部就班的进行培训，因此，对培训决策的个人色彩比较浓厚，缺乏科学性和客观性，导致培训与战略脱节，培训缺乏战略的指导。使培训工作出现“讲的都是对的，但对员工是没有用的”局面。2.培训计划的制定与实施

培训计划是根据企业的近、中、远期发展目标，对企业培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。某企业的培训计划只是简单

主要分为新员工入职培训、入职三个月、入职一年的培训。某企业的培训只是根据培训计划机械的在执行，培训课程基本上都是由培训师来负责，由人力资源部负责培训安排（教材、时间、场地、设施）培训记录的收集以及培训报告的上报。公司普遍认为培训只是人力资源部的事情，培训效果的好与坏由人力资源部负责，中层管理人员对培训的参与程度很低。3.培训效果的评估

培训效果的评估师一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。某企业的培训效果评估很简单，主要体现在学习层面，反应层、行为层和结果层的评估基本没有。学习层的评估也主要是侧重于用试卷来考核受训员工对知识的掌握程度，对于技能方面是否得到提升并没有相关的评估手段进行评估。

（四）培训内容及形式 1.新员工入职培训

一般是在新员工体检合格后的一周时间里，人力资源部会安排新员工进行三方面的培训。首先是由人力资源部门对新员工进行认知培训，这里面主要包括企业概况、企业文化的介绍、企业规章制度、员工行为规范的宣讲。培训的方式主要是以讲授为主。其次是由公司的分厂生产部、安全环保部人员对新入职的工人进行生产基础知识、安全环保等方面的培训。这里面主要包括生产基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用。培训的方式主要也是以讲授为主，但在培训期间会带新员工进入车间观看车间设备，以及让新员工进行实际的操作。最后是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新员工进行指导。培训的地点主要是新工人所任职的生产车间。在车间内的培训主要是以“传、帮、带”的形式展开的。由于车间内老员工的技术水平不大一致且没有相应的培训计划，因此，对新工人技能培训的内容可能大不相同，从而造成培训效果的大打折扣。2.在职培训

对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训目前仍以授课为主，重理论知识传授，轻技能训练。课堂的单向教学方法，难以达到互动，同时，此类的培训多数流于形式，缺乏系统性和整体性。并且缺乏相应的激励机制和评估手段，使某企业在职培训只是走个过场，造成培训与否一个样的结果。

三、某企业培训管理中存在的问题及原因分析

某企业经过六年来的发展，虽然也实施了好多次的大型培训，但总的来说，培训的主动性不强，没有形成真正的适合本企业的培训体系，存在的问题不是偶然的现象也不是在短期内形成的。归纳起来，某企业的培训体系主要存在以下问题。

（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰

整个公司都觉得培训工作仅仅只是人力资源部的工作，绝大多数的部门主管认为培训与自己无关，员工只要完成了培训就可以直接上岗。如果生产业绩不好，是培训的工作没有做好，完全地把自己置身事外，并没有意识到培训效果的好坏、培训成果能否成功的转化，员工的工作绩效能否得到提高，员工直属领导的参与、监督、促进、反馈是起到决定性作用的。

（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善

由于某企业在制定培训计划的时候仅仅是各部门经理提出的培训想法，并不是深入基层进行培训需求的调查，使得培训与员工的个人发展需要、个人绩效的提高不匹配，无法激发员工对培训的兴趣。尽管制定培训计划的时候有征求分管副总的意见，但是由于缺乏对培训需求的评估能力，在总结草拟培训计划的时候更多的是大杂烩，培训计划几乎都是对短期需求的应急措施，缺乏长期培训需求的规划，导致最后培训计划的制定个人色彩比较浓厚，变得培训工作只有形式，缺乏科学性和针对性。

（三）培训的内容及形式过于单一

某企业的培训形式偏重课堂教学，常以讲授为主，培训活动多是“一只粉笔一张嘴，从头讲到尾”，缺乏培训双方的交流与沟通。培训内容单调、陈旧，都是以满足眼前需要的生产基本知识、车间环境及危

时培训的课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和需求。最主要的是，培训工作缺乏对车间一线操作工人的基本操作技能的规划和安排。岗位技能培训特点不突出，特色不鲜明，并且在培训中以理论为主，实际操作为辅，没有在理论和实践的结合上下功夫，没有做到学以致用。调查其原因主要是：公司的决策层对培训的重视程度不够，因此培训的课程只能满足眼前的需要。

（四）培训效果评估活动流于形式

某企业的培训效果评估仅仅依赖于一张“培训评估表”来收集员工的反应层信息，在执行中出现的问题是很多员工不注重培训评估，填写时随意性很大，在培训尚未结束的情况下就已经将培训评估表填写完毕上交。由于没有强制性的要求每次培训后收取评估表，在绝大多数日常的培训中甚至根本就不会使用。即使是收集来了培训评估表，也没有对其进行认真仔细的分析。同时在某企业员工培训的考核主要通过培训完毕后的考查知识类的测试题，在考核结束后并没有对培训表现优秀的员工的奖励制度，没有将结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密的联系起来，而这些也会影响到员工的成长，同时打击了员工自我开发的积极性，使培训工作无法达到预期的效果，而且这也是某企业近几年内人员流失的重要原因。

四、某企业培训管理中问题的解决对策

目前某企业正处在企业经营发展的关键时期，为了企业的快速发展，公司应该通过丰富员工专业知识，增强员工业务技能，提高员工个人素质；通过培训提高员工对企业的归属感和责任感，减少缺勤、浪费等现象的发生；同时企业通过培训，提高员工对企业的忠诚度，减少人员的流失。基于以上的原因，经过认真的调查研究对解决某企业培训体系存在的问题，主要提出以下几点建议：

（一）转变培训观念，加大培训投入

某企业如果想发展就一定要树立“培训是企业生命”的观念，要把企业全员培训和终身教育作为教育培训的指导思想，把培训工作纳入到企业发展的整体规划中，从员工的实际需要出发，制定并完善培训制度，高度重视，并给予人、财、物的支持。企业可以根据自己的情的培训方式。企业的培训也要与企业的各个发展阶段的特点相适应，既不能超前与企业的发展，也不能等到企业发现问题再培训，更不能把培训当作一劳永逸、取得立竿见影的效果的事情。

（二）明确培训目的，进行需求分析

培训需求分析的任务就是判断是否需要培训及确定培训内容。通过培训需求分析确定培训需求，也就是要了解员工培训的必要性，确定哪些员工参加培训以及需要何种培训。只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，培训才能取得成效。因此，某企业在培训之前首先要明确培训的目的，、培训的目标其次区分员工所要培训的课程内容，涉及知识、态度、技能等方面，随之进行需求分析。同时要充分考虑到“按需施教”和“学以致用”使培训的效果达到最佳。往往员工想参加的培训和企业所提供的培训存在一定的差距，这时，员工会更多地考虑自身综合能力的提升而不会过多地关注工作目标的实现。因此，企业要帮助员工进行职业生涯规划，要把员工个人发展和企业发展紧密结合起来。这样的培训，不仅使员工个人能力得到提升，同时员工也会为公司创造更多的价值，提高了员工的满意度，使员工更愿意留在公司，减少了人员的流动率。

（三）科学的选择课程、灵活确定培训方式

要想提高培训的效率与效益，应从培训内容的时效性和创新性做起。对于某企业的培训课程一定不要盲目的追求时尚、流行的课题。需要深入考虑哪些培训课程对企业业绩的提升起关键的作用。尤其在资金缺乏的时候，要把钱花在刀刃上。因此，某企业应该根据公司的实际情况，针对不同层次、不同职能部门的员工设计出能满足不同需求的培训内容，而不是“一视同仁”例如，某企业的高层应该在如何实施企业经营管理战略、加强资本运作，增强企业核心价值的培训。这类培训方式主要是以研讨交流、案例分析为主；中层则要注意培养中层领导的执行力，主要培训方式为轮岗、角色扮演或者在岗前进行综合；基层员工要注意结合本部门工作，重点进行知识、技能、态度方面的培训，尤其要注意一线操作工人的实际动手能力。这类的培训

确的培训才可以提高培训的效率，而不是“眉毛胡子一起抓”。

（四）利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。

（五）完善培训制度的建设

培训制度为培训活动提供了一种制度性的框架和依据，是培训管理实施并形成良好运行机制的基础。完善某企业的培训制度建设主要从培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度几个方面谈起。1.培训激励制度（1）对员工的激励

培训必须制造前有引力，后有推力，自身有动力的氛围机制，建立培训——使用——考核——奖惩的配套制度，使培训与员工的考核、工资、晋级、职务晋升与参加培训的情况集合起来，形成以目标激励为导向，竞争激励为核心，利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励

建立岗位责任制，把培训任务完成情况与各级领导的责、权、利挂钩，使得培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是人力资源部的事，而是每一个部门，每一级领导和每一位管理人员的事。

2.培训考核评估制度

同时也为培训奖励制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。值得强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一致，评估考核过程也应公开、公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。3.培训奖惩制度

奖励制度是保障前几项培训管理制度得以顺利执行的关键，如果参与培训与否、培训考核评估好与差没有区别，相信谁也不会对培训本身引起足够的重视。因此，非常有必要设立、执行培训奖惩制度，结合现有的培训档案管理制度，给培训活动顺利进行提供全方位的制度支持。

（六）切实落实培训效果评估

某企业的培训效果评估侧重于学习层面，流于形式，不全面。根据柯氏的培训评估效果评估模型，培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层。行为层和结果层评估是一个操作性非常强而且开展起来非常复杂、困难的工作，针对某企业目前的情况，公司的培训评估系统建设，应当充分利用柯克帕特里克模型，先从反应层、学习层入手，建立科学、细致的评估工具，加强对培训评估环节的管理。反应层的评估主观性比较大，对反应层的评估不仅使用简单的问卷调查方式，同时应该配合使用其他的方法来强调评估的重要性。例如鼓励员工对每一次培训写出自己的培训心得体会，以及对培训的意见和建议，结合调查问卷、面谈、座谈等方式得出评估的结果。学习层的评估只针对知识类的培训进行测试卷评估，评估形式单一。在进行测试卷评估的时候还可以灵活组合运用其他方法，例如技能操练、工作模拟以及角色扮演等方式。最主要的是，这一评估可以与人力资源部配合，通过笔试绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后知识及技能的掌握程度是否有所提升。

五、结束语

综上所述，要真正解决某企业培训上存在的问题，就必须要转变观念、立足实际，完善符合本企业的培训管理制度，建立科学有效的培训体系。在建立培训体系的时候，首先要考虑到公司的整体战略，培

训体系必须配合公司各项政策的运行。其次，要根据公司的政策来制定培训政策，培训工作是为实现企业的目标而存在的。再次，根据公司各阶段的战略建立培训结构，根据培训结构制定培训计划，进而根据计划编制培训预算，最后才实施培训并进行有效的评估。并且在实施的过程中要有相应的激励制度来提高员工参加培训的积极性，充分开发和利用人力资源潜能，实现员工自身的价值，最终提高工作效率和经济效益，使员工和企业共同成长，增强企业的核心竞争力，促进某企业持续健康的发展。

参考文献

[1]柳青.如何搞好企业培训管理[M].北京：北京大学出版社，2011.4 [2]刘向兵,邓新华.培训管理[M].北京：人民日报出版社，2012.12 [3]罗杰.中国民营企业培训误区[J].现代企业，2012.（12）

[4]李盛华.人力资源培训开发与管理实务[M].北京：中国知识出版社，2012.6 [5] 蒋妮.管理培训评估七大步骤[J]，培训，2010.（3）[6]赵曙明.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社,2006.[7]吕小瑞.中小企业培训存在的问题及解决对策[J].企业家研究,2006(04).[8]尹浩柯.培训需求分析：提高培训有效性的关键因素[J].产业与科技论，2007(12).[9]吴蕊.培训迁移影响因素研究[D].大连理工大学，2007.[10]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2007.[11]付首旗.对集团人力资源管理的一些思考[J].商情，2009 [12]吴冬梅，白玉苓.人力资源管理案例分析.北京：机械工业出版社，2008 [13]张嘉彬.浅析企业人力资源规划的实施.经营管理者，2009