第一篇：培训需求分析之4把金钥匙
培训需求分析之4把金钥匙
大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？
有句话叫，“对症下药，药到病除”，开展培训是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的“2043培训师培训”课程来解决。
培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。
现实：
1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
2、一个年度的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；
3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：
1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；
2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；
4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。
我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。
其次，需求分析要有层次思维。很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。
我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。
所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。
第一把金钥匙：整合历年培训计划
我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变。
如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。
第二把金钥匙：参加各级会议
没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。
所以，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。
在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。
只有发现问题，才能发现需求。
第三把金钥匙：分析动态绩效曲线
做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。
这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。
同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。
一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。
第四把金钥匙：实施结构化的培训需求调查
我不反对进行培训需求分析调查，但在前面讲过，培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。
所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。
第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。
所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
所谓的需求可能是各层员工真正想学习的部分，可这里还包括主管对下属的培训需求。这里要分层次谈一下：
1、不管是学员还是主管，都存在一个需求出发点是从自己职业生涯考虑和工作技能需要，还可能是组织需要员工具备的素质要求，即除了岗位技能以外，满足组织发展需要的培训需求。
针对这部分，我的建议是先满足工作技能、再满足组织需要，适当结合个人职业生涯发展需要的培训需求（这部分也可以适当让员工担当部分费用）。我们就要判断员工给出的答案是否符合我们的需要来进行合理筛选，再告知本人。方法可以是问卷、座谈、访谈，甚至绩效分析。
2、培训需求的来源还来自组织的目标与部门工作绩效表现差距的部分。也就是说，也许你不做对需求对象访谈的动作，从部分的工作绩效分析面就可以知道他的差距了，从而找到可能适合的项目与培训活动。
3、对于最高领导者贯彻企业战略目标方针下，满足这些需求的能力与愿望是非常重要的。也许，大部分的同行可以让自己的专业分析去说服老板的支持，但是不可否认的是培训体现老板的意志，他的支持与支持方向都是不一样的，也可能支持短期的项目投入，也可能支持长期的建制工作与硬件投入，这也关系到培训人员工作的方向。
4、最后需求的确立要考虑现有资源的满足程度，比如现有培训项目对于满足学员需求的程度，即需求的培训对于解决问题的对接性，培训不是灵丹妙药，什么问题都能解决。我们公司前段时间就存在这样的一个问题，工程部人员对于部分专业英语不懂，所以提出了培训的需求，原因是他们工作中需要用到英语，前提是他们都是专业英语4级，也就是说市场没有机构可能满足你因为看不懂专业英语而开设的英语培训项目，这时唯一的办法就是你自学。我们要把类似的项目清除出来，否则会给自己带来很大的麻烦。
第二篇：培训需求分析的4把金钥匙
培训需求分析的4把金钥匙
经常和业内同行交流，大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。我结合自己多年的培训管理经验，从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？
有句话叫，“对症下药，药到病除”，我一直认为，开展培训是一定是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的课程来解决。
我经常也说这样一句话，培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。
所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。
有这样一个现实：
1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
2、一个的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；
3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：
1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；
2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；
4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。
我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。
其次，需求分析要有层次思维。我们都知道，很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。
我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。
所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。
以下主要结合我的培训管理实操经验，如何分析公司级培训需求的一些心得体会：
第一把金钥匙：整合历年培训计划
我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变，如《有效沟通技巧》去年受训对象是在职员工，而今年可能是新进大学生。如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。
第二把金钥匙：参加各级会议
没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。
所以，我在从事培训管理期间，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。
在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。只有发现问题，才能发现需求。
第三把金钥匙：分析动态绩效曲线
我和我的下属经常说，做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。
这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。
同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。
一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。
第四把金钥匙：实施结构化的培训需求调查
我不反对进行培训需求分析调查，但在前面讲过，培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。
所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。
第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
第三篇：培训需求分析
培训需求分析的途径
战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下培训计划的依据。
主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。
职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。
现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。
培训需求分析的内容
（一）培训需求的层次分析
战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）
员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）
（二）培训需求的对象分析
新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）
未来培训需求分析。（未来发展的需要。）
能力要求。
第四篇：培训需求分析
一、培训需求调查与分析：
1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；
2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；
A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；
B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。
二、培训目的1．满足现实工作需要；
2．支持员工未来符合组织需要的发展
三、培训时间：
1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；
2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；
三、测评方式
1、标准化测试：指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。
2、行为事件访谈：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
3、无领导小组讨论：无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
四、培训方式
1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。
2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。
3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训；
4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）
5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核；
6．企业外部培训：根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训；
7．员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；
五、培训对象
1.基层员工：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。
2.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。
六、培训的实施与评估：
1．具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法；
2．培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果；
七、培训中存在的问题：
1．主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；
2．培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动；
3．企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励；
4．邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；
5．日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。
八、培训预算
培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销。
第五篇：培训需求分析
高校学生宿舍管理的培训分析
09级 工商管理1班 郁扬 1408090
542此篇论文的主题为高校宿舍管理的培训需求分析，先阐述了当今培训需求日益提高的重要性和必要性，然后根据培训需求的各方面分析，包括组织组织分析，任务分析，人员分析等三个方面，对高校宿舍管理的现状做了培训分析并提出了建议。
关键字：高校学生宿舍管理 组织分析 任务分析 人员分析 建议
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。宿舍是学生在校停留时间最长的地方，因此宿舍的管理至关重要，做好宿舍管理的培训需求分析
一、组织分析
组织分析是要在给定组织战略的条件下，决定相应的培训——判断组织中哪些部属和哪些部门需要训练，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。
目前，我国各综合性大学根据发展的需要和本校的特点，将学校宿舍管理工作进一步完善，制度更加健全，内容更加丰富，学生宿舍管理向着公寓化、企业化、社会化方向发展，初步形成了三大模式：
（一）是隶属学生事务工作范畴的管理模式。隶属学生事务工作范畴是指参与宿舍管理的部门是以学工处（部）为主管单位，下设学生宿舍管理科或学生宿舍管理办公室为主要负责方，团委、保卫处、后勤部门及各系参加学生宿舍管理工作的班主任等，按职责分工，相互配合共同管理，共同做好学生宿舍管理工作。后勤部门统一管理学生宿舍的卫生、家具设备、水电维修、安全等，宿舍管理科或学生宿舍管理办公室与团委、保卫处及各系联系协调学生教育管理和保卫工作。其特点是:以思想政治教育为中心，全面实现宿舍管理、教育、服务三项功能的要求，用社会主义精神文明占领学生宿舍这块阵地。
（二）是后勤企业化管理模式。这是学生宿舍管理公寓化过程中形成的一种模式。公寓化管理是近几年来综合性大学改革中形成和发展起来的一种学生宿舍企业化管理模式。其形式是学校向学生收取一定的费用，然后负责统一购置备品，成立独立的学生公寓管理服务中心，属于后勤服务集团，中心负责全面的工作，组织专人对学生宿舍的人、财、物进行统一管理，提供较全面的服务。
（三）是企业托管模式。这是在后勤社会化改革之后出现的一种新的管理模式。在这种模式下，宿舍管理脱离学生处、后勤，学校引进社会优秀的物业公司组成宿舍管理中心，开展包括保洁、保安、水电暖收费、教育、宿舍文化建设等工作，这种管理模式是目前国内社会化程度最高、宿舍物业管理最规范、最成功的一种。这种模式以质量为原则，以效率为目标，深入贯彻以学生为中心的工作理念，将宿舍管理工作划分为教育督导、安全保洁、维修工作、综合服务四条主线，分专业分层次地开展工作。
我们学校实行的是后勤企业化管理模式，它与企业化管理体制相适应，其优点比较突出。综合性大学学生宿舍社会化改革的中心是要宿舍管理机构由行政型向企业型转变，在宿舍的日常管理中采用企业化管理方式。在综合性大学的后勤企业中，学生宿舍管理中心承担本校全体本科生和研究生的住宿，负责全校学生宿舍楼的管理与服务，其工作目标是：创造安全、整洁、舒适、便捷、健康文明的生活环境，营造奋发向上的学习氛围，形成团结和谐的人际关系，开展生动活泼的文化活动。同时，后勤企业管理模式和企业托管模式可将优秀的企业文化带入到综合性大学后使其成为大学文化的一个有机组成部分。通过合理布局的服务设施，提供便捷的服务，营造良好的后勤文化氛围；优秀的后勤员工通过外在形
象和内在素质的表现去感染学生，通过严谨的工作作风和无私的奉献精神将高尚情操和正确的人生观，价值观传递给学生。
后勤企业管理模式对学生宿舍文化建设也有不利的一面。综合性大学后勤企业化管理是以企业的运作方式来经营的，从经济角度看，后勤企业对于在校大学生这一固定群体来说是一个大的垄断企业，涉及的点多面广，服务内容多。由于企业化管理或企业托管十分注重成本核算，劳动用工成本限制了较高素质员工的聘用，所以后勤企业在宿舍人员配备上普遍存文化素质不高、年龄偏大、思想素质一般化的现象，绝大部分只有初、高中文化程度，个别人甚至没有文化，他们虽然不乏敬业精神，工作经验丰富，但毕竟与大学生的文化，年龄结构等悬殊过大，彼此沟通困难，管理能力有限，所以很难在宿舍文化建设方面起到积极的作用。
由此可以看出，为了学校综合竞争力的提高、良好住宿文化的营建以及学校的长远发展，对宿管员的培训还是有必要的。但是由于经费问题，学校对他们的培训问题并不关注，也不愿进行培训。
二、任务分析
任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示了成功地完成该项任务需的知识、技能和态度等培训内容。
首先，从知识方面来说。现阶段的宿舍管理对宿管人员的知识要求不是太高，一般高中以上文化水平的人员可以很好的完成他们的本职工作并有能力进行扩展知识的自学。需要培训的主要是人际沟通、大学生心理健康及心理特征方面的知识。调查结果显示，宿舍管理的难点主要是宿管人员与学生交流时易产生冲突，要解决这一状况就要对宿管人员进行这些方面的培训，以方便管理人员与学生之间的沟通，为构建和谐宿舍、营建良好的社区文化服务。随着经济社会的发展，宿舍管理也会向网络化、现代化、信息化靠拢，因此在条件允许的情况下，对宿管人员进行电脑操作知识的培训也是可行的。
其次，从技能方面说，主要是对一些突发事件应急措施的培训以及对一些安全设施（例如消防栓）使用方法的培训。
最后，从态度方面说。态度是不能通过培训来改变的，它只会受到一定环境
和文化氛围的影响，通过监督措施和奖惩制度来控制。对于培训来说，需要做的就是为态度的转变提供辅助措施，比如传授一些社交礼仪知识等。
三、人员分析
人员分析是从员工的实际状况的角度出发，分析现有情况与的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。人员分析有助于了解谁需要培训，其内容主要包括弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事项）还是属于个人动机或工作设计方面的问题；明确谁需要培训；预期雇员作好接受培训的准备。
由调查结果来看，除了少数学生和宿管人员觉得他们的工作在不进行培训的状况下，完全可以做得很好，没有必要培训外，大部分受调查人员都不反对培训。在培训人员的选择上，因为主管事务且工作比较繁杂的是每栋宿舍的两名宿管员，所以我们选定培训对象为每年新聘入的宿管员以及在职宿管员。就我们学校来说，大部分宿管员对工作都很积极、认真，对学生也很关心，他们缺少的主要是在技能和知识方面的培训。
四、对于问题的思考及建议
学生宿舍是学生休息、学习、生活、社交的重要场所，是大学生之间联系最经常、交流最频繁的地方。健康向上的宿舍文化不仅有利于学生学习科学文化知识，而且对他们生活自理能力的提高、文明习惯的养成、人际关系的处理、良好道德品质的形成都有着举足轻重的作用。随着高等教育改革的深入，人们普遍认识到学生宿舍是学校后勤服务和行政管理的结合点，是对学生进行养成教育和检验思想政治教育成果的重要场所，是高校育人的重要环节。
鉴于宿舍生活在大学生日常学习生活中的重要地位，很多高校的思想政治工作者都提出要加强大学生的宿舍管理。所谓大学生宿舍管理，主要是指管理者通过一定的管理方法，会同相关部门调动宿舍管理人员、服务人员和住宿学生的积极性、主动性和创造性；协调宿舍管理人员、服务人员和住宿学生之间的关系；组织实施学生宿舍管理规章制度、条例、规范、程序，并使学生宿舍管理活动符合高等教育法规和大学生心理活动规律，以提高学生宿舍的管理水平、优化育人环境，促进人才培养的社会活动。
从学生宿舍管理的内涵不难看出，学生宿舍管理是实现培养大学生成才的整
个教育过程中的一个重要组成部分和支持系统。师资、教材和实验设备固然是实施教学的首要条件，但若没有良好的宿舍管理为学生创造相对舒适的生活环境，将会直接影响到学生的学习情绪，不利于课堂教学效果的发挥，从根本上影响人才的培养。因此，宿舍管理不是简单地为教书育人提供孤立的、简单的后勤保障服务，而是与教学过程相辅相成的有机整体。它紧密配合学校对学生知识体系的教育，为学生开辟“第二课堂”，使学生在一个有结构、有形式的特殊环境中生活、学习、休息，担负起学生日常思想教育和精神文明建设的重任。宿舍管理的好坏，直接影响到学生的主体意识、品行修养、价值观、人生观以及世界观的形成。
由此可以看出宿管人员的培训还是有必要的，下面是我们根据我校情况结合所学的培训需求分析知识所提出的一点建议：
（一）新聘任员工的培训
这类员工需要培训的主要是基本的技能、知识：
1、宿管职能部门的性质、组成，具体工作方案，成员们的责任、义务、工作行为准则及奖惩制度等。这类培训不是必需的，根据实际情况可以发给员工员工手册，经由他们自学再考核就可以完成。
2、关于大学生心理特征及常见心理问题的解决，抑郁、强迫、恐怖、精神分裂心理疾病的具体症状表现和判断标准等关于大学生心理的培训。这种培训可以用讲座的形式，在宣讲中应多用案例分析的方法。培训时间不宜太长，一般2—3小时即可。
3、关于安全知识和设备使用的培训。这类培训总体上应使用讲座的方式，中间可以穿插实际用法的演示，并可以请受训人员亲自演练。培训时间同上。
4、宿舍管理重大事件危机干预和紧急救助流程图的讲解和说明，尤其是在宿舍管理工作中遇到重大事件或突发事件时，如何实施危机干预和紧急救助、宿管员应该怎么办等问题的培训。这种培训也是采取宣讲的方式，时间同上。
5、关于文明礼仪、沟通技巧的培训。这类培训可采取观看视频、案例讲解、现场情景模拟的方式进行。培训时间同上。
6、计算机的基础与日常办公软件的操作培训，采取实际演练的方式。具体规模、时间以及场所根据人员文化水平以及学校实力决定（这类培训可根据学校
实际情况、经费、校方意愿自由取舍）
这些培训是岗前培训，培训过后为了使培训取得效果，要对学员进行考核，并采取相应的奖惩措施。
（二）在职员工的培训
由于这些员工在上岗之前已经进行过以上培训，所以他们只需每个一段时间进行一次考核以巩固以前的培训成果。
另外，每个学期末可以通过工作交流的方式，使宿管员围绕公寓管理的方式方法和工作中遇到的难题以及如何提高工作效率等方面进行讨论，对宿舍管理工作提出一些建意；同时，由成绩突出的宿管员介绍经验体会。
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