人力资源管理师二级第三章培训与开发综合练习题

第一篇：人力资源管理师二级第三章培训与开发综合练习题

第三章 培训与开发综合测试（重点考点综合分析）

一、单项选择题目（每题1分，共36题，共36分）

1、受训者往来交通费用、食宿费用和教室租借费用（）（A）属于直接培训成本（B）不计入培训成本（C）属于间接培训成本（D）不能确定属于哪种培训成本

2、（）以特定的行为术语作出表述，如“掌握”、“了解”和“应用”。

（A）课程目标（B）课程内容（C）课程评价（D）课程范围

3、在企业发展的（）应集中力量建设企业文化。（A）衰退期（B）发展期（C）成熟期（D）创业初期

4、对于需要定期开发的培训项目，企业一般（）。

（A）聘请本专业的专家（B）聘请专职培训师（C）从内部开发教师资源（D）从大中专院校聘请讲师

5、（）承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制。

（A）高层管理人员（B）中层管理人员（C）基层管理人员（D）一线管理人员

6、（）不属于培训中评估的作用。

（A）保证培训活动按照计划进行（B）培训执行情况的反馈

（C）找出培训的不足，总结教训（D）保证培训效果测定的精确性

7、（）是第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的的评估方式。

（A）反应评估（B）学习评估（C）行为评估（D）结果评估

8、（）不属于评估企业在培训中所获得成果的硬性指标。

（A）成本节约（B）产量增加（C）废品减少（D）态度转变

9、某企业开展员工培训，从而降低事故发生率，降低成本，这种培训成果属于（）。

（A）认知成果（B）技能成果（C）情感成果（D）绩效成果

10、企业制定员工培训规划的基本前提是()。

(A)工作岗位说明(B)培训需求分析

(c)工作任务分析(D)设计培训内容

1l、课程设计的核心内容是()。

(A)课程内容制作(B)谭程内容安排(c)课程内容选择(D)课程内容试验

12、企业在发展期应提高()管理人员的管理能力．使之适应企业的要求。(A)高层(B)中层(c)直线(D)基层

13、从企业内部开发培训资源的优点不包括()．

(A)教师水平较高(B)培训成本较低(c)教师与学员易于交流(D)培训易于控制

14、“解决和处理问题方法训练”又称为()。

(A)决策竞赛(B)轮流任职计划(c)角色扮演(D)决策模拟训练

15，()是指评估者依据自己的主观判断．而不是用事实和数宇加以证明。

(A)正式评估(B)非正式评估(c)建设性评估(D)总结性评估

16、()是第二级评估．用于评估学员在知识、技能、态度等方面的收获。

(A)反应评估(B)学习评估(c)行为评估(D)效果评估

17、()是指受训者取得的成果能真正反映其绩效差别的程度．

(A)信度(B)区分度(c)相关度(D)可行性

18、()可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征．

(A)情感成果(B)认知成果c)技能成果(D)绩效成果

19、要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培训规划的（）要求。

A．系统性 B．有效性 C．标准化 D．普遍性

20、以下不属于教学计划的设计原则的是（）。A．普遍性原则 B．针对性原则 C．适应性原则D．最优化原则

21、在课程设计文件中，以上不属于大纲部分的内容的是（）。A．教学资源 B．资料结构 C．交付要求D．课程评估

22、不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（）。A．课堂讲授 B．示范模拟 C．测量工具D．角色扮演

23、以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（）。

A．通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题 B．能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会

C．将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围 D．公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任

24、在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是（）A．建设性评估 B．总结性评估 C．正式评估D．非正式评估

25、在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（）。

A．受训者在工作过程中行为方式的变化和改进 B．受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩

C．受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 D．受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何

26、对培训效果进行评估，评估单位应为（）。A．培训单位 B．培训教师 C．学员的单位主管D．学员的直接主管

27、对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（）。

A．访谈 B．关注某小组 C．态度调查 D．现场观察

28、以下关于培训费用的说法错误的是()。

(A)是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和

(B)间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的费用

(C)由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成(D)直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和

29、在制定培训规划时，设计培训方法的途径不包括()。

(A)专家咨询(B)中介机构(C)小组讨论(D)经验总结

30、培训项目计划是有效实施培训课程的基础，它不包括()。

(A)企业培训计划(B)培训课程计划(C)课程系列计划(D)培训评估计划

31、在培训的印刷材料中，()可以使包含许多复杂步骤的任务简单化。

(A)工作任务表(B)岗位指南(C)培训者指南(D)学员手册

32、在管理人员所应具有的技能中，()是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。

(A)专业技能(B)人文技能(C)理念技能(D)协调技能

33、培训效果的正式评估的优点不包括()。

(A)在数据和事实的基础上做出判断(B)可将评估结论与最初计划比较

(C)容易将评估结论用书面形式表现(D)不会给受训者带来太大的压力

34、在培训效果的层级体系中，结果评估的评估内容是()。

(A)受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等

(B)受训都取得的生产经营或技术管理方面的业绩

(C)受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获

(D)受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何

35、下列不属于培训技能成果的评估标准的是()。

(A)劳动效率(B)定额标准(C)质量标准(D)操作规范

36、在评估培训效果时，()适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。

(A)访谈法(B)问卷调查法(C)观察法(D)电话调查法、多项选择题

1、在制定培训规划时，必须保证培训规划的（）。

（A）普遍性（B）有效性（C）标准化（D）多样性（E）系统性

2、培训项目计划包含的层次有（）。

（A）企业培训计划（B）培训人员计划（C）课程系列计划（D）培训课程计划（E）培训阶段计划

3、外部培训资源的开发途径有（）。

（A）从大中专院校聘请教师（B）聘请专职培训师（C）在网络上寻找并联系教师

（D）聘请本专业专家学者（E）从顾问公司聘请培训顾问

4、管理技能的开发模式有（）。

（A）敏感性训练（B）角色扮演（C）决策模拟训练（D）决策竞赛（E）轮职计划

5、培训效果评估的内容包括（）。

（A）培训目标达成情况评估（B）培训计划评估（C）培训效果效益综合评估

（D）培训需求整体评估（E）培训工作者的绩效评估

6、结果评估的缺点包括（）。

（A）需要较长的时间（B）相关经验少，评估技术不完善（C）多因多果，只能做定性方面的分析

（D）多因多果，简单的数字对比意义不大（E）必须取得管理层的合作，否则无法拿到相关数据

7、()属于培训规划的主要内容．

(A)培训目的(B)培训规模(C)培训目标(D)培训时间(E)培训对象

8、设计教学计划应遵循的原则包括()。

(A)普遍性原则(B)最优化原则(C)刨新性原则(D)针对性原则(E)适应性原则

9、国外常见的教学计划设计程序模式包括()．

(A)肯普的教学设计程序(B)罗斯的教学设计程序(C)迪克和凯里的教学设计程序

(D)加涅和布里格斯的教学设计程序(E)加利福尼亚大学的教学设计程序

10、培训课程演练结柬后，人们经常运用头脑风暴法和问卷调查法收集()的意见。

(A)客户(B)学员(C)上司(D)同事(E)专家

11、开发培训教材的方法有()．

(A)向政府购买(B)资料包的使用(C)开发可利用的信息资豫(D)设计视听资料

(E)利用可开发的学习资源组成话的教材

12、在设计培训评价标准时，应当注重培训指标和标准的()．

(A)相关性(B)可靠性(c)区分度(D)可行性(E)动态性

13、以下不属于员工培训的直接培训成本的是（）。

A．教室设备的租赁费用 B．培训项目的设计费用C．培训教师的费用D．学员的往来交通

E．培训对象受训期间的工资福利

14、设计课程时，选择课程内容的原则包括（）。

A．适应多样化的学员背景B．使学员掌握生产技术和技能

C．满足学员在时间方面的需求 D．选择相同难度的课程内容进行组合E．缺少什么培训什么，需要什么培训什么

15、在培训所使用的各种媒体中，岗位指南的优点包括（）。

A．查阅快捷 B．使用简易C．重点突出D．记忆方便E．翔实全面

16、企业管理人员的一般培训要求的内容包括（）。

A．技能开发 B．观念转变 C．知识更新D．知识补充E．思维技巧

17、培训效果评估的各种形式中，以下关于总结性评估的终局测试说法正确的是（）。

A．终局测试具有较强的说服力 B．能作为培训项目改进的依据

C．能用于决定培训项目的取舍D．有助于培训对象学习的改进

E．能用于决定是否给受训者某种资格

18、对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（）。

A．态度调查 B．现场观察C．原始记录D．定额标准E．统计日报

19、教学计划的基本内容包括()。

(A)教学形式(B)教学目标(C)课程设置(D)教学环节(E)教学时间安排

20、在企业外部聘请培训师的优点包括()。

(A)选择范围较大(B)带来全新理念(C)提高培训档次(D)易于控制培训

(E)易于营造气氛

21、管理人员的培训方法中，短期学习的优点包括()。

(A)训练周密(B)增强了主动性(C)针对性好 D)学员能全力以赴学习E)较有深度

22、以下不属于培训前效果评估的作用的是()。

(A)保证培训效果测定的科学性(B)保证培训需求确认的科学性

(C)保证培训活动按照计划进行(D)确保计划与实际需求合理衔接

(E)找出不足，发现新培训需要

23、对培训效果进行学习评估的时间应为()。

(A)半年或一年以后(B)课程结束时(C)三个月或半年以后

(D)课程进行时(E)公司进行绩效评估时

24、员工培训情感成果评估的测量方法包括()。

(A)态度调查(B)笔试(C)现场观察(D)访谈(E)关注某小组

第二部分技能部分

一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）

1、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。（10分）

2、简述培训评估报告的撰写步骤．(10分)

二、综合题（本题共2题，共30分）

1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地

产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资

产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。

该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。

请根据本案例，回答以下问题：

（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（10分）

2、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”

在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。

请结合本案例，回答以下问题：

(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?(8分)

(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12分)

第二篇：人力资源管理师二级考点--培训与开发

第三章

培训与开发

第一节 企业员工培训规划与课程设计：

第一单元 员工培训规划的制定：

一、员工培训规划的概念：

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。

员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。

二、制定培训规划的要求：

培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：

1．系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2．标准化；就是要求整个培训规划 的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。

3．有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性

2）针对性

3）相关性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。

三、培训规划的主要内容： 1．培训的目的； 2．培训的目标； 3．培训对象和内容； 4．培训的范围； 5．培训的规模； 6．培训的时间； 7．培训的地点； 8．培训的费用；

1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。9．培训的方法； 10．培训的教师； 11．计划的实施。

[能力要求]：

一、制定培训规划基本步骤：（方法详见P147，5月考过）

1． 培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2． 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。

3． 工作任务分析：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4． 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序。5． 描述培训目标：编制目标手册。

6． 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容。7． 设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法。8． 设计评估标准：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。9． 试验验证：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。

二、制定培训规划应注意的问题。

1、制定培训的总体目标；主要依据： 1）企业的总体战略目标； 2）企业人力资源的总体规划； 3）企业培训需求分析。

2、确定具体项目的子目标；包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

3、分配培训资源；按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。

4、进行综合平衡。

1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2）在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元

教学计划的制定（新）

一、教学计划的内容：

1、教学目标；

2、课程设置；

3、教学形式；

4、教学环节；

5、教学时间安排。包括以下因素：

1）整个教学活动所采用的时间； 2）为完成某门课程所需要的时间； 3）周学时设计； 4）总学时设计；

5）教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。

二、教育计划的设计原则：

1．适应性原则；要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科持和社会进步的发展需要相适应。

2．针对性原则；针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择培训的方式方法。

3．最优化原则；抓住最主要和最本质的东西，优化程度=培训效果/时间

4．创新性原则。教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映科学技术的发展趋势、新的科学理念、知识、技术的需求，[能力要求]

一、国外常见的几种教学计划设计程序：

1、肯普的教学设计程序：（早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式）

强调：1）学什么达到怎样的熟练程度、2）教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标、3）使用什么手段来评价学习结果。

优势：将学员的特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务加以综合考虑统筹安排。

2、加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共14个步骤。

3、迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。

4、我国常用的教学设计程序：适用于于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。

5、第三单元

培训课程的设计

一、培训课程的要素：

（一）课程目标；

（二）课程内容；

（三）课程教材；

（四）教学模式；

（五）教学策略；

（六）课程评价；

（七）教学组织；

（八）课程时间；

（九）课程空间；

（十）培训教师；

（十一）学员。

二、培训课程设计的基本原则

6、培训课程设计要符合企业和学员的需求。

7、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

8、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

三、课程设计文件格式：（P154）

1、封面

2、导言

3、内容大纲

4、开发要求

5、交付要求

6、产出要求

[能力要求]：

一、培训项目计划：

（一）企业培训计划；

（二）课程系列计划；

（三）培训课程计划；

二、培训课程分析：

（一）课程目标分析；

1、学员分析；（学员分析报表P156）；

2、任务分析；（任务分析报表P157）；

3、课程目标分析：（明细P157）三个要素：操作目标、条件、标准

（二）培训环境分析；

1、实际环境分析；

2、限制条件分析；

3、引进与事合；

4、器材与媒体可用性；

5、先决条件；

6、报名条件；

7、课程报名与结业程序；

8、评估与证明。

三、信息和资料的收集：

（一）咨询客户、学员和有关专家；

（二）借鉴其他培训课程；

四、课程模块设计；

五、课程内容的确定；

（一）课程内容的选择；

1、使学员掌握生产技术和技能。

2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。

3、满足学员在时间方面的需求，开发不同进间跨度的课程组合。

4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

（二）课程内容的制作；

1、购买现成教材。

2、改编教材。

3、自编教材。

（三）课程内容的安排。

六、课程演练与试验；收集学员、同事、专家的意见方式如下：

1、应脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。

2、问卷调查法。

七、信息反馈与课程修订；总结预演结果，准备试占的工作包括以下：

1、检查课程目标并修改课程内容；

2、修改活动。

3、核查资料。

4、调整培训风格。

八、课程设计的应用实例。

1、第一部份 课程教学说明；

1）课程任务；

2）教学对象；（P163教学对象和教学要求）3）教学方法与教学形式；

2、第二部分 媒体分配和教学过程设计；

3、第二部分 教学内容和教学要求；

[注意事项]

一、课程内容选择的基本要求。

1、相关性；

2、有效性；

3、价值性；

二、课程内容制作的注意事项：

1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。

5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。

6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容。

1、创业初期：集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2、发展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

第四单元 企业培训资源的开发

一、培训中的印刷材料；

1、工作任务表。作用如下：

1）强调课程的重点。

2）提高学习的效果； 3）关注信息的反馈。

2、岗位指南。作用如下：

1）迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后的工作中随时查阅。3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

3、学员手册；

4、培训者指南；

5、测验试卷；

二、培训教师的来源；

（一）外部聘请培训师。

1、外部聘请师资的优点：

1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员有较大的吸引力。

4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。

2、外部聘请师资历的缺点：

1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

2）外部教师对企业界及学员缺乏了解，可能使培训适用于性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

3、外部培训班资历源的开发途径：

1）从大中专院校聘请教师； 2）聘请专职的培训师； 3）从顾问公司聘请； 4）聘请本专业专家、学者； 5）在网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内部矛盾的培训师。

1、内部开发途径的优点：

1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训班中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。

2、内部开发途径的缺点：

1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训班中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

3）内部教师看待问题受环境决定，不易开发出高质量的教师队伍。4）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、设计合适的培训手段；培训手段的可行性，要考虑以下几个方面：

1、课程内容和培训班方法：

2、学员的差异性；

3、学员的兴趣与动力；

4、评估手段的可行性。

二、开发培训班教材的方法：

1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

2、资料包的使用。

3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。

4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字扩充到声、像、网络，以及其他各种可利用的媒体。

5、设计视听材料。

三、培训教师的选配；

1、具备经济管理类和培训班内容方面的专业理论识。

2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

3、具体培训授课经验和技巧。

4、能够熟练运用培训班中所需要的培训班教材与工具。

5、具有良好的交流与沟通能力。

6、具有引导学员自我学习的能力。

7、善于在课堂上发现问题并解决问题。

8、积累与培训内容相关的案例与资料。

9、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题。

10、第五单元 企业管理人员的培训设计

一、管理人员的层次等级：

1、高层管理人员；应具有广阔的视野，系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞查力，能洞查企业内外的影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。

2、中层管理人员；指企业各组织能部门管理人员，承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组只领导和控制工作，是企业的中坚力量。

3、基层管理人员：指在企业生产、销售等经营活动一线招待管理职能的直接管理人员，其管理水平直接影响到企业员工的积极性的对企业的忠诚度。

二、管理人员的技能组合：

专业技能：是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员的有效工作能力； 理念技能：是指从整体中把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力；

1、对高层管理人员：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、对中层管理人员：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、对基层管理人员：专业技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企业管理人员的一般培训：

1、知识补充与更新。

2、技能开发。

3、观念转变。

4、思维技巧。

二、企业高层管理人员的培训：

（一）高层管理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、自学等；到相关院校参加MBA、EMBA等到教育；出国考察等。防止走过场。

（二）接班人的教育培训：

1、在企业内部矛盾进行教育培训；

2、参加公司外部的各种研讨班；

3、到国内外高等到学校的工商管理学院进修； 搬有培训热情和教学愿望。

4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；

5、将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。

三、企业中层管理人员的培训：

（一）中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培训个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。

（二）中层管理人员培训班的内容：开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，理解现代管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。

四、企业基本管理人员的培训：（图P174）

五、管理技能开发的基本模式：

（一）在职开发。（工用中进行）

（二）替补训练。（在完成自己本职基础上熟悉其直属上级的职责）

1、优点：训练周密，极大地增强开发者的积极性和主动性。

2、缺点：难以平衡上级与下属，以及下属之间人际关系。

（三）短期学习。（短期学习班）

1、优点：可以全力以赴地学习；有针对性、有深度、效果较好。

2、缺点：管理人员脱岗一段时间，对工作带来一定影响。

（四）轮流任职计划。

1、通过作业轮换，管理人员将逐级学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；

2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。

3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

（五）决策模拟训练。（“解决和处理问题方法训练”）

指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，提高决策的有效性。

（六）决策竞赛。步骤如下：

1、参赛者分组。

2、假定一种公司里普遍存在的，典型的，需要做出决策的问题。

3、在指定时间内，针对各方面采取的措施做出决策。

4、收集决策数据，并记录。

5、测算各决策对公司的影响后果，并反馈给比赛者，让他们重新决策。

6、重复4、5步，直到结束。

7、召开评比会，对每个参赛组的决策进行讨论和评价。

（七）角色扮演。

1、把一组主管人员集合在一起。

2、选取某种情境。

3、从参与者中选取人员进行扮演角色。其他成员在一旁观察。

4、组织全体讨论。

（八）敏感性训练。是直接训练管理人员对其他人的敏感性培训，强调的不是训练的内容，而是训练的过程。不是思想上的训练，而是感情上的训练。

针对：如何体察下情，对各种人的情感注意到什么程度，公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求，争论、命令、讨论、协商等如何进行。

（九）跨文化管理训练。了解各国的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。分以下三阶断：

1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见。

3、使受训者掌握与不同文化背景的人打交道。

第二节

企业员工培训班效果的评估；

第一单元 培训评估系统的设计；

一、培训效果与培训评估的含义。

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等到进行全面 的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

二、培训效果评估的作用和内容。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（一）评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训需求确认的科学性。2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。3）帮助实现培训资源的合理配置。4）保证培训效果测定的科学性。

2、评估内容：

1）培训需求整体评估。

2）培训对象知识、技能和工作态度评估。3）培训对象工作成效及行为评估。4）培训计划评估。

（二）培训中评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训活动按计划进行。

2）培训执行情况的反馈和培训计划的调节器整。

3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需地，从而为下一轮的培训提供重要依据。

4）过程监测和评估有助于和科学解释培训的实际效果。

2、评估内容：

1）培训活动参与状况监测。2）培训内容监测。

3）培训进度与中间效果监测评估。4）培训培训环境监测评估。5）培训机构和培训人员监测评估。

（三）培训效果评估的作用和主要内容。

1、作用：

1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标。2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。

3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

4）可以较客观地评价培训者的工作。5）可以为管理者决策提供所城的信息。

2、评估内容：

1）培训目标达成情况评估。2）培训效果效益综合评估。3）培训工作者的工作绩效评估。

三、培训效果评估的形式。

（一）非正式评估和正式评估。

1、非正式评估：是指评估者依据自已的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

优点：

1）可以使评估者能够在培训对象不知不学的自然太度下进行观察，从而在某种意义上，增

强了信息资料的真实性和评估结论的有效性和客观性； 2）方便易行，成本收益高；

3）可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。

2、正式评估

正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。

优点：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；

更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录的报告等； 可将评估结论与最初计划比较核对。

（二）建设性评估和总结性评估。

1、建设性评估：是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。（非正式的主观评估）

优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。

2、总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（是正式和客观）

适用于：作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。

只能作为用于决定是否给予受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。（评估者是否能够全面受训者所学习的全部内容。评估者要不定期限地对受训者进行相隔不算太长的阶段性测试。）

注意：培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅对培训者而言，同时也包括受训者。（可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的）。

[能力要求]

一、做出培训评估的决定：

（一）评估的可行性分析：

1、决定该培训项目是否交由评估者评估；

2、了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。

（二）确定评估的目的：

1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效，培训项目是否能进一步改进。

2、使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。

3、就继续还是中止、推广还是限制该 方案一事要作出决策。

二、制定培训评估的计划。

（一）选择培训的评估人员；分内部评估者和外部评估者。

1、内部评估者优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解；并可以借助内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持。

2、外部评估者优势：评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作；对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。

（二）选定培训评估的对象；

1、新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用交果等方面；

2、新教员的课程应着重于教学方法、质量等到综合能力方面。

3、新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面；

（三）建立培训评估数据库；

1、硬数据：是对改进情况的主要徇标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据。分：产出、质量、成本和时间。

2、软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

（四）选择培训评估的形式；以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。

（五）选择培训评估的方法：包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（针对不同的评估内容选择相应的评估方法）。

（六）确定方案及测试工具。（评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度直接决定了培训评估的成功。

三、收集整理和分析数据。培训效果评估的基本步骤：

1、在适当的时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位；

2、对数据进行分析，以及对分析的结果进行解释。

四、培训项目成本收益分析。

投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%

五、撰写培训评估报告。（要客观公正地撰写评估报告）。

六、及时反馈评估结果。向相关人员反馈：

1、培训管理人员。

2、高层的领导者。

3、受训员工。

4、受训者的直接主管。

第二单元 培训评估标准的确立。

一、评估培训成果的标准：

评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。

二、培训成本的层级体系。

美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层级的框架体系：

1、第一层：受训者对培训的反应；

2、第二层：受训者的学习收获；

3、第三层：员工态度、行为的变化；

4、第四层：受训者的实际成果。

三、培训效果的四级评估：

（一）反应评估

反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。包括肯定式意见反馈和即定计划的完成情况。

（二）学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点：给培训者和学员压力，让他们更认真地授课和听课。

缺点：压力可能造成报名不踊跃，所采用的测试方法并不是最好的参考指标。

（三）行为评估

行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。优点：反映培训效果；并让高层领导看到效果取得对培训的支持。

重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；目标涉及重要在岗活动。

难点：花费较多时间精力；，可能大家配合度低；问卷设计重要却比较难做；难以剔除不相干因素的干扰。

（四）结果评估

结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。优点：可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能创造经济效益的课程上来。

缺点：时间长；相关经验少，评估技术不完善；必须取得管理层的合作；多果多果，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关。

***（P186）四个评估层级的主要特点

四、制定培训评估标准的要求。

（一）相关度

标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。

（二）信度

信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。

（三）区分度

区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。

信息在受训过程中收集

工作实践中收集

（四）可行性

可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

[能力要求]

一、培训评估标准的应用举例：

对培训效果的评估除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率五大亲培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五种培训成果的评估：

（一）认知成果。（第二层级——学习评估）

认知成果可以用来衡量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二层次——学习评估和第三层次——行为评估）

可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等到所达到的水准。

（三）情感成果；

可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

（四）绩效成果；

可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为人力资源开发及培训费用计划内等到决策提供依据。

（五）投资回报率；

指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成）/培训项目成本*100%。***计算题（P191-192）

第三单元 培训效果评估的方法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断。如“培训整体效果较好”之类的结论。适合不能被量化因素进行评估，如员工态度的变化。

优点：简单元易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

缺点：受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。不同评估者经验不同对同一总是可能做出不同的判断。

定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈。

二、培训效果的定量评估方法

可以对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以捆形式来说明结论。

所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析，生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

[能力要求]

一、问卷调查法

主要用于对培训师、培训场地、培训教材等到主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价赏罚分明在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。

步骤如下：

1、明确通过问卷调查要了解什么东西。

2、设计问卷。

1）问卷的顺序。从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到熟悉的问题，将同类的问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。

2）问卷的表达方式。有开放式与封闭式，前者能鼓励回答问题说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答与分析，当问卷设计者无法确定答案范围时才用开方式问题。3）问卷的实际内容。就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，不能带情感暗示。4）问题的形式。主要有二选

一、多选

一、量表

3、测试问卷。

4、正式开展调查。

5、统计分析。编写调查信息报告。

二、访谈法

应用范围：了解赏罚分明对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法。检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备。

步骤：

1、明确你要采集的信息。

2、设计访谈方案（提问清单）

3、测试言谈方案。

4、全面实施。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷法与访谈法原理相同、步骤相似，不同的是，问卷法更适用于调查面广，以封闭式为主地调查；访谈法则相反。与以上两种方法相似的还有电话访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题与开放式问题并重的调查。

三、观察法

是指评估者在培训结束后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。一般只针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法

是将受训者召集到一起开讨论会，让每个员工讲述自己通过培训学会了什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题。不要培训一结束就举行，而应在培训结束一段时间后进行。过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

由美国心理学家乔治。凯利研究出来的一种方法，是他的个性开成理论的一部份。内省法能使个人清楚地了解到自己人的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。

（一）准备工作

1、确定分析主题。主题应与培训目标相关，如好的销售与坏的销售员的差别是什么？

2、准备6张50mm*50mm的纸片

3、做一份内省法打分表（如表3-20，P198）

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

（二）全面实施阶段

（三）排序计分阶段

六、笔试法

七、操作性测验

八、行为观察法 第四单元 撰写培训效果评估报告

撰写培训效果评估报告

1、评估报告的撰写要求

①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。

撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言

2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果

4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要

第三篇：人力资源管理师二级学习材料(精简版)—培训与开发

第三章

培训与开发

第一节 企业员工培训规划与课程设计：

第一单元 员工培训规划的制定：

一、员工培训规划的概念：

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。

员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。

二、制定培训规划的要求：

培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：

1．系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2．标准化；就是要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。

3．有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性

2）针对性

3）相关性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。

三、培训规划的主要内容： 1．培训的目的； 2．培训的目标； 3．培训对象和内容； 4．培训的范围； 5．培训的规模； 6．培训的时间； 7．培训的地点； 8．培训的费用；

1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。9．培训的方法； 10．培训的教师； 11．计划的实施。

[能力要求]：

一、制定培训规划基本步骤：（方法详见P147，5月考过）

1． 培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2． 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。

3． 工作任务分析：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4． 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序。5． 描述培训目标：编制目标手册。

6． 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容。7． 设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法。8． 设计评估标准：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。9． 试验验证：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。

二、制定培训规划应注意的问题。

1、制定培训的总体目标；主要依据：

1）企业的总体战略目标； 2）企业人力资源的总体规划； 3）企业培训需求分析。

2、确定具体项目的子目标；包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

3、分配培训资源；按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。

4、进行综合平衡。

1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2）在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元

教学计划的制定（新）

一、教学计划的内容：

1、教学目标；

2、课程设置；

3、教学形式；

4、教学环节；

5、教学时间安排。包括以下因素：

1）整个教学活动所采用的时间； 2）为完成某门课程所需要的时间； 3）周学时设计； 4）总学时设计；

5）教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。

二、教育计划的设计原则：

1．适应性原则；要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科持和社会进步的发展需要相适应。

2．针对性原则；针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择培训的方式方法。

3．最优化原则；抓住最主要和最本质的东西，优化程度=培训效果/时间

4．创新性原则。教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映科学技术的发展趋势、新的科学理念、知识、技术的需求，[能力要求]

一、国外常见的几种教学计划设计程序：

1、肯普的教学设计程序：（早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式）

强调：1）学什么达到怎样的熟练程度；2）教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；3）使用什么手段来评价学习结果。

优势：将学员的特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务加以综合考虑统筹安排。

2、加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共14个步骤。

3、迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。

4、我国常用的教学设计程序：适用于于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。第三单元

培训课程的设计

一、培训课程的要素：

（一）课程目标；

（二）课程内容；

（三）课程教材；

（四）教学模式；

（五）教学策略；

（六）课程评价；

（七）教学组织；

（八）课程时间；

（九）课程空间；

（十）培训教师；

（十一）学员。

二、培训课程设计的基本原则

6、培训课程设计要符合企业和学员的需求。

7、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

8、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

三、课程设计文件格式：（P154）

1、封面

2、导言

3、内容大纲

4、开发要求

5、交付要求

6、产出要求

[能力要求]：

一、培训项目计划：

（一）企业培训计划；

（二）课程系列计划；

（三）培训课程计划；

二、培训课程分析：

（一）课程目标分析；

1、学员分析；（学员分析报表P156）；

2、任务分析；（任务分析报表P157）；

3、课程目标分析：（明细P157）三个要素：操作目标、条件、标准

（二）培训环境分析；

1、实际环境分析；

2、限制条件分析；

3、引进与事合；

4、器材与媒体可用性；

5、先决条件；

6、报名条件；

7、课程报名与结业程序；

8、评估与证明。

三、信息和资料的收集：

（一）咨询客户、学员和有关专家；

（二）借鉴其他培训课程；

四、课程模块设计；

五、课程内容的确定；

（一）课程内容的选择；

1、使学员掌握生产技术和技能。

2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。

3、满足学员在时间方面的需求，开发不同进间跨度的课程组合。

4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

（二）课程内容的制作；

1、购买现成教材。

2、改编教材。

3、自编教材。

（三）课程内容的安排。

六、课程演练与试验；收集学员、同事、专家的意见方式如下：

1、头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。

2、问卷调查法。

七、信息反馈与课程修订；总结预演结果，准备的工作包括以下：

1、检查课程目标并修改课程内容；

2、修改活动。

3、核查资料。

4、调整培训风格。

八、课程设计的应用实例。

1、第一部份 课程教学说明；

1）课程任务；

2）教学对象；（P163教学对象和教学要求）3）教学方法与教学形式；

2、第二部分 媒体分配和教学过程设计；

3、第二部分 教学内容和教学要求；

[注意事项]

一、课程内容选择的基本要求。

1、相关性；

2、有效性；

3、价值性；

二、课程内容制作的注意事项：

1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。

5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。

6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容。

1、创业初期：集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2、发展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

第四单元 企业培训资源的开发

一、培训中的印刷材料；

1、工作任务表。作用如下：

1）强调课程的重点。2）提高学习的效果；

3）关注信息的反馈。

2、岗位指南。作用如下：

1）迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后的工作中随时查阅。3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

3、学员手册；

4、培训者指南；

5、测验试卷；

二、培训教师的来源；

（一）外部聘请培训师。

1、外部聘请师资的优点：

1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员有较大的吸引力。

4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。

2、外部聘请师资历的缺点：

1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

2）外部教师对企业界及学员缺乏了解，可能使培训适用于性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

3、外部培训班资历源的开发途径：

1）从大中专院校聘请教师； 2）聘请专职的培训师； 3）从顾问公司聘请； 4）聘请本专业专家、学者； 5）在网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内部的培训师。

1、内部开发途径的优点：

1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训课程中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。

2、内部开发途径的缺点：

1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训班中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

3）内部教师看待问题受环境决定，不易开发出高质量的教师队伍。4）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、设计合适的培训手段；培训手段的可行性，要考虑以下几个方面：

1、课程内容和培训班方法：

2、学员的差异性；

3、学员的兴趣与动力；

4、评估手段的可行性。

二、开发培训班教材的方法：

1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

2、资料包的使用。

3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。

4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字扩充到声、像、网络，以及其他各种可利用的媒体。

5、设计视听材料。

三、培训教师的选配；

1、具备经济管理类和培训班内容方面的专业理论识。

2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

3、具体培训授课经验和技巧。

4、能够熟练运用培训班中所需要的培训班教材与工具。

5、具有良好的交流与沟通能力。

6、具有引导学员自我学习的能力。

7、善于在课堂上发现问题并解决问题。

8、积累与培训内容相关的案例与资料。

9、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题。

10、第五单元 企业管理人员的培训设计

一、管理人员的层次等级：

1、高层管理人员；应具有广阔的视野，系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞查力，能洞查企业内外的影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。

2、中层管理人员；指企业各组织部门管理人员，承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。

3、基层管理人员：指在企业生产、销售等经营活动一线担任管理职能的直接管理人员，其管理水平直接影响到企业员工的积极性的对企业的忠诚度。

二、管理人员的技能组合：

专业技能：是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员的有效工作能力； 理念技能：是指从整体中把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力；

1、对高层管理人员：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、对中层管理人员：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、对基层管理人员：专业技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企业管理人员的一般培训：

1、知识补充与更新。

2、技能开发。

3、观念转变。

4、思维技巧。

二、企业高层管理人员的培训：

（一）高层管理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、自学等；到相关院校参加MBA、EMBA等高等教育；出国考察等。防止走过场。

（二）接班人的教育培训：

1、在企业内部进行教育培训；

2、参加公司外部的各种研讨班；

3、到国内外高等到学校的工商管理学院进修；

4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 具有培训热情和教学愿望。

5、将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。

三、企业中层管理人员的培训：

（一）中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培训个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。

（二）中层管理人员培训班的内容：开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，理解现代管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。

四、企业基本管理人员的培训：（图P174）

五、管理技能开发的基本模式：

（一）在职开发。（工用中进行）

（二）替补训练。（在完成自己本职基础上熟悉其直属上级的职责）

1、优点：训练周密，极大地增强开发者的积极性和主动性。

2、缺点：难以平衡上级与下属，以及下属之间人际关系。

（三）短期学习。（短期学习班）

1、优点：可以全力以赴地学习；有针对性、有深度、效果较好。

2、缺点：管理人员脱岗一段时间，对工作带来一定影响。

（四）轮流任职计划。

1、通过作业轮换，管理人员将逐级学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；

2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。

3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

（五）决策模拟训练。（“解决和处理问题方法训练”）

指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，提高决策的有效性。

（六）决策竞赛。步骤如下：

1、参赛者分组。

2、假定一种公司里普遍存在的，典型的，需要做出决策的问题。

3、在指定时间内，针对各方面采取的措施做出决策。

4、收集决策数据，并记录。

5、测算各决策对公司的影响后果，并反馈给比赛者，让他们重新决策。

6、重复4、5步，直到结束。

7、召开评比会，对每个参赛组的决策进行讨论和评价。

（七）角色扮演。

1、把一组主管人员集合在一起。

2、选取某种情境。

3、从参与者中选取人员进行扮演角色。其他成员在一旁观察。

4、组织全体讨论。

（八）敏感性训练。是直接训练管理人员对其他人的敏感性培训，强调的不是训练的内容，而是训练的过程。不是思想上的训练，而是感情上的训练。

针对：如何体察下情，对各种人的情感注意到什么程度，公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求，争论、命令、讨论、协商等如何进行。

（九）跨文化管理训练。了解各国的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。分以下三阶断：

1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见。

3、使受训者掌握与不同文化背景的人打交道。

第二节

企业员工培训班效果的评估；

第一单元 培训评估系统的设计；

一、培训效果与培训评估的含义。

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等到进行全面 的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

二、培训效果评估的作用和内容。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（一）评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训需求确认的科学性。2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。3）帮助实现培训资源的合理配置。4）保证培训效果测定的科学性。

2、评估内容：

1）培训需求整体评估。

2）培训对象知识、技能和工作态度评估。3）培训对象工作成效及行为评估。4）培训计划评估。

（二）培训中评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训活动按计划进行。

2）培训执行情况的反馈和培训计划的调节器整。

3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需地，从而为下一轮的培训提供重要依据。

4）过程监测和评估有助于和科学解释培训的实际效果。

2、评估内容：

1）培训活动参与状况监测。2）培训内容监测。

3）培训进度与中间效果监测评估。4）培训培训环境监测评估。5）培训机构和培训人员监测评估。

（三）培训效果评估的作用和主要内容。

1、作用：

1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标。2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。

3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

4）可以较客观地评价培训者的工作。5）可以为管理者决策提供所城的信息。

2、评估内容：

1）培训目标达成情况评估。2）培训效果效益综合评估。3）培训工作者的工作绩效评估。

三、培训效果评估的形式。

（一）非正式评估和正式评估。

1、非正式评估：是指评估者依据自已的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

优点：

1）可以使评估者能够在培训对象不知不学的自然太度下进行观察，从而在某种意义上，增

强了信息资料的真实性和评估结论的有效性和客观性； 2）方便易行，成本收益高； 3）可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。

2、正式评估

正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。

优点：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；

更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录的报告等； 可将评估结论与最初计划比较核对。

（二）建设性评估和总结性评估。

1、建设性评估：是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。（非正式的主观评估）

优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。

2、总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（是正式和客观）

适用于：作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。

只能作为用于决定是否给予受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。（评估者是否能够全面受训者所学习的全部内容。评估者要不定期限地对受训者进行相隔不算太长的阶段性测试。）

注意：培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅对培训者而言，同时也包括受训者。（可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的）。

[能力要求]

一、做出培训评估的决定：

（一）评估的可行性分析：

1、决定该培训项目是否交由评估者评估；

2、了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。

（二）确定评估的目的：

1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效，培训项目是否能进一步改进。

2、使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。

3、就继续还是中止、推广还是限制该 方案一事要作出决策。

二、制定培训评估的计划。

（一）选择培训的评估人员；分内部评估者和外部评估者。

1、内部评估者优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解；并可以借助内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持。

2、外部评估者优势：评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作；对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。

（二）选定培训评估的对象；

1、新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用交果等方面；

2、新教员的课程应着重于教学方法、质量等到综合能力方面。

3、新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面；

（三）建立培训评估数据库；

1、硬数据：是对改进情况的主要标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据。分：产出、质量、成本和时间。

2、软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

（四）选择培训评估的形式；以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。

（五）选择培训评估的方法：包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（针对不同的评估内容选择相应的评估方法）。

（六）确定方案及测试工具。（评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度直接决定了培训评估的成功。

三、收集整理和分析数据。

1、在适当的时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位； 培训效果评估的基本步骤：

2、对数据进行分析，以及对分析的结果进行解释。

四、培训项目成本收益分析。

投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%

五、撰写培训评估报告。（要客观公正地撰写评估报告）。

六、及时反馈评估结果。向相关人员反馈：

1、培训管理人员。

2、高层的领导者。

3、受训员工。

4、受训者的直接主管。

第二单元 培训评估标准的确立。

一、评估培训成果的标准：

评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。

二、培训成本的层级体系。

美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层级的框架体系：

1、第一层：受训者对培训的反应；

2、第二层：受训者的学习收获；

3、第三层：员工态度、行为的变化；

4、第四层：受训者的实际成果。

三、培训效果的四级评估：

（一）反应评估

反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。包括肯定式意见反馈和即定计划的完成情况。

（二）学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点：给培训者和学员压力，让他们更认真地授课和听课。

缺点：压力可能造成报名不踊跃，所采用的测试方法并不是最好的参考指标。

（三）行为评估

行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。优点：反映培训效果；并让高层领导看到效果取得对培训的支持。

重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；目标涉及重要在岗活动。

难点：花费较多时间精力；，可能大家配合度低；问卷设计重要却比较难做；难以剔除不相干因素的干扰。

（四）结果评估

结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。优点：可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能创造经济效益的课程上来。

缺点：时间长；相关经验少，评估技术不完善；必须取得管理层的合作；必须分辨哪些结果与要评估的课程有关。

***（P186）四个评估层级的主要特点

四、制定培训评估标准的要求。

（一）相关度

标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。

（二）信度

信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。

（三）区分度

区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。

（四）可行性

信息在受训过程中收集

工作实践中收集 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

[能力要求]

一、培训评估标准的应用举例：

对培训效果的评估除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率五大培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五种培训成果的评估：

（一）认知成果。（第二层级——学习评估）

认知成果可以用来衡量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二层次——学习评估和第三层次——行为评估）

可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等到所达到的水准。

（三）情感成果；

可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

（四）绩效成果；

可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为人力资源开发及培训费用计划内等到决策提供依据。

（五）投资回报率；

指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%。***计算题（P191-192）

第三单元 培训效果评估的方法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断。如“培训整体效果较好”之类的结论。适合不能被量化因素进行评估，如员工态度的变化。

优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

缺点：受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。不同评估者经验不同对同一总是可能做出不同的判断。

定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈。

二、培训效果的定量评估方法

可以对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以图表形式来说明结论。

所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析，生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

[能力要求]

一、问卷调查法

主要用于对培训师、培训场地、培训教材等到主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价赏罚分明在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。

步骤如下：

1、明确通过问卷调查要了解什么东西。

2、设计问卷。1）问卷的顺序。从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到熟悉的问题，将同类的问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。

2）问卷的表达方式。有开放式与封闭式，前者能鼓励回答问题说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答与分析，当问卷设计者无法确定答案范围时才用开方式问题。3）问卷的实际内容。就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，不能带情感暗示。4）问题的形式。主要有二选

一、多选

一、量表

3、测试问卷。

4、正式开展调查。

5、统计分析。编写调查信息报告。

二、访谈法

应用范围：了解赏罚分明对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法。检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备。

步骤：

1、明确你要采集的信息。

2、设计访谈方案（提问清单）

3、测试言谈方案。

4、全面实施。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷法与访谈法原理相同、步骤相似，不同的是，问卷法更适用于调查面广，以封闭式为主地调查；访谈法则相反。与以上两种方法相似的还有电话访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题与开放式问题并重的调查。

三、观察法

是指评估者在培训结束后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。一般只针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法

是将受训者召集到一起开讨论会，让每个员工讲述自己通过培训学会了什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题。不要培训一结束就举行，而应在培训结束一段时间后进行。过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

由美国心理学家乔治。凯利研究出来的一种方法，是他的个性开成理论的一部份。内省法能使个人清楚地了解到自己人的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。

（一）准备工作

1、确定分析主题。主题应与培训目标相关，如好的销售与坏的销售员的差别是什么？

2、准备6张50mm*50mm的纸片

3、做一份内省法打分表（如表3-20，P198）

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

（二）全面实施阶段

（三）排序计分阶段

六、笔试法

七、操作性测验

八、行为观察法

第四单元 撰写培训效果评估报告

撰写培训效果评估报告

1、评估报告的撰写要求

①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种娴熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。

撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言

2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果

4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要

第四篇：人力资源二级教材第三章培训与开发练习题及答案解析

第三章培训与开发练习题

一、单项选择题

1、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较,表述正确的是(。A、外聘教师保证交流的顺畅 B、企业内部开发教师资源成本较高 C、使用内部培养教师可能会加大培训风险 D、内部培养教师可能影响培训对象的参与积极性

2、培训管理的首要制度是(。A、入职培训制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训风险管理制度

3、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(。A、拓展训练 B、特别任务法 C、管理者训练 D、敏感性训练法

4、讲义法属于与(培训相适应的培训方法。A、技能

B、知识 C、创造性 D、解决问题能力

5、在培训评估中,心得报告与文章发表可以用来进行(。A、反应评估 B、学习评估 C、行为评估 D、结果评估

6、关于部门管理者在员工培训发展中的责任,表述错误的是(。A、对培训效果进行追踪检验 B、了解员工应当接受的培训内容 C、协助员工做培训发展需求分析 D、必须亲自开发教材

7、企业用来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商的一整套规范的标准是(。

A、评估报告书 B、任务分析书 C、征询建议书 D、培训说明书

8、敏感性训练的特定目的是(。A、提高员工对人际关系的敏感性 B、教导主管如何协助部属处理敏感的问题 C、训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 D、降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张

9、关于入职培训,表述错误的是(。A、较少考虑新员工之间的个体差异 B、使任职者具备合格员工的基本条件 C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性 D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为

10、在培训过程中,衡量学员对培训课程的满意度评估方式是(。A、学习评估 B、反应评估 C、行为评估 D、结果评估

11、与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(。A、操作技能的培训 B、反应评估

C、分析问题、解决问题能力的培训

D、晋升前的人际关系训练

12、培训发展循环的首要环节是(。A、培训制度 B、培训程序 C、培训需求分析 D、培训评估

13、以掌握技能为目的的实践法的主要优点是(。A、经济、实用、有效 B、可以针对不同的培训目的 C、适应性强

D、培养员工间的良好人际关系

14、培训效果的四层框架体系是指(。

①反应层次,即受训者对培训科目、教材以及自己的收获感觉

②学习效果,对培训内容的掌握程度,能否回忆和理解培训的概念及技能 ③态度层次,即通过培训,员工的工作态度有没有发生变化 ④行为变化,在实际工作中受训者是否应用了所学的概念和技能 ⑤培训效果,即培训对工作成果的影响 A、①②③④ B、①②③⑤

C、①②④⑤ D、①③④⑤

15、头脑风暴法的关系是(。A、排除思维障碍、消除心理压力 B、加强竞争意识 C、理论联系实际

D、学习交流各种技能、带动学习气氛

16、培训效果曲线是指在学习某种知识技能的初期,受训者进步明显,但在经过一段时间以后,就会出现学习效果停滞不前的现象,之后学习效果还是呈现出进步的态势。因此,中间这一停滞阶段被称为学习的高原平台现象。出现这一现象的原因是(。

①学习效果遵从收益递减规律,使受训者的积极性减弱

②随着学习的进行,受训者正在经历一个将各种不同技能结合在一起的一体化的过程,因此变得比较复杂

③人们在学习一段时间之后,习惯性地进行一定阶段的休息与调整,于是出现了学习的高原平台现象

④受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式,即在高原平台阶段需要对受训者进行鼓励和有效的指导

A、①②③④ B、①②③ C、②③④

D、①②④

17、在企业培训中(是最基本的培训方法。A、讲授法 B、专题讲座法 C、参观法 D、实验法

18、企业培训的成功有赖于培训(的指导与规范。A、制度 B、内容 C、计划 D、措施

19、下面关于确定培训对象要遵循的基本原则错误的是(。A、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

B、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 C、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合

D、根据社会经济以及知识、技术发展的趋势选择培训对象 20、下面不属于培训需求分析内容的是(。A、培训需求的层次分析 B、培训需求的资源分析

C、培训需求的对象分析 D、培训需求的阶段分析

21、(是进行培训的物质基础,是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等项目的重要保证。

A、培训预算 B、培训经费 C、培训设施 D、培训基地

22、下面哪一项不是学习评估的优点(。A、对培训学员有压力 B、对培训讲师有压力 C、可以直接反映课程的效果

D、对组织者出会产生一定的压力,促使他们将工作做得更好

23、在培训过程中,为及时纠正偏差须做好(。A、培训计划 B、培训准备 C、培训调查 D、培训效果反馈

24、培训需求的访问调查研究的对象包括(及与培训工作推动有关的人员。

A、各级党委 B、各级领导 C、员工家属 D、员工本人

25、设置培训课程的基本依据是(。A、符合培训对象的差异性 B、符合企业培训的基本目标 C、符合成人学习者的认知规律 D、符合企业和学习者的需求

26、(是培训开发的关键所在。A、知识水平的提高 B、员工观念的转变 C、工作效率的提高 D、技能的提高

27、(是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。A、课程规划 B、课程安排 C、课程实施 D、课程评价

28、了解受训者对培训项目的(,可监测受训者对培训的参与热情和持久性。A、认知程度 B、支持程度 C、了解程度 D、熟悉程度

29、培训内容与需求合理衔接方式有两种:先定培训内容后选择受训者或(。A、先审视受训者后评估内容 B、先选择受训者后定培训内容 C、先定培训内容后进行培训 D、先选择受训者后评估内容

30、对新员工进行入职培训是招聘过程的(。A、结果 B、成果 C、延续 D、展现

31、效率评估是对企业实际达到的效率和应该达到的效率进行(,从而找出差距和改进措施,进一步提高培训质量。

A、横向对比 B、纵向对比

C、基准对比 D、综合对比

32、在培训中既要掌握企业培训的总原则,也要考虑到(的培训特点。A、寓教于乐 B、因人施教 C、理论与实践结合 D、实操性强

33、在培训过程中,监控中间效果是(在不同培训阶段的提高和进步幅度。A、评估培训讲师 B、评估管理人员 C、评估教务管理人员 D、评估受训者

34、对新员工进行培训需求分析时,用(来决定其在工作中需要的种技能。A、绩效分析法 B、组织分析法 C、任务分析法 D、人员分析法

35、企业培训涉及到两个培训主体,即(。A、企业和决策者

B、企业和管理者 C、企业和部门 D、企业和员工

36、不属于适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法是(。A、头脑风暴法 B、案例研究法 C、模拟训练法 D、讲授法

37、提高员工工作能力是(。A、培训的原则 B、培训的目标 C、培训的意义 D、培训的方法

38、按劳动部有关规定,企业员工的培训经费占员工工资总额(。A、5% B、1.5% C、2.5% D、3%

39、虚拟培训的优点不包括(。

A、仿真性、超时空性 B、成本低 C、安全性 D、自主性

40、(不属于导致培训结果评估困难的因素。A、这个层面的评估需要较长的时间

B、关于这个层面的评估处于刚刚尝试阶段,缺乏必要的技术与经验 C、培训结果必须进行数字对比分析才有意义,但是培训却很难量化 D、必须取得管理层的合作,否则无法拿到相关数字

41、(是协调企业成员为实现企业目标共同努力的主要动力。A、奖励 B、鼓励 C、批评 D、指导

42、(不是培训需求的来源。A、绩效评估结果 B、新的业务需求 C、内部薪酬调整 D、新技术的产生

43、撰写培训评估报告时,错误的做法是(。A、要对所有受训人员进行调查 B、尽量实事求是地呈现评估结果

C、附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料 D、当评估方案持续时间超过一年时,需要作中期评估报告

44、为防范培训风险的出现,就必须建立制度进行约束,(由此而生并被广泛运用。

A、培训服务制度 B、培训制约制度 C、培训补偿制度 D、培训档案制度

45、(是培训需求信息收集的最原始、最基本的工具之一。A、问卷法 B、观察法 C、趋势研究法 D、顾问委员会研讨法

46、(是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的事例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析及解决问题的能力的一种培训方法。

A、研讨培训法

B、角色扮演法 C、行动学习法 D、案例分析法

47、通过(收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容,这是影响培训需求信息是否全面的主要因素。

A、档案资料 B、访谈资料 C、调查资料 D、备存资料

48、对培训对象的培训需求进行分类,要求各类培训对象的培训需求有(。A、类似性 B、差异性 C、多样性 D、特殊性

49、编制培训费用预算草案前的准备工作包括(。A、了解成本使用信息 B、收支预算 C、资金分配 D、投入产出

50、效率评估是对企业实际达到的效率和应该达到的效率进行(,从而找出差距和改进措施,进一步提高培训质量。

A、横向对比 B、纵向对比 C、基准对比 D、综合对比

51、培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的(的过程。A、基本技能 B、一般技能 C、特殊技能 D、常用技能

52、开发主要是指管理开发,指一切通过(转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

A、传授观念 B、传授技能 C、传授知识 D、传授经验

53、工作分析的结果可以用来确定相应的(。A、培训目的

B、培训内容 C、培训标准 D、培训计划

54、如果人员的(不能达到组织提出的效益标准,就说明存在着某种培训需求。A、工作态度 B、工作绩效 C、工作内容 D、工作状态

55、在编写入职教育培训计划的过程中应注意根据企业的总体战略和(、企业的需要与能力,制定新员工培训的总体目标,由总体目标分解的各分目标的要求制定相应的培训计划。

A、长远发展规划 B、人力资源的总体计划 C、人力资源需求规划 D、市场推广规划

56、(作为一种特殊的培训方法,其精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来进行设想,”即针对某问题采取实际行动以提高个人及集体解决问题的能力。

A、案例分析法 B、行为模拟法 C、角色扮演法

D、头脑风暴法

57、企业的员工在接受培训的同时感受到了组织对他们的重视和发展,提高了员工对自我价值的认识,也增强了员工(的机会。

A、自我提高 B、工作能力 C、发挥潜能 D、职业发展

58、人力资源管理部门在帮助员工制定个人发展计划时,有必要考虑它与(的协调性或一致性。

A、人力资源管理战略 B、人力资源规划 C、组织发展计划 D、城市发展规划

59、在现代企业中,越来越多的情况是把培训作为一种(的手段。A、员工发展 B、企业发展 C、激励人才 D、保留人才

60、在选择培训需求信息收集工具时,当你用至少两种不同的方法研究目标员工和他们的工作时,分析的准确程度会提高(以上。

A、1倍 B、2倍 C、3倍 D、4倍

61、(是通过向学员展示特定行为的范本,由学员在模拟的环境中进行角色扮演,并由指导者对其行为提供反馈的训练方法,适应中层、基层管理者和一般员工的培训。

A、行为模仿 B、角色扮演 C、情境模拟 D、行为训练

62、应该在培训项目之前、之中、之后都要考虑评估问题。可以说,评估活动贯穿于培训项目(的每一步。

A、开始阶段 B、中间阶段 C、全过程 D、结束阶段

63、培训需求的产生既是企业要求的理想状态与现实状态之间(而引起的,也是领导者与管理者经验、智慧判断的结果。

A、差距

B、距离 C、关系 D、联系

64、环境对培训的影响很大,当培训的环境和工作的环境不一致时,培训效果则难以保证。因为这里存在着一个(问题,而成功的学习转换,需要一系列积极的转换条件,同组织支持密切相关。

A、培训效果的转化 B、学习的转换 C、环境的转化 D、全面的转换

65、员工个人绩效方面的差距是完全可以通过培训来弥补的,这也是我们培训需求分析中要进行员工(分析的原因。

A、知识差距 B、技能差距 C、个人绩效差距 D、能力差距

66、(可以保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致性。A、监控培训进度 B、监控培训效果 C、监控培训质量

D、监控培训实施

67、企业(作为培训环境的重要组成部分,其根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据,促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。

A、培训制度的设计 B、培训政策的制定 C、培训机制的运行 D、培训规范的实施

68、在培训过程中,培训评估的意义主要体现在(。A、培训前评估 B、培训中评估 C、培训后评估 D、全程评估

69、培训效果评估有助于扭转(的现象,是提高培训质量的有效途径。A、目标错位 B、过程失控 C、操作失误 D、内容偏差

二、多项选择题

1、关于入职培训,表述正确的有(。

A、较少考虑新员工之间的个体差异 B、使入职者具备合格员工的所有条件 C、培训内容分为一般性培训和专业性培训 D、培训活动中应强调员工对于公司的重要性 E、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为

2、属于直接传授培训方式的培训方法有(。A、讲义法 B、案例分析法 C、头脑风暴法 D、模拟训练法 E、专题讲座法

3、企业设置培训课程的基本原则有(。A、体现全员参与的原则 B、符合企业和学习者的需求 C、体现企业培训功能的基本目标 D、符合成人学习者的认知规律 E、德、智、体、美全面发展

4、企业在制定员工发展规划,确定培养目标时应开展的培训主要包括(。A、技能完善性培训

B、技能提高性培训 C、前瞻性培训 D、综合素质培训 E、周知性和特知性培训

5、根据组织发展需要确定培训需求时的要点包括(。A、是否反映了组织未来的潜在需求 B、是否有利于改善组织气氛 C、员工满意度能否得到提高 D、以企业真正的需求作为培训标准 E、确定培训的资源能否满足培训需求

6、在对培训项目的结果进行沟通时,应该知到评估结果的人是(。A、学员 B、管理层 C、学员的同事 D、培训开发人员 E、学员的直接经理

7、培训的配套激励制度主要包括(。A、完善的岗位任职资格要求 B、公平、公正、客观的业绩考核标准

C、公平竞争的晋升规定

D、以能力和业绩为导向的分配原则 E、对培训讲师的激励计划

8、入职培训制度的主要内容和条款包括(。A、培训的意义和目的 B、需要参加的人员界定 C、入职培训的主要负责人 D、入职培训的基本要求标准 E、入职人员的试岗周期

9、在企业中最需要培训的对象是(。

A、通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人 B、因新技术、新工艺的推广使用而需要培训的人 C、出于自身的兴趣,希望提高某一项能力的人 D、因组织需要,要提拔,转岗和晋升的人

E、希望学到新的知识使自己的退休生活更丰富的人

10、工作任务分析法是以(作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距。

A、工作说明书 B、工作规范

C、工作任务分析记录表 D、访谈记录 E、工作评价

11、在制定了培训需求调查计划以后,在调查中要关注(等问题。A、了解受训员工的现状 B、寻找受训员工存在的问题 C、确定受训员工期望

D、分析这些调查资料,从中找出培训需求 E、注意培训的个别需求和普遍需求之间的关系

12、进行需求分析所使用的面谈法包括(等具体操作方法。A、任务分析法 B、集体会谈法 C、团队分析法 D、个人面谈法 E、现场观察法

13、编制培训费用预算草案前的准备工作包括(。A、收集员工需参加公司外培训的资料 B、预计各项费用 C、培训器材的购置

D、了解培训的成本使用信息 E、计算培训成本

14、能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用经费,直接关系到(,而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

A、培训的规模 B、培训的水平C、培训的程度 D、培训的信度 E、培训的效果

15、在培训实施计划控制阶段,主要的工作包括(。A、收集培训相关资料 B、比较目标与现状之间的差距

C、分析实现目标的培训计划,设计培训计划检讨工具 D、对培训计划进行检讨,发现偏差 E、公布培训计划,跟进培训计划落实

16、选择培训供应商时应考虑的问题包括供应商的(。A、培训经验 B、员工任职资格 C、拥有的客户

D、收费事宜 E、对企业了解程度

17、可以提供培训服务的咨询机构主要包括(。A、管理顾问公司 B、管理咨询公司 C、商务学校 D、管理学院 E、培训公司

18、确认培训时间须考虑的相关因素有(。A、员工工作状况 B、培训时间长度 C、培训内容 D、教学方法运用 E、培训时间控制

19、影响员工职业生涯选择的个人因素主要有(。A、个人心理特质 B、个人生理特策 C、学历经历 D、家庭背景

E、组织特色

20、良好的职业生涯发展计划应具备的特性包括(。A、可行性 B、适时性 C、适应性 D、持续性 E、变动性

21、为防范培训风险,企业与受训者签订培训合同的主要项目包括(。A、培训成本的分担 B、受训者的服务期限 C、保密协议 D、违约补偿 E、培训内容

22、企业进行培训机构选择决策的资源依据是(。A、培训内容 B、接受培训的学员 C、企业特点 D、培训需求的分析 E、培训机构的资质

23、培训服务制度的内容包括(。A、培训服务制度条款 B、培训服务协约条款 C、培训服务的规范条款 D、培训服务的履约条款 E、培训服务制度解释条款

24、组织帮助员工实现其发展目标,要让员工了解(,创造条件让员工进行自我评价。

A、企业发展方向 B、人力资源规划 C、岗位任职资格 D、岗位设置状况 E、员工发展政策

25、根据企业外部环境和内部条件的变化,应及时地修订培训制度,在修订培训制度时应符合哪些要求?(A、培训制度的战略性 B、培训制度的长期性 C、培训制度的适用性 D、培训制度的及时性

26、培训激励制度主要包括(。A、完善的岗位任职资格要求

B、准确的岗位说明书和正确的岗位描述 C、科学合理的培训考核制度 D、公平竞争的晋升规定

E、以能力和业绩为导向的分配原则

27、优选培训方法要考虑(。

A、保证培训方法针对具体的工作任务

B、保证方法与培训目的、课程目标、受训者的群体特征相适应 C、培训的方式、方法,要与企业培训文化相适应 D、培训资源与可能性 E、企业培训制度

28、分析企业培训需求要从不同(进行分析。A、组织层次 B、工作岗位 C、组织个人层次 D、管理与领导层次 E、外部环境层次

29、属于解决问题能力的培训方法包括(。

A、文件筐法 B、课题研究法 C、商务游戏法 D、德尔菲法 E、项目指导法

30、直接传授培训方式的主要特征是(。A、信息交流的单向性 B、课程内容的单调性 C、教学方法的一致性 D、培训对象的被动性 E、强调学员的参与性

31、适宜行为调整和心理训练的培训方法有(。A、角色扮演 B、敏感性训练 C、行为模仿 D、拓展训练 E、工作轮换法

32、设计培训方案时,应考虑的主要培训参数有(。A、培训对象

B、培训目标 C、培训内容 D、培训形式和方法 E、培训经费预算

33、确定培训需求和培训对象的方法主要有(。A、绩效分析法 B、工作任务分析法 C、工作效率分析法 D、组织分析法 E、人员素质分析法

34、运用任务分析法来分析培训需求,可以把培训需求分为(。A、重复性需求 B、短期性需求 C、长期性需求 D、技能需求 E、岗位需求

35、培训的直接成本包括(。A、培训材料 B、培训设备

C、培训师的师资费 D、教室的租金 E、学员的差旅费(三简答题

1、高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者。其素质、能力均较强,无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否,并说明为什么?

2、职业后期是指员工45岁之后的时期,请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关他们?(四案例分析题 案例1: 南方电器公司成立于1992年,在过去的10年中,由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万

元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。

于是,公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍,张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触。

问题: 王明应当怎样指导张萍做这个计划?

案例2: 米拉日湖度假村拥有并经营着山家娱乐公司,每年吸引着3000万左右的游客。它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%,改公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12家商业出版社称,该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率,而当地其他酒店则为90%。米拉日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。

除了招聘最好的雇员,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外,米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。为开发自己的人力资源(包括培训,公司研究了200多家其他企业的人力资源管理活动,包括酒店、赌场和生产型企业,以探索哪些行为有效,哪些行为无效从而拟定一个培训基准。米拉日湖度假村之所以投资于培训,不仅是要提高雇员的专业技能,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯展做好准备。举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户。公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。

问题: 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发? 案例3: 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较底,公司财务主管坚持认为需要将李军撤换,人事主管认为,李军在西北市场做的很好,且深得业务员们的拥护;而且,正是因为李军在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置,这显然与公司长期培养人才的政

策相矛盾。对李军的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐李军的副

手代替他的位置,但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用,委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论,觉得都有道理。

问题: 1.吴总该采取什么样的行动呢? 2.从该案例中,可以得到什么经验教训?

五、综合分析题: 一民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起业的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近,市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂涉临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部.然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往少,彼此的信任度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生,他们希望公司能够通过一些培训来助他们解决这些问题。

问题: 1|、与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具体有哪些优点和缺点?

2、在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基强工作,使人力资源管理纳入正确轨道?

3、上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事为部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪

些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么? 第三章培训与开发习题答案 单项选择题

题号答案题号答案题号答案题号答案 1 D 19 D 37 B 55 B 2 C 20 B 38 B 56 C 3 D 21 B 39 B 57 D 4 B 22 C 40 D 58 C 5 B 23 D 41 A 59 C 6 D 24 B 42 C 60 A 7 C 25 D 43 A 61 A 8 A 26 C 44 A 62 C 9 C 27 C 45 B 63 A 10 B 28 B 46 D 64 B 11 A 29 B 47 C 65 C C 30 C 48 B 66 A 13 A 31 C 49 A 67 A 14 C 32 B 50 C 68 D 15 A 33 D 51 A 69 A 16 C 34 C 52 C 17 A 35 D 53 C 18 A 36 D 54 B 多项选择题

题号答案题号答案题号答案题号答案 1 ACE 10 ABC 19 ABCD 28 ABC 2 AE 11 ABCD 20 ABCD 29 ABC 3 BCD 12 BCD 21 ABCD 30 ABCD 4 ABCDE 13 ABC 22 ABC 31 ACD 5 ABCDE 14 AB 23 AB 32 BCDE 6 ABDE 15 ABCDE 24 CDE 33 ABD 7 ABCD 16 ABCDE 25 ABC 34 ABC 8 ABCD 17 ABCDE 26 ADE 35 ABCDE 9 ABD 18 ABCDE 27 ABCD(三判断简答题:

1、答:

(1 这种说法不对。

(2 培训是提高员工技能、素质,实现企业发展目标的重要手段和途径,要想发展和提升核心竞争力,企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多,尽管素质较高,但如果不加强培训学习,必将对企业发展产生负面影响。

(3 企业培训的对象有三类:一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训;二是以骨干员工为核心 的骨干员工培训;三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知,尽管高层管理者素质、能

力较强,但也是培训的对象之一。

培训成本与培训效果有一定的关联,一般说来,培训投入多,收益就大;反之,收益就少。用较少的成本

换来较高的收益,这种想法是好的,但是,在企业的培训实际中,不能只一味地注重成本,更重要的是要

重视培训需求和员工通过培训后的素质提高,根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发

展需求的培训,就必须予以充分重视。

2、答:(1 这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

(2 这个阶段员工所遇到的问题主要有:进取心显著下降,更容易安于现状,自我意识上升,容易怀旧;在个人职业特征方面,需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水

平在下降。

(3 应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状, 并学会接受和发展自己的新角色。

(4 要妥善安置职位下降和面临退休的员工,并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接,选好接班人,顺利的实施交接工作。

(四案例分析题: 案例1王明应当怎样指导张萍做这个培训计划。答:(1 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据;分析现实与理想状态间的差距,明确工作对培训的要求。(2 课程设计。根据工作和员工的现状,有针对性的设计课程。

(3 了解培训环境支持体系。内部环境:公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织 的支持表现;外部环境:专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。(4 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作

人员。

(5 设计培训评估工具。(6 考试与实操。

案例2米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发? 答: 随着人力资源管理日益成为管理学的核心,人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开

发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段,米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业

绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者,谁就拥有培训的竞争优势,就拥有了高质量的员工队伍,就会促进组织的健康、快速、高效发展,更好地实现组织的战略与发展目标。

案例3

1、吴总该采取什么样的行动呢? 答:主要从以下三个方面来着手:(1 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈,告诉李军他目前的处境,以帮助他克服现在的困难,建立新的业绩。如果盲目撤换李军,会给公司带来严重的负面影响。(2 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出,李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人,并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道,身为上海市场的主管,光靠“人和”的长处是不够的,他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变,提高自己的能力,有所作为。

(3 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作(案例中可看出,李军的副手是一名不错的员工。经过一短时间,吴总已经尽力协助,而李军仍然没有起色,面对新的挑战又不能适应,吴总就必须调整上海地区的负责人,毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题,最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部,一方面没有合适的位置,另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中,可以得到什么经验教训? 答(1 公司的决策影响员工的进步,公司应当承担相应的责任;(2 企业必须坚持长期的政策,保持政策的稳定性;(3 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境,因为这也是公司的事情。(五综合分析题

1、与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点。

答:(1优点: ¾权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划。

¾事业部主管能自主处理住日常工作,有助于加强其责任感,发挥经营管理的主动性和创造性,提高企业经营的适应能力。

¾事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。

¾各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。(2缺点: 容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2、组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道?答:(1 在明确部门的业务分工、职责范围的基础上,确定工作岗位的划分,即定岗。

(2 在确定工作岗位的基础上,核定各个岗位的工作任务量,提出企业定员标准。(3 进行系统的工作岗位分析,编写工作说明书,提出各类岗位的用人标准。(4 根据企业新的定岗定员标准,对企业现按有的人员结构进行分析,提出中长期人力资源规划。

3、上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训还是内部的培训师?为什么?答:(1 在培训过程中适合采用的培训方法有:案例分析,小组讨论,团队游戏,模拟训练法,角色扮演法,行为模拟法,拓展训练,头脑风暴法等等。

(2 培训师的选择:应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态,外部培训师的位置比较中立,更容易被双方接受。

第五篇：企业人力资源管理师(二级)培训教案DOC（模版）

企业人力资源管理师培训教案

人力资源规划

企业组织结构设计与变革

企业组织结构设计

组织结构设计的基本理论P1 组织设计理论的内涵

组织理论与组织设计理论的对比分析；

重点：投影图示对比，表现前者包括后者。

组织理论的发展：

重点：投影补充课外知识：韦伯和法约尔的生平介绍

组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

重点：投影静态与动态的内容

组织结构的5项基本原则

重点：举例解释5项原则的违背结果

新型组织结构模式P4 多维立体组织结构

重点：提示三个中心

重点：辨析母子公司与总分公司的区别

.企业集团

重点：投影结构图：核心企业、控股企业、参股企业、协作企业 重点：举例说明：依托型、独立型、参谋型、非常设

组织结构设计的程序P8 企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系：P9 重点：投影战略与组织结构的动态与静态符合

企业组织结构变革程序P10 重点：变革流程举例说明

排除组织结构变革的阻力 企业组织结构变革评价 组织机构变革注意事项： 企业人力资源规划的程序21 企业人力资源规划的内容：P21 重点：广义包括狭义的内容，企业人力资源规划的作用P23 重点：从战略与管理两个角度理解

企业人力资源规划的环境： P24 重点：投影内外环境要素列举

制定企业人力资源规划的基本原则P24 制定企业人力资源规划的基本程序P26 重点：板书程序要点

人员规划的评价与修正。企业人员计划的编制28 人力资源需求预测29 人力资源需求预测的基本程序

人力资源需求内涵P29 人力资源需求预测

重点：辨析毛需求与净需求

人力资源供给预测

预测与人员规划的关系

重点：人力资源预测是人员规划的一部分:定量分析最多的部分

人力资源需求预测的内容P30 重点：存量与增量的区别

人力资源预测的作用：P31 人力资源预测的局限性：P32 预测环境与影响因素分析

重点：SWOT分析法

竞争五要素分析法（迈克尔·波特）岗位分类 预测阶段P36 重点：投影图示过程

技术路线和方法

人力资源需求预测的三个原理：P38 重点：

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

人力资源需求预测的技术路线P39 重点：对象指标与依据指标P39 重点：投影罗列定性与定量方法 重点：注意事项P47 影响因素P47 总量需求示例P48 人力资源供应预测与供需平衡62 企业人力资源供给分析

内部供给预测P63 重点：提示流动、流失、跳槽

外部供给预测P63 企业人员供给预测的步骤P64 重点：投影图示步骤

内部供给预测的方法P64 重点：管理人员接替模型随堂练习

企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求平衡P69少见或不可能 人力资源供不应求P70 人力资源供大于求P70 难点及对策

1、基本理论部分涉及许多概念，这些概念用工作中常见的案例予以说明，利用其理解。

2、基本理论部分涉及一些专家的名字，可通过背景与主要学说的介绍引导学员深入了解管理基础。

3、定量计算部分一定要随堂练习。每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开

本章开始前，需要对人力资源师鉴定的相关程序、意义与要求进行解释

招聘与配置

员工素质测评标准体系的构建72 员工素质测评的基本原理：P72 重点：投影三个差异及其与测评的关系

员工素质测评的类型 P74 重点：投影分类特点与用途

员工素质测评的主要原则：P74 重点：投影五点内容

员工素质测评量化的主要形式：P76

重点：举例说明与随堂练习，务必人人掌握。

素质测评标准体系P79 素质测评标准体系的要素 测评标准体系的构成：

重点：投影纵横要素内容

测评标准体系的类型

重点：举例说明两种类型

投射技术测评法

重点：投影特点与举例，墨迹法、人树房法、笔迹法举例

员工素质测评实施P86 重点：投影实施程序与误差类别

测评结果处理的常用分析方法

面试的组织与实施99 面试的基本程序：

面试内涵P100 面试类型P100 面试的发展趋势 P100 面试的基本程序P101 面试的准备阶段 面试的实施阶段 面试的总结阶段 面试的评价阶段

面试中的常见问题：P107 重点：联系实践，举例说明，并现场模拟演示

员工招聘时应注意的问题P111 重点：举例说明

结构化面试的组织与实施 结构化面试问题的类型：P113 行为描述面试（BD）的内涵：P114 重点：举例说明内涵及要素

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：P115 结构化面试的开发P118 测评标准的开发（选拔性素质模型构建）面试问题设计 评分标准确定

群体决策法的组织与实施 特点P122 实施程序P123 无领导小组讨论的组织与实施

无领导小组讨论的操作流程

评价中心含义P125 重点：扩展评价主心工具应用案例

无领导小组讨论的题目的类型： 重点：举例并辨析

无领导小组讨论的概念：P126 重点：介绍操作场景、观察要素与考评要素

无领导小组讨论法的类型：P126 无领导小组讨论的优缺点：P127 重点：举例及对比记忆

无领导小组实施过程P128 重点：投影图示流程

无领导小组讨论的题目设计

无领导小组讨论的原理P136 重点：投影图示两个模型，并强调素质的潜在要素

无领导小组讨论题目类型P136 重点：示例并辨析

设计题目的原则P138 题目设计的过程P138 难点及对策

1、投射技法教材解释不充分，且是当前素质测评中发展比较快的领域，教学过程中用40分钟时间让学员进行广泛的尝试，以获取感性认识

2、面试部分内容学员大多有丰富经验，但对于无领导小组讨论了解甚少，用播放视频资料的方式予以补充说明

3、本章中的量化技法是人资管理的必备技能，应用随堂练习对每一种量化方式进行巩固，以利转化为实践能力。每节课当堂完成5题文件筐习题，并讨论。

每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开。

培训与开发

企业员工培训规划与课程设计143 员工培训规划的制定

员工培训规划的概念P143 制定培训规划的要求P143 重点：投影列表，对比记忆

培训规划的主要内容P144 重点：投影列表，对比记忆

制定培训规划的基本步骤：P146 制定培训规划应注意的问题：P147 教学计划的制定 教学计划的内容：P148 教育计划的设计原则：P149 重点：投影列表，对比记忆

国外常见的教学设计程序：P150 重点：注意辨析

我国常用的教学设计程序P152 培训课程的设计

培训课程的要素：P152 重点：投影列表，对比记忆

培训课程的设计原则：P153 课程设计文件的格式P154 培训项目计划P155 培训课程分析P156 信息和资料的收集P158 课程模块设计P158 课程内容的确定P158 重点：两个原则

课程内容制作 课程内容安排 课程演练与试验P159 信息反馈与课程修订P161 重点：注意事项

不同企业发展阶段采取不同的培训内容：重点：投影列表及解释原因

企业培训资源的开发

培训中的印刷材料：P166 培训教师来源：P167 重点：内外教师的特点对比同，逆序列表对比

外部教师开发途径 设计合适的培训手段P169 课程内容和培训方法 开发培训教材的方法：P169 重点：多维、现代

培训教师的选配标准：P170 重点：投影关键词

企业管理人员的培训设计

管理人员的层级：P171 重点：层级与技能对照表

管理人员的技能组合P171 重点：列表及举例

P166 企业管理人员的一般培训P172 重点：要求与内容

企业高层管理人员的培训：P172 重点：头脑风暴加教材对照

企业中层管理人员的培训：P173 重点：目标与内容

企业基层管理人员的培训内容：P173 企业培训效果评估

培训评估系统的设计

培训效果与培训评估的含义P176 培训效果评估的作用和内容：P177 重点：投影列表

培训效果评估的形式：P178 培训效果评估的基本步骤：P180 培训评估标准的确立 评估培训成果的标准P183 标准是对某一事物进行测量和评定的统一规范 培训成果的层级体系P184 重点：投影列表，随堂模拟

制定培训评估标准的要求P186 重点：SMART 培训评估标准与方法

重点：投影列表，并与层级体系对照记忆

培训效果评估方法：

定性评估方法P193：问卷调查，访谈，观察，座谈，内省定量评估方法P194（定性评估方法示例P195~201

撰写培训评估报告

撰写培训评估要求：P201 撰写培训评估报告的步骤P201 难点及对策

1、用TTM的思想贯穿于本章内容中，以解决本章知识点比较零碎的问题

2、对于培训评估，因技术难度较大，必须用案例题的方式促使学员当堂巩固相关知识，同时掌握答题技巧。

3、本章名词较多，要引导学员用合适的方式进行机械记忆。

每节课当堂完成5题文件筐习题，并讨论。

每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开。

绩效管理

绩效考评的方法与应用

绩效考评的方法

绩效考评的效标：P204 重点：效标含义与类型，举例说明

绩效考评方法的种类：P205 重点：投影列表，对比记忆

行为导向型的考评方法，重点：投影列表及示例

结果导向型的绩效考评方法

重点：投影列表及示例

综合型的绩效考评方法

重点：投影列表及示例

注意：以上内容中，相当概念需要用举例来说明，而且举例数量较大，但要扩充学员知识面。

绩效考证方法的应用

绩效考评方法可能出现的误差：P221 重点：投影分布误差示意图

重点：投影各误差示例及纠正方法示例

评价标准对考评结果的影响： 绩效考评指标体系设计

绩效考评指标体系设计

绩效考评指标体系设计的内容：P229 绩效考评指标体系的设计原则：P234 绩效考评指标体系的设计方法：P234 绩效考评指标体系的设计程序：P238 绩效考证标准的设计

绩效考评标准的设计原则：P239 绩效效考评标准的种类P240 考评指标标准的评分方法： P241 绩效考评标准量表的设计P243 重点：与招聘一章相关知识对应学习，随堂练习

关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标

关键绩效指标的内涵：P244 重点：强调战略性

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：

重点：对比学习

设定关键绩效指标的目的P245 选择关键绩效指标的原则：P247 确定工作产出的基本原则：P248 重点：用出纳员和劳动关系专员为例，做随堂练习

平衡记分卡（BSC）的概念和特点P248 重点：投影飞行仪表模型，并举例解释BSC全面性与连贯性

提取关键绩效指标的方法：P250 提取关键绩效指标的程序和步骤：P251 重点：紧扣SMART 设定KPI时常见的问题与解决方法P257 企业关键绩效指标标准体系的构建：P260 360度考评方法

360度考评方法的内涵： 360度考评方法的产生与发展：P261 360度考评方法的内涵P262 重点：示例，并解释问卷来源

360度考评方法的优缺点P263 重点：投影图示对比理解

基于互联网的360度考评：P264 重点：从互联网本身特点去理解

360度考评的实施程序：P265 实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：P267 难点及对策

1、教材中对BSC解释得比较粗略，要向学员补充展示国际知名企业推行BSC的流程、内容和效果

2、KPI是常用绩效工具与思想，要重点强调SMART原则在KPI设计中的应用，以做综合题的方式予以强化巩固。每节课当堂完成5题文件筐习题，并讨论。

每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开。

薪酬管理

薪酬调查

薪酬市场调查

薪酬调查的基本概念P270 薪酬调查种类：P271 重点：分类列表

薪酬调查的作用：P271 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：P273 薪酬市场调查的程序：P273 设计薪酬调查问卷的注意的事项：

重点：投影问卷样板

员工薪酬满意度调查

薪酬满意度调查内容表：P290 薪酬满意度调查的程序：P290 薪酬满意度调查表的设计与分析方法：P291 工作岗位分类

工作岗位分类基本概念：P294职系、职组、职门、岗级、岗等重点：投影示例立体模型

工作岗位分类的相关概念P295 工作岗位横向分类的原则：P297 岗位纵向分级的含义P297 工作岗位横向分类的步骤与方法：P300 生产性岗位纵向分级方法 管理性岗位纵向分级的方法

重点：以上内容对照列表投影

工资制度设计与与调整

企业工资制度的设计

工资制度的内涵：P308 企业工资制度的分类：P308 重点：随堂调查学员所在单位工资制度，并由其阐述工资特点，再投影对照理解

特殊群体的工资：

重点：举例知名企业职业经理人年薪方案

团队工资制度：

重点：举例说明

企业工资制度设计的主要内容P320 工资结构及其类型

重点：举例及列表对照特点

工资等级

重点：投影等级示意图

企业工资制度设计的原则：P325

重点：补充三个公平概念

企业工资设计程序P327 宽带式工资结构设计

宽带式工资结构的内涵：P333 重点：投影宽带工资与传统工资的特点对比图

宽带式工资结构的作用：P334 宽带工资结构的设计程序：P335 工资调整

工资调整的含义P337 重点：由学员分别描述各自单位的工资调整情况，并导出教材内容

工资调整的项目P337 工资标准个体调整P338 工资标准整体调整P339 工资结构调整P340 注意事项P341 重点：随堂研讨工资调整流程、要点与方案，补充HAY氏岗位评价法相关知识

员工薪酬计划

制定薪酬计划的方法和程序 制定薪酬计划的准备工作：P342 制定薪酬计划的方法：P343 制定薪酬计划的程序：P344 重点：由学员依据本人工作经验自拟计划程序，并与教材内容对照

薪酬计划表的运用P345 薪酬计划报告的撰写内容P345 企业补充保险

企业年金

企业年金的概念和内容：P346 年金基金的管理P347 企业年金设计程序：P347 补充医疗保险的设计程序：P349 重点：解释江南民营企业实施企业补充保险的税法限制与经济限制因素。

难点及对策

1、本章内容学员执行多，设计经历少，应以虚拟背景引导学员思考薪酬设计的流程与要点。

2、宽带工资内容教材解释得尚有模糊之处，且概念抽象，要站在扁平化组织的角度及职业生涯支持的高度进行举例说明其优越性。每节课当堂完成5题文件筐习题，并讨论。

每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开。

劳动关系管理

劳务派遣

劳务派遣的含义和性质P351 重点：投影图示传统用工方式与劳务派遣用工方式法律关系对比图

劳务派遣的性质： 劳务派遣的成因P353 形式劳动关系的运行

重点：区分两个关系当事人

劳动争议处理

重点：从两个关系法律特征来理解争议处理归属权

劳务派遣的成因

重点：从派遣公司盈利要素及风险要素进行分析

劳务派遣的管理P356 合同体系

重点：在组合劳动关系的运行中，存在两种合同，及对劳动者权益的保护措施

劳动者的管理

重点：其特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题

工资集体协商

工资集体协商P360 工资集体协商定义P360 工资集体协商的内容

重点：参照一般劳动合同，理解其内容要素

工资指导线制度P361 工资指导线制度的含义：

重点：站在计划经济与市场经济转变的角度来理解教材内容

工资指导线的作用：

制定工资指导线应遵循的原则：P362 重点：两个低于

工资指导线主要内容P362 劳动力市场工资指导价位：P363 工资集体协商的程序P365 重点：投影集体协商双方对等关系图

工资集体协商的实施步骤

重点：用流程图表示，并提示注意关键日期

劳动力市场工资指导价位的制定程序P369 重点：两个原则

劳动安全卫生管理

劳动安全卫生管理制度的种类：P370 安全生产责任制度 安全技术措施计划管理制度 安全生产教育制度 安全生产检查制度 重大事故隐患管理制度 安全卫生认证制度 伤亡事故报告和处理制度

个人劳动安全卫生防护用品管理制度 劳动者健康检查制度

重点：以上内容无需展开，但考虑学员中有非工业企业人事，故要列举一些典型的事故案例，以便其理解这些制度的重要性。

编制审核劳动安全卫生预算P372 劳动安全卫生保护费用的类别：

严格执行各项劳动安全卫生管理制度P373 营造劳动安全卫生技术环境 重点：举例说明相关措施的效果

企业劳动争议处理 劳动争议争议概述P377 劳动争议的分类 劳动争议产生的原因 劳动争议处理的原则P379 企业调解委员会对劳动争议的调解P379 仲裁委员会对劳动争议的仲裁P380 劳动争议仲裁的原则 团体劳动争议的特点：P382 劳动争议处理的程序：P382 调解委员会调解程序：P383 重点：时效

劳动争议仲裁程序：P384 重点：程序梳理

集体劳动争议特别程序的特点P385 重点：提示注意几个数字

团体劳动争议的处理方法P385 履行集体合同发生争议的处理方法 劳动争议案例分析的方法：P386 重点：

难点及对策：在劳动争议处理的司法实践中，存在许多教材上没有讲到的程序与材料，其中文字材料需要投影展示，并说明这些文件的来源。在取证与质证环节，也有许多教材上没有提到的技巧，需要用案例进行说明。故，在理论教学结束后，需留有充分时间进行案例讲评，从程序、思路、证据三个方面对没有参与过劳动纠纷实践的学员进行辅导，以利理论联系实践。每节课当堂完成5题文件筐习题，并讨论。

每节课结束前进行30分钟选择题练习，订正完练习的方可离开。