新员工培训 从人力资本投资的视角出发

第一篇：新员工培训 从人力资本投资的视角出发

在设计和运行新员工入职培训体系时，应当树立人力资本投资的观念，这可以从培训内容、培训形式和效果评估三个方面得以体现。

对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。而设计合理、运行良好的新员工入职培训，则像北斗星一样，使新员工能迅速辨清方向，明确自己在企业中的定位，并利用各种资源，积极有效地开展工作，取得良好的业绩。

新员工入职培训是企业中的常规培训科目，培训体系成熟，培训工作量大，参与的人员较多。但是，新员工入职培训的效果却参差不齐，差异性较大。一般来说，新员工入职培训存在着以下问题：

培训的时效性欠佳。新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

培训形式枯燥无趣，激不起新员工的兴趣。有些新员工入职培训的形式单调、枯燥，培训师的授课令人昏昏欲睡，大家只是被关在一个封闭的房间里，苦苦熬上三五天，毫无乐趣可言，等到被释放时，新员工的入职培训也就结束了。其效果自然可想而知。在笔者调查的过程中，发现某公司的新员工培训是这样安排的：

人力资源部用半天时间介绍公司的规章制度；综合管理部用半天时间介绍各个部门和相关领导；技术部用二天时间介绍公司的产品。就这样，三天的新员工培训就结束了，据参加培训的新员工反映，这样的培训效果不佳。

培训内容不相关，对以后的工作没有帮助。某些入职培训的内容与新员工的接受能力不匹配，学员对培训内容一知半解，似懂非懂。有的培训师是公司的高层管理者，他们谁有时间谁来上课，培训的内容也是由自己随意发挥。有些公司则强调培训的娱乐性，在一个接一个游戏中大家玩得兴高采烈，但是实际效果却很差。

出现以上问题的根本原因，是企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式，可以大幅度提升企业和员工所共同拥有的人力资本价值。

从人力资源管理到 人力资本经营的转化

美国学者舒尔茨等人首先提出了人力资本理论。他认为，人力资本（Human Capital）指的是人的知识、技巧和才能，它能提高人的生产能力，这集中体现在科学技术和经营管理可以创造新的价值上。人力资本投资就是把人力资源作为投资对象，通过各种方法提高劳动力质量，从而促进科技革命和经济增长。人力资本投资促进了人力资本的积累和增长，对国家经济的增长以及企业的可持续发展有重要的推动作用。

企业的资本可以分为物质资本和人力资本两大部分，它们在资本结构中的相对位置是逐

渐变化的，主要趋势是：一，在总资本存量中，人力资本存量所占比重逐渐上升而物质资本的存量所占比重相应下降；二，在企业的发展过程中，人力资本的作用越来越突出，而物质资本的作用则有所下降。因此，企业若要获得更大的发展，必须充分重视对人力资本的投资。对企业而言，要把人力资本纳入企业的总资本运营之中，充分重视人力资本的作用，重视人力资本的形成和积累，根本转变重物质资本轻人力资本的传统经营理念，实现从人力资源管理到人力资本经营的转化。对员工个人而言，每个人都应该自觉地经营自己的人力资本，员工应当建立与企业积极合作的意识，和企业一起努力提升自身的价值。企业以及个人对其所拥有的人力资本的投资，将决定着企业和员工个人的发展水平。

新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

实现人力资本的 保值和增值

在设计和运行新员工入职培训体系时，应当树立人力资本投资的观念，这可以从培训内容、培训形式和效果评估三个方面得以体现。

培训内容

新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。结合企业和员工个人对人力资本的投资要求，新员工入职培训的内容应当包括以下四方面：

岗位内容（Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。例如，在阿尔卡特公司，新员工的直接经理有责任对其岗位职责、岗位要求、工作目标等内容进行培训。

组织内容（Organization)：即关于组织基本情况的培训，包括企业的组织结构、运营模式、发展战略、企业文化等。通过此方面的培训，可以使员工对自己所在的组织有了系统的认识和理解，更易于接受公司的核心价值观，从而可以增强员工的信任感和归属感。在阿尔卡特公司，组织内容方面的培训由人力资源部、战略部门以及公司高层领导来实施。

素质技能内容（Skill)：即员工工作中所必需的技能和能力的培训，比如问题的分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等。通过此方面的培训，可以使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化的人才。在阿尔卡特公司，素质技能方面的培训由人力资源部、企业内部大学以及外部培训公司来进行。

自我发展内容（Self development):即员工自我发展所必须掌握的能力的培训，比如持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等。通过此方面的培训，可以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而将企业的发展和个人的发展有机结合起来。在阿尔卡特公司，自我发展以员工个人为主体，其直接经理和人力资源部会给

予大力的支持。

培训形式

启发式（Enlightening)：许多新员工还意识不到自身人力资本投资的重要性，对自己的职业生涯发展也没有清晰的概念和认识，因此，在新员工入职培训中，培训师应循循善诱，通过分享成功故事，探讨发展目标，引导扩展思路等方式，努力启发新员工对人力资本投资的认识，并让新员工学会相应的知识和技能。在阿尔卡特公司，成功的经理人会作为内部讲师，和新员工一起分享自己的成长经历，并帮助新员工设计其职业发展道路。

参与式（Participant)：新员工入职培训的课程要求学员要积极参与进行，只有这样，才能使新员工在参与和配合中体会到更多的内涵，并有效地在工作中实践。例如，阿尔卡特公司会通过户外拓展、角色扮演、集体讨论、头脑风暴等方式，让新员工充分参与入职培训，获得最大的培训效果。

交互式（Interactive)：在新员工入职培训中，培训师和学员之间的交互式沟通和交流是很有必要的，可以通过小组探讨、个别沟通、导师辅导等方式，促进培训师与学员之间的深入沟通。在阿尔卡特公司，每一期新员工培训营的学员就像战友一样，结下了深厚的友谊，而培训师就像是教官，这种良师益友的关系会促使新员工的更快发展。

效果评估

在企业中，新员工培训的效果评估可以从短期、中期和长期三个层面来进行：

短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括学员的评论打分、培训师的评价、新员工的主管的评价等。短期效果评价主要是看经过培训，新员工在行为方面的改善程度。

中期效果评估：可以通过新员工在试用期结束后的考评结果，以及在第一年的绩效考评结果，来评价新员工入职培训的效果如何。中期效果评价主要是看经过培训，新员工在业绩方面的改善程度。

长期效果评估：可以通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价新员工入职培训的效果如何，他们是否树立起自我发展和人力资本投资的意识。长期效果评价主要是看经过培训，新员工在思想意识方面的改善程度。

第二篇：-培训作为企业的人力资本投资

培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。

然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力（包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等），才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者（包括人力资源顾问）快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。

一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。

一、培训需求分析的基本分析框架培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：

第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。

第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成相关分析。

查找绩效差距的方法与工具绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发现员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。

首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。

其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门。

在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发现有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。

寻找绩效差距原因的方法与工具一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。

以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。

绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。所以，在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就看提示得出结论。

制定解决方案找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配（如性格内向不适合销售工作），也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。

即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。

如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。

三、有效性与局限性运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求（即现存绩效问题反映出的培训需求），却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。

第三篇：浅析企业人力资本投资回报

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浅析企业人力资本投资回报

摘 要：加大人力资本投入，加强人才教育培训，立足开发企业内部人才资源，是现阶段各大企业加强人力资本投资的重要举措。本文浅析了人力资本投资回报如何在企业中实现以及企业如何实现人力资本投资回报率最大。

投资回报是资本市场的基本准则。对人力资本的投资已经日渐受到企业管理者的重视。虽然在不同的行业和历史的不同阶段人力资本都会有着不同的特质，而且在对人力资本的投入上每家企业的做法不一，但是企业家的共性力图达到人力资本投资的最高收益率。

一、人力资本投资回报概述

人力资本是与物质资本相对而存在的一种资本形式，作用于人的身上，提供未来的收人。教育是人力资本形成的最重要的途径，教育通过人力资本的形成而对经济增长产生连续的作用。虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的回报之间的关系。企业对人的知识、才能、工作经验、自身身体状况等人力资本方面的投资收益率大大超出一切其他形态资本的投资收益率。上个世纪90年代以来美国经济100多个月持续增长主要得益于人力资本投资。

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然而，人力资本有着其自身的特点，如人力资本的能动性、人力资本的投资连续性、人力资本的不可转让性及人力资本的异质性使得人力资本投资收益的不确定性增大，投资的回收期增长，这都预示着人力资本投资的风险增大。一旦人力资本投资失败，企业所损失的除了投资的成本(物质与时间成本)，而且还有人力资本所能创造价值的机会成本。尤其对于企业价值来源于员工的纯服务性行业，人力资本的投资风险防范是尤为重要的。

二、企业人力资本投资回报途径

了解人力资本投资回报路径有利于企业在日常管理中推动人力资本的生成，从而完善激励机制，发挥人力资本的潜能。企业追求利润增长必须储备作为战略性资源的人力资源，其主要途经是增加对人力资本的投资。目前，企业在人力资源方面的投人已经逐渐成为企业支出的最大部分之一。西方发达国家的平均人力资本支出占企业业务总收入的29%左右。企业为培养各种高管人才和技术人才付出了庞大的人工成本，但同时也从中获取了丰厚的利润。总体来说，人力资本的投资回报路径是员工参与企业生产经营活动，投人劳动而后取得薪酬等收人。

人力资本的投资回报大量涉及到个人的切身利益，同时个人的劳动贡献又关系到企业的发展壮大。激励机制是人力资本取得投资回报的重要路径，其具体形式包括:薪酬方式、福利方式、工作待遇与环境、提供学习机会、提供股权方式等内容。

三、实现企业人力资本投资回报率最大的策略

(一)完善企业工作分析

工作分析是确定完成各项工作所需技能、能力、如识、任务、责任和职责的系统过程，是一种重要的人力资源管理技术。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书和工作规范的基础。企业将工作分析规范化、系统化有利于避免因聘用不合适员工而造成人职不匹配的无效人力资本投资。

(二)建立完善的培训制度

企业培训涉及两个培训主体一企业和员工。由这两者的性质决定了其参加培训的目的存在一定的差别。因此要想提高培训的效率就必须建立一套完整的培训制度来明确双方的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系使双方的目标和利益尽量相容。培训制度主要包括：培训服务制度、人职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度以及培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等等。由于培训制度是由企业制定的所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，提高员工队伍的素质，提高工作效率，使培训真正满足企业生产发展需要并为企业创造未来效益。

(三)完善人力资本投资回报的测评体系

目前，人力资本投资的定量分析还没有完全确立，但是在很多方面已经有了一些研究成果。运用可靠的方法计算人力资本投资回报率需要综合考虑多个因素。其中四个重要因素包括:

1、系统性的评估体系。确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。

2、精准的流程模型。提供计算投资回报率的步骤，包括如何将人力资源项目为业务带来的经济影响从其他因素中分离出来。

3、规范性的操作标准。作为指导原则，这些标准可以确保评估过程的一致性，同时可以建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。

4、为评估的实施准备足够的资源，确保计算项目投资回报率方法的可操作性，并使评估成为企业的例行工作。实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。

这四个因素构成了建立一个评估措施全面均衡、各方利益相关者高度信任、便于多次执行的综合评估体系的必要条件。作为人力资源管理者应当从战略上综合考量，利用经济学的方法，进行会计核算、效益评估等，降低人力资本投资的风险，不断完善和规范人力资本投资的定量分析，使企业得到最大的人力资本投资回报率。

第四篇：论企业理论研究的人力资本视角

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论企业理论研究的人力资本视角

作者：钟 征 龚石英

来源：《沿海企业与科技》2006年第02期

[摘 要]随着知识经济的到来，人力资本逐步确立了在企业中的核心资源地位，这对传统的“资本一劳动”的企业结构模式造成了巨大的冲击。因此，文章提出应确立企业理论研究的人力资本视角，全新构建以人力资本为中心的企业结构。

[关键词]资本的视角；劳动的视角；人力资本视角

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A

第五篇：从人力资源投资视角探析高校毕业生就业

链板式输送机

摘 要：进入21世纪以来，随着中国高等教育从精英教育向大众教育的转变，越来越多的青年人获得了接受高校的机会，特别是2003年以来，高校毕业生人数增长迅速，就业压力加大，其就业状况引起社会广泛关注。本文试图从人力资本投资角度探讨高校毕业生就业的现状，对其成因进行分析，以此提出相应的政策建议。

关键词：人力资本；人力资本投资；高校毕业生；就业分析

随着高校快速发展，毕业生就业人数急剧增加，相关数据显示，2010年，中国高校毕业生为630万人，比2009年增加19万人，今年上半年，中国新增就业继续稳步回升，但当前就业形势仍然严峻。毕业生人数增加了，与去年同期相比，未就业毕业生数量并未减少。本文从人力资本投资角度将进一步探讨和分析就业现状以及应采取相应的对策。

一、对人力资本、人力资本投资的界定1959年，美国著名经济学家舒尔茨在《人力资本：一位经济学家的观点》一文中，首次提出了人力资本的概念。提出人力资本理论的基本内涵是：把人力资本分为物质资本和人力资本两种形式，劳动者的知识、技能以及体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本投资是指通过对人的投资，提升人的知识、技术、能力和健康等因素，从而增加人的未来生产与收入能力的一切活动。基于人力资本的界定，人力资本投资直接影响着个人的就业能力，从而决定着个人在劳动力市场的就业状态，增加人力资本投资可以提高劳动力质量和就业能力，从而促进就业。因而，作者站在微观角度提出个人的人力资本水平，进而促进其就业的观点。

二、高校毕业生就业的现状从表1折线图可以看出，全国高校毕业生人数逐年递增，就业压力依然严峻。目前，中国高校毕业生就业的突出问题是：一方面，从2000年人口普查的数据看出，我国受过大专以上教育的人口仅占总人口的3.6%，而在美国，这一比例为60%，日本、韩国为30%，印度也达到16%（郭海，2005年）。由此可见，我国迫切需要加大人力资本投资力度，发展高等教育，增加高校毕业生的劳动供给。另一方面，在1993年校扩招后，社会需求相对不足，毕业生就业竞争激烈，出现了高校毕业生就业难的苦难。如果按照2002年64.7%的高校毕业生初次就业率来估计，那么2003-2005年离校时未就业的毕业生将分别达到75万、99万和120万（莫荣，2004年），离校毕业生面临着“一毕业即待业”的就业难题。资料来源：1.《2009年中国大学生就业报告——就业蓝皮书》.北京：社会科学文献出版社，2009年6月.2.谢小青.《人力资本投资与就业促进》.武汉：中国地质大学出版社，2007年11月.三、高校毕业生就业现状的原因分析1.教育结构与产业结构的不协调当前，我国高校毕业生既有总量矛盾也有结构矛盾，这是由于经济与产业结构快速调整，而高校的专业设置调整滞后，致使高校毕业生的专业结构不能适应经济的快速发展。据调查，多数的高职生和专科生仍然按照